Ứng dụng ma trận SWOT tại công ty may Bắc Giang

MỞ ĐẦU
Trong thời đại hiện nay, mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức muốn tồn tại
và phát triển đều phải trải qua những khó khăn, những thách thức. Đó có thể
là sự thay đổi về khoa học kỹ thuật, về chính sách xã hội, về điều kiện kinh
tế... Đòi hỏi cần phải có sự khôn ngoan trong điều hành cũng như trong việc
tổ chức kinh doanh của nhà quản trị. Mà điều quan trọng là sự tinh tế, sáng
suốt trong quá trình vạch ra các chiến lược. Chiến lược kinh doanh như kim
chỉ nam, định hướng cho doanh nghiệp từng bước chinh phục thị trường, đánh
thua các đối thủ cạnh tranh. Có thể nói chiến lược là không thể thiếu đối với
mỗi doanh nghiệp. Và trong quá trình hoạch định ra các chiến lược thì nhà
quản trị cũng có những công cụ hỗ trợ trong công tác hoạch định chiến lược
ấy và SWOT là một trong những công cụ quan trọng trong hoạch định chiến
lược của nhà quản trị.
Vậy SWOT là gì? Nó có tác dụng như thế nào khi ứng dụng trong một
doanh nghiệp, tổ chức? Đó là những thắc mắc khiến em chọn đề tài: “Công cụ
hỗ trợ hoạch định chiến lược - SWOT và ứng dụng SWOT tại công ty cổ phẩn
may Bắc Giang” làm đề tài cho học phần Quản trị học.
Ngoài phần mở đầu, kết thúc đề tài được kết cấu gồm có 3 chương:
Chương 1. Một số lý luận chung về công cụ hỗ trợ hoạch định chiến
lược – ma trận SWOT.
Chương 2. Phân tích ma trận SWOT và ứng dụng SWOT tại công ty cổ
phẩn may Bắc Giang.
Chương 3. Một số nhận xét và ý kiến đóng góp trong việc ứng dụng
SWOT tại Công ty cổ phần may Bắc Giang.

1


Chương 1
MỘT SỐ LÝ LUẬN CHUNG
VỀ CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC – SWOT

1.1. Nguồn gốc ra đời của SWOT
SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu
cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và tiến hành tại Viên nghiên cứu
Standfond trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao
nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm
có Marion Dsher, T.s Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewar và
Birger Lie.
Việc Du Pon lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi
mào một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960,
toàn bộ 500 công ty đã được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế
hoạch” và các “ Hiệp hội các các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh
nghiệp” hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa kỳ.
Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài
hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa
kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm.
Trên thực tế cá doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm
thế nào để lãnh đạo nhất trí và cam kết cùng thực hiện các chương trình hành
động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài
năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn.
Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert Stewar thuộc viện nghiên
cứu Standfond, Menlo Part, California đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với
mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải
pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định,
điều mà ngày nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”
Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 tới 1969 với hơn 5000
nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội
dung trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7
vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sỹ
Benepe đã xác định ra “chuỗi logic”. Nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng, không
2

thể thay đổi giá trị của các nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm
việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu, nhược
điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt
câu hỏi về những điều tốt và xấu cho hiện tại và tương lai. Những điều tốt ở
hiện tại là “những điều hài lòng” (Satisfactory) và những điều tốt ở tương lai
được gọi là cơ hội (opportunity). Những điều xấu ở hiện tại là sai lầm (fault)
và những điều xấu trong tương lai được gọi là nguy cơ (threat) công việc này
được gọi là phân tích SOFT.
Khi trình bày với Urick và Orr tại hội thảo về lập kế hoạch dài hạn tại
Dolder Grand, Zurick, Thụy Sỹ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi
chữ F thành chữ W, từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.
1.2. Nội dung của phân tích SWOT
Phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch
định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp một khi doanh nghiệp muốn
phát triển và từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc
chắn và bền vững.
Nội dung phân tích SWOT chính là phân tích các yếu tố môi trường
bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội – O và nguy cơ – T)
cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh – S
và mặt yếu – W). Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ
liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ
trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi
quá trình ra quyết định.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
1. Chiến lược SO (Strengths - Opportunities): Là chiến lược để sử dụng
những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên
ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà
những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng

và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi
các chiến lược WO, ST, hay WT để có thể vào vị trí mà họ áp dụng các chiến
lược SO. Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt
qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối
đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để tập
trung vào những cơ hội.
2. Chiến lược W - O (Weaks - Opportunities): Là chiến lược nhằm cải
thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
3


Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có
những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
3. Chiến lược S - T (Strengths - Threats): là chiến lược sử dụng các
điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những
mối đe dọa bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh
luôn gặp phải những mối đe dọa từ bên ngoài.
4. Chiến lược W - T (Weaks - Threats): Là các chiến lược phòng thủ
nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa
từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngoài và những
điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn
chút nào. Trong thực tế, một tổ chức như vậy phải đấu tranh để tồn tại, liên
kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng
thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía,
nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà
cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp
xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin
có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục
có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm

của nhà phân tích.
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ
liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã
hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự
định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường,
khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và
có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị
thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể
xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công
nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp
có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh
về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà
doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của
doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội,
thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt
công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt
yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ
4


năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động
không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc
hậu so với các đối thủ cạnh tranh...
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể,
chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực
hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược
chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là
những chiến lược tận dụng được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong

cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt
qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là
những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực
hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và
có thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập
trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ
chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh
nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong quá trình hình thành chiến
lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu
chiến lược.

5


Chương 2
PHÂN TÍCH VÀ ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT
TRONG VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN MAY BẮC GIANG
2.1. Vài nét sơ lược về Công ty cổ phần may Bắc Giang
- Tên gọi: Công ty cổ phần may Bắc Giang
- Tên giao dịch: Bac Giang gament joint stock company – Bagco
- Cơ quan chủ quản: Tổng giám đốc công ty Dệt may Việt Nam

Được hình thành từ năm 1972, khởi đầu là một doanh nghiệp Nhà
nước với tên gọi Xí nghiệp may Hà Bắc, trực thuộc công ty thương nghiệp
Hà Bắc. Năm 1997, công ty may Bắc Giang chính thức được thành lập trên
cơ sở xí nghiệp may Hà Bắc với khoảng 500 công nhân, bắt đầu tiến hành
hạch toán độc lập. Năm 2005, cổ phần hóa từ doanh nghiệp nhà nước Công
ty may Bắc Giang thành Công ty Cổ phần may Bắc Giang. Năm 2008,
mở rộng sản xuất kinh doanh cơ sở sản xuất số 2 - Xí nghiệp may Lục Nam

tại thị trấn đồi Ngô, huyện Lục Nam, tỉnh Bắc Giang. Năm 2011, mở rộng
sản xuất kinh doanh cơ sở sản xuất số 3 - Xí nghiệp may Lạng Giang tại xã
Nghĩa Hòa, huyện Lạng Giang, tỉnh Bắc Giang. Tính tới thời điểm hiện
tại: Công ty Cổ phần may Bắc Giang có 3 cở sở sản xuất: Bắc Giang, Lục
Nam, Lạng Giang với tổng số 10 xí nghiệp, hơn 13.000 công nhân, năng
lực sản xuất đạt trên 950.000 sản phẩm/tháng. Kim ngạch xuất khẩu đạt
186 triệu USD
* Đặc điểm sản phẩm
Các sản phẩm của công ty hiện nay chủ yếu xuất khẩu ra nước ngoài.
Với các sản phẩm cao cấp như : áo lông vũ, áo dán đường may, áo jacket, áo
đua moto, áo dạ, áo trượt tuyết và quần áo các loại khác
* Các nhãn hiệu chính công ty đang sản xuất:
Nhãn hiệu
Bush, Sympatex, Voegele,
Rupper, Cabano,

Sản phẩm
Áo jacket, áo khoác, áo lông vũ,
áo dán đường may, áo jilê, áo dạ,

6

Thị trường
EU


Dressmaster, EWMills,
Rip Curl, Berghaus,
Nicolas Scholz,

quần áo trượt tuyết

Kirten, K & K, Marcona, C
&A

jacket, jilê, áo khoác

EU

Weatherproof, PVH,
Cosco, Rothschild, Jc
penny, Federate

Jacket, áo dạ, quần áo
trượt tuyết

Mile stone, Siam, rosner

Jacket, lông vũ, dán seam

EU

Crocodise

Áo lông vũ, áo Jacket

Hàn quốc

Unionbay, AE & O

Quần dài, quần soóc, váy

Mỹ

Carefore

Quần dài, quần soóc

EU

Spyder, Burton

Jacket, áo dán đường may

Mỹ

SHIFT, trango

Áo đua môtô, quần

EU

Mỹ

* Đặc điểm thị trường
Công ty hiện nay đang chú trọng vào những thị trường lớn với 20 đối
tác nước ngoài thường xuyên cung cấp hợp đồng sản xuất. Sản phẩm của
công ty hiện tiêu thụ tại châu Âu, châu Á, thị trường mỹ với kim ngạch xuất
khẩu hàng năm trên 60 triệu USD . Tỉ trọng các thị trường tiêu thụ chính: Mỹ
35%, EU 40%, Hàn Quốc 20%, thị trường khác 5%.

Công ty cổ phần may Bắc Giang là một trong những lá cờ đầu hàng
may mặc của thành phố. Đứng trong top 10 trong Ngành Dệt May Việt Nam
và đang có xu thế phát triển hơn nữa.
2.2. Phân tích ma trận SWOT
Từ những thông tin trên chúng ta có thể phân tích được ma trận SWOT
tại công ty cổ phần may Bắc Giang như sau:
2.2.1. Những thế mạnh (S)

- Sản phẩm chất lượng tốt, đa dạng, phù hợp với nhiều đối tượng
khách hàng
7


Sản phẩm đa dạng: Áo jacket, áo khoác, áo lông vũ, áo dán đường may, áo
jilê, áo dạ, quần áo trượt tuyết, quần dài, quần soóc, váy, áo đua mô tô.
Với nhiều nhãn hiệu khác nhau: Bush, Sympatex, Voegele, Rupper,
Cabano, Dressmaster, EWMills, Rip Curl, Berghaus, Nicolas Scholz, SHIFT,
trango, Spyder, Burton, Carefore, Unionbay, AE & O, Weatherproof, PVH,
Cosco, Rothschild, Jc penny, Federate, Mile stone, Siam, Rosner
Đối tượng khách hàng đa dạng: phù hợp mọi lứa tuổi, giới tính, ngành
nghề khác nhau và theo các mùa khác nhau (mùa đông: áo khoác, quần áo
trượt tuyết…, Mùa hè: quần soóc, váy, áo jile…)

- Thị trường xuất khẩu rộng lớn: Hiện công ty đang giao dịch với
nhiều khách hàng thuộc các nước trên thế giới như: Hàn Quốc, Mỹ, Singapo,
Nhật Bản, thị trường Châu Âu… Cơ cấu thị trường như sau: Mỹ 35%, EU
40%, Hàn Quốc 20%, thị trường khác 5%. Là một trong những doanh nghiệp
tiên phong trong việc đưa thương hiệu may mặc Việt Nam ra nước ngoài.
- Giá cả cạnh tranh: Là công ty xuất khẩu các mặt hàng ra thị trường nước
ngoài, vì thế công ty luôn có phương châm phát triển theo hướng đa giá, tạo

nhiều sự lựa chọn cho khách hàng, phù hợp với các khách hàng ở nhiều nước
khác nhau.
- Quy mô ngày càng được mở rộng: Công ty bao gồm 03 cơ sở sản
xuất với 10 xí nghiệp.
- Nhân viên với trình độ tay nghề cao, được công ty đào tạo để có thể
ứng dụng trang thiết bị mới vào sản xuất.
- Trang thiết bị sản xuất ngày càng được đầu tư: sử dụng những sản
phẩm đang được các công ty lớn trong ngành may mặc sử dụng, nó là những
sản phẩm của những thương hiệu nổi tiếng thế giới như Juki, Hashima…
- Quy trình sản xuất chặt chẽ:
+ Từ khi nhận được đơn hàng của khách hàng, đơn hàng sẽ được
chuyển xuống phòng kế hoạch. Phòng kế hoạch sẽ có nhiệm vụ nhận mẫu sản
phẩm của khách hàng và xây dựng kế hoạch sản xuất. Sau đó mẫu sẽ được
đưa xuống phòng kỹ thuật và kế hoạch sản xuất được đưa xuống xưởng sản
xuất.
+ Phòng kỹ thuật khi nhận được mẫu sản phẩm từ phòng kế hoạch sẽ có
nhiêm vụ ra mẫu. Ra mẫu là việc chia mẫu thành các phần theo những đường
8


chỉ may của mẫu mà đối tác gửi cho. Tiếp theo là làm mẫu sơ đồ trên máy
tính, giáp mẫu, làm mẫu cứng và may mẫu. Sau khi đã hoàn thành sơ đồ mẫu
và mẫu cứng được chuyển xuống tổ sản xuất
+ Phân xưởng sản xuất có nhiệm vụ nhận mẫu từ phòng kỹ thuật, nhận
vải, nguyên phụ liệu từ kho. Đưa vải vào nhà cắt để cắt vải theo sơ đồ. Sau đó
vải được đưa xuống chuyền may. Phân xưởng sản xuất nhận được kế hoạch
sản xuất từ phòng kỹ thuật sẽ phân công cho các chuyền may sản xuất mã
hàng đó.
+ Mỗi chuyền sản xuất có từ 40 – 45 công nhân có nhiệm vụ nhận vải,
nguyên phụ liệu từ kho và nhà cắt để may thành một sản phẩm hoàn chỉnh.

Sau khi sản phẩm được may xong sẽ có nhân viên thu hóa kiểm hàng, kiểm
tra chất lượng sản phẩm. Từ đây sản phẩm được đưa lên kho để là hơi, đóng
gói, đóng thùng và bảo quản chờ có lệnh thì xuất hàng sau khi đã được khách
hàng kiểm tra chất lượng.
- Bên cạnh đó, công ty thường xuyên chăm lo đời sống vật chất lẫn tinh
thần cho cán bộ công nhân viên như: Tham gia thể dục, thể thao, tham gia
hoạt động văn hóa, văn nghệ của công đoàn ngành nói chung và ngành may
mặc nói riêng. Công ty không ngừng nâng cao đời sống văn hóa nhằm xây
dựng con người phát triển toàn diện.
2.2.2. Những điểm yếu (W)
- Thị trường nội địa trong nước chưa lớn. Sản phẩm chủ yếu tập trung
vào các thị trường nước ngoài.
- Lao động chủ yếu là lao động phổ thông. Lao động có tay nghề cao,
giàu kinh nghiệm còn chiếm tỷ lệ nhỏ
- Nguyên vật liệu để sản xuất của công ty chủ yếu được nhập từ nước
ngoài do các khách hàng nước ngoài cung cấp. Do đó, công ty có thể gặp
những rủi ro khi giá nguyên vật liệu trên thế giới có những biến động bất
thường, dẫn đến việc tăng giá nguyên vật liệu đầu vào, có thể gặp trục trặc
trong khâu giao hàng làm ảnh hưởng tới kế hoạch sản xuất và thời gian giao
hàng…
- Chính từ chi phí đầu vào cao nên giá thành sản phẩm cũng nâng lên.
Giá cả của sản phẩm của công ty vẫn còn cao hơn so với các sản phẩm của
các doanh nghiệp khác trong nước nên nó hạn chế trong việc thỏa mãn nhu
cầu khách hàng.
9


2.2.3. Những cơ hội (O)
- Tập đoàn Weather Proof của Mỹ đã đến Công ty đánh giá và cấp
chứng chỉ phù hợp tiêu chuẩn. Công ty đã ký hợp đồng cung cấp trên 700.000

sản phẩm cho tập đoàn này.
- Công ty nằm gần khu tam giác kinh tế trọng điểm Hà Nội – Quảng
Ninh – Hải Phòng, trong chiến lược phát triển ngành may ở miền Bắc tại các
vùng trọng điểm này sẽ đầu tư hình thành cụm công nghiệp may.
- Chính sách hỗ trợ: Nhà nước hỗ trợ từ nguồn ngân sách, vốn ODA,
quy hoạch các cụm công nghiệp dệt; xây dựng cơ sở hạ tầng đối với các cụm
công nghiệp mới; đào tạo và nghiên cứu của các viện, trường và trung tâm
nghiên cứu chuyên ngành dệt – may.
- Cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” đã tạo
thêm thời cơ mới để phát triển thị trường dệt may trong nước đầy tiềm năng.
- Ưu đãi cho hàng xuất khẩu: việc gia nhập WTO mang lại nhiều lợi
thế: xuất khẩu không bị khống chế Quota; một số thị trường đang đối xử phân
biệt về thuế, sẽ đưa thuế nhập khẩu xuống bình thường; được hưởng những
lợi ích từ môi trường đầu tư.
Đặc biệt với việc ký kết thành công hiệp định thương mại tự do với các
nước, Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP), sẽ mở ra nhiều cơ hội
phát triển cho ngành dệt may nói chung và công ty may Bắc Giang nói riêng:
+ Cơ hội để tăng xuất khẩu và mở rộng thị trường
+ Cơ hội để nhập khẩu và ứng dụng công nghệ sản xuất tiên tiến, máy
móc, thiết bị sản xuất may mặc hiện đại để phục vụ sản xuất, kinh doanh. Đây
là điều kiện tốt để công ty sản xuất kinh doanh mà không tốn thời gian và chi
phí để nghiên cứu phát triển.
+ Thông qua các đối tác lớn từ các nước, công ty có cơ hội để học hỏi
kinh nghiệm quản lý hiện đại.
+ Khi tăng được khối lượng xuất khẩu hàng hóa sang các nước thì kéo
theo vấn đề việc làm cho người lao động được giải quyết. Vì đơn hàng nhiều
thì công ty phải thuê thêm công nhân và khi bán hàng có lợi nhuận cao thì
công nhân sẽ được tăng lương. Điều này đối với công ty là một lợi thế giúp
công nhân gắn bó lâu dài với công ty.
2.2.4. Những thách thức (T)

10


Bên cạnh những cơ hội, thì Công ty cũng có những thách thức nhất định:
- Thách thức do tăng áp lực cạnh tranh:
Đối thủ của công ty ngày càng nhiều, đặc biệt là các công ty nước
ngoài như các nhà sản xuất của các nước Tunisia… nhờ hiệp định thương mại
tự do đã chuyển hướng chú trọng xuất khẩu vào thị trường Mỹ trong những
năm gần đây. Mặc dù trước đó họ có xu hướng sản xuất hàng may mặc chất
lượng cao có thương hiệu cho thị trường Châu Âu, thì mới đây họ đã tập trung
vào các đơn hàng số lượng lớn, sản xuất đại trà phục vụ thị trường Mỹ. Còn
các nước xuất khẩu may mặc khác thì thị trường chính vẫn là Mỹ. Đặc biệt
các doanh nghiệp đến từ Trung Quốc, hoặc Đông Nam Á, họ có chiến lược
toàn diện và có chỗ đứng vững chắc trên các thị trường chính trên thế giới.
Còn thị trường trong nước công ty phải cạnh tranh với rất nhiều công ty
may mặc khác đã khẳng định được thương hiệu của mình trong nước như:
Việt Tiến, May 10…Thị trường trong nước, công ty ngoài việc cạnh tranh với
các doanh nghiệp trong nước còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước
ngoài như: các mặt hàng giá rẻ thì cạnh tranh với các doanh nghiệp Trung
Quốc. Còn các sản phẩm cao cấp thì có NIKE. DIESEL…
Việc cạnh tranh đó là cạnh tranh cả về giá cả cũng như sản phẩm
+ Sản phẩm: Thách thức lớn nhất đó là có rất nhiều nhà đầu tư nước
ngoài đầu tư vào lĩnh vực này, sẽ có rất nhiều cạnh tranh từ các nước xuất
khẩu mạnh như Trung Quốc… Sản phẩm của Trung Quốc đang tràn ngập thế
giới và cả thị trường Việt Nam
+ Về giá cả: Tình hình dệt may Việt Nam sẽ còn gặp rắc rối hơn nữa
khi giá hàng hóa tại các thị trường nhập khẩu chủ chốt như Mỹ, Châu Âu cắt
giảm 20%. Điều này có nghĩa hàng dệt may Việt Nam nói chung, công ty
May Bắc Giang nói riêng sẽ gặp phải sức cạnh tranh giá gay gắt ở thị trường
nước ngoài trong thời gian tới.

+ Cạnh tranh về lao động: việc các công ty trong lĩnh vực may mặc
được thành lập thêm sẽ càng làm tăng áp lực cạnh tranh thu hút lao động,
nguồn lao động sẽ bị chia sẻ, giá lao động sẽ tăng lên, cạnh tranh trong việc
thu hút lao động cũng sẽ gay gắt hơn.
- Ngoài ra, việc đối mặt với việc hàng nhái, hàng giả ngày càng tăng cũng
là một thách thức đối với công ty trong việc đề ra chiến lược về sản phẩm.
- Bên cạnh đó là vấn đề về nhu cầu và tâm lý: Trong nước thì tâm lý
11


sính ngoại, ham rẻ và định kiến chê hàng Việt Nam nghèo nàn về mẫu mã của
nhiều người tiêu dùng trong nước. Nước ngoài thì sức tiêu thụ của thị trường
giảm nên đơn đặt hàng may xuất khẩu sang các thị trường đó cũng giảm theo.
- Tình hình phát triển kinh tế thế giới nói chung, Việt Nam nói riêng
cũng ảnh hưởng trực tiếp đến ngành dệt may, đặt doanh nghiệp trước những
khó khăn thách thức. Cảnh báo về vấn đề phá sản đang diễn ra với các doanh
nghiệp kém phát triển, đầu tư dàn trải. Chi phí đầu vào tăng nhiều lần…
2.3. Định hướng xây dựng chiến lược qua phối hợp các yếu tố ma
trận SWOT
Trên cơ sở phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của công ty May Bắc
Giang và ảnh hưởng của thị trường cạnh tranh thông qua nội dung phân tích
SWOT trên đây, có thể xác định định hướng chiến lược của công ty May Bắc
Giang trong thời gian tới như sau:
2.3.1. Chiến lược S - O (Kết hợp Điểm mạnh và Cơ hội): Phát huy
điểm mạnh để tận dụng thời cơ
- Sản phẩm đa dạng, đáp ứng yêu cầu của các đối tượng khách hàng với
mức giá phù hợp với thu nhập của người dân Việt Nam sẽ giúp công ty tăng
lợi nhuận và thị trường trong nước.
- Tăng sức cạnh tranh trên thị trường xuất khẩu giúp công ty giành thị
trường ở các nước xuất khẩu và tăng doanh thu.

- Xâm nhập vào các thị trường trước đây còn bị hạn chế, cùng với
chính sách giá và sản phẩm đa dạng để mở rộng thị trường nước ngoài.
- Tận dụng tối đa các nguồn vốn hỗ trợ để đầu tư sản xuất, đào tạo nâng
cao tay nghề công nhân để nâng cao chất lượng sản phẩm hạ giá thành, củng
cố vị thế trong lòng người tiêu dùng
- Tận dụng các nguồn đầu tư và hỗ trợ để mở rộng quy mô sản xuất,
đồng thời áp dụng nhu cầu xuất khẩu đang gia tăng
- Tổ chức các chương trình khuyến khích tiêu dùng, mở đại lý, đưa
hàng vào các trung tâm mua sắm để người tiêu dùng dễ dàng tiếp cận hơn.
- Tiếp tục xuất khẩu sang các thị trường quen thuộc. Luôn chú trọng
đến cả hình thức và chất lượng sản phẩm, giữ vững hình ảnh của công ty
trong mắt người tiêu dùng
- Đầu tư cho công tác đào tạo thường xuyên, liên tục. Có các chính sách
12


chăm lo đảm bảo cuộc sống cho người lao động để họ yên tâm làm việc
- Đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại để đáp ứng các yêu cầu
ngày càng cao của thị trường
- Có kế hoạch thu hút vốn để tiếp thu, ứng dụng công nghệ hiện đại,
phương thức sản xuất tiên tiến.
2.3.2. Chiến lược S – T (Kết hợp điểm mạnh và thách thức): Phát
huy điểm mạnh để né tránh rủi ro
- Trong phát triển kinh doanh thì cạnh tranh là điều không thể tránh
khỏi vì thế công ty cần mở rộng ngành nghề kinh doanh, đồng thời tập trung
vào ngành có ưu thế nhất để cạnh tranh có hiệu quả.
- Với nhiều ngành nghề kinh doanh: Công nghiệp dệt may, sản xuất
kinh doanh nguyên liệu; xuất nhập khẩu và kinh doanh thương mại; kinh
doanh bán lẻ các sản phẩm dệt may và các sản phẩm tiêu dùng. Thì công ty
cần có chiến lược tuyển dụng, thu hút nhiều lao động với kỹ thuật và trình độ

chuyên môn khác nhau.
- Với việc sản xuất, thiết kế sản phẩm ngày càng đa dạng, phong phú,
phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng thì công ty cần giữ lại khách hàng
cũ, thu hút khách hàng mới và cả khách hàng của các đối thủ cạnh tranh..
- Tiến hành các biện pháp chống việc làm giả hàng của công ty như: cải
tiến nhãn hiệu… chỉ rõ phân biệt hàng giả, hàng thật…
- Công ty cần thay đổi đa dạng hóa mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm để có
thể chinh phục những khách hàng khó tính, đặc biệt thích thay đổi phong cách
theo xu hướng thị trường.
- Với chất lượng đã có, công ty cần thực hiện chiến lược nâng cao chất
lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế về quản lý hệ thống: Sản phẩm cần có
nhiều mức giá cả phù hợp ðể cạnh tranh với các doanh nghiệp trong và ngoài
nýớc; linh hoạt giá cả, ðảm bảo chất lýợng sản phẩm và tiến ðộ giao hàng.
- Mở rộng thị trýờng trong nýớc. Công ty luôn phải củng cố mối quan
hệ khách hàng cũ, mở rộng quan hệ giao dịch với khách hàng mới ở các thị
trýờng khác nhau
- Khi môi trýờng kinh tế suy thoái ở các thị trýờng với mức ðộ khác
nhau thì tập trung hơn cho hoạt động ở thị trường bị ảnh hưởng ít để có thể
cứu nguy cho hoạt động ở thị trường bị ảnh hưởng lớn.
13


- Dựa vào lợi thế tiềm lực, quy mô rộng lớn để vươn lên chiếm lĩnh thị
trường cạnh tranh với các đối thủ cũng đang phát triển mạnh.
- Cần tận dụng, thu hút lượng lao động đông đảo ở chính địa phương
mình, từ đó lựa chọn người có trình độ phù hợp.
- Dựa vào uy tín thương hiệu, là một trong những daonh nghiệp hàng
đầu trong ngành dệt may Việt Nam để tận dụng những ưu đãi từ nhà nước và
vượt qua các rào cản thương mại khi xuất khẩu ra nước ngoài
- Tăng cường dịch vụ chăm sóc khách hàng để cạnh tranh có hiệu quả hơn

- Tiếp tục đổi mới công nghệ thiết bị sản xuất để tạo ra những sản phẩm
đạt yêu cầu thâm nhập vào thị trường mới, tạo nguồn thu ngoại tệ góp phần
đổi mới cơ sở hạ tầng công ty, tăng khả năng cạnh tranh về sản phẩm, giá cả
trên thị trường.
- Dây chuyển sản xuất chặt chẽ, tiên tiến để tạo nhiều khác biệt về chất
lượng với hàng giả, hàng nhái.
2.3.3. Chiến lược W – O (Kết hợp điểm yếu và cơ hội): Tận dụng cơ
hội để khắc phục điểm yếu
- Đầu tư sản xuất nguyên liệu trong nước để tránh tình trạng bị động về
nguyên liệu đầu vào từ đó cung cấp kịp thời nguồn hàng phục vụ nhu cầu xuất
khẩu tăng
- Tận dụng nguồn vốn FDI để đầu tư sản xuất nguồn nguyên liệu đầu
vào nhằm cải thiện tình trạng nhập khẩu nguyên liệu
- Tận dụng chính sách hỗ trợ cùa nhà nước để sản xuất nguồn nguyên
liệu đầu vào ở nội địa nhằm hạn chế việc nhập khẩu nguyên liệu từ nước
ngoài như hiện nay.
- Hiện đại hóa trang thiết bị, tiếp thu công nghệ mới, nâng cao trình độ
tay nghề của người lao đọng cũng như trình độ quản lý.
2.3.4. Chiến lược W – T (Kết hợp điểm yếu và rủi ro, thách thức):
Khắc phục điểm yếu, hạn chế rủi ro
- Không chỉ cạnh tranh về sản phẩm, giá cả mà còn cạnh tranh về
nguồn nhân công. Nguồn lao động không ổn định, lao động chủ yếu là phổ
thông, lao động có tay nghề cao, giàu kinh nghiệm còn chiếm tỷ lệ nhỏ. Để
đảm bảo cho việc sản xuất kinh doanh thì công ty cần đào tạo bồi dưỡng
nguồn nhân công có chất lượng đồng thời thu hút được nhiều nhân cong tay
14


nghề cao, thu hút đủ số lượng nhân công giá rẻ phục vụ cho sản xuất để biến
thành lợi thế tạo ra những sản phẩm có lợi thế cạnh tranh về giá.

- Các doanh nghiệp ngành dệt may tại Việt Nam tăng thêm nhiefu làm
áp lực cạnh tranh thu hút lao động càng tăng lên. Vì vậy, công ty cần sử dụng
nhiều biện pháp tạo điều kiện, có chính sách tốt nhất chăm lo đời sống và giữ
người lao động; tăng lương để thu hút lao động.
- Thị trường trong nước của công ty chưa nhiều vì vậy công ty cần tích
cực quảng bá sản phẩm để tăng thêm khả năng tiếp cận tìm hiểu của khách
hàng nhằm tăng thị phần của công ty và cạnh tranh đối với các đối thủ khác.
Tăng cường công tác nghiên cứu nhu cầu và xu thế biến đổi nhu cầu của
khách hàng để nhanh chóng có những chiến lược về sản phẩm để khắc phục
thích ứng với những biến đổi trong nhu cầu đó.
- Nguyên liệu đầu vào rất quan trọng để sản xuất sản phẩm. Nguyên vật
liệu phục vụ cho sản xuất của công ty chủ yếu được nhập từ nước ngoài.
Nguyên vật liệu nhập khẩu lại chịu thuế suất cao làm giá nguyên vật liệu đầu
vào tăng cao và không ổn định. Để khắc phục tình trạng đó, công ty nên đầu
tư nghiên cứu và thực hiện tự sản xuất nguyên vật liệu, xây dựng dự án quy
hoạch, phát triển vùng nguyên liệu để giá thành đầu vào giảm, tạo ra sản
phẩm với giá cả có thể cạnh tranh với các đối thủ.

15


Chương 3
MỘT SỐ NHẬN XÉT VÀ Ý KIẾN ĐÓNG GÓP TRONG VIỆC
ỨNG DỤNG SWOT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY BẮC GIANG

3.1. Một số nhận xét
Qua việc ứng dụng và phân tích SWOT tại công ty May Bắc Giang
giúp ta thấy đựơc một cách tổng quát đặc điểm của công ty, tình hình bên
trong cũng như bên ngoài của công ty. Từ những điểm mạnh, điểm yếu,
những thách thức cũng như cơ hội phát triển mà công ty có thể định hướng

được những chiến lược phát triển của mình:
- Từ việc biến khó khăn, thách thức thành những cơ hội, cải tiến, sáng
tạo trong sản xuất mà công ty đã tháo gỡ được nhiều khó khăn, hạn chế, bị
động để có được những kết quả: Sự ổn định thị trường; Đa dạng hóa các mặt
hàng xuất khẩu; Hàng may mặc ngày càng có chất lượng cao; Thực hiện đúng
như giao dịch, hợp đồng đã ký kết với các nước.
- Hay việc nắm bắt cơ hội hay nguy cơ của công ty. Chúng có thể
chuyển hóa lẫn nhau. Điều đó có nghĩa là cơ hội sẽ biến thành nguy cơ khi cơ
hôi đó không được công ty khai thác mà lại rơi vào trong tay đối thủ cạnh
tranh của công ty. Và ngược lại, nếu công ty cố gắng giảm thiểu những nguy
cơ thì lại tạo ra một cơ hội mới.
Cũng như việc Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) ký kết
thành công, sẽ mở ra nhiều cơ hội phát triển như: Cơ hội để tăng xuất khẩu và
mở rộng thị trường; Cơ hội để nhập khẩu và ứng dụng công nghệ sản xuất
tiên tiến, máy móc, thiết bị sản xuất may mặc hiện đại để phục vụ sản xuất,
kinh doanh; cơ hội để học hỏi kinh nghiệm quản lý hiện đại… Xong nếu công
ty không nắm bắt được những cơ hội đó thì tất cả những điều đó lại trở thành
nguy cơ cho chính công ty: nguy cơ về tụt hậu khoa học công nghệ, nguy cơ
không thể cạnh tranh về giá cả, sản phẩm với các công ty trong nước và nước
ngoài…
- Việc phân tích SWOT rất đơn giản nhưng là một cơ chế quan trọng để
đánh giá điểm mạnh, điểm yếu cũng như phân tích cơ hội, nguy cơ mà công
16


ty phải đối mặt. Nó là một sự đánh giá khả năng trong nhận xét và phán đoán
bên trong của công ty cũng như các nhân tố bên ngoài của công ty. Phân tích
SWOT có thể xem xét tất cả các cơ hội mà công ty có thể tận dụng được. Và
bằng cách hiểu được điểm yếu của công ty trong kinh doanh, công ty có thể
quản lý và xóa bỏ những rủi ro mà công ty chưa nhận thức hết. Hơn thế nữa,

SWOT còn giúp nhà quản trị của công ty thấy được giữa công ty và đối thủ
cạnh tranh và từ đó có thể phác thảo một chiến lược mà giúp công ty phân
biệt với đối thủ cạnh tranh, từ đó, giúp công ty cạnh tranh hiệu quả trên thị
trường.
Vì thế, việc phân tích, ứng dụng SWOT trong chiến lược sản xuất kinh
doanh của công ty may Bắc Giang mang lại những thuận lợi đáng kể, góp
phần giúp nhà quản trị ra được những chiến lược đúng đắn.
3.2. Một số ý kiến đóng góp
Mục đích của ma trận SWOT là giúp nhà hoạch định chiến lược đề ra
những biện pháp chiến lược có khả thi có thể chọn lựa chứ không giúp lựa
chọn hay quyết định chiến lược nào tốt nhất. Bản chất rất quan trọng của
chiến lược phát triển là tạo ra lợi thế cạnh tranh, giành vị thế trên thị trường
so với đối thủ cạnh tranh. Vì thế, nhà quản trị của công ty May Bắc Giang cần
sử dụng tốt nhất ma trận SWOT trong việc định hướng chiến lược. Ví dụ:
- Cùng với chiến lược tăng tốc của ngành dệt may, Công ty May Bắc
Giang cần định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, cần đề ra
mục tiêu phát triển cho riêng mình.
- Thực hiện định hướng thị trường, định hướng sản phẩm: Tăng cường
công tác nghiên cứu thị trường; cải tiến mẫu mã, đa dạng hóa sản phẩm; nâng
cao chất lượng sản phẩm; xây dựng chính sách giá cạnh tranh; chính sách sử
dụng nguyên vật liệu trong nước…

17


KẾT LUẬN
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một phần quan trọng trong kế
hoạch kinh doanh của bất kỳ công ty, doanh nghiệp nào và nó sẽ quyết định
sự thành công hay thất bại của công ty, doanh nghiệp đó. Vì vậy, nếu công ty
có chiến lược đúng đắn, phù hợp sẽ góp phần tạo thành công và phát triển bền

vững.
Ứng dụng lý thuyết phân tích ma trận SWOT và một số kiến thức do
thầy Nguyễn Tiến Thành hướng dẫn đã giúp em phân tích môi trường kinh
doanh của Công ty cổ phần May Bắc Giang cũng như hiểu được vai trò quan
trọng của công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược SWOT, giúp em trả lời được
những thắc mắc về công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược này và việc ứng
dụng nó trong một công ty, doanh nghiệp cụ thể.
Thông qua tiểu luận này có thể giúp Công ty cổ phần May Bắc Giang
có cái nhìn toàn diện hơn về môi trường kinh doanh của công ty. Từ đó, Ban
Giám đốc có thể vạch ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn để phát triển
sản phẩm, xây dựng thương hiệu nhằm khẳng định vị thế trên thị trường may
mặc Việt Nam cũng như nước ngoài.

18