Phân tích các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tại thành phố hồ chí minh

BỘGIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾTP.HỒCHÍ MINH

CHƯƠNG TRÌNH GIẢNG DẠY KINH
TẾFULBRIGHTNGUYỄN THỊUYÊN TÚPHÂN TÍCH
CÁC YẾU TỐVĂN HÓA ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG
LỰC PHỤNG SỰCÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC
TẠITHÀNH PHỐHỒCHÍ MINH

Chuyên ngành: Chính sách côngMã số: 60340402

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHÍNH SÁCH CÔNGHƯỚNG
DẪNKHOA HỌCTS.ĐINH CÔNG KHẢI

Thành phốHồChí Minh –Năm 2016


BỘGIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾTP.HỒCHÍ MINH

CHƯƠNG TRÌNH GIẢNG DẠY KINH
TẾFULBRIGHTNGUYỄN THỊUYÊN TÚPHÂN TÍCH CÁC
YẾU TỐVĂN HÓA ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG
SỰCÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠITHÀNH
PHỐHỒCHÍ MINH

Chuyên ngành: Chính sách côngMã số: 60340402

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHÍNH SÁCH CÔNG
HƯỚNG DẪNKHOA HỌCTS.ĐINH CÔNG KHẢI

Thành phốHồChí Minh –Năm 2016


-i-LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tôi chân thành cảm ơn quý thầy, cô và các anh, chịnhân viên trường
Fulbright đã tận tình truyền đạt kiến thức, hỗtrợtôi trong suốt khoảng thời gian tôi
học tập tại trường. Xin cảm ơn TS. Đinh Công Khải, người trực tiếp hướng dẫn tôi
thực hiện đềtài. Thầy đã giúp tôi định hướng nghiên cứu, dành cho tôi những lời
khuyên quý báu, góp ý chân thành, sâu sắc, giúp tôi hoàn thành đềtài này.Xin cảm
ơn TS. Tần Xuân Bảo -Phó Giám đốc Học viện Cán bộThành phốHồChí Minh
-thầy là người khơi gợi cho tôi những điều mới mẻ, luôn động viên, chỉdạy cho tôi
rất nhiệt tìnhtrong quá trình thực hiện đềtài.Xin cảm ơn ông Bùi Tá Hoàng Vũ
-Chủtịch Ủy ban nhân dân Quận 8-người đã luôn chỉbảo, góp ý tận tình chođềtài,
đồng thời tạo điều kiện, hỗtrợtôi rất nhiều trong quá trìnhthực hiện khảo sát trên
địa bàn Thành phốHồChí Minh.Cảm ơn tập thểlớp MPP7 đã đồng hành với tôi,
luôn bên cạnh tôi động viên, chia sẻ, giúp đỡtôi trong khoảng thời gian “thửthách”
ởtrường.Cảm ơn gia đình và bạn bè đã động viên, tiếp sức cho tôi trong những lúc
khó khăn, giúp tôi vượt qua thửthách.
Nguyễn ThịUyên Tú


-ii-LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan luận văn này là do chính tôi thực hiện.Mọi trích dẫn và sốliệu
trong luận văn đều được dẫn nguồn với mức độchính xác cao nhất có thể. Luận văn
này không nhất thiết phản ánh quan điểm của trường Đại học Kinh tếThành
phốHồChí Minh hay Chương trình giảng dạy kinh tếFulbright.
TP.HồChí Minh, ngày 30 tháng 6 năm 2016

Tác giảNguyễn ThịUyên Tú

-iii-MỤC LỤC
LỜI CẢM
ƠN.................................................................................................................i
LỜI CAM
ĐOAN..........................................................................................................ii
MỤC
LỤC.....................................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC CHỮVIẾT
TẮT.........................................................................vi
DANH MỤC CÁC BẢNG
BIỂU...............................................................................vii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ,
ĐỒTHỊ...................................................................viii
TÓM
TẮT.....................................................................................................................ix
CHƯƠNG 1: GIỚI
THIỆU..........................................................................................1
1.1. Bối cảnh nghiên
cứu............................................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên
cứu............................................................................................................2
1.3. Câu hỏi chính
sách...............................................................................................................2
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên
cứu.......................................................................................3
1.4.1. Đối tượng nghiên
cứu.......................................................................................................3
1.4.2. Phạm vi nghiên
cứu..........................................................................................................3

1.5. Phương pháp nghiên
cứu.....................................................................................................3
1.6. Kết cấu luận
văn .................................................................................................................4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞLÝ THUYẾT VÀ MỐI QUAN HỆGIỮA VĂN HÓA
TỔCHỨC VÀ ĐỘNG LỰC PHỤNG
SỰCÔNG............................................................5
2.1. Giải thích các khái
niệm......................................................................................................5
2.1.1. Cán
bộ...............................................................................................................................5
2.1.2. Công
chức.........................................................................................................................5
2.1.3. Động lực làm
việc ............................................................................................................5
2.1.4. Sựkhác biệt giữa động lực làm việc trong khu vực công và khu vực tư
nhân.................62.1.5. Động lực phụng
sựcông...................................................................................................7
2.1.6. Văn hóa tổchức (Organizational
culture)........................................................................8
2.1.7. Các loại hình văn hóa
tổchức..........................................................................................8
2.2. Tổng quan các nghiên cứu
trước........................................................................................10
-iv-2.3. Mối quan hệgiữa đặc trưng văn hóa tổchức và
PSM.......................................................12
2.3.1. Sựtựchủtrong công
việc...............................................................................................12

2.3.2. Hệthống đánh giá công
việc..........................................................................................13


2.3.3. Vai trò người quản lý /người hướng dẫn trực
tiếp.........................................................14
2.3.4. Môi trường và điều kiện làm
việc...................................................................................15
2.3.5. Vai trò của người lãnh đạo/Sứmạng và tầm nhìn của
tổchức......................................16
2.3.6. Mức độquan
liêu............................................................................................................17
2.4. Mô hình nghiên
cứu...........................................................................................................19
CHƯƠNG 3:THIẾT KẾNGHIÊN CỨU................................................................21
3.1. Phương pháp nghiên
cứu...................................................................................................21
3.1.1. Nghiên cứu định
tính.......................................................................................................21
3.1.2. Nghiên cứu định
lượng...................................................................................................21
3.2. Phương pháp chọn
mẫu.....................................................................................................23
3.2.1.. Kích
cỡmẫu...................................................................................................................23
3.2.2. Thiết kếphiếu điều tra chính
thức..................................................................................23
3.3. Xây dựng thang
đo.............................................................................................................25
3.3.1. Đo lường các đặc trưng văn hóa

tổchức ......................................................................25
3.3.2. Đo lường động lực phụng
sựcông.................................................................................25


CHƯƠNG 4: KẾT QUẢNGHIÊN
CỨU.................................................................31
4.1. Mối liên hệgiữa các đặc điểm cá nhân và
PSM................................................................31
4.2. Mối liên hệgiữa các loại hình văn hóa tổchức với
PSM..................................................37
4.3. Xây dựng mô hình hồi quy của PSM theo các đặc trưng văn hóa của
tổchức.................39
4.3.1. Kiểm tra độphù hợp của thang
đo..................................................................................39
4.3.2. Kết quảPhân tích nhân tốKhám phá
(EFA)..................................................................39
4.3.3. Phân tích tương
quan......................................................................................................43
4.3.4. Phân tích hồi
quy............................................................................................................44
-v-CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN
NGHỊ.............................................................50
5.1. Kết
luận..............................................................................................................................
505.2. Khuyến nghịchính
sách.....................................................................................................51
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤLỤC

TÓM TẮT ĐỀTÀI
Trong bối cảnh xu hướng hội nhập đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ, nhu cầu cải
cách và nâng cao chất lượng nền hành chính công càng trởnên bức thiết. Nhưng tại
nhiều cơ quan, tổchức nhà nước, quá trình cung cấp dịch vụcông vẫn chưa thực
sựhiệu quả. Vấn đềnày xuất phát từnhiều nguyên nhân, nhưng một trong những lý
do quan trọng cần xem xét đến là động lực phụng sựcủa đội ngũ cán bộcông
chức.Trên cơ sởcác lý thuyết vềđộng lực phụng sựcông (PSM), đặc biệt là mối liên
hệgiữa PSM với văn hóa tổchức, nghiên cứu khảo sát ý kiến 232 cán bộ, công chức
(CBCC) công tác tại 8 Ủy ban nhân dân cấp huyện trên địa bàn Thành phốHồChí
Minh đểđánh giá tác động của các yếu tốvăn hóa đến PSM, cũng như xem xét
sựkhác biệt vềPSM theo các nhóm yếu tốđặc điểm cá nhân và loại hình văn hóa
của tổchức.Kết quảphân tích cho thấy, sựkhác biệt vềPSM là có ý nghĩa thống kê
ởba nhóm đặc điểm cá nhân là thâm niên công tác, thu nhập và khó khăn vềmặt tài
chính. Bên cạnh đó, xét trong mối liên hệvới văn hóa tổchức, Văn hóa thân tộc là
loại hình văn hóa có PSM cao nhất. Kết quảphân tích hồi quy cũng cho thấy có 5
đặc trưng văn hóa của tổchức có tác động tích cực đến PSM là: Vai trò của người
lãnh đạo, Môi trường và điều kiện làm việc, Hệthống đánh giá kết quảcông việc,
Sựtựchủtrong công việc và Vai trò của người quan lý trực tiếp. Kết quảnghiên cứu
trên là cơ sởxây dựng một sốkhuyến nghịchính sách nhằm tăng cường PSM cho
đội ngũ CBCC. Trước hết, cần tăng cường sựlinh hoạt trong các cơ quan nhà nước
đểtừng bước chuyển dịch loại hình văn hóa tại các tổchức này sang Văn hóa thân
tộc. Bên cạnh đó, vấn đềnuôi dưỡng PSM cần được tổchức quan tâm ngay từnhững
ngày đầu CBCC gia nhập tổchức. Ngoài ra, việc cải cách cơ cấu tiền lương cho
CBCC hiện tại cần được quyết liệt thực hiện. Cuối cùng, việc hoạch định các chính
sách xây dựng và phát triển PSM cần phải được thực hiện dựa trên nền
tảng các đặc trưng văn hóa đểđạt được sựbền vững vềlâu dài.


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

1.1.

Bối cảnh nghiên cứu

Cải cách để nâng cao hiệu quả hoạt động bộ máy hành chính là nhu cầu tất yếu
phục vụ cho sự phát triển kinh tế. Tại Việt Nam, song song với những thay đổi lớn
về kinh tế -chính trị, tiến trình cải cách hành chính đã sớm được chú trọng thực
hiện ngay từ những năm 90 của thế kỷ trước. Qua nhiều năm cải cách, dù đạt được
nhiều thành tựu, nhưng đánh giá một cách khách quan thì nền hành chính công của
Việt Nam cho đến nay vẫn còn nhiều vấn đề phải giải quyết, như được nêu trong
báo cáo tổng kết “Chươngtrình tổng thể cải cách hành chính nhà nước giai đoạn
2001 -2010” của Chính phủ: “Đội ngũ CBCC vẫn còn nhiều điểm thiếu và yếu về
phẩm chất, tinh thần trách nhiệm, năng lực chuyên môn, kỹ năng hành chính,
phong cách làm việc chậm đổi mới, tệ quan liêu, tham nhũng, sách nhiễu nhân dân
vẫn còn diễn ra trong một bộ phận CBCC”. Tại Thành phố Hồ Chí Minh
(TPHCM), theo xu hướng chung của cả nước, tiến trình cải cách hành chính đã bắt
đầu được thực hiện từ đầu những năm 2001, tiêu biểu với cơ chế “một cửa, một
dấu”, “một cửa liên thông”. Tuy nhiên, quá trình này cũng rơi vào những vướng
mắc chung như thủ tục hành chính rườm rà, thiếu minh bạch, đặc biệt là thái độ
của một bộ phận CBCC trong quá trình công tác còn nặng tính quan liêu, nhũng
nhiễu, làm ảnh hưởng đến hoạt động chung của bộ máy nhà nước (Đình Phú,
2015).Có nhiều quan điểm để lý giải cho những tồn tại này, và một trong số đó là
quan điểm về mối quan hệ giữa PSM và văn hóa tổ chức (VHTC). Theo Perry
(1996), người lao động làm việc trong các tổ chức công luôn chịu tác động bởi
PSM. Về bản chất, PSM thúc đẩy mọi người thỏa mãn hình thái nhu cầu bậc cao là
làm những việc có ích cho người khác, trong đó chú trọng đến việc ý thức trách
nhiệm của bản thân và gia tăng nỗ lực để làm hài lòng khách hàng là người dân, từ
đó nâng cao hiệu quả và năng suất làm việc của tổ chức (Petrovsky, 2013). Bên
cạnh đó, Petrovsky (2013) cũng cho rằng PSM chỉ phát huy hiệu quả khi đặt trong
mối liên hệ với VHTC. Điều này cho thấy VHTC chính là nền tảng của PSMvà có

ảnh hưởng không nhỏ đến các giá trị công mà tổ chức mang lại cho cộng đồng.Với
TPHCM, một số nghiên cứu đã chỉ ra những nguyên nhân kìm hãm PSM xuất phát
từ những trục trặc trong môi trường văn hóa tại các tổ chức công hiện tại, cụ thể là:
(i) Thiếu linh động trong việc xử lý các tình huống phát sinh, (ii) Thiếu tinh thần
trách nhiệm


2trong thực thi nhiệm vụ, (iii) Môi trường làm việc hạn chế khả năng giao tiếp giữa
cán bộ công chức và người dân, (iv) Xem việc cung cấp dịch vụ công như là “ban
phát” hơn là “phục vụ” và quan điểm quản lý theo hướng thuận tiện cho người
cung cấp dịch vụ hơn là mang đến sự hài lòng cho người sử dụng dịch vụ (Võ
Nguyên Khanh, 2011). Quan trọng hơn, những tồn tại này xảy ra tại TPHCM -một
trong những trung tâm kinh tế -văn hóa -hành chính lớn nhất cả nước. Những trục
trặc này sẽ dẫn đến việc giảm hiệu quả làm việc của CBCC (Petrovsky, 2013), ảnh
hưởng đến chất lượng cung cấp các dịch vụ công. Hơn nữa, theo Tobin và Lee
(2012), những CBCC có PSM thấp dễ dẫn đến việc tìm kiếm sự thỏa mãn trong
công việc thông qua các hành vi tham nhũng. Do đó, vai trò của PSM là vô cùng
quan trọng, cần được nhìn nhận một cách đúng mức.Xuất phát từ những vấn đề
thực tiễn đó, việc nghiên cứu về PSM và môi trường văn hóa của tổ chức là rất cần
thiết. Kết hợp với kinh nghiệm công tác thực tế hiện tại, tác giả quyết định thực
hiện đề tài “Phân tích các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến PSM của CBCC tại
TPHCM”nhằm phân tích mối liên hệ giữa môi trường VHTC với PSM, từ đó
khuyến nghị chính sách phù hợp, góp phần cải thiện PSM, từ đó nâng cao hiệu quả
hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nước trong thời gian tới.
1.2. Mục tiêu nghiên cứuNghiên cứu được thực hiện trước hết nhằm xác định loại
hìnhvăn hóa chủ đạo đang áp dụng trong các cơ quan hành chính nhà nước tại
TPHCM, sau đó xem xét mức độ tác động của những yếu tố văn hóa đến PSM của
CBCC nhằm đề xuất chính sách phù hợp, góp phần gia tăng PSM một cách hiệu
quả.
1.3. Câu hỏi chính sáchBài viết được thực hiện xoay quanh ba câu hỏi chính sách

chủ yếu:1. Những đặc trưng về loại hình văn hóa nào đang được áp dụng trong các
cơ quan nhà nước tại TPHCM?2. Mức độ tác động của những yếu tố về văn hóa
ảnh hưởng đến PSM của đội ngũ CBCC như thế nào?
3. Những can thiệp chính sách nào có thể được tiến hành để nâng cao PSM cho đội
ngũ CBCC tại TPHCM?
31.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1. Đối tượng nghiên cứuĐối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố văn hóa
ảnh hưởng đến PSM của CBCC tại TPHCM.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứuNghiên cứu được khảo sát với các đối tượng là CBCC tại
các cơ quan chuyên môn và tương đương thuộc Ủy ban nhân dân (UBND) cấp
huyện trên địa bàn TPHCM. 1.5. Phương pháp nghiên cứuĐề tài sử dụng kết hợp


phương pháp định tính và phương pháp định lượng. Phương pháp định tính để xác
định loại hình VHTC của các cơ quan hành chính nhà nước trên địa bàn thành phố,
phỏng vấn chuyên gia về thực trạng nền hành chính công tại Việt Nam nói chung
và TPHCM nói riêng, hiệu chỉnh thang đo và thiết lập bảng khảo sát phù hợp. Sau
đó sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để khám phá các yếu tố văn hóa
ảnh hưởng đến PSM và mức độ tác động của các yếu tố văn hóa đến PSM. Cụ thể
phương pháp định lượng sẽ được triển khai như sau: Sau khi thu thập các bảng
khảo sát, người viết sẽ thực hiện các thống kê mô tả về các đặc điểm cá nhân và
loại hình VHTC, cũng như tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng công
cụ hỗ trợ SPSS.Sau đó, tác giả tiến hành phân tích hồi quy PSM theo các đặc trưng
văn hóa. Bên cạnh đó, tác giả cũng thực hiện kiểm định giả thuyết về giá trị trung
bình của PSM theo các yếu tố đặc điểm cá nhân để xác định nhóm đối tượng cần
tác động khi khuyến nghị chính sách. Do đối tượng khảo sát là CBCC rất khó tiếp
cận nên phương pháp chọn mẫu trong đề tài này là phương pháp chọn mẫu thuận
tiện.Cuối cùng, tác giả tiếp tục sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia nhằm
đưa ra các khuyến nghị chính sách phù hợp, góp phần nâng cao PSM của CBCC tại
TPHCM.

41.6. Kết cấu luận văn
Chương 1: Giới thiệuGiới thiệu tổng quan về đề tài như đã trình bày
.Chương 2: Cơ sở lý thuyết về mối quan hệ giữa VHTC và PSMTrình bày tổng
quan cơ sở lý thuyết, mối quan hệ giữa các lý thuyết nghiên cứu và đề xuất mô
hình nghiên cứu.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứuGiới thiệu quy trình nghiên cứu, phương pháp
nghiên cứu, xây dựng thang đo, mã hóa thang đo, giả thuyết nghiên cứu, xử lý và
phân tích dữ liệu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứuThống kê mô tả bộ mẫu khảo sát, phân tích phương
sai ANOVA một chiều, phân tích hồi quy các nhân tố của PSM theo các nhân tố
đặc điểm VHTC.
Chương 5: Kết luận và khuyến nghị chính sáchKết luận về các yếu tố văn hóa tác
động đến PSM của CBCC trên địa bàn TPHCM, đồng thời đưa ra một số khuyến
nghị chính sách phù hợp để gia tăng PSM tại các cơ quan hành chính một cách
hiệu quả


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MỐI QUAN HỆ GIỮA VHTC VÀ
PSMChương 2 trình bày tổng quan cơ sở lý thuyết, mối quan hệ giữa các lý thuyết
nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu.2.1. Giải thích các khái niệm2.1.1. Cán
bộTheo Luật Cán bộ, Công chức (2008), cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu
cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của
Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị -xã hội cấp trung ương, cấp
tỉnh, cấp huyện, trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước.2.1.2. Công
chứcTheo Luật Cán bộ, Công chức (2008), công chức là công dân Việt Nam, được
tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng
Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị -xã hội ở trung ương, cấp tỉnh,
cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ
quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị
thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và

trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản
Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị -xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự
nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với
công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương
được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp
luật.2.1.3. Động lực làm việcYếu tố động lực làm việc đã xuất hiện và được phân
tích thường xuyên trong các nghiên cứu về hành vi tổ chức (Latham, 2005), do vậy,
có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực. Theo Robbins (1993) (trích trong
Ramlall, 2004), động lực làm việc là “sự sẵn sàng pháthuy nỗ lực hướng tới mục
tiêu của tổ chức, điều hòa bởi khả năng để đáp ứng một số nhu cầu cá nhân”.
“Động lực làm việc bao gồm các tác nhân bên trong một cá nhân tác động đến định
hướng, cường độ và mức độ kiên trì của hành vi tự nguyện” (McShane, 2005).Tuy
nhiên, theo Ramlall (2004), những nhu cầu này có thể khác nhau đối với từng
người.
6Bên cạnh đó, Maslow (1943) cũng cho rằng các cá nhân sẽ làm việc hiệu quả nhất
khi nhu cầu của họ được thỏa mãn. Do đó, khi nhu cầu của người lao động được
thỏa mãn, họsẽ có động lực để theo đuổi mục tiêu cá nhân, qua đó đạt mục tiêu của
tổ chức.Robbins và Judge (2013) đã tổng hợp rằng phần lớn các khái niệm đương
đại về động lực đều có 3 yếu tố chính là cường độ, định hướng và sự kiên trì.
Trong đó yếu tố cường độ là yếu tố cơ bản nhất về động lực của một cá nhân khi
thực hiện một công việc nào đó. Và để sự nỗ lực này đạt được hiệu quả tương ứng
thì cần đi kèm với định hướng đúng đắn nhằm mang lại giá trị cho tổ chức. Thêm
vào đó, động lực được định hướng đúng đắn sẽ thúc đẩy sự kiên trì qua đó giúp cá
nhân tận tâm với nhiệm vụ và tổ chức.2.1.4. Sự khác biệt giữa động lực làm việc


trong khu vực công và khu vực tư nhânCho đến nay đã có nhiều nghiên cứu về
động lực làm việc như: Thuyết nhu cầu của Maslow (1943), Thuyết hai nhân tố
của Herzberg (1959), Thuyết X và Thuyết Y của McGregor (1960)... Nhìn
chung, các lý thuyết đều phân chia các yếu tố tạo động lực thành hai nhóm cơ bản:

nhóm liên quan đến các yếu tố vật chất (lương, thưởng, trợ cấp...) và nhóm liên
quan đến các yếutố phi vật chất (sự ghi nhận và đánh giá của tổ chức, điều kiện
làm việc, sự an toàn trong công việc, trách nhiệm với công việc, mối quan hệ trong
công việc...). Cũng theo các nghiên cứu này, động lực làm việc với mỗi cá nhân là
khác nhau tùy theo đối tượng, thời điểm và môi trường sống.Cũng có nhiều nghiên
cứu cho thấy có sự khác biệt giữa động lực trong khu vực công và khu vực tư.
Theo đó, người lao động trong khu vực tư thường quan tâm đến các yếu tố vật chất
bên ngoài như lương, thưởng. Trong khi người lao động trong khu vực công lại
quan tâm đến các yếu tố phi vật chất như môi trường làm việc, mối quan hệ với
lãnh đạo và đồng nghiệp, cơ hội học tập... Tiêu biểu là nghiên cứu của Buelens và
Broeck (2007) đã chỉ ra rằng CBCC trong khu vực công muốn làm việctrong một
môi trường có tính hỗ trợ hơn và thích cuộc sống công bằng hơn. Môi trường hỗ
trợ các kỹ năng cho người lao động thông qua các chương trình đào tạo, sự tôn
trọng và ủng hộ của lãnh đạo, đồng nghiệp... là những điều kiện cần thiết để tạo
động lực cho người lao động trong khu vực công.
72.1.5. Động lực phụng sự công (PSM)Theo Perry và Wise (1990), PSM là khuynh
hướng một cá nhân phản ứng lại các động cơ chủ yếu từ các cơ quan và tổ chức
công. Theo đó, có 3 nhóm động cơ phổ biến của người lao động trong khu vực
công bao gồm:Một là, động cơ duy lý -vốn ít được thừa nhận. Theo đó, động lực
để người lao động tham gia vào các hoạt động của nhà nước là vì muốn tham gia
vào các quy trình hoạch định chính sách, chương trình có liên quan đến cá nhân
của họ hay vì ủng hộ cho một nhóm lợi ích nào đó.Hai là, động cơ chuẩn tắc -được
xem là quan trọng nhất và phổ biến nhất, động lực để người lao động tham gia vào
các hoạt động của nhà nước là vì sự khao khát phục vụ cho lợi ích cộng đồng và
những chuẩn mực tốt đẹp của xã hội.Ba là, động cơ duy cảm; lúc này, động lực
tham gia là do niềm tin cá nhân vào hoạt động đó là quan trọng đối với xã hội hay
xuất phát vì lòng nhân từ, bác ái.Đối với phần đo lường PSM, nghiên cứu sử dụng
bộ khung câu hỏi của SangMook Kim (2012) đo lường sự hiện diện của PSM với
40 thang đo khác nhau được chia làm 6 nhóm yếu tố. Kết quả cho thấy chỉ có 24
trong tổng số 40 câu hỏi là có ý nghĩa thống kê và nằm trong 4 nhóm mà được gọi

với tên gọi phổ biến là Cấu trúc đo lường PSM 4D bao gồm: (i) Mong muốn tham
gia vào các dịch vụ công. Thang đo giúp xác định động lực của người CBCC tham
gia vào các quá trình hoạch định chính sách để đem lại giá trị cho toàn thể cộng


đồng.(ii) Sự gắn kết với các giá trị công. Thang đo nhằm đánh giá mức độ tin
tưởng của CBCC vào những giá trị công điển hình như sự bình đẳng, trách nhiệm,
đạo đức công vụ hay sự quan tâm đến thế hệ tương lai.(iii) Lòng trắc ẩn. Thang đo
đo lường những phản ứng tâm lý của mỗi cá nhân đối với nhu cầu, hoàn cảnh của
những đối tượng khác nhau trong xã hội.(iv) Sự hy sinh của bản thân. Nhóm động
cơ này là cần thiết bởi lẽ trong khu vực công, người lao động phải ý thức được việc
đặt lợi ích cộng đồng làm ưu tiên hàng đầu trong các quyết định của bản thân.
8Ngoài ra, nghiên cứu của Buelens và Broeck (2007) đã chỉ ra rằng nhân viên
trong khu vực công có động lực phụng sự cao hơn khi làm việc trong môi trường
có tính hỗ trợ cao và không bị gò bó về phong cách làm việc, đồng thời có thể giúp
họ cân bằng giữa mối quan hệ công việc -gia đình. Wright và Pandey (2008) trong
nghiên cứu của mình đã chỉ ra rằng PSM đến từ lòng trắc ẩn và mong muốn quên
mình giúp đỡ mọi người, phục vụ lợi ích xã hội hoặc tham gia vào các dịch vụ
công có ý nghĩa. Một cách tổng quan, có thể định nghĩa về PSM như là tổng hợp
những niềm tin, giá trị và tinh thần của các cá nhân trong tổ chức công luôn hướng
đến lợi ích chung của cộng đồng hơn là lợi ích bản thân và hành động của họ xuất
phát từ lòng trắc ẩn, sự hy sinh của bản thân (Perry, 1996). PSM được đo lường
thông qua bốn yếu tố là mong muốn tham gia vào các dịch vụ công, sự gắn kết với
các giá trị công, lòng trắc ẩn và hy sinh bản thân.2.1.6. Văn hóa tổ chức
(Organizational culture)Có rất nhiều khái niệm khác nhau về VHTC. Theo Needle
(2004), VHTC bao gồm nhiều yếu tố như tầm nhìn, giá trị, sứ mạng của tổ chức,
cùng với hệ thống nguyên tắc, biểu tượng, niềm tin hay thói quen được thừa nhận
chung trong tổ chức đó. Theo Schein (1990) VHTC cũng bao gồm tầm nhìn, giá trị
hay sứ mệnh, nguyên tắc, biểu tượng, ngôn ngữ, niềm tin và những thói quen của
tổ chức được đúc kết theo thời gian. Theo Business Dictionary (2015), VHTC là

tập hợp các giá trị và hành vi cấu thành nên các mối liên hệ tâm lý và xã hội trong
một tổ chức. Khi nói đến VHTC, người ta thường nói về hệ thống các giá trị niềm
tin được hiểu và được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức.Thông qua các nhận
định trên chúng ta có thể xem VHTC là tập hợp các giá trị, niềm tin, nguyên tắc,
thói quen được đúc kết theo thời gian và chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức,
qua đó tạo mối liên kết tâm lý và xã hội ảnh hưởng đến hành vi và nhận thức của
các thành viên này.2.1.7. Các loại hình văn hóa tổ chứcTheo Kim và Quinn (1999),
có 4 loại hình VHTC phổ biến bao gồm: Văn hóa thân tộc (Clan Culture), Văn hóa
Linh hoạt (Adhocray Culture), Văn hóa thứ bậc (Hierarchy Culture) và Văn hóa thị
trường (Market Culture). Sau đó, Kim và Quinn (2011) tiếp tục xây dựng và phát
triển công cụ đo lường các loại hình văn hóa trên. Về cơ bản, văn hóa một tổ


9chức bất kỳ được chia theo hai hướng: hướng nội hoặc hướng ngoại và được quản
trị theo hai hướng: linh hoạt hoặc kiểm soát. Theo đó, một tổ chức được đánh giá là
hướng nội nếu tổ chức đó coi trọng sự ổn định nội bộ hơn là xây dựng vị thế của tổ
chức trong mối tương quan với các tổ chức khác. Tổ chức hướng nội sẽ tập trung
nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của nhân viên trong tổ chức hơn là thoả mãn yêu
cầu của các tác nhân bên ngoài. Điều này là ngược lại với một tổ chức hướng
ngoại. Bên cạnh đó, một tổ chức coi trọng tính linh hoạt thường giải quyết vấn đề
tùy theo tình huống và mối quan hệ cụ thể. Ngược lại, một tổ chức đề cao tính
chuẩn tắc thường chú trọng xây dựng một hệ thống các quy định, chính sách chi
tiết và hướng mọi người tuân thủ theo các quy định đã đề ra. Từ đó, các nhà nghiên
cứu xây dựng ma trận các loại hình VHTC như sau:Bảng 2.1: Ma trận các loại hình
VHTCLinh Hoạt và Tùy NghiHướng Nội và Hòa NhậpThân tộc (A)CLANLinh
hoạt (B)ADHOCRACYHướng Ngoại và Khác BiệtThứ bậc (D)HIERARCHYThị
trường (C)MARKETỔn Định và Kiểm SoátNguồn: Kim và Quinn (1999)Văn hóa
thân tộc (Clan) là sự kết hợp giữa phong cách hướng nội và linh hoạt. Tổ chức này
giống như một đại gia đình, mọi người chia sẻ rất nhiều với nhau trong đó lãnh đạo
có vai trò tư vấn phát triển cá nhân, tạo môi trường hỗ trợ cho cấp dưới. Tổ chức

đánh giá thành công dựa trên sự phát triển nguồn lực con người, tinh thần làm việc
tập thể và nhiệt tình trong công việc; khá linh hoạt trong việc giải quyết các vấn đề,
quan tâm đến hoàn cảnh và các mối quan hệ trong từng tình huống cụ thể.Văn hóa
Linh hoạt (Adhocracy) là sự kết hợp giữa phong cách hướng ngoại và linh hoạt,
thường hiện diện trong các tổ chức tư nhân vừa và nhỏ. Về cơ bản, tổ chức năng
động và mang đậm chất kinh doanh. Mọi người luôn sẵn sàng dấn thân và chấp
nhận rủiro trong đó lãnh đạo là điển hình của năng động, đổi mới, dám chấp nhận
rủi ro. Tổ chức chú trọng đến việc chiếm hữu các nguồn lực mới, tạo ra các thách
thức mới và đánh giá thành công dựa trên việc đưa ra được các sản phẩm và dịch
vụ tiên tiến nhất.Văn hóa thứ bậc (Hierarchy) là sự kết hợp giữa phong cách hướng
nội và kiểm soát. Đây là môi trường văn hóa tương đối ổn định, thường tồn tại ở
các cơ quan chính phủ, đơn vị sự nghiệp và các doanh nghiệp nhà nước. Người
lãnh đạo có vai trò tổ chức, phối hợp, sắp xếp giúp cho tổ chức vận hành trơn tru,
hiệu quả; nhân viên tuân thủ các quy trình, thủ tục được quy định sẵn. Tổ chức coi
trọng sự ổn định nội bộ, sự phối hợp giữa những người trong tổ chức với thẩm
quyền rõ ràng, những quy tắc, quy trình được kiểm soát chặt chẽ, đề cao trách
nhiệm giải trình. Theo đó, tổ chức tuân thủ các quy trình, quy định, chính sách khi
giải quyết vấn đề.Văn hóa thị trường (Market) là sự kết hợp giữa phong cách
hướng ngoại và kiểm soát, thường tồn tại trong các công ty đa quốc gia, có bề dày
hoạt động lâu dài. Tổ chức này quan trọng việc củng cố vị thế, quan tâm chủ yếu


đến môi trường bên ngoài thông qua các giao dịch với đối tác. Do đó, công việc
chính của nhà lãnh đạo, quản lý là hướng tổ chức đến năng suất, kết quả và lợi
nhuận. Phong cách lãnh đạo quyết liệt, tập trung vào kết quả sau cùng, yêu cầu cao
với nhân viên là những đặc trưng của loại hình VHTC này. Tổ chức định nghĩa
thành công trên cơ sở chiến thắng đối thủ cạnh tranh và giành thêm thị phần.2.2.
Tổng quan các nghiên cứu trướcKhái niệm về PSM lần đầu tiên được đề xuất bởi
Perry (1996). Trong một nghiên cứu được tiến hành trên các sinh viên chuyên
ngành Thạc sĩ Quản trị công, Perry đo lường PSM của các sinh viên này bằng công

cụ là bảng khảo sát với 40 thang đo được chia làm 6 nhân tố: APP (Attraction to
Public Policy -Mối quan tâm đến việc xây dựng chính sách
11công), CPV (Commitment to Public Interest -Sự gắn kết với các giá trị cộng
đồng), CV (Civic duty -Nghĩa vụ công dân), SJ(Social Justice -Sự công bằng
xã hội), COM (Compassion -Lòng nhân đạo) và SS (Self -Sacrifice -Sự hy sinh
của bản thân). Kết quả cho thấy các nhân tố APP và SJ có hiện tượng tương quan
chuỗi với nhân tố CPV. Chính vì thế nên chỉ còn lại 4 nhân tố là CPV, CV, COM và
SS.Đến năm 1997, Perry tiếp tục nghiên cứu về các tiền đề của PSM và đề xuất
“Thuyết quá trình” (Perry, 2000), trong đó nhấn mạnh hành vi cá nhân không chỉ là
sản phẩm của quá trình lựa chọn duy lý mà còn chịu ảnh hưởng sâu sắc bởi các
thiếtchế xã hội -lịch sử.Tuy nhiên, mô hình đo lường PSM của Perry (1996) vẫn
còn nhiều nhược điểm khi áp dụng tại các quốc gia khác như: cần bổ sung các yếu
tố văn hóa khác biệt (Cerase và Farinella 2009; Giauque và cộng sự 2011;
Vandenabeele 2008b), hay loại bỏ một số yếu tố đặctrưng tại Hoa Kỳ -nơi mô hình
PSM được áp dụng lần đầu (Eisink và Steijn 2009; Liu, Tang và Zhu 2008), hay
thậm chí là phải kết hợp cả hai nội dung trên (Ritz và Waldner, 2011;
Vandenabeele, 2008). Để giải quyết những vấn đề này, SangMook Kim (2012) đã
đề xuất một hệ thống thang đo PSM mới có thể được áp dụng một cách thống nhất
và đồng bộ tại nhiều quốc gia, bất chấp những khác biệt về văn hóa và ngôn ngữ.
Thang đo này cũng gồm 4 nhân tố giống như của Perry (1996) là CPV, CV, COM
và SS nhưng bao gồm 35 nội dung do SangMook Kim (2012) tự đề xuất. Sau khi
phân tích và kiểm định trên bộ mẫu gồm 2,868 quan sát tại 12 quốc gia, thang đo
cuối cùng còn lại 16 nội dung có ý nghĩa về mặt thống kê. Thang đo của
SangMook Kim (2012) chính là cơ sở của thang đo được sử dụng trong nghiên cứu
này. Trên cơ sở các nghiên cứu ban đầu về PSM, Moynihan và Pandey (2007) đã
phân tích vai trò của tổ chức trong việc nuôi dưỡng PSM cho CBCC đã xây dựng
mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến PSM bao gồm: VHTC đang áp dụng; Mức độ
quan liêu của CBCC; đặc biệt là tác động của loại hình Văn hóa thứ bậc đến PSM.
Kết quả cho thấy tác động có ý nghĩa thống kê của trình độ học vấn, mức độ nhũng

nhiễu của CBCC, các chương trình cải cách, kinh nghiệm công tác và đặc biệt là
Văn hóa thứ bậc đến PSM.Ngoài ra, Moynihan và Pandey (2007) cho rằng PSM
không chỉ định hình bởi các tiền tố của CBCC trước khi gia nhập tổ chức hoặc các
lợi ích có thể đạt được, mà còn có thể chịu ảnh hưởng của VHTC. Các tập hợp giá
trị, quy tắc và tầm nhìn trong tổ chức đóng góp tiếng nói quan trọng trong việc
hình thành niềm tin và thái độ của CBCC. Đồng thời, việc khiến các CBCC cảm
nhận
12rằng họ có môi trường lý tưởng để phục vụ vào lợi ích chung của tổ chức và xã
hội là điều rất quan trọng.Tương tự, trong một nghiên cứu về chiến lược áp dụng
PSM vào thực tế, Paarlberg (2008) đã tìm thấy mối quan hệ mang tính hỗ trợ giữa
một số yếu tố VHTC đến PSM như: Truyền đạt cho người lao động hiểu được tầm
quan trọng về mặt xã hội, Cộng đồng của giá trị công, Môi trường làm việc
tăngtính tự chủ cho người lao động, Sự tương tác trong công việc, Hệ thống đánh
giá công bằng, Phong cách của người lãnh đạo tổ chức...Những kết luận này về sau
còn được bổ sung bởi nghiên cứu của Panagiotis (2014) về VHTC và động lực
trong khu vực công cho thấy tồn tại mối quan hệ có ý nghĩa thống kê giữa loại hình
văn hóa và động lực làm việc của người lao động trong khu vực công. Trong đó,
loại hình Văn hóa thân tộc có mối tương quan dương với động lực làm việc, trong
khi loại hình Văn hóa thứ bậc lại thể hiện mối tương quan âm.2.3. Mối quan hệ
giữa đặc trưng VHTC và PSMSau khi tổng hợp các nghiên cứu trước, tác giả phân
tích sự tác động của VHTC lên PSM theo 6 nhóm yếu tố của VHTC như sau:2.3.1.
Sự tự chủ trong công việcTheo Ovidiu (2013), khi người lao động được trao quyền
tự chủ, họ sẽ có xu hướng tăng cường khám phá và tận dụng được những ưu thế
của bản thân một cách tốt nhất. Tăng cường tính tự quyết với công việc chính là
động lực lớn nhất mà việc trao quyền tự chủ đem lại và thúc đẩy năng suất làm
việc của người lao động. Bên cạnh đó người lao động còn cảm thấy được tôn trọng
hơn khi những phản hồi về công việc của mình trở nên có ích đối với tổ chức. Một
cách tổng quan hơn, việc có được sự tự chủ sẽ khiến người lao động tham gia tốt
hơn vào quá trình quản trị và ra quyết định của tổ chức, tăng cường ý thức trách

nhiệm nơi người lao động thông qua việc giúp họ ý thức rõ hơn về những mục tiêu
và các quy tắc vận hành của tổ chức. Do đó, để cho một tổ chức có thể phát triển
thì việc trao quyền tự chủ chongười lao động là thực sự cần thiết.Perry và Wise
(1990) trong nghiên cứu của mình đã chỉ ra rằng các cá nhân nhận thức được trách
nhiệm về các lợi ích công có xu hướng lựa chọn những phương thức và công việc
phù hợp để tiến hành thực hiện các hoạt động phục vụ lợi ích công. Moynihan và
Pandey (2007) cũng đã bổ sung thêm nhận định này bằng cách nghiên cứu mối liên
hệ giữa quyền


13tự chủ và hiệu quả làm việc của cán bộ tổ chức và phát hiện rằng người lao động
ở các cấp độ phản ứng tích cực khi họ được trao quyền tự chủ và tương ứng là sự
gia tăng PSM. Theo ông, việc trao quyền tự chủ cho CBCC khiến họ thực hiện
công việc tốt hơn và họ cũng phát hiện ra rằng những nhân viên cấp bậc càng cao
khi được khuyến khích về quyền tự chủ sẽ có ảnh hưởng cao đến PSM của họ.Khi
các CBCC được giao quyền tự chủ, họ sẽ ý thức được nâng cao trách nhiệm trong
công việc đi kèm với sự chủ động trong việc phát huy các giải pháp giải quyết
công việc linh hoạt và hiệu quả cao. Khi hiệu quả công việc là tích cực, CBCC sẽ
thỏa mãn nhu cầu khẳng định giá trị bản thân và khả năng cống hiến cho cộng
đồng, từ đó nâng cao PSM để tiếp tục tư duy sáng tạo trong công việc.2.3.2. Hệ
thống đánh giá kết quả công việcHệthống đánh giá kết quảcông việc của cá nhân
định kỳnhằm xác định năng lựcvà năng suất làm việc của cá nhân. Mặt khác,
đây cũng là căn cứcủa các quyết định khen thưởng, đào tạo, bổnhiệm, qua đó
tăng cường động lực cho thành viên tận tâm cống hiến cho tổchức. Paarlberg
(2008) cũng khẳng định điều này khi cho rằng hệthống đánh giá kết quảlà một
công cụthiết yếu đểgắn kết các giá trịcông việc với nỗlực của bản thân nhằm tạo ra
động lực đểphục vụlợi ích của tổchức và xã hội. Việc đảm bảo tính hiệu quảcủa
hệthống đánh giá công việc cần công bằng, khách quan và đưa ra những tưởng
thưởng tương xứng. Thông qua sựhiệu quảcủa hệthống, các cán bộsẽđược củng
cốniềm tin vềtổchức và công việc, qua đó tăng cường động lực đểtích cực đóng

góp vào các hoạt động của tổchức trong việc phục vụlợi ích cộng đồng.Perry
(1996) cho rằng cần có hệthống đánh giá tiến trình và kết quảcông việc đểthúc đẩy
hành vi của CBCC. Paarlberg (2008) nhận định rằng hệthống đánh giá nên bao
gồm các mục tiêu, nguyên tắc sau đểđảm bảo tính hữu dụng của hệthống
như: sựtrung thực, làm việc nhóm, cam kết với tổchức.Theo Dessler (2005), hệ
thống đánh giá kết quả công việc là quá trình đánh giá và so sánh kết quả công việc
được thực hiện trong quá khứ và hiện tại của một cá nhân trong tổ chức với những
tiêu chuẩn được đặt ra đối với kết quả của công việc đó. Một hệ thống đánh giá vận
hành tốt sẽ giúp cải thiện động lực của người laođộng trên nhiều khía cạnh.
14Theo Bach (2005), thông qua bộ tiêu chuẩn của hệ thống đánh giá, người lao
động có thể xác định những mục tiêu cần đạt được cho công việc, và tổ chức sẽ
thiết lập quy trình đào tạo để giúp người lao động hoàn thành những mục tiêu đó.
Bên cạnh đó, vai trò của hệ thống đánh giá kết quả công việc còn được lý giải
thông qua lý thuyết công bằng. Theo đó, tất cả mọi người đều mong muốn được
đối xử một cách công bằng và bình đẳng như nhau. Boss (2001), trích trong
Nadeem (2013), đã chứng minh rằng khi hệ thống đánh giá kết quả trong một tổ
chức tỏ ra thiếu công bằng, tinh thần của người lao động sẽ xuống thấp và họ


thường có xu hướng rời bỏ tổ chức, thậm chí sẵn sàng thực hiện các hành vi phá
hoại mang tính tư thù đối với tổ chức đó.2.3.3. Vai trò của người quản lý/người
hướng dẫn trực tiếpTrong một tổ chức, mối quan hệ giữa người lao động với người
quản lý trực tiếp là vô cùng quan trọng. Người quản lý, trước hết là người hỗ trợ cả
về mặt kỹ thuật và tâm lý cho cấp dưới đối với những nhiệm vụ liên quan đến công
việc (Robbins, 2003). Nghĩa là người quản lý là một trong những yếu tố quyết định
tinh thần làm việc của người lao động tại cơ quan (Ramsey,1997). Mafini và
Dlodlo (2013) cũng đã chứng minh mối tương quan thuận chiều giữa vai trò của
người quản lý và mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc của họ.
Thêm vào đó, người quản lý trực tiếp cũng nắm vị trí quan trọng trong việc phân
bổ nhân lực, đồng thời theo dõi quan tâm, khuyến khích CBCC, tạo mọi điều kiện

lý tưởng để họ cảm thấy sự thoải mái gần gũi để họ có thêm động lực cống hiến hết
mình hoàn thành các mục tiêu nhiệm vụ đề ra mang lại lợi ích chung cho tổ
chức.Theo Paarlberg (2008), vai trò của quản lý rất quan trọng, là người phụ trách
điều phối, hướng dẫn, tạo môi trường thuận lợi để cán bộ thực hiện tốt công việc.
Khi cán bộ cảm nhận được sự quan tâm tận tụy của quản lý trực tiếp, họ sẽ phát
triển được mối quan hệ cá nhân thân thiết với cấp trên của mình qua đó sẽ nâng cao
động lực của mình để phục vụ cho tổ chức trong việc hoàn thành các nhiệm vụ
mục tiêu cho tổ chức và xã hội. Moynihan và Pandey (2007) cũng đã chỉ ra rằng
người quản lý có trách nhiệm truyền đạt, xây dựng lòng tin và niềm tự hào của tổ
chức đến các cán bộ để giúp họ xây dựng niềm tin động lực nhằm mang lại các
hoạt động phục vụ mục tiêu tổ chức đề ra. Vì vậy người quản lý trực tiếp hoàn
thành tốt nghĩa vụ của mình đối với cán bộ sẽ gây ra sức ảnh hưởng lớn đến PSM
của họ.
152.3.4. Môi trường và điều kiện làm việcMoynihan và Pandey (2007) cũng ủng
hộ nghiên cứu của Perry (2000) và cho thấy rằng PSM không những được định
hình bởi các yếu tố xã hội -lịch sử trước khi người nhân viên gia nhập tổ chức, mà
còn có thể chịu ảnh hưởng của VHTC. Theo đó, cách mà người nhân viên cảm
nhận về môi trường làm việc trong tổ chức có thể làm tăng hoặc giảm niềm tin của
họ vào các giá trị công. Vì vậy, tổ chức công có trách nhiệm tạo ra môi trường nuôi
dưỡng mong muốn đóng góp, cống hiến của nhân viên phục vụ cho lợi ích
chung.Trong phạm vi nghiên cứu này, các yếu tố môi trường chủ yếu bao gồm:
Mức độ an toàn trong công việc, Chính sách đào tạo, Môi trường làm việc, Điều
kiện vật chất của cơ quan và đặc biệt là Mối quan hệ tương tác giữa người lao động
với đồng nghiệp. Thứ nhất là sự an toàn trong công việc. Theo báo cáo Ủy ban An
toàn và Sức khỏe Lao động châu Âu (EU-OSHA) (2012), trước đây đã có nhiều
nghiên cứu cho thấy sự đảm bảo an toàn trong công việc có mối liên hệmật thiết


với mức độ hài lòng (Friczewski, 1994; Wellendorf và cộng sự, 2001), cũng như
tính hiệu quả (Wellendorf và cộng sự, 2001) của người lao động trong quá trình

công tác. Thêm vào đó, cũng theo báo cáo của EU-OSHA (2012), khi các tiêu
chuẩn an toàn được thiết lập, các biểu hiện stress của người lao động cũng giảm
xuống (Noblet và LaMontagne, 2006), giúp họ đảm bảo được sức khỏe về mặt thể
chất và tinh thần (Friczewski, 1994). Chính vì vậy, việc xem xét mức độ đảm bảo
an toàn trong công việc là cần thiết khi đo lường PSM.Thứ hai là chính sách đào
tạo. Chính sách đào tạo của một tổ chức có tầm ảnh hưởng quan trọng đến quá
trình phát triển sự nghiệp của các thành viên trong tổ chức. Theo Mwanje (2010),
quá trình đào tạo sẽ giúp các thành viên phát triểnnhững kỹ năng mới, cũng như
tăng cường những trải nghiệm có ích phục vụ cho quá trình công tác của họ trong
tương lai. Cũng được nhắc đến trong nghiên cứu của Mwanje (2010), theo Perrek
và Rao (1992), việc đào tạo trong tổ chức cần phải được nhìn nhận nhưlà một hình
thức đầu tư để tạo ra những người lao động có tinh thần làm việc cao, thường
xuyên được trau dồi những kỹ năng mới, được quản lý và hướng dẫn tốt. Bên cạnh
đó, báo cáo của Chính phủ Queensland (2003) (trích trong Mwanje, 2010), cũng đề
cập đếnmối tương quan thuận chiều từng được ghi nhận giữa việc phát triển sự
nghiệp với động lực phục vụ của người lao động trong tổ chức công

Thứ ba là điều kiện làm việc, vốn tập trung vào hai vấn đề là điều kiện vật chất và
mối quan hệ giữa người lao động với đồng nghiệp. Về điều kiện vật chất, theo
Gibson (2000), các yếu tố môi trường có vai trò như nền tảng cơ bản mà nếu thiếu
đi, người lao động sẽ có khuynh hướng cảm thấy không hài lòng và hiệu quả công
việc bị giảm sút. Về mối quan hệ với đồng nghiệp, theo nghiên cứu của Barzoki và
cộng sự (2012), những mối quan hệ nội bộ này sẽ chia sẻ những mục tiêu chung
của tổ chức, từ đó tạo nên mối dây liên kết giữa các cá nhân và đơn vị trong cơ


quan, cũng như chia sẻ những ý tưởng, thông tin, sự hỗ trợ lẫn nhau và lòng nhiệt
huyết. Moynihan và Pandey (2007) cho thấy rằng PSM chịu tác động không nhỏ từ
cách thức mà người lao động cảm nhận về môi trường làm việc trong tổ chức. Môi
trường làm việc có thể làm tăng hoặc giảm niềm tin của họ vào các giá trị công mà

tổ chức tạo ra. Môi trường thuận lợi sẽ thỏa mãn được mong muốn của cán bộ qua
đó thúc đẩy họ đóng góp hăng say cho tổ chức và tạo ra các giá trị công thiết thực.
Vì vậy, tổ chức công phải ý thức được trách nhiệm của mình trong việc tạo ra môi
trường lý tưởngđể nâng cao khả năng đóng góp, cống hiến của nhân viên phục vụ
cho lợi ích chung.Ngoài ra, nghiên cứu của Perry (1996) cũng chỉ rõ sự ảnh hưởng
của môi trường làm việc đến PSM. Một trong những yếu tố quan trọng của môi
trường làm việc được ông đề cập là không khí nơi làm việc, tinh thần giao lưu, hợp
tác, thân thiện, ấm áp và sự tin cậy vào đồng nghiệp. Ngoài ra, môi trường làm việc
có đầy đủ cơ sở vật chất, sự quan tâm phối hợp chặt chẽ giữa các cấp lãnh đạo và
đồng nghiệp và cơ hội được liên tục nâng cao kỹ năng thông qua các chương trình
đào tạo, bồi dưỡng cũng là những yếu tố quan trọng mà tổ chức cần phải nhận biết
để đem lại sự gắn kết với cán bộ và sự tăng trưởng về PSM.2.3.5. Vai trò của người
lãnh đạo/Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chứcVai trò ngườilãnh đạo trong tổ chức
công vô cùng quan trọng vì họ là người dẫn đầu trong việc truyền tải tầm nhìn, sứ
mạng, tầm quan trọng của các giá trị công và truyền cảm hứng đến CBCC
(Moynihan và Pandey, 2007). Nghiên cứu của Naile và Selesho (2014) cho rằng tại
nơi làm việc, chính phong cách lãnh đạo và quản lý của người đứng đầu là yếu tố
quyết định mức độ của động lực cống hiến, tinh thần làm việc và sự hài lòng đối
với công việc của nhân viên. Người lãnh đạo luôn đóng vai trò tiên quyết trong
việc xây dựng niềm tin, chia sẻ tầm mục tiêu chung, thúc đẩy tinh thần sáng tạo và
hướng đến sự phát triển. Tuy
17nhiên, theo Herman (2011), vai trò của người lãnh đạo chỉ được thực hiện dựa
trên nền tảng là tuyên bố sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức. Chính vì vậy, vai trò
củangười lãnh đạo và sứ mạng, tầm nhìn của tổ chức phải luôn đi đôi với nhau và
có ảnh hưởng lớn đến PSM.Sự ảnh hưởng của các lãnh đạo đến PSM được thông
qua cơ chế, chính sách làm nổi bật các giá trị công, tầm nhìn và sứ mạng của tổ
chức, qua đó khiến CBCCtin tưởng và tự hào về quá trình và thành quả lao động
của mình khi phục vụ lợi ích tổ chức và xã hội. Điều này được thể hiện qua việc
tăng trưởng mạnh mẽ của PSM.2.3.6. Mức độ quan liêuĐịnh nghĩa quan liêu được
cung cấp bởi Bozeman (2000) với khái niệmquan liêu là những quy tắc và thủ tục

có hiệu lực đòi hỏi sự phục tùng tuân thủ một cách cứng nhắc không nhằm mục
tiêu thúc đẩy sự tận tụy phục vụ nơi cán bộ. Nghiên cứu của Romzek và Hendricks
(1982) cho thấy rằng việc tồn tại tình trạng quan liêu caotrong tổ chức công sẽ dẫn


đến sự thất bại trong việc cụ thể hóa PSM và không đáp ứng được nhu cầu phụng
sự, qua đó dẫn đến tình trạng chống đối trong tổ chức và hệ quả là mang lại sự ảnh
hưởng tiêu cực cho PSM. Moynihan và Pandey (2007) cũng đồng quan điểm cho
rằng việc sự hiện diện của tính quan liêu trong tổ chức sẽ làm suy giảm PSM nơi
người lao động khu vực công.Sự quan liêu được thể hiện trong những quy trình
thiếu hiệu quả và làm giảm sút chất lượng hoạt động của tổ chức. Theo Baldwin
(1990), sự quan liêu kìm hãm quá trình bộc lộ cảm xúc và những nhu cầu tự nhiên
của các cá nhân trong tổ chức đối với việc thể hiện tinh thần trách nhiệm, sự phát
triển và đạt được thành công trong công việc, dễ làm phát sinh tâm lý cảm thấy bất
lực và nhu nhược đối vớingười lao động trong quá trình công tác. Ngoài ra, tính
quan liêu còn tạo thành trở ngại hướng đến sự thay đổi để phục vụ lợi ích cộng
đồng một cách hiệu quả nhất, cũng như gây ra tâm lý e ngại tận tâm phục vụ đối
với các cấp quản lý không chỉ trong khu vực công mà còn cả trong khu vực tư
nhân.Trở lại với trường hợp TPHCM, 6 đặc trưng văn hóa nói trên đã góp phần
giải thích những vấn đề về động lực phụng sự của đội ngũ CBCC hiện nay. Những
vấn đề đó bao gồm: (i) Thiếu linh động trong việc xử lý các tình huống phát sinh;
(ii) Thiếu tinh thần trách nhiệm trong thực thi nhiệm vụ; (iii) Môi trường làm việc
hạn chế khả năng giao tiếp giữa cán bộ công chức và người dân; (iv) Xem việc
cung cấp dịch vụ công như là “ban phát” hơn là
18“phục vụ” và quan điểm quản lý theo hướng thuận tiện cho người cung cấp dịch
vụ hơn là mang đến sự hài lòng cho người sử dụng dịch vụ (Võ Nguyên Khanh,
2011). Theo quan điểm của các chuyên gia, từng vấn đề có thể được giải thích trên
cơ sở các đặc trưng VHTC như sau:(i)Bên cạnh việc một số CBCC có trình độ còn
hạn chế, chưa nắm bắt được các quy định và chính sách của nhà nước để tự chủ
động giải quyết công việc thì một phần lớn của tình trạng cứng nhắc thiếu linh hoạt

khi xử lý công việccủa CBCC đến từ sự thiếu tự chủ trong công việc. Cụ thể hơn,
người CBCC hình thành thói quen lệ thuộc, luôn trông chờ ý kiến chỉ đạo của cấp
trên rồi mới dám tiến hành công việc, kể cả những vấn đề không nghiêm trọng, có
thể linh hoạt giải quyết theo hướng có lợi cho người dân.(ii)Kết quả này xuất phát
từ tình trạng hệ thống đánh giá kết quả công việc tại cơ quan chưa phát huy hiệu
quả. Trong đó, cơ chế kiểm tra, giám sát và xử phạt chưa nghiêm minh, còn nặng
tính hình thức và có sự vị nể. Ngoài ra, cơ cấu tiền lương của khu vực công hiện
nay là chưa phù hợp với nhu cầu thực tế, lương của CBCC vẫn còn khá thấp so với
khu vực ngoài nhà nước nên chưa tạo được động lực khuyến khích người lao động
nhiệt tình hơn trong công việc.(iii)Sự hạn chế giao tiếp giữa CBCC với người dân
bắt nguồn từ nhiều lý do, nhưng chủ yếu là từ môi trường và điều kiện làm việc tại
cơ quan vẫn còn hạn chế. Ở nhiều nơi, hệ thống cơ sở hạ tầng chưa được đầu tư


đồng bộ, cũng như chưa tích hợp hệ thống công nghệ thông tin trong nên quá trình
xử lý hồ sơ của người dân tại các cơ quan này chưa đạt được hiệu quả như mong
muốn. Bên cạnh đó, nhu cầu đào tạo của CBCC chưa được quan tâm đúng mức
nên kỹ năng giao tiếp với người dân nói riêng và kỹ năng quản lý nhà nước nói
chung vẫn còn hạn chế.(iv)Biểu hiệnnày là kết quả của tình trạng quan liêu nơi
công sở. Xuất phát từ việc CBCC được phép đại diện cho nhà nước và sử dụng
quyền lực nhà nước trong quá trình thực thi công vụ, cùng với sự yếu kém trong
quá trình truyền đạt sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức nhà nước đến thành viên, dẫn
đến việc CBCC không nhận thức đúng vai trò của bản thân và tổ chức trong quá
trình cung cấp dịch vụ công. Điều này càng trở nên phổ biến trong bối cảnh tư duy
bao cấp, mệnh lệnh cho đến nay vẫn chưa được xóa bỏ triệt để tại các cơ quan, tổ
chức công quyền.
192.4. Mô hình nghiên cứuMối liên hệ giữa VHTC và PSM đóng vai trò quan
trọng trong việc mang lại thành công cho tổ chức. Mối liên hệ này được xây dựng
dựa trên sự tổng hợp từ các nghiên cứu của Perry (1996), Moynihan và Pandey
(2007) và bảng hiệu chỉnh thông qua nghiên cứu của của SangMook Kim (2012),

chiến lược áp dụng PSM của Paarlberg và cộng sự (2008) và bảng hỏi khảo sát
2013 của Chính phủ Hoa Kỳ. Qua đó, các yếu tố đặc trưng văn hóa (phi vật chất)
ảnh hưởng đến PSM bao gồm: (i) Sự tự chủ trong công việc; (ii) Hệ thống đánh giá
kết quả công việc; (iii) Vai trò của người quản lý/người hướng dẫn trực tiếp; (iv)
Môi trường làm việc; (v) Vai trò của người lãnh đạo và (vi) Tình trạng quan liêu,
nhũng nhiễu, gây khó dễ cho khách hàng trong tổ chức.Trên cơ sở các nghiên cứu
trước và mối quan hệ giữa các yếu tố đặc trưng VHTC với PSM, cần phải đo lường
các yếu tố VHTC ảnh hưởng đến PSM, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu với 6
giả thuyết như sau:H1: Sự tự chủ trong công việc tác động tích cực đến PSM.H2:
Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ ràng tác động tích cực đến PSM.H3: Sự
quan tâm của người quản lý/người hướng dẫn trực tiếp tác động tích cực đến
PSM.H4: Môi trường làm việc tổ chức công có trách nhiệm tác động tích cực
đếnPSM.H5: Vai trò của người lãnh đạo tác động tích cực đến PSM.H6: Sự quan
liêu tác động tiêu cực đến PSM.
20Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
21CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨUChương 3 giới thiệu quy trình nghiên
cứu, phương pháp nghiên cứu, xây dựng thang đo, mã hóa thang đo, giả thuyết
nghiên cứu, xử lý và phân tích dữ liệu.3.1. Phương pháp nghiên cứu3.1.1. Phương
pháp định tínhNghiên cứu sử dụng phương pháp định tính thông qua phỏng vấn,
tham khảo ý kiến của các chuyên gia, CBCC (Phụ lục 5). Tác giả thực hiện phỏng


vấn sâu với 8 chuyên gia gồm: 01 Phó Giám đốc Sở Giáo dục và Đào tạo TPHCM,
01 Phó Giám đốc Học viện Cán bộ TPHCM và 06 cán bộ lãnh đạo, quản lý tại các
UBND cấp huyện trên địa bàn thành phố (02 Chủ tịch UBND, 01 Phó Chủ tịch
UBND, 02 Phó Chánh Văn phòng UBND, 01 Phó Chánh Thanh tra) để trao đổi về
thực trạng nền hành chính công, nhận xét, góp ý các thang đo về đặc trưng văn hóa
và PSM sao cho phù hợp với tình hình thực tế. Từ đó xây dựng và hiệu chỉnh các
thang đo, thiết kế bảng khảo sát. Bảng câu hỏi được thử nghiệm với 05 CBCC tại
UBND Quận 8 để thảo luận và góp ý về ngôn từ, ngữ pháp và được điều chỉnh

trước khi gửi trực tiếp đến các đối tượng khảo sát. Sau khi thực hiện mô hình hồi
quy, tác giả tiếp tục phỏng vấn sâu với 06 chuyên gia trên về các đặc trưng văn hóa
tại chính tổ chức mà chuyên gia đang làm việc cũng như các tổ chức khác mà
chuyên gia được biết, qua đó đề ra các giải pháp, khuyến nghị chính sách một cách
cụ thể, thiết thực nhất.3.1.2. Phương pháp định lượngNghiên cứu định lượng được
thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát và được sử dụng để kiểm định lại mô
hình nghiên cứu và các giả thuyết mô hình nhằm kiểm định mô hình lý thuyết đã
được đặt ra cũng như đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến PSM, nghiên cứu chính
thức được tiến hành trên địa bàn TPHCM, cụ thể như sau: Về kích thước mẫu, theo
Hair (1998), kích thước bộ mẫu tối thiểu phải là 50, tỷ lệ quan sát/biến đo lường ít
nhất là 5:1 (nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát), tốt nhất là 10:1 trở
lên, do đó tác giả chọn kích thước mẫu theo công thức: N ≥ 5*x (trong đó: x là
tổng số biến quan sát). Nghiên cứu gồm có 45 biến quan sát, như vậy kích thước
mẫu tối thiểu là 225. Để đạt được kích thước mẫu đề ra, tác giả gửi 400 phiếu khảo
sát thông qua hình thức gửitrực tiếp đến CBCC. Trong 400 phiếu khảo sát đã gửi,
số phiếu thu hồi là 318
phiếu (trong đó 232 phiếu hợp lệ và 86 phiếu không hợp lệ do người được khảo sát
trả lời không đầy đủ các câu hỏi và trả lời không đúng theo hướng dẫn). Do đó,
mẫu điều tra được chọn là 232 quan sát là phù hợp với yêu cầu, đảm bảo cho việc
thực hiện nghiên cứu.Về đối tượng khảo sát, tác giả gửi trực tiếp bảng câu hỏi đến
CBCC tại 08 UBND cấp huyện trên địa bàn TPHCM. Trong đó, tác giả trực tiếp
phỏng vấn 34 đối tượng khảo sát. Sởdĩ nhóm đối tượng đang làm việc tại các
UBND cấp huyện được lựa chọn là vì theo ý kiến đóng góp của các chuyên gia,
nhóm CBCC này vừa có được sự tiếp cận gần gũi với người dân hơn so với các sở
-ban -ngành cấp tỉnh, vừa có tính đại diện tương đối cao hơn so với tại các đơn vị
hành chính cấp xã, nên trong điều kiện nguồn lực có hạn, đây là nhóm đối tượng
phù hợp và khả thi nhất để thực hiện khảo sát.Sau khi thu thập các bảng khảo sát,