MÔ HÌNH QUẢN lý cá NHÂN và NHÓM làm VIỆC CHO CÔNG TY cổ PHẦN sản XUẤT vật LIỆU và xây lắp HH2

Quản trị hành vi tổ chức

`

BÀI TẬP CÁ NHÂN
Môn học: QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC (OB)

CHỦ ĐỀ:
PHÁT TRIỂN MỘT DỰ ÁN ĐỔI MỚI
MÔ HÌNH QUẢN LÝ CÁ NHÂN VÀ NHÓM LÀM VIỆC CHO CÔNG
TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VẬT LIỆU VÀ XÂY LẮP HH2
I.

ĐẶT VẤN ĐỀ

Là một công ty còn non trẻ mới được thành lập, trong vấn đề cơ cấu tổ chức
vẫn còn khá nhiều bất cập, sau khi học xong môn học Quản trị hành vi tổ chức tôi
với cương vị là lãnh đạo công ty thấy cần phải thay đổi rất nhiều. Trước mắt trong
bài tiểu luận này tôi muốn đề cập đến việc đổi mới mô hình cá nhân và nhóm làm
việc tại công ty tôi, sẽ còn rất nhiều thiếu sót mong nhận được sự đóng góp ý kiến
từ phía thầy cô và bạn bè
Tổng quan về công ty
Công ty cổ phần sản xuất vật liệu và xây lắp HH2 tiền thân là Công ty cổ phần
SXVL & xây dựng HH2 qua nhiều năm hoạt động sản xuất kinh doanh công ty
chúng tôi đã và đang từng bước khẳng định được vị thế, uy tín của mình ở nhiều
lĩnh vực trên thị trường trong và ngoài tỉnh Bắc Giang. Song hành với sự phát triển
mạnh mẽ và hội nhập ngày càng sâu rộng của nền kinh tế Việt Nam
1. Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VẬT LIỆU VÀ XÂY
LẮP HH2
- Thành lập

: 2008

- Trụ sở chính

:Lục Nam– Tp. Bắc Giang

- Tài khoản số

: 3200201003419

Mở tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn - Chi nhánh tỉnh Bắc
Giang
2. Giấy phép đăng ký kinh doanh:


Quản trị hành vi tổ chức

`

- Số

: 0600517431 - Cấp ngày 13/ 10 / 2008

- Nơi cấp

: Sở kế hoạch và đầu tư Tỉnh Bắc Giang

3. Các ngành nghề kinh doanh chính.
STT
1

2
3
4
5
6
7

Tên ngành nghề kinh doanh
Thi công các công trình điện và trạm biến áp đến 35 KV
Sản xuất gạch Tuynel
Sản xuất và mua bán các sản phẩm nhựa Composite, hàng thủ công mỹ nghệ
xuất khẩu
Thi công các công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ
lợi, hạ tầng kỹ thuật.
Cho thuê máy móc, thiết bị thi công các công trình xây dựng
Gia công cơ khí, chế tạo máy móc
Vận tải hàng hoá bằng đường bộ
CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY
1. Chủ tịch Hội đồng quản trị
2. Giám đốc điều hành
Ban giám đốc: có 1 Giám đốc điều hành và 2 phó GĐ phụ trách
3. Các phòng ban nghiệp vụ:
- Phòng kế hoạch kỹ thuật
- Phòng kế toán - Tài vụ
- Phòng tổ chức hành chính.
4. Các xí nghiệp thành viên và các đội công trình:
- Xí nghiệp sản xuất gạch
- Xí nghiệp sản xuất vật liệu
- Các đội xây lắp công trình từ đội 1 đến đội 7.
II. Phát triển tầm nhìn đổi mới:

Doanh nghiệp mới thành lập, nỗi bận tâm đầu tiên và lớn nhất của người giám

đốc là làm sao kiếm được tiền để tồn tại trong thời buổi kinh tế thị trường. Vượt
qua được giai đoạn thử thách ban đầu cũng phải mất ít nhất hai, ba năm. Vậy người
chủ doanh nghiệp căn cứ vào đâu để định hướng cho doanh nghiệp của mình đi đến
bến bờ của thành công? Để định hướng được, người chủ doanh nghiệp phải có


Quản trị hành vi tổ chức

`

được một tầm nhìn cho sự phát triển của doanh nghiệp mình. Trong phạm vi bài
viết, tôi chỉ xin đề cập đến một khía cạnh của vấn đề này. Đó là những nền tảng
căn bản nhất của một tầm nhìn định hướng chiến lược cho mỗi doanh nghiệp.
Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của
doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn
công ty để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện. Chính những
điều này góp phần tạo nên sự thống nhất, đồng lòng chung tay góp sức tạo nên
thành công của doanh nghiệp.
Nếu chúng ta hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một
doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của
tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là
bốn giá trị nền tảng mà tầm nhìn của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được.
Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh
nghiệp; các cổ đông; và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. Điều này có nghĩa
là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt động của doanh nghiệp phải
mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên. Có thể hiểu nếu thiếu vắng một trong bốn
nhóm, hoặc xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc
của một hình khối kim tự tháp - tượng trưng cho sự phát triển bền vững của doanh

nghiệp.
Yếu tố thứ nhất là giá trị mang lại cho khách hàng. Khách hàng chính là người
mang lại nguồn lợi cho doanh nghiệp. Có khách hàng nghĩa là sẽ có doanh số, có
lợi nhuận, khi đó công ty mới tồn tại và phát triển được. Thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng là mục tiêu của tất cả các công ty trong nền kinh tế thị trường. Nhưng
chỉ dừng lại ở thỏa mãn là chưa đủ, để khách hàng hài lòng với sản phẩm và dịch
vụ của công ty mới chỉ là bước một.
Mang lại giá trị cho người lao động trong công ty là giá trị nền tảng thứ hai.
Doanh nghiệp của chúng ta phải thực sự quan tâm và mang lại lợi ích cho người
lao động, những người đang ngày đêm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đưa đến tay
khách hàng. Họ chính là những người đại diện cho công ty tiếp xúc với khách
hàng. Một công ty không quan tâm, chăm sóc những thành viên của mình, rất khó


Quản trị hành vi tổ chức

`

có thể quan tâm thực sự đến các khách hàng của mình. Vì thế ngày càng có nhiều
công ty thực sự chăm lo đội ngũ của mình không chỉ bằng các chính sách, chế độ
lương bổng thỏa đáng, mà còn là điều kiện phát triển nghề nghiệp, cơ hội thăng
tiến, cơ hội tham gia điều hành và cùng sở hữu doanh nghiệp qua các hình thức bán
và chia cổ phần.
Mang lại giá trị cho cộng đồng, cho xã hội là điều mà các doanh nghiệp không
được quên. Doanh nghiệp không chỉ chăm lo cho khách hàng, cho người lao động,
cho chủ đầu tư mà còn cần quan tâm đến cộng đồng, nơi doanh nghiệp hoạt động,
nơi thị trường muốn nhắm đến. Trong cộng đồng, ngoài khách hàng còn bao gồm
cả người lao động, những người đang làm việc trong doanh nghiệp và đối với các
công ty cổ phần đại chúng, nó còn bao gồm luôn các cổ đông hiện tại lẫn tiềm
năng. Tạo ra giá trị cho cộng đồng cũng chính là tạo thêm giá trị cho ba yếu tố

chúng ta đề cập ở trên.
Chủ doanh nghiệp, lãnh đạo công ty định hướng về tầm nhìn cho tổ chức của
mình ngoài chính bản thân mình và những thành viên trong hội đồng. mình phải tự
mổ xẻ bản thân mình hay nói cách khác anh phải biết rõ ràng mình muốn điều gì,
muốn doanh nghiệp mình giữ vị trí nào trong ngành kinh doanh này, công ty mình
tạo dựng ra sẽ như thế nào trên thương trường sau 10 năm, 20 năm và lâu hơn nữa.
Chỉ có chính mình mới có thể trả lời được các câu hỏi này.

III. Phân tích vấn đề hành vi tổ chức
1. Phong cách lãnh đạo
Người lãnh đạo là người thu hút được những người đi theo bởi những đặc
điểm, uy tín và sự thu hút của cá nhân người đó chứ không dựa vào các dạng
quyền lực bên ngoài.
Tập trung sự quan tâm


Quản trị hành vi tổ chức

`

Người lãnh đạo dành rất nhiều sự quan tâm và chú ý của mình để theo dõi và
"đọc" môi trường xung quanh mình. Họ có khả năng rất tốt trong việc ghi nhận
được tình cảm và mối quan tâm lo lắng của mỗi cá nhân cũng như cả đám đông.
Nắm được điều đó, những người lãnh đạo này sẽ điều chỉnh hành động và ngôn
ngữ cho phù hợp.
Người lãnh đạo phong cách sử dụng nhiều phương thức khác nhau để điều
chỉnh hình ảnh cá nhân mình. Bên cạnh đó họ cũng là những người có tài trong khả
năng thuyết phục, sử dụng rất hiệu quả các loại ngôn ngữ bao gồm cả ngôn từ và
phi ngôn từ...
Trong quá trình tiếp xúc, phong thái và uy tín của người lãnh tụ là nền để

người lãnh đạo đó diễn tác phẩm của mình và tạo ra ấn tượng mà họ mong muốn
trong tư duy của "khán giả". Họ thường có khả năng sử dụng rất hiệu quả các kỹ
năng kể chuyện, sử dụng các phương pháp hình tượng, ẩn dụ và so sánh.
Lãnh đạo nhóm
Người lãnh đạo theo phong cách charisma khi tiến hành xây dựng nhóm làm
việc của mình, dù là nhóm chính trị, tôn giáo hay thuần túy kinh doanh, cũng
thường có xu thế tập trung làm cho nhóm của mình rõ ràng, đặc trưng và khác biệt
so với các nhóm khác. Tiếp đó những người lãnh đạo này sẽ xây dựng trong tư duy
của những người đi theo mình hình tượng về một nhóm vượt trội hơn bất kỳ nhóm
nào khác. Vị lãnh đạo cũng sẽ gắn chặt những đặc tính của nhóm với bản thân
mình, do đó để tham gia vào nhóm này, người có nhu cầu tham gia sẽ trở thành
một người đi theo người lãnh đạo đó.

Các góc nhìn khác
Những mô tả trên xoay quanh phân tích người có "sức hút của một lãnh đạo".
Nhiều nhà nghiên cứu đã phân tích về người lãnh đạo này trên cái nhìn rộng hơn.
Có tầm nhìn xa và chi tiết, rõ ràng từng bước;
Nhạy cảm với điều kiện môi trường;
Nhạy cảm với những nhu cầu của các thành viên;


Quản trị hành vi tổ chức

`

Dám nhận rủi ro cá nhân;
Thực hiện những hành vi không theo thói quen cũ
2. Văn hóa doanh nghiệp
Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp
trong tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong

tương lai.
Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản
nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không
phai nhòa theo thời gian, là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp.
Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức tranh
lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây
dựng văn hoá doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng
hoàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có.
Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh đạo
đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề
xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm
nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng.
Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu
an toàn của nhân viên.
Soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu hoạt động, thời gian,
điểm mốc và trách nhiệm cụ thể.
Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo
động lực cho sự thay đổi.
Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến
lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công
việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân
viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi.
Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết
định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với
mô hình văn hoá đã xây dựng. Các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được


Quản trị hành vi tổ chức

`

khuyến khích, động viên; hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô
hình xây dựng văn hoá doanh nghiệp.
Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về
không ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã
xây dựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy
trì các giá trị tốt và truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.
3. Quyền lực và xung đột:
Như chúng ta đã biết, trong thời buổi kinh tế thị trường, các doanh nghiệp đều
đặt vấn đề tìm kiếm việc làm lên hàng đầu, đồng nghĩa với nó là lợi nhuận. Khi đã
đáp ứng được những vấn đề trên thì lúc này xảy ra nhiều tranh chấp đó là quyền
lực dẫn đến nhiều xung đột xảy ra (chia bè phái, làm không hết trách nhiệm được
giao….). Khi đã có quyền lực trong tay họ có thể điều hành tất cả mọi việc trong
doanh nghiệp.
Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người ta
thường đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp thân thiện với
đồng nghiệp. Nếu nhà quản lý chủ động hoặc khuyến khích cho nhân viên tạo được
bầu không khí làm việc thân thiện trong công ty, chẳng hạn có món quà bất ngờ
trong ngày sinh nhật nhân viên, thỉnh thoảng tổ chức đi chơi dã ngoại... thì đây
cũng là giải pháp đem lại hiệu quả không ngờ đấy.
Tâm lý con người thường thích "cho và nhận", từ trẻ nhỏ đến người già. Trong
doanh nghiệp cũng vậy, nhân viên nào mà chẳng thích được "sếp" khen trước tập
thể về thành tích công việc của mình! Bạn thử tưởng tượng, nhân viên làm tốt thì
bạn chẳng nói gì, làm sai thì từ trên xuống dưới ai nấy đều biết, vậy thử hỏi ai còn
hứng thú để cống hiến làm việc hết mình vì bạn nữa chứ?
4. Động viên khuyến khích nhân viên làm việc
Tiền lương
Ai bảo "tôi đến làm việc không phải vì lương" chắc sẽ bị cho là "hâm" ngay.
Lương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà còn là giá trị con người nữa đấy. Ai
chẳng biết công thức cơ cấu tiền lương thường là: "Tiền lương = Lương + thưởng

Quản trị hành vi tổ chức

`

+ phúc lợi". Nhưng dựa vào những yếu tố nào để lên được thang lương mới là điều
dễ gây tranh cãi.
Có ba yếu tố cơ bản để xét thang lương, đó là: chức vụ, năng lực, và mức độ
hoàn thành công việc. Chế độ lương không rạch ròi, việc khen thưởng tùy tiện... thì
trước sau gì dẫn đến việc bất mãn ở nhân viên. Ngoài ra, chúng ta cũng nên thường
xuyên theo dõi thang lương của các công ty cùng ngành trên thị trường để đảm bảo
rằng mặt bằng lương của doanh nghiệp mình không "lỗi thời", nhằm hạn chế việc
nhân viên của mình "đầu quân" cho các công ty khác, hoặc đối thủ.
Cơ hội thăng tiến
Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến. Họ luôn khao khát tìm kiếm
cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình, vì họ quan niệm rằng: "không
tiến ắt lùi". Nắm bắt nhu cầu này, bạn nên vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt
kế tiếp cho họ, đồng thời lên chương trình đào tạo phù hợp đi kèm.
Dĩ nhiên, giải pháp đào tạo bao giờ cũng tốn kém, bạn cứ trăn trở liệu họ có ở
lại với mình không sau khi mình đã đầu tư quá nhiều? Vấn đề không phải là nên
hay không nên đào tạo, mà là bạn phải biết chọn đúng người để đầu tư, dựa vào
quá trình cống hiến của họ, phẩm chất đạo đức, và cam kết của cả hai bên sau đào
tạo.
IV. Phát triển các đề xuất có giá trị:
Áp dụng thực hiện cải cách quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000. 100% cán
bộ văn phòng và cán bộ kỹ thuật đều sử dụng thành tựu của công nghệ thông tin
phục vụ cho công tác quản lý và điều hành hoạt động của đơn vị.
Công ty làm tốt công tác vận động, động viên cán bộ, công nhân viên phát huy
vai trò năng động sáng tạo đóng góp sáng kiến, góp phần hoàn thành thắng lợi các

chỉ tiều và nhiệm vụ đề ra của cơ quan. Đồng thời tổ chức tốt các phong trào thi
đua “Lao động giỏi – lao động sáng tạo” cải tiến lề lối làm việc cũ phát huy những
cái đạt được.
Xây dựng kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho các
cán bộ văn phòng và cán bộ kỹ thuật đơn vị.


Quản trị hành vi tổ chức

`

Lập quy chế cụ thể điều hành và liên kết giữa các phòng ban và đơn vị với
lãnh đạo thành một khối logic.
Thường xuyên cho các cán bộ đi tập huấn để cập nhật những thông tin về các
văn bản pháp quy pháp luật của Đảng, Nhà nước và chính phủ về công tác quản lý
và hoạt động của doanh nghiệp.
V. Xác định các bước hành động chi tiết và cụ thể cho dự án đổi mới
Tiếp tục đẩy mạnh toàn diện công tác đổi mới phấn đấu từng bước công
nghiệp hoá hiện đại hoá hiện đại hoá doanh nghiệp nâng cao năng lực lãnh đạo và
sức mạnh đoàn kết trong toàn công ty.
Công ty thực hiện đúng theo quy trình kế hoạch đã đặt ra khi có sự sai lệch
phải họp bàn điều chỉnh.
Nâng cao năng lực quản lý trình độ chuyên môn, ứng dụng tiến bộ khoa học
công nghệ vào hoạt động nghiệp vụ và sản xuất kinh doanh, phấn đấu hoàn thành
tốt kế hoạch đề ra. Theo đó thực hiện công tác điều chỉnh bổ xung quy hoạch cán
bộ khi cần thiết.
Nắm bắt kịp thời các chế độ chính sách của Nhà nước và Quốc tế để doanh
nghiệp cùng phát triển.
Tổ chức tuyên truyền phổ biến thông tin giáo dục ý thức Pháp luật thuộc tất cả
các lĩnh vực theo quy định và Pháp luật.

Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thì yếu tố con người phải được
đặt lên hàng đầu bởi vì con người tạo nên phương thức quản lý, tạo nên công
nghệ.
Chính vì vậy môn học Quản trị hành vi tổ chức đã giúp tôi hoàn thiện thêm
công tác quản lý và làm việc ứng xử với đồng nghiệp và người lao động góp phần
xây dựng doanh nghiệp ngày một vững mạnh.