Xây dựng chiến lược phát triển công ty TNHH MTV cao su thống nhất đến năm 2020

BỘGIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƢỜNG ĐẠI HỌC
KINH TẾTP.HỒCHÍ MINH

THÁI ĐÌNH HUY

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY
TNHH MTV CAO SU THỐNG NHẤTĐẾN NĂM2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒCHÍ MINH –NĂM 2016


BỘGIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾTP.HỒCHÍ

MINHTHÁI ĐÌNH HUY

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH MTV CAO SU
THỐNG NHẤT ĐẾN NĂM2020
Chuyên ngành: Quản trịkinh doanh(Hƣớng nghềnghiệp)
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌCTS ĐẶNG NGỌC ĐẠI
TP.HỒCHÍ MINH –NĂM 2016


LỜI CAM ĐOAN
Đềtài luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty TNHH MTV Cao
Su Thống Nhất đến năm2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các sốliệu,
kết quảnêu trong luận văn không sao chép từbất kỳcông trình nào khác.

Tác giảThái Đình Huy


MỤC LỤCLỜI CAM ĐOANDANH MỤC CHỮVIẾT TẮTDANH MỤC CÁC
BẢNGDANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒPHẦN
MỞĐẦU.........................................................................................................1
1.LÝ DO CHỌN ĐỀTÀI..........................................................................................1
2.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀTÀI............................................................1
3.PHẠM VI VÀ ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU.......................................................2
4.Ý NGHĨA CỦA ĐỀTÀI........................................................................................2
5.PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU..........................................................................2
6.BỐCỤC LUẬN VĂN............................................................................................2
CHƢƠNG 1: CƠ SỞLÝ LUẬN VỀXÂY DỰNGCHIẾN LƢỢC CÔNG
TY.......31.1 Một sốkhái niệm chiến
lƣợc................................................................................3
1.2 Vai trò chiến
lƣợc.................................................................................................4
1.3 Phân loại chiến
lƣợc.............................................................................................5
1.4 Qui trình xây dựng chiến
lƣợc.............................................................................6
1.4.1 Sứ mạng và tầm
nhìn.........................................................................................6
1.4.2 Phân tích môi trƣờng bên
ngoài.........................................................................6
1.4.3 Phân tích môi trƣờng bên
trong.......................................................................12
1.4.4 Xây dựng và lựa chọn chiến
lƣợc....................................................................14Tóm tắt chƣơng

1......................................................................................................15
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNGKINH DOANH CỦA CÔNG TY.....16


2.1 Giới thiệu vềCông ty Cao Su Thống Nhất.........................................................16
2.1.1 Lịch sửhình thành và phát triển......................................................................16
2.1.2 Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh
chính.........................................16
2.1.3 Cơ cấu tổchức................................................................................................17
2.2 Phân tích môi trƣờng bên ngoài Công
ty............................................................18
2.2.1 Môi trƣờng vĩ
mô.............................................................................................18
2.2.2 Môi trƣờng vi
mô.............................................................................................25
2.2.3 Xây dựng ma trận các yếu tốbên ngoài (EFE)................................................30
2.2.4 Tóm tắt các cơ hội và nguy cơ chính của Công ty Cao su Thống
Nhất..........31
2.3Môi trƣờng bên
trong..........................................................................................33
2.3.1 Sản
xuất............................................................................................................33
2.3.2
Marketing.........................................................................................................34
2.3.3 Lãnh đạo và quản
lý.........................................................................................36
2.3.4 Quản trịnguồn nhân
lực...................................................................................36
2.3.5 Nghiên cứu và pháttriển (R&D).....................................................................37
2.3.6 Quản trịtài

chính..............................................................................................382.3.7 Quản
trịnguyên vật liệu...................................................................................40
2.3.8 Hệthống thông tin quản
lý...............................................................................40


2.3.9 Ma trận đánh giá các yếu tốbên
trong.............................................................412.3.10
Tóm tắtcác điểm mạnh vàđiểm yếu chính của CSTN.................................42
Tóm tắt Chƣơng
2.....................................................................................................44
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY GIAI
ĐOẠN 2016
-2020...................................................................................................45
3.1 Dựbáo nhu cầu thịtrƣờng..................................................................................45
3.1.1 Dựbáo vềthịtrƣờng tiêu thụsản phẩm đến năm 2020...................................45
3.1.2 Dựbáo vềrủi ro của thịtrƣờng........................................................................47
3.2 Xây dựng chiến lƣợc phát triển Công
ty.............................................................47
3.2.1 Tầm nhìn vàmục tiêu cụthểcủa công ty........................................................47
3.2.2 Xây dựng chiến
lƣợc........................................................................................48
3.2.3 Đềxuất lựa chọn chiến
lƣợc............................................................................52
3.3 Giải pháp thực hiện chiến
lƣợc...........................................................................54
3.3.1 Tổchức lại các đơn vịvà các bộphận trong công ty......................................54
3.3.2 Nâng cao năng lực nghiên cứu và phát
triển....................................................55
3.3.3Tìm kiếm khách hàng và mởrộng thịtrƣờng..................................................55

3.3.4 Phát triển đội ngũ nhân viên chuyên
nghiệp....................................................56
3.3.5Đầu tƣ cơ sởvật chất phục vụkinh doanh......................................................58
3.3.6Giải pháp vềtài chính.....................................................................................58
3.3.7Phát triển mối quan hệtốt với khách hàng......................................................58


3.3.8Nâng cao hiệu quảmarketing..........................................................................59
3.3.9Triển khai thực hiện chiến
lƣợc.......................................................................603.4 Hạn chếcủa đềtài và hƣớng
nghiên cứu trong tƣơng lai...................................61KẾT
LUẬN...............................................................................................................62

TÀI LIỆU THAM KHẢOPHỤLỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CSTN: Cao su Thống Nhất
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
MTV:Một thành viên
HĐTV:Hội đồng thành viên
UBND: Ủy ban nhân dân
R&D:Nghiên cứu và phát triển
NHNN:Ngân hàng nhà nƣớc
FDI:Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài
SWOT:Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ
GDP:Tổng sản phẩm quốc nội
ASEAN:Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
WTO:Tổchức thƣơng mại thếgiới
OECD:Hiệp hội các quốc gia xuất khẩu dầu mỏ

AFTA:Khu vực mậu dịch tựdo
ASEANTPP:Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dƣơng
RCEP: Hiệp định đối tác kinh tếtoàn diện khu vực
AEC:Cộng đồng kinh tế
ASEANIMF:Quỹtiền tệquốc tế
WB:Ngân hàng thếgiới


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của CSTN..............................31
Bảng 2.2: Các chỉtiêu tài chính của CSTN.........................................................39
Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của Công ty CSTN......................42
Bảng 3.1: Dựbáo tăng trƣởng các ngành.............................................................46
Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc SO.............................................53

PHẦN MỞ ĐẦU
1.LÝ DO CHỌN ĐỀTÀI
Nền kinh tếViệt Nam đang hội nhậpngày càngsâu rộng với nền kinh
tếthếgiới, môi trƣờng kinh doanh của các doanh nghiệp đƣợc mởrộng hơn, song


sựcạnh tranh cũng ngày càng khốc liệt. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh
đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sựphát triển của các
doanh nghiệp.Trong điều kiện đó, vấn đềđặt ra cho các doanh nghiệp là phải làm
sao có những giải pháp tốt hơn đểvƣợt lên chiếm ƣu thếtrên thịtrƣờng và kinh
doanh đạt hiệu quảcao. Vấn đềxây dựng chiến lƣợc của doanh nghiệp hơn bao
giờhết càng trởnên quan trọng và cấp thiết. Các doanh nghiệp cần xác định vịtrí
hiện tại của mình đểbiết mình đang đứng ởđâu, đồng thời phải xác định đƣợc
thếmạnh của mình là gì, điểm yếu là gì đểtừđó tiếp tục phát huy điểm mạnh và hạn
chếhoặc dần loại bỏđiểm yếu. Và muốn đạt hiệu quảkinh doanh, doanh nghiệp

không những chỉcó các biện pháp sửdụng nguồn lực bên trong hiệu quảmà
còn phải thƣờng xuyên phân tích biến động của môi trƣờng kinh doanh, qua đó
phát hiện và tìm kiếm các cơ hội trong kinh doanh.Do đó,việc xây dựng chiến
lƣợc phát triển cho Công ty Cao su Thống Nhất là nhiệm vụquan trọng và rất
cần thiết. Thêm vào đó, năm 2015 cũng là thời điểm Ban lãnh đạo xây dựng chiến
lƣợc phát triển công ty trong 5 năm tới, giai đoạn 2016 –2020.Vì vậy, tác giảchọn
đềtài “Xây dựng chiến lược phát triển công ty TNHH MTV Cao Su Thống Nhất
đến năm 2020”làm đềtài luận văn thạc sỹcủa mình.2.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
CỦA ĐỀTÀIĐềtài có các mục tiêu cụthểsau:Phân tích môi trƣờng bên ngoài bên
ngoài đểxác định các cơhội, nguy cơ ảnh hƣởng đến Công ty, phân tích môi
trƣờng bên trong đểxác định các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty.Xây dựng
chiến lƣợc phát triển Công ty đến 2020và phát triển các giải pháp thực hiện chiến
lƣợc đã lựa chọn.
23.PHẠM VI VÀ ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU3.1.Đốitƣợng nghiên cứuĐềtài
chỉtập trung nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc phát triểncủa Công ty Cao Su Thống
Nhất đến năm 20203.2.Phạm vi nghiên cứuPhạm vinghiên cứu của đềtài làCông ty
Cao Su Thống Nhất. 4.Ý NGHĨA CỦA ĐỀTÀINghiên cứu đềtài này giúptác giảcó
cơ hội vận dụng lý thuyết đã học đểxây dựng chiến lựơc cho Công ty. Đềtài
nghiên cứu cung cấp cho Ban Giám Đốc Công tymột phân tích có hệthống môi
trƣờng kinh doanh của Công tyvà cung cấp tài liệu tham khảo cho lãnh đạo
Công ty việc hoạch định chiến lƣợc phát triển.5.PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN
CỨUPhƣơng pháp tại bàn: Tác giảthu thập, phân tích sốliệu thứcấpliên quan đến
đềtài nghiên cứu. Thu thập thông tin cấn thiết từcác nguồn tạp chí, sách giáo khoa,
tài liệu trên mạng internet, từđó đểphân tích đánh giá môi trƣờng kinh doanh
củaCông ty Cao Su Thống Nhất. Tác giảcũng thu thập vànghiên cứu các tài liệu
nhƣ các báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết kết quảhoạt động kinh doanh.Phƣơng
pháp chuyên gia: Lấy ý kiến các chuyên giađểxác định các yếu tốmôi trƣờng kinh
doanh có ảnh hƣởng đến kết quảsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Các

chuyên gia còn cho ý kiến vềcác chiến lƣợc đƣa ra nhằm giúp lựa chọn chiến lƣợc
phù hợp nhất cho Công ty.6.BỐCỤC LUẬN VĂNLuận văn bao gồm các phần nhƣ
sau:Phần mởđầuChƣơng 1: Cơ sởlý luận vềxây dựng chiến lƣợc công tyChƣơng
2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty Cao Su Thống NhấtChƣơng 3:
Xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty Cao Su Thống Nhất đến 2020.Kết
luậnTài liệu tham khảoPhụlục
5-Xác định phƣơng thức tổchức và hành động định hƣớng các mục tiêu đặt ra;Xây dựng tính vững chắc và hài hoà của tổchức.Joel Ross & Michael
Kami(2011)cho rằng “Thiếu vắng một chiến lƣợc, một tổchức giống nhƣ một
con thuyền khôngcó bánh lái.” Chiến lƣợc có vai trò quan trọng giúp cho các
doanh nghiệp, tổchức thấy rõ mục đích, hƣớng đi dài hạn của mình, chiến lƣợc
còn đóng vai trò quan trọng trong công tác hoạch định hoạt động của công ty. Nó
khiến cho lãnh đạo phải xem xét và xác định doanh nghiệp, tổchức đi theo hƣớng
nào và khi nào đạt tới một điểm cụthểnhất định, giúp cho các nhà quản
trịnhằm vào các điểm mạnh đểphát huy, điểm yếu đểkhắc phục, cơ hội đểkhai
thác và nguy cơ đểkhắc chếcủa tổchức thông qua việc phân tích và dựbáo các
điều kiện môi trƣờng kinh doanh trong tƣơng lai gần cũng nhƣ tƣơng lai xa.1.3
Phân loại chiến lƣợcChiến lược công ty(corporate strategy) là chiến lƣợc liên
quan đến việc trảlời các câu hỏi: Chúng ta nên quản lý sựtăng trƣởng và phát
triển của công ty nhƣ thếnào đểtối đa lợi nhuận trong dài hạn. Chiến lƣợc công
ty liên quan đến xác định: Các lĩnh vực kinh doanh, các thịtrƣờng công ty sẽcạnh
tranh tức là xác định mục tiêu tổng quát của công ty, định hƣớng cho công ty phát
triển có chủđích.Chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm:-Định
hƣớng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp, bao gồm xác định mục
tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức
quản lý và phối kết hợp các hoạt động.-Định hƣớng thị trƣờng: Đó là việc xác
định thị trƣờng hoặc đoạn thị trƣờng mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.-Quản lý các
hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng.Chiến lƣợc tổng thể
nhằm phát triển và khai thác tính cộng hƣởng giữa các hoạt động thông qua việc
phân chia và phối hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt
động riêng rẽ.Chiến lược kinh doanh(business strategy) là chiến lƣợc của một

lĩnh vực hoạt động cụthểtrong thịtrƣờng đã đƣợc xác định. Trọng tâm của
chiến lƣợc kinh doanh là xác định phƣơng thức cạnh tranh. Chiến lƣợc kinh
doanh hƣớng đến
6nghiên cứu cách thức, chiến thuật đểthực hiện mục tiêu lĩnh vực đó góp phần
hoàn thành mục tiêu của công ty.Michael Porter (1986) đã chỉra ba dạng chiến


lƣợc cơ bản (chiến lƣợc giá thấp, chiến lƣợc khác biệt hóa và chiến lƣợc tập
trung), chúng có thểđƣợc áp dụng ởcấp độđơn vịchiến lƣợc đểtạo ra lợi thếcạnh
tranh và phòng thủchống lại các tác động bất lợi từnăm lực lƣợng cạnh tranh.Chiến
lược chức năng(funcional strategies) là chiến lƣợc tác nghiệp liên quan đến
từng bộphận trong doanh nghiệp (chiến lƣợc sản xuất, chiến lƣợc tài chính,
chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc nguồn nhân lực, chiến lƣợc R&D,...). Chiến
lƣợc bộphận chức năng của tổchức phụthuộc vào chiến lƣợc ởcác cấp cao hơn.
Đồng thời nó đóng vai trò nhƣ yếu tốđầu vào cho chiến lƣợc cấp đơn vịkinh
doanh và chiến lƣợc tổng thểcủa doanh nghiệp.1.4 Qui trình xây dựng chiến
lƣợcChiến lƣợc đƣợc xây dựng dựa trên cơ sởkết quảphân tích môi trƣờng
kinh doanh và sứmạng, tầm nhìn của Công ty.1.4.1 Sứ mạngvà tầm nhìnSứ
mạngchỉ rõlý do để tổ chức tồn tại. Các tổ chức thƣờng thể hiện sứ mạngcủa mình
bằng một "tuyên bố sứ mạng” súc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại để
làm gì và sẽ làm gì để tồn tại.Tuyên bố sứ mạngcủa tổ chức cần đƣa ra thông tin để
trả lời 3 câu hỏi sau:-Mục tiêu của tổ chức là gì?-Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai
(lĩnh vực hoạt động, khách hàng)?-Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam
cho các hoạt động của tổ chức?Tầm nhìn là mục tiêu phát triển dài hạn của doanh
nghiệp. Tầm nhìn đƣa ra những mục tiêu tổng quát mà doanh nghiệp muốn đạt
đƣợc. Để xây dựng chiến lƣợc, cần phải hiểu rõ sứ mạng và tầm nhìn của doanh
nghiệp. Chiến lƣợc phát triển chính là nhằm góp phần hiện thực tầm nhìn của
doanh nghiệp. Chiến lƣợc phát triển không đƣợc trái với sứ mạng mà doanh
nghiệp đã vạch ra.1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài
7Các yếu tốmôi trƣờng bên ngoài có tác động tích cực (cơ hội) hoặc tiêu cực

(nguy cơ) đối với doanh nghiệp. Môi trƣờng bên ngoài bao gồm môi trƣờng vĩ mô
và môi trƣờng ngành (vi mô). Phân tích môi trƣờng bên ngoài nhằm xác định các
cơ hội và nguy cơ làm cơ sởcho xây dựng chiến lƣợc. Cơ hội là những ảnh hƣởng
tích cực (có lợi) của yếu tốbên ngoài đối với doanh nghiệp. Nguy cơ là những
ảnh hƣởng tiêu cực (bất lợi) của yếu tốbên ngoài đối với doanh nghiệp. Chiến lƣợc
tốt sẽgiúp doanh nghiệp khai thác các cơ hội và ứng phó hiệu quảvới các nguy
cơ.1.4.2.1 Môi trường vĩ môMôi trường kinh tếMôi trƣờng kinh tế bao gồm các
yếu tố nhƣ tốc độ tăng trƣởng kinh tế, tốc độ tăng trƣởng của các ngành kinh tế
chính, thu nhập bình quân theo đầu ngƣời, tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối
đoái, và các yếu tố khác. Tất cả những yếu tố này có thể ảnh hƣởng đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ, lãi suất tiền vay tăng lên làm tăng
chi phí sử dụng vốn (nguy cơ) của doanh nghiệp. Môi trường công nghệSự phát
triển của khoa học –công nghệ làm thay đổi thế giới, làm cho nhiều sản phẩm bị lỗi
thời, đồng thời mở ra cơ hội phát triển các sản phẩm mới ƣu việt hơn. Thay đổi


công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội.Khi sự tiến bộ của khoa học –
công nghệ làm lỗi thời sản phẩm hiện hữu thì đây chính là nguy cơ. Ngƣợc lại,
khoa học –công nghệ mới chophép doanh nghiệp phát triển sản phẩm mới có tính
cạnh tranh cao hơn thì đây chính là cơ hội. Ví dụ, công nghệ nhận diện vân tay tạo
ra cơ hội cho Apple đƣa ra sản phẩm iPhone ƣu thế vƣợt trội so với tất cả các loại
smartphone khác.Phân tích và dự báo tiến bộ khoa học –công nghệ và khả năng
ứng dụng vào thực tiễn của nó là rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Kết quả
phân tích và dự báo sẽ giúp chúng ta xác định các cơ hội và nguy cơ đến từ những
công nghệ mới.Môi trường văn hóa -xã hộiMôi trƣờng văn hóa –xã hội có những
ảnh hƣởng nhất định đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố nhƣ
những giá trị văn hóa, tập quán tiêu dùng, sự dịch chuyển về giá trị xã hội, xu
hƣớng lối sống phƣơng Tây ... cần đƣợc phân
8tích và xác định mức độ ảnh hƣởng đến doanh nghiệp. Ví dụ, quan điểm về tiết
kiệm và tiêu dùng ảnh hƣởng đến nhu cầu về nhiều sản phẩm.Môi trường dân số

-lao độngQuy mô, cơ cấu và tốc độ tăng dân số, trình độ dân trí và các yếu tố liên
quan ảnh hƣởng đến nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp. Dân số đông, trình độ
dân trí cao và thu nhập theo đầu ngƣời cao sẽ tạo ra nhu cầu lớn cho các sản phẩm
tốt, cao cấp. Ngƣợc lại, dân số ít và thu nhập thấp sẽ ảnh hƣởng theo chiều ngƣợc
lại.Lực lƣợng lao động của đất nƣớc ảnh hƣởng lớn đến sự phát triển của doanh
nghiệp. Chất lƣợng lao động đề cập đến kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và tính
chuyên nghiệp của nhân viên. Nguồn lao động dồi dào, chất lƣợng cao sẽ cho phép
doanh nghiệp tuyển đƣợc nhân viên đáp ứng yêu cầu phát triển. Ngƣợc lại, doanh
nghiệpsẽ gặp khó khăn trong tuyển dụng và tốn nhiều chi phí để đào tạo họ.Môi
trường chính trị -luật phápMôi trƣờng chính trị -luật pháp là một trong những yếu
tố chính ảnh hƣởng nhiều đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Sự ổn định về chính trị và một chính quyền luôn tạo điều kiện cho sự phát triển của
doanh nghiệp là mong muốn của tất cả các doanh nghiệp. Khi chính trị nhiều bất
ổn sẽ là thách thức lớn cho doanh nghiệp.Môi trƣờng luật pháp bao gồm các bộ
luật, các chính sách và quy định của chính phủ, những cải cách hành chính ... ảnh
hƣởng đến doanh nghiệp. Chính sách khuyến khích xuất khẩu tạo cơ hội cho các
doanh nghiệp. Chính sách giảm thuế thu nhập doanh nghiệp, chính sách hỗ trợ lãi
suất ... sẽ góp phần thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Ngoài ra, các quy định về
bảo vệ môi trƣờng, chính sách đối với ngƣời lao động ... đều ảnh hƣởng đến
doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phân tích những thay đổi về luật pháp và chính
sách của nhà nƣớc nhằm xác định những cơ hội và nguy cơ công ty có thể phải đối
mặt.Môi trường quốc tếViệt Nam hội nhập vào nền kinh tế thế giới, do đó những
thay đổi của môi trừơng quốc tế có thể ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh


doanh của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc tế
thì ảnh hƣởng của những thay đổi về môi trƣờng kinh doanh quốc tế càng lớn
Phân tích môi trƣờng kinh doanh quốc tế bao gồm việc xác định những yếu tố
thuộc môi trƣờng kinh doanh quốc tế có thể ảnh hƣởng đến doanh nghiệp. Tiếp
theo, xác định xu thế thay đổi của các yếu tố đó và mức độ ảnh hƣởng đến doanh

nghiệp. Các yếu tố thuộc môi trƣờng kinh doanh quốc tế cần đƣợc phân tích là tốc
độ tăng trƣởng kinh tế, những rào cản thƣơng mại, tình hình chính trị và các yếu
tố khác.1.4.2.2 Môi trường vi môCác yếu tốmôi trƣờng vi mô (môi trƣờng ngành)
có tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp,
các sức ép của các yếu tốnày lêndoanh nghiệp càng lớn thì khảnăng sinh lợi
của các doanh nghiệp cùngngành cũng bịhạn chế. Michael Porter đƣa ra mô hình
5 lựclƣợng cạnh tranh: (1) Đối thủcạnh tranh hiện tại; (2) Đối thủtiềm năng; (3)
Sản phẩm thay thế; (4) Khách hàng; và (5) Nhà cung cấp. Một lực lƣợng cạnh
tranh mạnh sẽlà nguy cơ đối với doanh nghiệp. Ngƣợc lại, một lực lƣợng cạnh
tranh yếu sẽlà cơ hội.Hình 1.1: Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranhNguồn: M.
Porter (1996)
10Đối thủcạnh tranh hiện tạiĐối thủcạnh tranh hiện tại là những doanh nghiệp
đang hoạt động trong ngành và cạnh tranh trực tiếp với Công ty. Áp lực cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp cùngngành phụthuộc ba yếu tố: (1) Cấu trúc ngành; (2) Nhu
cầu thịtrƣờng; và (3) Rào cản ra khỏi ngành.Cấu trúc của ngành chia thành 3 loại:
ngành manh mún, ngành độc quyền và ngành tập trung. Ngành manh mún là
ngành có rất nhiều doanh nghiệp hoạt động, nhƣng không có doanh nghiệp
nào chi phối thịtrƣờng. Ngành độc quyền là ngành chỉcó một công ty duy nhất.
Ngành tập trung bao gồm một sốcông ty (3 –4 công ty) cạnh tranh gay gắt với
nhau. Nhu cầu thịtrƣờng ảnh hƣởng đến mức độcạnh tranh giữa các công ty.
Khi nhu cầu thịtrƣờng vềsản phẩm giảm sẽlàm cho cạnh tranh trởnên gay
gắt hơn. Ngƣợc lại, khi nhu cầu thịtrƣờng tăng sẽlàm giảm áp lực cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp cùng ngành.Cuối cùng, rào cản ra khỏi ngành ảnh hƣởng đến
mức độcạnh tranh. Các rào cản ra khỏi ngành nhƣ chi phí ra khỏi ngành, yếu
tốtâm lý,... Khi rào cản ra khỏi ngành cao, doanh nghiệp sẽcốbám trụvà cạnh tranh
trởnên gay gắt. Ngƣợc lại rào cản ra khỏi ngành thấp làm cho một sốdoanh
nghiệp rút lui khỏi ngành và cạnh tranh dịu đi.Đối thủtiềm năngĐối thủtiềm
năng là những doanh nghiệp chƣa hoạt động trong ngành, nhƣng có thểtham gia
vao ngành trong tƣơng lai. Áp lực cạnh tranh từđối thủtiềm năng bao gồm các yếu
tốnhƣ rào cản gia nhập ngành, mức độhấp dẫn của lĩnh vực kinh doanh ... Các rào

cản gia nhập ngành bao gồm chi phí, sựkhác biệt, quy định của chính phủ... Rào


cản gia nhập ngành thấp có nghĩa là nguy cơ xuất hiện đối thủcạnh tranh mới
cao. Ngƣợc lại, rào cản gia nhập ngành cao sẽgóp phần ngăn cản các đối
thủcạnhtranh mới.Sản phẩm thay thếSản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể
đáp ứng cùng loại nhu cầu nhƣ sản phẩm hiện hữu của doanh nghiệp. Sản phẩm
thay thế có những ƣu thế vƣợt trội
11về giá cả, chất lƣợng ... sẽ là nguy cơ đối với doanh nghiệp. Ngƣợc lại, sản
phẩm thay thế thua kém sản phẩm hiện tại là cơ hội.Khách hàngKhách hàng là
nguồn sống của doanh nghiệp. Khách hàng có thể mang lại cơ hội cũng nhƣ nguy
cơ cho doanh nghiệp. Khi nhu cầu của khách hàng thay đổi, khách hàng đòi hỏi
cao hơn có thể gọi là nguy cơ đối với doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp phụ thuộc
vào một thị trƣờng, một khách hàng duy nhất thì doanh nghiệp có thể đối mặt với
nguy cơ khách hàng ép giá, yêu cầu cao hơn, thậm chí khách hàng bỏ đi và doanh
nghiệp thiệt hại lớn.Nhà cung cấpNhà cung cấp có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy
cơ đối với doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp chỉ có một nguồn cung cấp duy nhất,
doanh nghiệp có thể bị nhà cung cấp ép giá, giảm chất lƣợng phục vụ. Nhà cung
cấp cũng có thể ngừng cung cấp cho doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp sẽ bị thiệt
hại lớn. Vì vậy, phân tích nhà cung cấp là phân tích mức độ ảnh hƣởng của nhà
cung cấp đối với doanh nghiệp.1.4.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoàiEFETheo Fred R.David (2006), ma trận EFE (External Factors Evaluation)giúp
các nhà ra quyết định lựa chọn chiến lƣợc dựa trên việc phân tích, đánh giá các
yếu tố bên ngoài, sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Giúp nhà chiến lƣợc nhận định đƣợc các cơ hội và thách
thức mà doanh nghiệp phải đối mặt để lựa chọn chiến lƣợc phù hợp nhất.Ma trận
EFE đƣợc xây dựng theo 05 bƣớc sau:Bƣớc 1: Lập danh mục từ10 -20 yếu tốcơ
hội và nguy cơ có ảnh hƣởng lớn đến sựthành công của doanh nghiệp trong ngành/
lĩnh vực kinh doanh.Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ0,0
(Không quan trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của
mỗi yếu tốtùy thuộc vào mức độảnh hƣởng của yếu tốđó tới lĩnh vực/ngành

nghềmà doanh nghiệp đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm sốtầm quantrọng của
tất các các yếu tốbằng 1,0.Bƣớc 3:Xác định trọng sốtừ1 đến 4 cho từng yếu
tố, trọng sốcủa mỗi yếu tốtùy thuộc vào mức độphản ứng của công ty với mỗi
yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng
trung bình, 1 là phản ứng yếu.
12Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tốvới trọng sốcủa nó đểxác
định điểm sốcủa các yếu tố.Bƣớc 5: Cộng điểm của tất cảcác yếu tốđểxác định
tổng điểm của ma trận. Tổng sốđiểm của ma trận không phụthuộc vào sốlƣợng các


yếu tốcó trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Nếu tổng số
điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số
điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ. Nếu
tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy
cơ.1.4.3 Phân tích môi trường bên trongPhân tích môi trƣờng bên trong nhằm xác
định cácđiểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, qua đó xác định các năng lực
khác biệt và lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp. Các yếu tốchủyếu bên trong
mà ta cần phân tích là: sản xuất, nguồn nhân lực, marketing, tài chính, quản lỹ-lãnh
đạo, nghiên cứu và phát triển, ...Hoạt động sản xuấtSản xuất gắn liền với việc tạo
ra sản phẩm. Đây là một trong nhữnghoạtđộng chính yếu của doanh nghiệp.Phân
tích yếu tốsản xuất của doanh nghiệp bao gồm quy mô hoạt động, kinh nghiệm
và phƣơng thức tổchức sản xuất. Quy mô hoạt động lớn (quy mô hiệu quả)
giúp doanh nghiệp giảm chi phí sản phẩm. Công ty hoạt động lâu năm với nhiều
kinh nghiệm sẽgiúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quảsản
xuất. Cuối cùng, phƣơng thức tổchức sản xuất giúp doanh nghiệp nâng cao
hiệu quả, giảm chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, chúng ta
còn đánh giá vềmáy móc thiết bị, quy trình sản xuất và các yếu tốliên
quan.Quản trịnguồn nhân lựcĐánh giá yếu tốquản trịnguồn nhân lực bao gồm
các yếu tố: sốlƣợng và chất lƣợng đội ngũ nhân viên, chính sách đào tạo và phát
triển, động viên khuyến khích và thu hút, giữnhânviên giỏi,... Chất lƣợng đội ngũ

nhân viên đƣợc đánh giá vềcơ cấu, kiến thức, kinh nghiệm, kỹnăng và thái
độchuyên nghiệp.Quản trịtài chínhTài chính là yếu tốđầu vàoquan trọng đối với
doanh nghiệp, nguồn lực chính yếu đểthực hiện thành công chiến lƣợc phát
triển của công ty. Phân tích tài chính
13doanh nghiệp phục vụcho việc xây dựng chiến lựơc tập trung vào ba mặt: (1)
Khảnăng sinh lãi; (2) Rủi ro tài chính; và (3) Khảnăng huy động vốn. Đánh giá ba
mặt này thông qua việc phân tích các chỉsốtài chính của doanh nghiệp.Nghiên
cứu và phát triển (Research & Development –R&D)Các hoạt động nghiên cứu
và phát triển của công ty có thểgiúp cho công ty giữvịtrí đi đầu trong ngành
hoặc ngƣợc lại bịtụt hậu trong lĩnh vực ngành mà công ty đang tham gia.Năng lực
nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới của doanh nghiệp càng cao thì công
ty càng dễthành công. Đánh giá năng lực R&D tập trung vào: đội ngũ R&D, trang
thiết bịphục vụR&D, vốn đầu tƣ vào R&D, và kết quảthực tếvểviệc nghiên cứu,
phát triển thành công sản phẩm mới của doanh nghiệp.MarketingMarketing có
thểtạo ra sựkhác biệt (lợi thếcạnh tranh) cho doanh nghiệp. Phân tích
marketing bao gồm đánh giá vềthịtrƣờng mục tiêu, marketing-mix, định vịsản
phẩm và thƣơng hiệu. Phân tích marketing mix vềcác khía cạnh: sản phẩm, giá cả,


kênh phân phối và chiêu thị. Sản phẩm có chất lựơng ƣu việt, sản phẩm đa dạng,
kiểu dáng sản phẩm đẹp sẽmang lại lợi thếcạnh tranh cho doanh nghiệp.Hệthống
thông tin quản lýThông tin liên kết tất cảcác chức năngtrong kinh doanh với nhau
và cung cấp cơ sởcho các quyết định quản trị. Đánh giá các điểm mạnh và điểm
yếu vềcác hệthống thông tin bên trong của công ty là khía cạnh quan trọng của việc
phân tích nội bộ; Mục đích của hệthống thông tin là nhằm cải tiếncác hoạt động
ởmột công ty bằng cách nâng cao chất lƣợng của các quyết định quản trị.Quản lý
nguyên vật liệuQuản trịnguyên vật liệu đóng góp vào giảm chi phí cho doanh
nghiệp. Quản trịnguyên vật liệu tốt, nguồn nguyên vật liệu ổn định thì doanh
nghiệp có thểgiảm đƣợc giá thành và nâng cao năng lực cạnh tranh. Có một
sốphƣơng pháp tiên tiến nhƣ JIT có thểgiúp doanh nghiệp giảm một khoản lớn chi

phí nguyên vật liệu.Ngoài các yếu tốtrên, phân tích môi trƣờng bên trong còn
bao gồm các yếu tốquản lý và lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp ... Tất cảnhững
yếu tốnày có thểmang lại điểm mạnh hoặc điểm yếu của doanh nghiệp. 1.4.2.4 Ma
trận đánh giá các yếu tốbên trong (IEF)
14Theo Fred R.David (2006) ma trận đánh giá các yếu tố bên trong giúp doanh
nghiệp tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận
chức năng.Thấy đƣợc điểm mạnh của doanh nghiệp đã xây dựng qua thời gian
hình thành, xây dựng và phát triển. Đồng thời cũng nhìn nhận lại những điểm còn
yếu kèm cần khắc phục nhằm phát triểnhơn.Để hình thành một ma trận IEF cần
thực hiện 5 bƣớc sau:Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 –20 yếu tố, bao gồm những
điểm mạnh, điểm yếu có ảnh hƣởng lớn tới doanh nghiệp.Bƣớc 2: Phân loại tầm
quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm
quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố
tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả
các yếu tố phải bằng 1,0.Bƣớc 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang
điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1
điểm là rất yếu.Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó
để xác định số điểm của các yếu tố.Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để
xác định tổng số điểm ma trậnTổng sốđiểm của ma trận nằm trong khoảng
từđiểm 1 đến điểm 4, sẽkhông phụthuộc vào sốlƣợng các yếu tốquan trọng trong
ma trận. Nếu tổng sốđiểm dƣới 2,5 điểm, công ty yếu vềnhững yếu tốnội bộ. Nếu
tổng sốdiểm trên 2,5 điểm,công ty mạnh vềcác yếu tốnội bộ.1.4.4 Xây dựng và lựa
chọn chiến lượcSau khi phân tích môi trƣờng kinh doanh và xác định đƣợc các cơ
hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu chúng ta xây dựng các chiến lƣợc mà doanh
nghiệp có thểlựa chọn. Việc phác thảo cácchiến lƣợc đƣợc thực hiện với
sựtrợgiúp của ma trận SWOT. Theo Fred R.David (2006) ma trận SWOT


giúp liệt kê một các tổng quát các cơ hội, thách thức và các yếu tốbên trong
doanh nghiệp.Sựkết hợp các yếu tốbên trong và bên ngoài giúp đƣa ra quyết định,

định hƣớng phát triển phù hợp với doanh nghiệp.
15Điểm mạnh (S):Điểm yếu (W):Cơ hội (O):Chiến lược SO:Chiến lược WO:Nguy
cơ (T):Chiến lược ST:Chiến lược WT:Hình 1.2: Ma trận SWOT(Nguồn: David –
2006)Sau khi phát thảo chiến lƣợc trên ma trận SWOT, kế đến ta xây dựng ma trận
QSPM. Ma trận QSPM sẽ giúp ta chọn ra đƣợc chiến lƣợc thích hợp nhất đối với
tình hình hoạt động của doanh nghiệp dƣới tác động của môi trƣờng bên ngoài.Ma
trận QSPM dựa trên kết quả nghiên cứu của ma trận EFE,IFE, SWOT để tổng hợp
và đƣa ra kết quả. Cách thực hiện gồm 6 bƣớc :Bƣớc 1 :Liệt kê danh sách các
yếu tố bên ngoài và bên trong từ ma trận EFE,IFE, tối thiểu 10 yếu tố bên
ngoài và 10 yếu tố bên trong.Bƣớc 2 :Gán điểm mức độ qua trọng cho các yếu tố
từ môi trƣờng bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp.Bƣớc 3 :Đánh giá và liệt
kê các chiến lƣợc thay thế có thể triển khai tại doanh nghiệp đã đƣợc đề xuất trong
ma trận SWOT.Bƣớc 4 :Đánh giá mức độ phù hợp của các yếu tố bên trong, bên
ngoài với các chiến lƣợc đƣợc so sánh. Với số điểm : 1 –Không phù hợp; 2 –
Tƣơng đối phù hợp; 3 –Khá phù hợp; 4 –Rất phù hợp.Bƣớc 5 :Nhân trọng số với
số điểm phù hợp.Bƣớc 6 :Tính tổng điểm hấp dẫn của các chiến lƣợc, sau đó so
sánh kết quả và chọn kết quả cao nhất.Tóm tắt chƣơng 1Chƣơng 1 đã trình bày
tóm tắt các lý thuyết liên quan đến xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty.
Chƣơng này đã trình bày khái niệm, vai trò và phân loại chiến lƣợc, cũng nhƣ quy
trình xây dựng chiến lƣợc. Chƣơng 2 sẽ tập trung phân tích môi trƣờng kinh
doanh của Công ty Cao su Thống nhất để xác định các cơ hội, nguy cơ và điểm
mạnh, điểm yếu của Công ty.
16CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG
TY2.1Giới thiệu về Công ty Cao Su Thống Nhất2.1.1 Lịch sửhình thành và phát
triểnTiền thân của Công ty Cao Su Thống Nhấtlà Xí nghiệp Công tƣ Hợp doanh
Kỹ nghệ Cao su Độc lập đƣợc thành lập ngày 01/08/1978. Qua nhiều lần cải tổ,
sắp xếp lại, ngày 19/05/1981, Xí nghiệp đƣợc tách ra làm 03 xƣởng là Xƣởng
Công tƣ Hợp Doanh Cao su Tiến Bộ3, 4 và 5. Năm 1986 Xƣởng Công tƣ Hợp
doanh Cao su Tiến Bộ 4 đƣợc sáp nhập vào Xƣởng Công tƣ Hợp doanh Cao su
Tiến Bộ 5 thành Xí nghiệp Công tƣ Hợp doanh Cao su Thống Nhất. Ngày

25/06/1992, theo chủ trƣơng của Nhà nƣớc, các tài sản của chủ cũ đƣợc hoàn trả
và thực hiện quốc hữu hóa các tài sản vắng chủ, Xí nghiệp đổi tên là Xí nghiệp
Quốc doanh Cao su Thống Nhất, trực thuộc Liên hiệp Xí nghiệp Cao su -Sở Công
nghiệp thành phố Hồ Chí Minh.Ngày 10/11/1992, Ủy Ban Nhân Dân (UBND)


thành phố Hồ Chí Minh ra quyết định thành lập lại doanh nghiệp Nhà nƣớc mang
tên là Xí nghiệp Quốc doanh Cao su Thống Nhất. Ngày 01/02/1994, Xí nghiệp
Quốc doanh Cao su Thống Nhất tách ra thành Xí nghiệp hạch toán độc lập trực
thuộc Sở Công Nghiệp thành phố Hồ Chí Minh. Tiếp theo, ngày 26/04/1994, Xí
nghiệp đƣợc UBND thành phố Hồ Chí Minh đổi tên thành Công ty Cao su Thống
Nhất có giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp. Trong các năm 1994, 1998, 2000 Công
ty Cao su Thống Nhất tiếp nhận thêm 03 đơn vị sản xuất kinh doanh: Công ty Cơ
khí tiêu dùng, Xí nghiệp Sản xuất Hóa màu và Nhà máy Thủy tinh Sài Gòn.Theo
quyết định số 1325/QĐ-UBND ngày 27/3/2006 Ủy ban Nhân dân thành phố về
thành lập Tổng Công ty Công nghiệp Sài Gòn hoạt động theo mô hình Công ty mẹ
–Công ty con; trong đó Công ty Cao su Thống Nhất là Công ty con. Quyết định số
3329/QĐ-UBND ngày 30/7/2010 của UBND thành phố Hồ Chí Minh chuyển
đổi Công ty Cao su Thống Nhất thành Công ty TNHH MTV Cao su Thống
Nhất.2.1.2 Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh chính
Công ty TNHH MTV Cao su Thống Nhất (gọi tắt là CSTN) có vốn sởhữu là 266
tỷđồng. Các sản phẩm chính của công ty gồm áp huyết kế, túi chƣờm, phụtùng cao
su kỹthuật, giầy dép thểthao, túi xách da và giảda; sản xuất sản phẩm khác từcao
su; sản xuất các loại bột màu cao cấp; sản xuất giày dép. Các sản phẩm của Công
ty đƣợc bán ởtrong nƣớc và xuất khẩu ra nƣớc ngoài.2.1.3 Cơ cấu tổ chức Cơ cấu
tổchức của Công ty Cao su Thống Nhất đƣợc trình bày ởSơ đồ2.1.(Nguồn: Công
ty Cao su Thống Nhất)Sơ đồ2.1: Cơ cấu tổchức Công ty Cao su Thống Nhất
182.2 Phân tích môi trƣờng bên ngoài Công tyPhân tích và dựbáo môi trƣờng bên
ngoài của Công ty nhằm xác định các cơ hội và nguy cơ chính đối với Công ty
trong giai đoạn 2016–2020. 2.2.1 Môi trường vĩ môMôi trường kinh tếBức tranh

chung vềtình hình kinh tếthếgiới trong năm 2015tuy chƣa thực sựkhởi sắc nhƣng
cũng đã bớt ảm đạm hơn. Nhịp độtăng trƣởng chung của nền kinh tếthếgiới vẫn
chƣa đƣợc nhƣ mức dựbáo. Theo sốliệu mới nhất của Ngân hàng Thếgiới
(WB), tốc độtăng trƣởng toàn cầu năm 2015 là 2,4%, nhƣng vềcơ bản có thểthấy,
những tác động của khủng hoảng tài chính và nợcông đã không còn trầm trọng,
kinh tếtoàn cầu bắt đầu thích nghi dần với những biến động vềchính trị, an ninh.
Nền kinh tếthếgiới năm 2015bộc lộmột sốđặc điểm sau:Thứnhất, tăng trƣởng kinh
tếởnhiều quốc gia, khu vực vẫn còn không đồng đều, chƣa ổn định và thiếu bền
vững. Bảy năm sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, kinh tếthếgiới vẫn chƣa
thểđạt đƣợc nhịp độtăng trƣởng mạnh vàđồng bộ. Kinh tếcác nƣớc phát triển tiếp
tục phục hồi nhƣng chậm hơn kỳvọng. Mỹlà nƣớc có nền kinh tếphục hồi tích cực


nhất trong nhóm nƣớc phát triển tiêu dùng và thịtrƣờng bất động sản bắt đầu
phục hồi. Khu vực đồng tiền chung châu Âu (Eurozone) phục hồi yếu, tăng
trƣởng chậm với tốc độlà 1,5%. Nhật Bản, cho dù tỷgiá đồng Yên đã giảm giá đến
60% so với USD kểtừđạt mức đỉnh 73,35 Yên/USD, tạo lợi thếcho hoạt động xuất
khẩu nhƣng đà phục hồi của kinh tếNhật Bản còn rất bấp bênh. Tổng nợcông vẫn
cao gấp đôi so với GDP.Các nền kinh tếđang phát triển vẫn tiếp tục giảm tốc năm
thứ5 liên tiếp với mức tăng trƣởng 4,3% trong năm 2015. Nền kinh tếTrung Quốc
gặp khó khăn nhất kểtừkhi bắt đầu cải cách, mởcửa. Mức tăng trƣởng của Trung
Quốc năm 2015 chỉđạt 6,9% và lần đầu tiên trong 25 năm qua tăng trƣởng dƣới
mức 7%. Tăng trƣởng của Nga giảm mạnhdo chịu nhiều tác động tiêu cực của giá
dầu giảm sâu kéo dài và do lệnh cấm vận của phƣơng Tây. Ấn Độlà điểm sáng duy
nhất trong nhóm BRICS với mức tăngtrƣởng cao 7,3%. Không kểTrung Quốc, tốc
độtăng trƣởng khu vực Đông Á -Thái Bình Dƣơng năm 2015 là 4,6%, tƣơng
đƣơng mức năm 2014, do tăng trƣởng các nƣớc xuất khẩu nguyên vật liệu.
19Nền kinh tếởkhu vực MỹLa-tinh đối mặt với những “cơn cuồng phong”
ngƣợc chiều trong năm 2015. Sựsụt giảm giá hàng hóa, giảm tốc của kinh tếTrung
Quốc và biến động tài chính toàn cầu đã ảnh hƣởng nặng nềtới hiệu quảkinh tếcủa

khu vực này.Ngoài ra, một loạt các vụtấn công khủng bốtrên thếgiới trong năm
2015 cũng đã gióng lên hồi chuông báo động vềbất ổn chính trị, an ninh và kinh
tếtrên toàn cầu.Thứhai,thịtrƣờng tài chính -tiền tệquốc tếbiến động phức tạp và
khó lƣờng, tác động tiêu cực đến sựổn định kinh tếthếgiới.Những diễn biến xấu
của nền kinh tếTrung Quốc đã tác động mạnh đến tâm lý thịtrƣờng tài chính
-tiền tệquốc tế, khiến nhiều thịtrƣờng chao đảo trong quý III/2015. Trong khi
đó, cuộc khủng hoảng nợcông ởchâu Âu năm 2015 đã tạm thời lắng xuống
nhƣng vẫn tiềm ẩn nguy cơ tái phát. Sựkhác biệt lớn trong chính sách tiền tệởhai
bờĐại Tây Dƣơng khi Ngân hàng Trung ƣơng châu Âu (ECB) thực hiện chính
sách nới lỏng còn Cục dựtrữliên bang Mỹ(Fed) bắt đầu thắt chặt thông qua việc
nâng lãi suất cơ bản đã làm đồng ơ-rô giảm giá so với đồng USD và đẩy tỷgiá đồng
ơ-rô có thời điểm rơi xuống 1,05 USD/ơ-rô trong năm 2015. Đây là một trong
những yếu tốtác động lớn đến sựổn định kinh tếthếgiới.Thứba,năm 2015, thếgiới
đã chứng kiến việc giá nguyên liệu và dầu thô tiếp tục giảm xuống mức thấp nhất
trong nhiều năm qua. Việc dầu thô giảm giá kéo dài đã tác động hết sức tiêu cực tới
những hãng sản xuất dầu và các lĩnh vực liên quan đến dầu. Tuy nhiên, nếu nhìn
ởkhía cạnh khác, giá dầu sụt giảm cũng làm tăng sức mua từcác hộgia đình và
làm chậm lại lạm phát ởmột sốquốc gia, đặc biệt là ởchâu Âu và Mỹ.Kinh
tếthếgiới năm 2016 đƣợc dựđoán là có phục hồi nhƣng không vững chắc. Hiện
có nhiều dựbáo khác nhau vềtăng trƣởng kinh tếthếgiới năm 2016. Báo cáo


Triển vọng kinh tếtoàn cầu của WB côngbốtháng 01-2016 dựbáo tốc độtăng
trƣởng kinh tếthếgiới năm 2016 ởmức 2,9%; IMF và OECD dựbáo mức tăng
trƣởng cao hơn, tuy nhiên Liên hợp quốc cũng chỉđƣa ra con sốtăng trƣởng GDP
toàn cầu là 2,9%. Conference Board (tổchức nghiên cứu kinh tếhàngđầu thếgiới có
trụsởtại New York, Mỹ) dựđoán kinh tếthếgiới chỉtăng 2,8% trong năm 2016.
Dựbáo của OECD lạc quan hơn khi cho rằng, tăng trƣởng kinh tếtoàn cầu sẽlà
203,3% trong năm 2016. Theo đánh giá của Ủy ban châu Âu, mức tăng trƣởng
toàn khối Eurozone sẽđạt 1,8% vào năm 2016 và 1,9% trong năm 2017.Nhƣ vậy,

kinh tếthếgiới đang hồi phục dần, mặc dù tốc độhồi phục chậmvà không đồng đều.
Dựbáo kinh tếthếgiới sẽkhảquan hơn sau năm 2015. Đây là cơ hội đểcác doanh
nghiệp tăng cƣờng xuất khẩu hàng hóa ra thếgiới.Năm 2015, kinh tếViệt Nam ghi
nhận một năm có nhiều thành công với GDP tăng trƣởng 6,68%, cao hơn mục tiêu
6,2% đã đặt ra và cao nhất trong giai đoạn 2011-2015(Biểu đồ2.1).ĐVT:
%6.785.895.035.45.686.6802468Năm 2010Năm 2011Năm 2012Năm 2013Năm
2014Năm 2015(Nguồn: Tổng cục thống kê)Biểu đồ2.1: Tốc độtăng trƣởng GDP
Việt Nam các nămNgoài ra, lạmphát năm 2015 đƣợc kiểm soát ởmức thấp dƣới
1% đã hỗtrợhoạt động sản xuất phục hồi và mởrộng(Biểu đồ2.2).(Nguồn: Tổng cục
Thống kê)Biểu đồ 2.2:Tình hình tăng giá hàng hóa qua chỉsốgiá gia đoạn 20062015
21Tại hội thảo khoa học quốc tế“Dựbáo tình hình kinh tế-xã hội phục vụlập
kếhoạch trung hạn trong bối cảnh hội nhập quốc tế” ngày 02/12/2015 tại Hà Nội,
trong giai đoạn 2016-2020, các chuyên gia kỳvọng tăng trƣởng kinh tếsẽhồi
phục bởi hàng loạt yếu tốhỗtrợnhƣ giá hàng hóa thấp, lực đẩy từcác doanh
nghiệp FDI cùng với các cải cách vềthểchếcủa nền kinh tế. Dựbáo tăng trƣởng
GDP của Việt Nam trong 5 năm tới sẽởmức 6,5 –7%, kiểm soát lạm phát trong
khoảng 5 –7% và bội chi ngân sách nhà nƣớc đến 2020 cũng giảm còn 4,8%
GDP.Sựphục hồi tích cực của tiêu dùng trong năm 2015 tạo ra bƣớc đệm quan
trọng cho tiêu dùng giai đoạn 2016-2020.Thịtrƣờng của Công ty Cao su Thống
Nhất chủyếu là Mỹ, Châu Âu và Nhật, cho nên với đà tăng trƣởng chậm, không
đồng đềuvà kéo dài thì sẽtác động đến sựtăng trƣởng của CSTN hiện nay. Mặt
khác, sựhồi phục kinh tếViệt Namtuy có nhƣng vẫn chậm,đã ảnh hƣởng đến
sức mua của ngƣời dân đối vớicác sản phẩm của Công ty.Tính đến cuối tháng
2/2016, lãi suất cho vay của các tổ chức tín dụngphổ biến ở mức khoảng6-9%/năm
đối với kỳ hạn ngắn; 9-11%/năm đối với trung, dài hạn; giảm khoảng 0,20,5%/năm so với đầu năm 2015, trong đólãi suất cho vay trung dài hạn giảm 0,30,5%/năm, bằng 50% mặt bằng cuối năm 2011 và thấp hơn giai đoạn 2005-2006 là


giai đoạn kinh tế tăng trƣởng ổn định, qua đó tiếp tục hỗ trợ tích cực cho sản xuất
kinh doanh.Nhƣ vậy, Công ty sẽ có thể giảm chi phí sử dụng vốn trong tƣơng
lai.Từ đầu năm 2016, Ngân hàng Nhà nƣớc (NHNN) đã chuyển sang cách thức

điều hành tỷ giá mới –tỷ giá trung tâm. Ngân hàng Standard Chartered dự báo tỷ
giá tăng khoảng 1-2% trong năm 2016, Ngân hàng HSBC dự báo khoảng 3-4%.
Với cách thức điều hành mới, tỷ giá linh hoạt hơn sẽ giảm thiểu tác động của cá cú
sốc bên ngoài, hỗ trợ tốt hơn khả năng cạnh tranh của hàng hóa Việt Nam.Công ty
Cao su Thống Nhấtxuất khẩu hơn 90% sản phẩm và nhập khẩu 60% nguyên liệu,
hóa chất. Do đó, kinh tế thế giới và tỷ giá có ảnh hƣởng rất lớn. Đồng tiền Việt
Nam mất giá có lợi cho xuất khẩu của Công ty, nhƣng lại gây thiệt hại cho nhập
khẩu nguyên liệu của Công ty.Môi trường dân số-lao động
22Theo báo cáo của Tổng cục Thống kê, dân số Việt Nam tính đến năm 2015 vào
khoảng 93,5 triệu ngƣời, trong đó lực lƣợng lao động từ 15 tuổi trở lên của cả
nƣớc là 54,61 triệu ngƣời, tăng 185 nghìn ngƣời so với cùng thời điểm năm 2014,
trong đó lao động nam chiếm 51,7%; lao động nữ chiếm 48,3%. Quy mô dân số ở
thành phố Hồ Chi Minh rất lớn, khoảng hơn 8,2triệu ngƣời, và trình độ dân số ở
đây khá cao. Dân số đông cùng với thu nhập bình quân đầu ngƣời tăng lên tạo ra
thị trƣờng hấp dẫn đối với các sản phẩm tiêu dùng nhƣ giày, dép, nệm và các sản
phẩm khác.Nguồn lao động Việt Nam dƣ thừa. Tuy nhiên, chất lƣợng lao động
không cao, do nhiều yếu tố (chế độ dinh dƣỡng, chăm sóc sức khỏe, hệ thống giáo
dục –đào tạo ...). Công ty dễ dàng tuyển dụng lao động, nhƣng thƣờng phải đào
tạo một thời gian họ mới có thể đáp ứng yêu cầu công việc. Điều này làm tăng chi
phí.Môi trường khoa học –công nghệNgày nay với sựphát triển mạnh mẽcủa
khoa học -công nghệđã cho ra đời các thiết bịhiên đại giúp nâng cao năng suất và
chất lƣợng sản phẩm cũng nhƣ việc kiểm tra, đánh giá chất lƣợng sản phẩm nhanh
chóng hiệu quả. Công nghệmới giúp cho doanh nghiệp có những đột phá trong việc
tổchức sản xuất các dòng sản phẩm có độchính xác cao, chất lƣợng cao. Ví dụ,
trong sản xuất sản phẩm cao su, dòng máy Injection FI-FO (First-in, First-Out)
giúp tiết kiệm đƣợc nguyên vật liệu, năng suất tăng gấp đôi máy trƣớc đây, chất
lƣợng sản phẩm luôn ổn định. Công nghệcũng giúp cho các doanh nghiệp trong
ngành cao su phát triển các sản phẩm mới.Mới đây, Tập đoàn Bridgestone Nhật
Bản đã tổng hợp thành công cao su nhân tạo high-cipolyisoprene (IR) từ Isoprene
đƣợc cung cấp bởi Ajinomoto -công ty đối tác trong việc phát triển cao su nhân tạo

cho lốp xe. Sản phẩm này đang đƣợc ƣachuộng trong công nghiệp chế tạo xe hơi
ở nhiều nƣớc trên thế giới. Bridgestone Nhật Bản giới thiệu nhiều phát minh để tạo
ra sản phẩm “100% nguyên liệu bền vững”; IR có nguồn gốc từ dầu thô là một
nguồn cung có giới hạn, do đó Tập đoàn đã nghiên cứu các phƣơng pháp sản xuất


từ nguồn nguyên liệu có khả năng tái tạo. Điều này giúp đảm bảo việc cung cấp
nguyên vật liệu bền vững thay thế cho cao su thiên nhiên, đây cũng là nguy cơ việc
đánh mất lợi thế cạnh tranh về việc tận dụng nguồn nguyên vật liệu cao su tự nhiên
trong nƣớc sẵn có của Công ty.
23Môi trường chính trị-luật phápViệt Nam có chính trịổn định, nhà nƣớc đang
thực hiệnnhiều thay đổi nhằm tạo môi trƣờng ngày càng thuận lợi cho hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thúc đẩy nền kinh tếphát triển.
Môi trƣờng chính trịổn định sẽgiúp cho doanh nghiệp có niềm tin và tập trung
kinh doanh.Việt Nam đang trong quá trình xây dựng hệthống luật pháp làm cơ
sởpháp lý cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhiều chủtrƣơng,
chính sách và quy định mới đƣợc ban hành. Chủtrƣởng cổphần hóa và tái cơ
cấu các doanh nghiệp nhà nƣớc. Các chính sách nhƣ khuyến khích xuất khẩu,
khuyến khích sản xuấtcác sản phẩm phụtrợcho các ngành mang lại những thuận
lợi cho các doanh nghiệp nhƣ Công ty Cao su Thống Nhất. Chính phủcũng ban
hành các quy định vềbảo vệmôi trƣờng, an toàn sản phẩm ... phù hợp với những
chuẩn mực quốc tế.Những thay đổi vềmôi trƣờng luật pháp của Việt Nam theo
hƣớng ngày càng đáp ứng tốt hơn những chuẩn mực quốc tế. Những thay đổi này
có lợi cho các doanh nghiệp đi theo hƣớng đổi mới, phát triển theo hƣớng bền
vững theo chuẩn quốc tế.Môi trường văn hóa –xã hộiViệt Nam đang hội nhập
mạnh mẽvới thếgiới. Điều này dẫn đến những thay đổi vềquan niệm, quan điểm và
thói quen tiêu dùng của ngƣời dân. Xu thếmới dịch chuyển từxu thế“tiết kiệm”
sang “tiêu dùng”. Trình độdân trí và thịhiếu tiêu dùng của ngƣời dân cũng có
những thay đổi. Họsẵn sàng chi tiêu cho những sản phẩm tốt, chất lƣợng cao,
những sản phẩm có thƣơng hiệu nổi tiếng. Các sản phẩm mang lại cho họ“vịthế”

và cảm giác đƣợc ngƣời khác vịnểđang đƣợc ngƣời tiêu dùng quan tâm, nhất là
giới trẻởkhu vực thành phố.Nhu cầu vềnhững sản phẩm tốt ởViệt Nam là rất lớn.
Nhu cầu vềsản phẩm chất lƣợng cao là cơ hội đểCông ty mởrộng thịtrƣờng trong
nƣớc. Đối với các sản phẩm đƣợc làm từchất liệu cao su, đây cũng là cơ hội
đểdoanh nghiệp nghiên cứu phát triển các sản phẩm cao cấp đáp ứng nhu cầu
trong nƣớc. Mởrộng thịtrƣờng cũng giúp Công ty giảm sựphụthuộc vào
thịtrƣờng nƣớc ngoài.Môi trường quốc tếViệt Nam đã gia nhập Tổchức Thƣơng
mại Thếgiới (WTO) và là thành viên của ASEAN, tham gia khu vực mậu dịch tựdo
các nƣớc ASEAN (AFTA).Và gần
24đây, sau khi Việt Nam hoàn tất nhiều thỏa thuận đàm phán từcác hiệp định
thƣơng mại song phƣơng, đa phƣơng, nhất là hình thành Cộng Đồng Kinh
TếASEAN, thực thi hiệp định đối tác kinh tếxuyên Thái Bình Dƣơng (TPP), hiệp


định đối tác kinh tếkhu vực toàn diện (RCEP), hội nhập quốc tếsẽngày càngdiễn ra
mạnh mẽởnƣớc ta và những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh quốc tếảnh
hƣởng lớn đến các doanh nghiệptrong giai đoạn 2016-2020 và trởvềsau. Công ty
Cao su Thống Nhất sản phẩm chủyếu đƣợc xuất khẩu thì ảnh hƣởng của môi
trƣờng quốc tếcàng sâu rộng.Thứ nhất, mở cửa thị trƣờng với bên ngoài làm cho
cạnh tranh giữa các công ty gay gắt hơn. Các doanh nghiệp nƣớc ngoài đầu tƣ vào
Việt Nam và cạnh tranh với các doanh nghiệp Việt Nam. Đây là một thách thức
lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam.Thứ hai, hội nhập quốc tế mang lại cơ hội cho
doanh nghiệp hợp tácvới các công ty nƣớc ngoài. Doanh nghiệp Việt Nam có cơ
hội mở rộng thị trƣờng nƣớc ngoài, nhập khẩu máy móc thiết bị và ứng dụng
công nghệ hiện đại vào sản xuất kinh doanh, và tiếp cận các chuẩn mực quốc tế
trong sản xuất kinh doanh.Thứ ba, doanh nghiệp đối mặt với nhiều nguy cơ khi mở
rộng kinh doanh quốc tế. Doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc nghiên cứu, phát
triển sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng nƣớc ngoài. Doanh nghiệp
cũng đối mặt với những rào cản thuế quan và phí thuế quan của nƣớc sở tại. Nƣớc
ngoài có thể áp mức thuế chống bán phá giá hoặc trả lại sản phẩm nếu vi phạm

tiêuchuẩn vệ sinh môi trƣờng và an toàn sức khỏe. Ngoài ra, doanh nghiệp đối mặt
với các rủi ro khác nhƣ rủi ro văn hóa, rủi ro bất ổn chính trị của nƣớc sở tại, rủi
ro thanh toán và tỷ giá, cũng nhƣ nhiều rủi ro khác.Những thay đổi của môi
trƣờng kinh doanhquốc tế có ảnh hƣởng rất lớn đến doanh nghiệp. Ví dụ, khi
Myama đƣợc Mỹ bỏ cấm vận năm 2010 thì xu thế di chuyển đầu tƣ của các doanh
nghiệp trong ngành giày, hóa chất, thuốc trừ sâu từ Việt Nam sang Myanma. Điều
này làm doanh số của sản phẩm giày, hóa màu sẽ tiếp tục giảm sâu trong thời gian
tới. Các sự kiện nhƣhàng hóa Trung Quốc nhiễm chất bẩn bịthếgiới lên án, xung
đột giữa doanh nghiệp Nhật Bản và doanh nghiệp Trung Quốc, lụt lội tại Thái Lan


đã gây thiệt cho các doanh nghiệp nƣớc ngoài nhất là các công ty Nhật Bản. Do
đó, làn sóng di chuyển đầu tƣ của một sốdoanh nghiệp nƣớc ngoài, nhất là
doanh nghiệp Nhật Bản sang Việt Nam trong thời gian tới. Đây là cơ hội tốt cho
Công ty gia tăng sản lƣợng, tăng thịphần.2.2.2 Môi trường vi môTổng quan
vềngànhGiá cao su thiên nhiên đã trải qua 4năm liên tiếp nguội lạnh, song các
dựbáo mới nhất cho thấy, mặt hàng “vàng trắng” có thểsẽấm lên trong năm
2016. QuỹTiền tệQuốc tế(IMF) dựbáo sẽchạm đáy vào quý IV/2015 trƣớc khi
phục hồi dần từnăm 2016(Biểu đồ2.3). Trong khi đó, Ngân hàng Thếgiới (WB)
dựbáo giá cao su sẽphục hồi từnay đến năm 2020. Theo dựbáo của WB, giá cao su
RRS3 năm 2015 chạm đáy với mức giá bình quân là 1,5 USD/kg và phục hồi dần
vào năm 2016, có mức giá bình quân là 1,54 USD/kg, đến 2025 là 2,09 USD/kg.
Theo phân tích của IMF và WB, giá cao su thiên nhiên hồi phục nhờvào các yếu
tốsau:(Nguồn : www.mbs.com.vn)Biểu đồ2.3 : Biểu đồgiá cao su thếgiới 5 năm
quaThứnhất, nguồn cung caosu thếgiới đƣợc dựbáo sẽgiảm trong thời gian tới do
các quốc gia sản xuất cao su lớn trên thếgiới đã có những chính sách kìm hãm sản
lƣợng. Tổng sản lƣợng của Hiệp hội các nƣớc sản xuất cao su thiên nhiên
(chiếm khoảng 92% tổng sản lƣợng toàn cầu) năm2014 giảm 1,9% so với
năm