Nâng cao sự hài lòng trong công việc của người lao động trong công ty TNHH changshin việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

PHẠM VŨ NGỌC YẾN

NÂNG CAO SỰHÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆCCỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH
CHANGSHIN VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨKINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh –Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

PHẠM VŨ NGỌC YẾN
NÂNG CAO SỰHÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆCCỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CHANGSHIN VIỆT NAM

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH(HƯỚNG NGHỀ NGHIỆP)
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨKINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH CÔNG KHẢI

TP. Hồ Chí Minh –Năm 2016
LỜI CAM ĐOAN


Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Nâng cao mức độhài lòng trong công việc của

người lao động tại Công ty TNHH Changshin Việt Nam”là kết quảcủa công trình
nghiên cứu khoa học độc lập và nghiêm túc. Những thông tin và sốliệu được trình
bày trong luận văn đều là sốliệu được thu thập từthực tế, có nguồn gốc rõ
ràng,đáng tin cậy và hoàn toàn đúng với nguồn trích dẫn. Kết quảcủa nghiên cứu
trong luận văn được xửlý trung thực, hoàn toàn khách quan và chưa từng được
công bốtrong bất cứcông trình nghiên cứu nào trước đây. Đểhoàn thành được luận
văn đạt chất lượng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tập thểGiảng viên trường
Đại học Kinh tếThành phốHồChí Minh đã truyền đạt cho tôi các kiến thức cơ
bản và chuyên môn đểlàm cơ sởthực hiện luận văn. Đặc biệt tôi dành lời cảm
ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Đinh Công Khải, người đã sửa chữa và hướng dẫn tận tình
cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn.Ngoài ra, tôi cũng xin dành lời cảm ơn
đến các cấp Lãnh đạo tại công ty TNHH Changshin Việt Nam và các đồng nghiệp
tại đây đã nhiệt tình hỗtrợgiúp tôi có những thông tin giá trịđểhoàn thành
luận văn. Trong quá trình thực hiện nghiên cứu, do hạn chếvềmặt kiến thức,kinh
nghiệm của Tác giảcùng sựhạn chếvềmặt thời gian nên nghiên cứu không tránh
khỏi những sai sót và thiếu sót. Tác giảmong muốn nhận được những đóng góp
và ý kiến của Quý Thầy Cô đểluận văn được hoàn thiện hơn.
TP. HồChí Minh, ngày 25tháng 05 năm 2016
Tác giả
Phạm Vũ Ngọc Yến


MỤC LỤC
TRANG PHỤBÌA
LỜI CAM ĐOANMỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮVIẾT TẮTDANH MỤC
BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼPHẦN
MỞĐẦU........................................................................................................1
1.Tính cấp thiết của đềtài..................................................................................1

2.Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................4
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...................................................................4
4.Phương pháp nghiên cứu.................................................................................5
5.Ý nghĩa của nghiên cứu...................................................................................6
6.Cấu trúc của nghiên cứu..................................................................................6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞLÝ THUYẾT VỀSỰHÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG CÔNG VIỆC.................................................................................7
1.1Lý thuyết vềsựhài lòng của người lao động trong công việc........................7
1.1.1Khái niệm vềsựhài lòng trong công việc.............................................7
1.1.2Các mô hình lý thuyết vềsựhài lòng....................................................8
1.2Các nghiên cứu liên quan đến sựhài lòng trong công việc..........................15
1.3Các yếu tốtác động đến sựhài lòng trong việc của người lao động............19
1.3.1Bản chất công việc..............................................................................19
1.3.2Điều kiện làm việc...............................................................................19
1.3.3Cơ hội đào tạo và thăng tiến................................................................20


1.3.4Lãnh đạo..............................................................................................20
1.3.5Tiền lương...........................................................................................21
1.3.6Đồng nghiệp........................................................................................22
1.3.7Phúc lợi................................................................................................22
TÓM TẮT CHƯƠNG 1..........................................................................................22
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SỰHÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠICÔNG TYCHANGSHIN VIỆT NAM...................24
2.1Tổng quan vềcông ty TNHH Changshin Việt Nam.....................................24
2.1.1Giới thiệu vềcông ty...........................................................................24
2.1.2Lịch sửhình thành và phát triển..........................................................25
2.2Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Changshin Việt Nam..........25
2.2.1Đặc điểm nguồn nhân lực....................................................................25
2.2.2Tình trạng nghỉviệc tại công ty TNHH Changshin Việt Nam...........29

2.3Thực trạng các yếu tốtác động đến sựhài lòng của người lao động trong
công việc.......................................................................................................32
2.3.1.Kết quảnghiên cứu định lượng...........................................................32
2.3.3Đánh giá thực trạng các yếu tốtác động đến sựhài lòng của người lao động
trong công việc tại công ty TNHH Changshin Việt Nam..............39
TÓM TẮT CHƯƠNG 2..........................................................................................50
CHƯƠNG 3: MỘT SỐGIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰHÀI LÒNG CỦA NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CHANGSHIN VIỆT NAM.......52
3.1Định hướng phát triển của công ty TNHH Changshin Việt Nam.................52
3.1.1Định hướng phát triển chung...............................................................52
3.1.2Định hướng phát triển nguồn nhân lực...............................................52
3.2Một sốgiải pháp nâng cao sựhài lòng của người lao động trong công việc tại
công ty TNHH Changshin Việt Nam............................................................53
3.2.1Tiền lương và phúc lợi........................................................................53


3.2.2Môi trường làm việc............................................................................56
3.2.3Năng lực lãnh đạo...............................................................................59
3.2.4Đào tạo và thăng tiến...........................................................................61
KẾT LUẬN CỦA NGHIÊN CỨU.........................................................................63
TÀI LIỆU THAM KHẢOMỤC LỤC
PHỤLỤC

PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết củađề tài


Trong bối cảnh nền kinh tếtrong nước đang đẩy mạnh“công nghiệp hóa, hiện
đại hóa” đi đôi với việc ngày càng hội nhập sâu và rộng vào tiến trình toàn cầu hóa
thì việc sựphát triển kinh tế-xã hội phụthuộc vào nhiều yếu tốnhư điều kiện

tựnhiên, tài nguyên, vốn...nhưng trong giai đoạn hiện nay đã có một sựthay đổi
rất lớn nhận thức vềtầm quan trọng của nguồn nhân lực. Nếu như trước đây người
lao động được xem như là chi phí đầu vào thì hiện nay người lao động được xem
như tài sản, nguồn lực vô cùng quý giá quyết định sựthành bại của một doanh
nghiệp. Vấn đềcác doanh nghiệp phải đối mặt hiện nay đó là tình trạng di chuyển
công tác tại các doanh nghiệp diễn ra khá phổbiến, tình trạng này không những
khiến các doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc ổn định tổchức mà còn làm tăng
thêm các chi phí tuyển mới, đào tạo lại và kểcảchi phí do năng suất giảm. Theo kết
quảtừmột nghiên cứu của hai công ty Walker Information và Hodson Institue
(2000) cung cấp một sốthông tin vềsựtrung thành của nhân viên trong doanh
nghiệp như sau:-Chỉcó 24% nhân viênthấy rằng họthật sựtrung thành, thật
sựcam kết đóng góp vào những mục tiêu, những hoạt động của công ty và sẵn
sàng ởlại làm việc trong doanh nghiệp ít nhất hai năm.-Có đến 33% nhân viêntrong
doanh nghiệp không hềcó một cam kết hay kếhoạch tồn tại trong doanh nghiệp lâu
dài.-Và có đến 39% nhân viênđược xem là miễn cưỡng làm việc. Họởlại lại làm
việc chỉvì một vài nguyênnhân (lương bổng, vịnể, quen biết, chờtìm việc khác...)
mà chẳng hềcó một kếhoạch cụthểnào nhằm mang lại lợi ích cho doanh
nghiệp.Công ty TNHH Changshin Việt Nam là công ty gia công sản phẩm giày da
cho tập đoàn Nike. Ngành giày da là một trong nhữngngành chiếm tỷlệlao động
cao nhất, trung bình mỗi sản phẩm chiếm 25% chi phí lao động. Do đó, con
người là
2yếu tốcốt lõi của doanh nghiệp và đặc biệt là việc sửdụng hiệu quảnguồn nhân lực
trong doanh nghiệp sẽcó ý nghĩa trong việc phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Song song đó, cùng với sựhội nhập vào nền kinh tếquốc tế, Việt Nam đã và
đang tham gia đàm phán các hiệp kinh tếquốc tế, đặc biệt là FTA và Hiệp
định thương mại xuyên Thái Bình Dương (TPP) dựđịnh sẽđược ký kết chính thức
trong năm2016. Khi Việt Nam tham gia vào TPP, sẽcó một sốlĩnh vực, mặt hàng
được hưởng thuếsuất nhập khẩu bằng khôngđặc biệt là các mặt hàng như dệt
may, da giày... Thời gian gần đây, nhiều doanh nghiệp dệt may của Trung Quốc,
Đài Loan, Hồng Kông...đang tăng tốc đầu tư vào Việt Nam với rất nhiều các

dựán lớn như xây dựng các nhà máy sợi, dệt, nhuộm, sản xuất giày da, may
mặc...nhằm đón đầu Hiệp Định Đối Tác Xuyên Thái Bình Dương (TPP). Việc các
doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam và đặc biệt là ngành dệt may,
da giày sẽthu hút một lượng lớn lao động phổthông và các nhân lực cốt lõi trong


ngành, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến việc đảm bảo nhân lực cho kếhoạch phát
triển của công ty.Bên cạnh đó, chính sách của nhà nước trong những năm gần đây
đã dần chuyển sang hướng thu hút FDI, khuyến khích và ưu tiên các dựán đầu tư
trong lĩnh vực công nghệcao, ít thâm dụng lao động và thân thiện với môi trường.
Một sốtỉnh như Bình Dương, Bà Rịa Vũng Tàu, Tp.HCM... và đặc biệt Đồng Nai
đã đưa ra một sốlĩnh vực hạnchếthu hút FDI như lĩnh vực sản xuất giấy, bột
giấy từnguyên liệu thô; chếbiến tinh bột sắn; chếbiến mủcao su chưa sơ chế;
sản xuất hóa chất cơ bản, thuộc da, sơ chếda, nhuộm...Quyết định 392/QĐ-TTg
phê duyệt “Chương trình mục tiêu phát triển ngànhcông nghiệp CNTT đến
năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025” được Thủtướng Chính phủNguyễn Tấn
Dũng ký phê duyệt ngày 27/3/2015 với nội dungthu hút nhiều dựán đầu tư trực
tiếp nước ngoài vào các lĩnh vực công nghệcao như phát triển công nghiệp phần
mềm, sảnxuất nội dung số, thiết kế, sản xuất vi mạch...Gần đây Việt Nam đã
tạo được sựthu hút với các tập đoàn công nghệthông tin trên thếgiới như Samsung,
Microsoft và Intel đã và đang mởrộng đầu tư tại Việt Nam. Qua trao đổi phỏng vấn
với một sốcông nhân thìhầu hết đều cho biết môi trường làm việc của các công ty
công nghệđều rất tốt, không
3phải chịu nhiều ảnh hưởng vềtiếng ồn, ô nhiễm, làm việc với hóa chất như các
công ty thuộc các lĩnh vực sản xuất khác.Từthực tếcông ty cho thấy trong
những năm gần đây, sốlượng công nhân và nhân viên nghỉviệc ngày càng tăng
cao.Cụthểtheo báo cáo thống kê vào năm 2014, tỷlệnghỉviệc là 9% tương đương
với 2073 lao động. Các lý do được đưa ra chủyếu như muốn chuyển sang môi
trường làm việc mới hay quay vềquê, tình trạng này làm cho năng suất của
nhà máykhông ổn định đồng thờitạo ra sựgia tăng trong chi phí huấn luyện và

đào tạo, ngoài ra cũng ảnh hưởng đến kếhoạch phát triển và mởrộng sản xuất của
công ty trong tương lai.Bên cạnh đó, với sựxuất hiện của các Công ty gia công của
các hãng lớn thuộc các ngành điện tửvà thực phẩmđãkéo theo sựso sánh môi
trường làm việc của người lao động tại công ty với các công ty khác. Với cùng
một mức lương và công việc nhưng người lao động lại đánh giá cao hơn môi
trường làm việc tại các công ty bên lĩnh vực điện tửvà thực phẩm. Thậm chí có
một sốlao động tại công ty sẵn sàng làm việc với các công ty khác với mức
lương thấp hơn nhưng có môi trường làm việc tốt hơn, đồng nghiệp thân thiện hơn,
ít áp lực hơn.Một sốngười lao động mặc dù đang làm việc tại công ty nhưng cho
biết luôn tìm kiếm những cơ hội mới bên ngoài công tyvới môi trường làm việc tốt
hơn.Từđó có thểthấđược công việc đượcngười lao độngxem như là một phần của
cuộc sống bởi vì một phần ba thời gian trong ngày chúng ta dành cho công việc.
Những gì diễn ra tại nơi làm việc có ảnh hưởng và tác động đến đời sống cá


nhân. Vì vậy chất lượng cuộc sống công việc (Quality of working life) là
một phần quan trọng mang lại chất lượng cuộc sống tốt đẹp cho mỗi cánhân.
Chất lượng cuộc sống công việc liên quan đến sựtác động của môi trường làm việc
đến cá nhân cũng như hiệu quảcủa tổchức. Các điều kiện của cuộc sống không
ngừnggia tăng, người lao độngluôn băn khoăn xem xét công việc của mình có
mang lại niềm vui và ý nghĩa hay không. Ngày nay người lao độnglàm việc
không chỉbằng các yếu tốcơ bản của công việc như chếđộlương thưởng, phúc
lợi, đào tạo và phát triển mà còn bởi các yếu tốtình cảm, môi trường làm việc thân
thiện hợp tác, những mối quan hệxã hội trong công việc, sự
4cân bằng giữa công việc và cuộc sống hàng ngày. Chính những yếu tốnày góp
phần hình thành ởngười lao độnglòng nhiệt tình, niềm đam mê công việc góp phần
tạo nên sựhài lòng trong công việc của người lao độngCác tác động của việc hội
nhập kinh tế, định hướng phát triển cùng với kếhoạch mởrộng của công ty
TNHH Changshin Việt Nam trong những năm tới cho thấy công tác quản
trịnguồn nhân lực hiện đang là một vấn đềrất cấp thiết, và bài toán đặt ra cho doanh

nghiệp là làm thếnào đểnâng cao sựhài lòng của người lao động nhằm duy trì ổn
định nguồn nhân lực. Cốt lõi của vấn đềlà cần xác định được những nhu cầu
thiết thực của người lao động cũng như làm hài lòng những nhu cầu đó, như
thếsẽnâng cao được sựhài lòng của người lao động đối với công việc.Tuy nhiên,
đến thời điểm hiện tại, công ty vẫn chưa có được một kết quảđánh giá nào vềthực
trạng mức độhài lòng của người lao động đối công việc, cũng như chưa xây dựng
được riêng cho mình một chiến lược phát triển nguồn nhân lực đồng bộvới định
hướng phát triển. Do đó, trong thởi điểm hiện tại, vấn đề“Nâng cao mức độhài
lòng trong công việc của người lao động tại công ty TNHH Changshin Việt
Nam” phải được xem xét hàng đầu trong chiến lược phát triển của công ty.2.Mục
tiêu nghiên cứuNghiên cứu được thực hiện nhằm giải quyết các mục tiêu sau đây.Đánh giá thực trạng mức độhài lòng trong công việc của người lao động tại công ty
Changshin Việt Nam.-Đềxuất một sốgiải pháp nâng cao mức độhài lòng trong
công việc của người lao động tại công ty Changshin Việt Nam.3.Đối tượng và
phạm vi nghiên cứuĐối tượng nghiên cứu-Nghiên cứu tập trung vào đối tượng là
mức độhài lòng trong công việc của người lao động.
5-Đối tượng khảo sát là người lao động tại công ty TNHH Changshin Việt
Namgồm công nhân, nhân viên và các cấp quản lý bậc trung.Phạm vi nghiên
cứu-Nghiên cứu và khảo sát được tiến hành từtháng 05/2015 đến tháng 10/2015.Vềmặt không gian: Nghiên cứu diễn ra tại công ty TNHH Changshin Việt
Nam.4.Phương pháp nghiên cứuNghiên cứu được thực hiện thông qua 2 giai đoạn:


nghiên cứu sơ bộvà nghiên cứu chính thức.-Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện bằng
phương pháp nghiên cứu định tính, tiến hành phỏng vấn 15 người theo thang
đo đã được kiểm chứng ởcác nghiên cứu trước đây đểhiệu hiệu chỉnh thang đo
và bảng câu hỏi phù hợp với tình hình thực tếtại công ty TNHH Changshin Việt
Nam.-Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định
lượng và nghiên cứu định tính:Nghiên cứu định lượng được tiến hành ngay khi
bảng câu hỏi được chỉnh sửa từkết quảnghiên cứu sơ bộ, sửdụng kỹthuật thu thập
thông tin bằng bảng câu hỏi khảo sát. Bảng câu hỏi được in ra và phát trực tiếp đến
các phòng ban. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện, phân tầng không theo tỷlệ.

Đối tượng khảo sát là một sốcácnhân viên và công nhân làm việc tại công ty
TNHH Changshin Việt Nam bao gồm tất cảcác phòng ban và xưởng.Sau
khi xửlý sốliệu khảo sát, nghiên cứu định tính được tiến hành đểgiải thích kết
quảnghiên cứu định lượng(Phụlục 2). Thông qua các dữliệu thứcấp, đồng thời
quan sát phỏng vấn người lao động và các cấp lãnh đạo tại công ty TNHH
Changshin Việt Nam đểthu thập thông tin thực tếvềthực trạng sựhài lòng trong
công việc của người lao động, từđó phân tích định tính các thông tin thu thập
đượctừnghiên cứu định tínhđểđưa ra kết luận đánh giá vềsựhài lòng của người lao
động tại Công ty.
6Những thông tin từkết quảnghiên cứu định tính và định lượng sẽgiúp tác giảhiểu
rõ hơn vềthực trạng mức độhài lòng trong công việc của người lao động tại công
ty TNHH Changshin Việt Nam. Từđó đưa ra các giải pháp hợp lý và khảthi đểnâng
cao sựhài lòng của người lao động tại công ty.5.Ý nghĩa của nghiên cứuKết
quảkhảo sát vềthực trạng mức độhài lòng của người lao động trong công việc sẽlà
cơ sởkhoa học khách quan cho các nhà quản trịhoàn thiện cách thức quản lý
nguồn nhân lực nhằm nâng cao sựgắn kết của người lao động với tổchức. Riêng
đối với công ty TNHH Changshin Việt Nam, nghiên cứu sẽgiúp các nhà lãnh đạo
đưa ra các chính sách nhân sựhợp lý, làm hài lòng người lao động đểkhía cạnh
nàyluôn là một lợi thếcạnh tranh của công ty trong ngành công nghiệp giày
da.6.Cấu trúc của nghiên cứuNghiên cứu được trình bày theo bốcục 3 chương với
nội dung như sau:-Phần mởđầu: trình bày vềlý do hình thành đềtài, mục tiêu
nghiên cứu, đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của
đềtài.-Chương 1: Cơ sởlý thuyết vềsựhài lòng của người lao động trong công
việc. Ởchương này, tác giảsẽhệthống cơ sởlý thuyết vềcác khái niệm, mô hình liên
quan đến nhu cầu con người và sựhài lòng trong công việc của người lao
động.Đồng thời trình bày một sốnghiên cứu trước đây liên quan đến sựhài lòng
trong công việc của người lao động.-Chương 2: Giới thiệu tổng quan vềcông ty
TNHH Changshin Việt Nam và thực trạng mức độhài lòng trong công việc của

người lao động tại công ty.-Chương 3: Một sốgiải pháp nâng cao mức độhài
lòng của người lao động tại công ty TNHH Changshin Việt Nam-Phần kết luận
của nghiên cứu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀSỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG CÔNG VIỆC1.1Lýthuyết vềsự hài lòng của người lao động trong
công việc1.1.1Khái niệm về sự hài lòng trong công việcSựhài lòng trong công việc
là một trạng thái phức tạp và có rất nhiều khái niệm khác nhau. Một trong các định
nghĩa đầu tiên vềsựhài lòng công việc và được sửdụng nhiều nhất đó là định nghĩa
của Hoppock (1935), trích dẫn bởi Scott và đồng sự(1960). Theo ý kiến của


ông,hài lòng trong công việc được định nghĩa và đo lường trên hai khía cạnh: (1)
đo lường sựhài lòng trong công việc nói chung; (2) đo lường sựhài lòng trong
công việc ởcác khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc. Theo Vroom
(1964), hài lòng trong công việc là trạng thái mà ngườilao động có định hướng
hiệu quảrõ ràng đối với công việc trong tổchức hay theo Quinn và Staines
(1979) thì đó chính là phản ứng tích cực đối với công việc.Nghiên cứu của Weiss
(1967) định nghĩa rằng hài lòng trong công việc là thái độvềcông việc được thểhiện
bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động. Theo Armstrong (2006)
sựhài lòng trong công việc có liên quan đến cảm xúc và thái độcủa con người
vềcông việc của mình. Thái độtích cực và thuận lợi trong công việc là biểu
hiện của sựhài lòng, ngược lại thái độtiêu cực và bất lợi trong công việc chỉra
việc không hài lòng.Theo Mullins (2010) mối quan hệgiữa tổchức và người lao
động chịu sựảnh hưởng bởi những động lực thúc đẩy họlàm việc và những phần
thưởng mà họxứng đáng được hưởng. Các yếu tốnhư bản chất của tổchức, phong
cách của người lãnh đạo và các nội dung được thiết kếtrong công việc có tác động
đáng kểđến sựhài lòng của người lao động và hiệu suất làm việc của họ.Từnhững
định nghĩa vềsựhài lòng của các nghiên cứu trước, tác giảđưa ra định nghĩa
vềsựhài lòng trong công việc của người lao động là việc tổchức đáp ứng lại

được những nhu cầu mong muốn của người lao động trong công việc. Mức
8độhài lòng của người lao động bịảnh hưởng bởi các khía cạnh như môi trường
làm việc, năng lực lãnh đạo của cấp trên, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi, quyền
hạn và trách nhiệm trong công việc, phần thưởng, tính chất của công việc, mối
quan hệxã hội. Khi những nhu cầu vềcác khía cạnh này của người lao động được
đáp ứng thì sựhài lòng của họsẽđược tăng lên. Sựhài lòng được biểu hiện thông
qua cảm giác thoải mái, dễchịu của người lao động đối với công việc của mình
vềmặt cảm xúc, suy nghĩ và hành động.1.1.2Các mô hình lý thuyết về sự hài
lòngNhư kết luận được rút ra từnhững khái niệm vềsựhài lòng ởtrên thì nhu cầu và
mong muốn của con người trong môi trường công việc có ảnh hưởng đến
sựhài lòng của người lao động. Trong đó nhu cầu được hiểu là sựcần thiết vềmột
thứgì đó, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thểđó và từđó phân biệt nó với
môi trường sống.Do đó, doanh nghiệp muốn đưa ra được các chính sách quản trịcó
hiệu quảthì cần nắm bắt được nhu cầu của người lao động đểđáp ứng chính
xác và kịp thời. Khi những nhu cầu của người lao động được thỏa mãn thì
mức độhài lòng trong công việc của người lao động sẽtăng lên. Dưới đây tác
giảsẽtrình bày một sốquan điểm và thuyết vềnhu cầu đã được công nhận trước
đây:1.1.2.1Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)Lý thuyết vềtháp
bậc nhu cầu của Maslowđược đưa ra đầu tiên vào năm 1943 có ý nghĩa rất quan


trọng vì là một trong những nghiên cứu khởi đầu vềnhu cầu và động lực của con
người. Maslow cho rằng, con người luôn có những mong muốn củariêng mình
và luôn muốn nhiều hơn nữa. Những mong muốn của con người phụthuộc vào
những gì họđang có ởhiện tại.Theo Maslow, nhu cầu của con người được sắp
xếp theo thứtựtừthấp đến cao, đó là:-Nhu cầu sinh lý (physiological needs):là nhu
cầu thấp nhất trong bậc thang nhu cầu Maslow. Nhu cầu này được gọi là nhu cầu
cơ bản, là những nhu cầu ban đầu đểcon người tồn tại như ăn, uống, mặc, không
khí đểthở, ngủ,...
9Maslow cho rằng những nhu cầu ởmức độcao hơn sẽkhông xuất hiện trừkhi

nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và con người sẽbịhối thúc, giục giã khi các nhu
cầu cơ bản chưa đạt được. Đối với người lao động, nhu cầu cơ bản này được
thểhiện qua thu nhập (tiền lương cơ bản, thưởng hoặc các phụcấp). Họsẽlàm việc
tốt hơn nếu thu nhập đủtrang trải các khoản chi phí cho bản thân và gia đình.-Nhu
cầu an toàn, an ninh (safety and security needs): bao gồm các vấn đềliên
quan đến an toàn và an ninh trong công việc, các nhu cầu được bảo vệkhỏi các đe
dọa tấn công vềthểchất. Trong môi trường làm việc nhu cầu này bao gồm những
yếu tốđảm bảo sựan toàn của người lao động tại nơi làm việc vềcảđời sống vật
chất và tinh thần, đượcthểhiện thông qua công việc ổn định, môi trường làm việc
tốt, chếđộbảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các chính sách phúc lợi.-Nhu cầu xã hội
(Love and belonging needs): Maslow thường gọi là nhu cầu tình yêu, chúng bao
gồm các nhu cầu vềviệc cho và nhận tình cảm, tình thương,nhu cầu được
thuộc vềmột tổchức hay bộphận nào đó của xã hội. Nhu cầu này được thểhiện
trong các mối quan hệvới mọi người xung quanh của người lao động tại nơi làm
việc như quan hệvới cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng, đối tác.-Nhu cầu được quý
trọng (self–esteem): là nhu cầu được tôn trọng và tựtrọng của bản thân, đôi khi là
mong muốn vềsựtựtin, độc lập, tựdo, thành tích của bản thân. Đối với người lao
động, nhu cầu này thểhiện ởviệc những kết quảđạt được sau khi hoàn thành công
việc cần được sựcông nhận và đánh giá cao bởi tổchức. Khi đáp ứng được nhu cầu
này, người lao động sẽlàm việc tích cực hơn.-Nhu cầu tựthểhiện (self
actualization): là nhu cầu cao nhất và cũng là nhu cầu khó được thỏa mãn nhất.
Nhu cầu này làmong muốn được thểhiện hết tất cảnhững tiềm năng của bản thân
đểtrởthành những gì mà bản thân mong
10muốn. Nhu cầu này được thểhiện ởcơ hội đào tạo, cơ hội thăng tiến, được
tựkhẳng định bản thân.Maslow cho rằng, các nhu cầu cấp càng thấp thì càng
dễđược thỏa mãn hơn các nhu cầu ởcấp cao hơn. Một khi những nhu cầu ởcấp
thấp được thỏa mãn thì con người sẽtựđộng chuyển lên nhu cầu ởcấp bậc cao hơn


và lấy đó làm động cơ thúc đẩy.Bảng 1.1: Các yếu tốtrong bậc thang nhu cầu của

MaslowĐược thểhiệnngoài nơi làm việcNhu cầuĐược thểhiện tại nơi làm việcGiáo
dục, tôn giáo, sởthích, phát triển cá nhânTựthểhiệnCơ hội đào tạo, thăng tiến,
phát triển, sáng tạo.Sựchấp nhận, tôn trọng của gia đình, bạn bè, cộng
đồngTựtrọngĐược ghi nhận, vịtrí cao, tăng thêm trách nhiệm.Gia đình, bạn bè,
cộng đồngXã hộiNhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng.Không lo
sợchiến tranh, ô nhiễm, xung độtAn toànCông việc an toàn, phúc lợi, công
việc lâu dàiThức ăn, nước uống, tình dụcSinh lýNhiệt độ, không khí, lương cơ
bản.(Nguồn: Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005) trích lại từMark
Mendenhall et all (1995). Global Management. Blackwell. tr.586)Thuyết cấp
bậc nhu cầu của Maslow đã có một hàm ý quan trọng đối với các nhà quản
trị, đó là mỗi người lao động khác nhau đều đang nằm ởmột cấp độkhác nhau trong
tháp bậc nhu cầu. Do đó, không phải tất cảcác chính sách nâng cao sựhài lòng đều
có thểáp dụng có hiệu quảcho tất cảcác trường hợp. Điều các nhà quản trịcần
làm là hiểu người lao động của họđang ởcấp độnhu cầu nào đểtừđó đưa ra các giải
pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao độngvà nâng cao sựhài lòng
của họtrong công việc.
111.1.2.2Thuyết hai nhân tốcủa Herzberg (1959)Nghiên cứu của Herzberg(1959)
ban đầu được xây dựng bằng việc phỏng vấn 203 kếtoán và các kỹsư, những
người này được chọn vì sựquan trọng của họtrong thếgiới kinh doanh ngày càng
tăng. Ông đềnghịhọliệt kê các nhân tốlàm họthỏa mãn và các nhân tốlàm cho
họđược động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họliệt kê các nhân tốmà họkhông
được động viên và bất mãn. Kết quảcủa bản phỏng vấnđã đưa ra hai nhóm khác
nhau của các nhân tốảnh hưởng đến động viên và công việc. Và Herzberg đã đưa
ra lý thuyết hai nhân tốvềsựthúc đẩy và sựthỏa mãn trong công việc.-Nhóm
nhân tốthứnhất được gọi là nhóm các nhân tốduy trì.Các nhân tốnày nếu
vắng chúngthì sẽdẫn đến sựbất mãn trong công việc, nhóm các nhân tốnày
được bao gồm các nhân tốliên quan đến cảmôi trường làm việc lẫn môi trường bên
ngoài công việc như quan hệđồng nghiệp, điều kiện làm việc, chính sách công ty,
thu nhập, cuộc sống cá nhân, quan hệcộng đồng.-Nhóm nhân tốthứhai được gọi là
nhóm các nhân tốđộng viên. Các nhân tốmà nếu cóchúng thì thúc đẩy các cá

nhânnỗlực đạt được hiệu quảtrong trong công việc. Các nhân tốtrong nhóm
động viên liên quan đến bản chất của công việc như cơ hội thăng tiến, ý nghĩa
thành tựu, sựcông nhận khi công việc được thực hiện, ý nghĩa của trách nhiệm.
Các nhân tốnày các tác động đến sựthỏa mãn hoặc khôngthỏa mãn của người lao
động chứkhông tác động đến sựbất mãn của họ. Theo Nguyễn Hữu Lam (1996),
khi những nhân tốduy trì được thỏa mãn, nhân viên sẽkhông có sựbất mãn trong


công việc, ngược lại sẽdẫn đến sựbất mãn. Khi những nhân tốđộng viên đượcthỏa
mãn, nhân viên sẽthỏa mãn trong công việc, ngược lại sẽdẫn đến sựkhông thỏa
mãn.Theo Mullins (2010), những nhân tốduy trì liên quan đến các bậc nhu cầu cấp
thấp và các nhân tốđộng viên liên quan đến các bậc nhu cầu cấp cao trong cấp bậc
nhu cầucủa Maslow.Ôngcho rằng yếu tốduy trì và yếu tốđộng viên đều quan
trọng như nhau nhưng được sửdụng vào những mục đích khác nhau. Đểđộng viên
12người lao động làm việc cách tốt nhất, tạo ra sựthỏa mãn cho người lao động,
các nhà quản trịcần chú ý quantâm đến các nhân tốđộng viên. Còn các nhân tốduy
trì là các nhân tốcần thiết cơ bản đểtạo môi trường làm việc công bằng, tránh sựbất
mãn trong công việc. Ngoài ra, nghiên cứu của Herzberg cũng chỉra rằng hiệu
quảcông việc tốt tạo ra sựhài lòng chongười lao động chứkhông phải ngược
lại(xem Bảng 1.2)Bảng 1.2 Ảnh hưởng của các nhân tốduy trì và động viênCác
nhân tốduy trìCác nhân tốđộng viênKhi đúngKhi saiKhi đúngKhi saiKhông có
sựbất mãnBất mãnThảo mãnKhông thỏa mãnKhông động viênẢnh hưởng tiêu
cựcĐộng viên được tăng cườngKhông cứsựbất mãn(Nguồn: Quản trịnhân lực
trong doanh nghiệp, Hà Văn Hội, 2007)1.1.2.3Thuyết E.R.G của Alderfer
(1969)Alderfer đã tiến hành phân cấp sửa đổi lại mô hình năm cấp độnhu cầu
của Maslow còn lại ba cấp độdựa trên nhu cầu cốt lõi của nhu cầu tồn tại, nhu cầu
các mối quan hệvà nhu cầu phát triển.-Nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật
chất tối cần thiết cho sựtồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống
như nhu cầu sinh lý và nhucầu an toàn của Maslow.-Nhu cầu quan hệ: là những
đòi hỏi vềnhững quan hệvà tương tác qua lại giữa các cá nhân, nhu cầu quan

hệbao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tựtrọng, tức là phần nhu cầu
tựtrọng được thỏa mãn từbên ngoài (được tôn trọng).-Nhu cầu phát triển:là đòi hỏi
bên trong mỗi con người cho sựphát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tựthểhiện
và một phần nhu cầu tựtrọng, tức là
13phần nhu cầu tựtrọng được thỏa mãn từnội tại (tựtrọng và tôn trọng người
khác).Điều khác biệt ởthuyếtE.R.Gnày là Alderfer cho rằng những nhu cầu cấp
thấp không nhất thiết cần được thỏa mãn trước thì mới đến những nhu cầu cấp cao.
Ông cho rằng mỗi cá nhân khác nhau theo đuổi việc thỏa mãn nhiều nhu cầu
chứkhông phải chỉmột nhu cầu ởmột thời điểm. Dođó, nếu nhu cầu của một người
tại một cấp bậc nào đó không thểđược thỏa mãn thì họsẽchuyển sựchú ý vào nhu
cầu ởcấp bậc khác.1.1.2.4Thuyết kỳvọng của Vroom (1964)Theo Mullins (2010),
Vroom là người đầu tiên đềxuất lý thuyết kỳvọng. Thuyết kỳvọng của Vroom
nghiên cứu vềcác động cơ thúc đẩy con người làm dựa trên 3 khái niệm cơ bản hay
3 mối quan hệ:-Hóa trị:là mức độquan trọng của phần thưởng đối với người thực


hiện công việc. Khái niệm này được thểhiện thông qua mối quan hệgiữa phần
thưởng và mục tiêu cá nhân.-Tính chất công cụ: là niềm tin rằng kết quảtốt sẽdẫn
đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thểhiện qua mối quan hệgiữa
kết quảvà phần thưởng.-Kỳvọng: là niềm tin rằng nỗlực sẽdẫn đến kết quảtốt.
Khái niệm này được thểhiện thông qua mối quan hệgiữa nỗlực và kết quả.Sựkết
hợp giữa hóa trịvà kỳvọng xác định động lực của một người thông qua hành vi của
họvà đó gọi là động cơ thúc đẩy.Vroom cho rằng người nhân viên chỉđược động
viên khi nhận thức của họvềcả3 khái niệm hay 3 mối quan hệtrên là tích cực. Nói
cách khác là khi họtin rằng nỗlực của họsẽcho ra kết quảtốt hơn, kết quảđó sẽdẫn
đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu
cá nhân của họ.Nghiên cứu của Nguyễn ThịLiên Diệp vàTrần Anh Minh (2012)
cho rằng:Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê * niềm hy vọng
14Do đó, khi một người thờơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng
không (0); và mức ham mê sẽcó dấu âm (-) khi con người phản đối việc đạt tới

mục tiêu đó. Kết quảcủa cảhai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Tương
tự, một người có thểkhông có động cơ thúc đẩy nào đểđạt tới mục tiêu nếu hy vọng
là sốkhông (0) hoặc sốâm (-).Ý nghĩa quan trọng của lý thuyết Vroom là nó thừa
nhận tầm quan trọng của các nhu cầu và động cơ thúc đẩy là khác nhau đối với
các cá nhân khác nhau. Do đó, các nhà quản trịcần đưa ra những mục tiêu rõ ràng
làm động lực đểthúc đẩy người lao động làm việc cũng như có những chính sách
động viên khuyến khích đểtăng mức độham mê đối với công việc.1.1.2.5Thuyết
vềsựcông bằng của Adam (1963)Adam cho rằng, người lao động luôn có xu hướng
so sánh những đóng góp của mình cho tổchức với những gì mà họnhận lại
được từtổchức như phần thưởng, đãi ngộhoặc sựcông nhận. Ngoài ra họcòn so
sánh những đóng góp và phần thưởng của mình so với những người khác vì
họluôn tìm kiếm sựcông bằng và muốn được đối xửmột cách công bằng nơi làm
việc.Theo Vũ ThếPhú (2006), khi tiến hành so sánh và đánh giá có ba trường hợp
có thểxảy ra:(1)Nếu người lao động cho rằng họđược đối xửkhông tốt, phần
thưởng là không xứng đáng với công sức họđã bỏra thì họsẽbất mãn và từđó
họsẽlàm việc không hết khảnăng và thậm chí họsẽbỏviệc. (2)Nếu người lao động
tin rằng họđược đối xửđúng, phần thưởng và đãi ngộlà tương xứng với công sức
của họđã bỏra thì họsẽduy trì mức năng suất như cũ.(3)Nếu người lao động nhận
thức rằng phần thưởng và đãi ngộlà cao hơn so với điều mà họmong muốn
họsẽlàm việc tích cực hơn, chăm chỉhơn. Song trong trường hợp này, họcó xu
hướng giảm giá trịcủa phần thưởng.


15Một điều khó khăn là người lao động thường có xu hướng đánh giá cao cống
hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. Khi đối mặt
với sựkhông công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng.
Song nếu họphải đối mặt với sựkhông công bằng lâu dài thì họsẽbất mãn, phản ứng
lại và thậm chí họsẽbỏviệc. Do đặc điểm này nhà quản trịphải luôn luôn quan tâm
tới nhận thức của người lao động vềsựcông bằng.Tuy nhiên, trong thực tếkhông
có sựcông bằng nào là tuyệt đối. Công bằng được đềcập đến không phải là

người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng trong nhận thức của
người lao động. Thuyết vềsựcông bằng đòi hỏi các nhà quản trịphải quan tâm tới
các nhân tốchi phối đến nhận thức của người lao động vềsựcông bằng và từđó tác
động đểlàm cho người lao động cảm thấy họluôn được đối xửcông bằng trong
tổchức.1.2Các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng trong công việcVấn đềliên
quan đến sựhài lòng trong công việc đã được rất nhiều các nhà nghiên trong
và ngoài nước tiến hành nghiên cứu. Trên cơ sởcác thuyết cổđiển vềsựhài lòng, các
tác giảđưa ra các thang đo riêng trong từng trường hợp cụthểvà các kết quảnghiên
cứu cho thấy các yếu tốliên quan đến sựhài lòng là khác nhau trong từng trường
hợp cụthểnhư khu vực địa lý, ngành nghề.... Ởphần này tác giảsẽđiểm qua một
sốnghiên cứu trong nước và ngoài nước liên quan đến sựhài lòng trong công việc
của người lao động.Đầu tiên, không thểbỏqua nghiên cứu của Smith, Kendal và
Hulin (1969), Smith cùng các cộng sựđã thiết lập thang đo Chỉsốmô tảcông
việc (Job Description Index –JDI), nội dung chính của thang đo JDI bao gồm
72 mục đo lường mức độhài lòng của nhân viên trong công việc ở5 khía cạnh
chính là: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp,
tiền lương.Giá trịvà độtin cậy của thang đo JDI đã được đánh giá cao trong
cảlĩnh vực nghiên cứu lẫn thực tiễn vàtrởthành công cụđược khuyến khích lựa
chọn cho các nghiên cứu đo lường vềmức độhài lòng của nhân viên trong
công việc. JDI đã
16được sửdụng trong hơn 1.000 nghiên cứu ởcác tổchức với 72 mục đo lường mức
độhài lòng của nhân viên trong công việc ở5 khía cạnh của thang đo JDI
trong nhiều lĩnh vực khác nhau (Theo Job Discriptive Index –JDI, HP
Management)Theo Foreman Facts (Viện quan hệlao động NewYork), sựhài
lòng của nhân viên được đo lường thông qua 10 yếu tốđộng viên:Kỷluật khéo
léoSựđồng cảm vềcác vấn đềcác nhân người lao độngCông việc thú vịĐược
tương tác và chia sẻtrong công viêcAn toàn công việcĐiều kiện làm
việcLươngĐược đánh giá đầy đủcác công việc đã thực hiệnTrung thành cá
nhân đối với cấp trênThăng tiến và phát triển nghềnghiệp,có cơ hội thăng
tiếnMô hình 10 yếu tốđộng viên này đã được nhiều nhà nghiên cứu kiểm

chứng trên nhiều quốc gia như Mỹ, Nga, Trung Quốc.Weiss và các cộng
sự(1967) đã xây dựng mô hình MSQ (Minnesota Satisfaction
Questionnaire) gồm 20 yếu tốđánh giá mức độhài lòng chung vềmỗi khía cạnh:
Khảnăng sửdụng (cơ hội làm điều gì đó đểcó thểphát huy được khảnăng của
người lao động); Thành tựu (cảm giác vềsựhoàn thành tốt đẹp mà người lao động
đạt được từcông việc); Hoạt động (có thểduy trì được sựbận rộn trong phần
lớn thời gian); Thăng chức (cơ hội thăng chức trong công việc này); Quyền
hạn (cơ hội đểnói với người khác phải làm điều gì); Chính sách công ty (cách thức
công ty đềra các chính sách và đưa vào thực thi); Bồi thường (lương và một sốlớn
công việc đã làm); Đồng nghiệp (cách mà đồng nghiệp thểhiện với người
khác); Sáng tạo (cơ hội đểthửnhững phương pháp của mỗi cá nhân vào công
việc của
17mình); Độc lập (cơ hội được làm việc một mình trong công việc); An toàn
(sựổn định của công việc); Dịch vụxã hội (cơ hội đểlàm những điều gì đó cho
người khác); Vịtrí xã hội (cơ hội đểtrởthành “một ai đó” trong cộng đồng); Giá
trịđạo đức (có thểlàm những điều mà không trái với lương tâm); Sựcông nhận
(sựbiểu dương khi làm tốt công việc); Trách nhiệm (sựtựdo sửdụng ý kiến của
mình); Sựgiám sát -con người (cách thức mà lãnh đạo điều hành nhân viên);
Sựgiám sát -kỹthuật (khảnăng ra quyết định của lãnh đạo); Sựđa dạng (cơ hội
đểlàm những việc khác nhau); Điều kiện làm việc.ỞViệt Nam, Trần Kim Dung và
Trần Hoài Nam (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độthỏa mãn công
việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sửdụng chỉsốmô tảcông việc JDI.
Tuy nhiên, ngoài năm nhân tốđược đềnghịtrong JDI, tác giảđã đưa thêm hai nhân
tốnữa là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc đểphù hợp với tình hình cụthểcủa
Việt Nam. Mục tiêu chính của nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trịcác thang
đo JDI cũng như là xác định các nhân tốảnh hưởng như thếnào đến mức thỏa
mãn công việc của nhân viên ởViệt Nam. Trong xửlý sơ bộ, yếu tốthành phần Điều
kiện làm việc có độtin cậy thấp bịloại và kết quảnghiên cứu cho thấy JDI được

điều chỉnh trong điều kiện của Việt Nam bao gồm 6 thành phần: thỏa mãn với
bản chất công việc, thỏa mãn với lãnh đạo, với cơ hội đào tạo -thăng tiến, với đồng
nghiệp, với tiền lương và thỏa mãn với phúc lợi. Kết quảnghiên cứu cho thấy
nhân tốbản chất công việc và cơ hội đào tạo, thăng tiến là quan trọng nhất đối
với sựthỏa mãn công việc của đối tượng khảo sát. Tuy nhiên đối tượng khảo sát
là các nhân viên làm việc toàn thời gian đang thực hiện các khóa học tại chức
tại trường Đại học Kinh tếTP.HCM được đánh giá là những người có định hướng
học hành lẫn định hướng vềtương lai nhiều hơn, có nhu cầu vềphi vật chất cao hơn
những nhu cầu vềvật chất. Do vậy, kết quảnghiên cứu có thểphản ánh chưa đúng


thái độcủa toàn bộnhân viên tại Việt Nam.Nghiên cứu của Lương ThịThu Hà
(2014) với đềtài “Nghiên cứu sựhài lòng trong công việc của người lao động tại
công ty CổPhần Vinaconex 25” đã cho thấy 5 nhân tốảnh hưởng mạnh nhất đối với
mức độhài lòng trong công việc của người
18lao động tại công ty đó là: Tiền lương, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, An toàn lao
động và Phúc lợi.Nghiên cứu của Châu Văn Toàn (2009) với đềtài “Các nhân
tốảnh hưởng đến sựthỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng
ởTP.HCM” nhằm xác định các nhân tốảnh hưởng đến sựthỏa mãn công việc
của nhân viên văn phòng tại TP.HCM và độmạnh của các nhân tốbằng phương
pháp nghiên cứu định lượng, gồm 1 biến phụthuộc (sựthỏa mãn công việc của
nhân viên) và 7 biếnđộc lập là thu nhập, đào tạo thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp,
đặc điểm công việc, điều kiện làm việcvà phúc lợi công ty). Tuy nhiên, vì tác
giảđã chọn lựa đối tượng khảo sát quá lớn là nhân viên văn phòng tại TP.HCM,
nên kết quảnghiên cứu không có tính đặc trưng cho ngành. Điều này rất khó đểcác
nhà quản trịđưa ra các giải pháp thích hợp vì những nhân viên làm việc ởnhững
ngành nghềkhác nhau thì sựthỏa mãn đối với công việc có thểchịu tác động của
những nhân tốkhác nhau, hoặc nếu các nhân tốnhư nhau thì mức độtác động của
các nhân tốcũng khác nhau.Như vậy, ta có thểthấy Chỉsốmô tảcông việc JDI đã
được các nhà nghiên cứu sửdụng khá phổbiến trong các nghiên cứu vềsựhài lòng

công việc của nhân viên ởcác lĩnh vực cũng như ởnhững quốc gia khác nhau.
Trên cơ sởcác thành phần của JDI, các tác giảđã điều chỉnh bổsung thêm một
sốthành phần khác liên quan đến công việc khi nghiên cứu đểphù hợp với đặc
điểm, điều kiện công việc của từng doanh nghiệp, từng lĩnh vực trong những
nước khác nhau, ởnhững giai đoạn khác nhau hầu hết các nghiên cứu đều kiểm
định được rằng các nhân tốtrong JDI đã phản ánh được sựhài lòng công việc của
nhân viên, hoặc ởnước này hay ởnước khác, hoặc ởlĩnh vực này hay lĩnh vực
khác. Điều này cũng nói lên rằng, sựhài lòng công việc của nhân viên có
thểsẽphụthuộc vào năm nhân tốchính là sựhài lòng đối với thu nhập, thăng tiến,
lãnh đạo, đồng nghiệp và bản chất công việc. Ngoài ra, một sốnghiên cứu trên
cũng đã cho thấy sựhài lòng của người lao động trong công việc có sựkhác biệt do
các yếu tốthuộc cá nhân như: giới tính, độtuổi, thu nhập, trình độchuyên môn,
thâm niên, chức vụ. Đây cũng là nền tảng cho nghiên cứu của tác giảtại công
ty TNHH Changshin Việt Nam
191.3Các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong việc của người lao độngTrên cơ
sởcác nghiên cứu vềsựhài lòng trong công việc của người lao động, tác giảtán


đồng trên quan điểm mô hình thang đo 5 yếu tốJDI của Smith và có bổsung 02
yếu tốdựa trên đặc điểm các doanh nghiệp tại Việt Nam của tác giảTrần Kim
Dung và Trần Hoài Nam (2005). Như vậy, có 07 yếu tốtác động đến sựhài
lòng của người lao động trong công việc gồm:1.3.1Bản chất công việcBản chất
công việc là yếu tốliên quan đếnthách thức của công việc, cơ hội đểsửdụng các
năng lực cá nhân vàcảm nhận thú vịkhi thực hiện công việc. Các yếu tốcủa bản
chất công việc được xem xét gồm: Công việc phù hợp với chuyên môn và năng
lực; Công việc thú vị; Công việc có nhiều thách thức; Công việc có quyền hạn,
trách nhiệm rõ ràng, phù hợp. Theo Trần KimDung (2009) thì khi nhà quản
trị“hiểu được bản chất công việc rõ ràng sẽtạo ra được sựphối hợp đồng bộgiữa các
bộphận, cơ cấu trong doanh nghiệp và giúp người lao động đánh giá được chính
xác các yêu cầu của công việc và sửdụng năng lực của mình chocôn việc, từđó tạo

ra sựthích thú trong công việc”.1.3.2Điều kiện làm việcĐiều kiện làm việc là
một nhân tốcó ảnh hưởng lớn đến sựhài lòng của nhân viên. Điều kiện làm
việc có thểđược xem xét ởnhiều phương diện như nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn,
cơ sởvật chất, phương tiện làm việc, các biện pháp an toàn trong lao động, các
trang thiết bịcần thiết cho công việc.Theo Handy (1997), yếu tốquan trọng ảnh
hưởng đến sựhài lòng trong công việc và hiệu quảlàm việc đó là bản chất của
môi trường làm việc và cơ sởvật chất tại nơi làm việc. Handy cho rằng nơi làm
việc tốt sẽdẫn đến sựhứng thú làm việc của người lao động và làm cho họchú ý
được tầm quan trọng của hiệu quảtrong công việc.Theo lý thuyết tâm lý xã hội
cho thấy khi các điều kiện vật chất được cải thiện, năng suất lao động được nâng
cao hơn, tạo nên sựhăng say làm việc và sựhài lòng
20của người lao động (Vũ ThếPhú, 2006). Ngoài ra, “Điều kiện vật chất công
việc càng đáp ứng yêu cầu cá nhân vềphong cách làm việc của người lao động tốt
hơn thì người lao động sẽlàm việc hiệu quảhơn” (Cohen, 2011)Theo Mayo (1933)
sau khi nghiên cứu hiệu ứng Hawthorne tại trường đại học Harvard ông đưa ra
kết luận rằng bầu không khí tại nơi làm việc là nơi những người lao động chia
sẻmối quan hệvới các thành viên trong nhóm và khi nỗlực tham gia vào nhóm
đểcốgắng làm việc tốt hơn.1.3.3Cơ hội đào tạo vàthăng tiếnTheo Trần Kim Dung
(2005), đào tạo là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các
kỹnăng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khảnăng thực hiện
công việc của các cá nhân. Khi người lao động được trao cho cơ hội học hỏi,
trước tiên,họsẽcó được nhiều kiến thức đểphục vụcho công việc, và do đó công
việc sẽtrởnên dễdàng và tạo sựthích thú của người lao động trong công việc.
Kếđến, người lao động sẽnhận thấy được những giá trịmà công ty cung cấp cho
bản thân, đồng thời có ý thức vềsựcống hiến những kiến thức học được cho công


ty, gắn bó lâu dài với công ty.1.3.4Lãnh đạoLãnh đạo liên quan đến các mối quan
hệgiữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp; sựhỗtrợcủa cấp trên; phong cách
lãnh đạo và khảnăng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trịtrong tổchức.

Sựhài lòng trong công việc mang lại từyếu tốlãnh đạo liên quan sựgiao tiếp,
sựhỗtrợ, năng lựcquản lý và năng lực chuyên môn của cấp trên.Một thành phần
trong yếu tốlãnh đạo đó là sựcông bằng. Vũ ThếVinh (2006) phát biểu rằng
“sựcông bằng trong cách đối xửvới cấp dưới và nhân viên như lòng tửtếđối với
họlà sựcần thiết tạo nên lòng trung thành và sựtận tụy của công nhân viên đối với
doanh nghiệp”Theo Fayol (1916), thẩm quyền và trách nhiệm của người lao động
phải đi đôi với nhau, lãnh đạo giao trách nhiệm đồng thời trao quyền cho người
lao động để
21làm cơ sởthực hiện trách nhiệm thì người lao động mới cảm thấy hài lòng với
lãnh đạo.1.3.5Tiền lươngTrong thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa
dạng ởcác nước trên thếgiới. Tiền lương có thểcó tên gọi khác nhau như thù lao,
thu nhập từlao động, v.v...ỞPháp, “trảcông được hiểu là tiền lương, hoặc
lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứlợi ích khác, được
trảtrực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người sửdụng lao động trảcho
người lao động theo việc làm của người lao động” (Trần Kim Dung, 2009).Lý
thuyết cổđiển vềquản lý khoa học của Taylor (1915) cho rằng đểđảm bảo sựđộng
viên nhân viên nhà quản trịphải tìm ra cách tốt nhất đểdạy cho họcông việc,
và dùng các kích thích vềkinh tếnhư tiền lương và tiền thưởng đểđộng viên nhân
viên làm việc.Theo Fayol (1916), thù lao cần được trảxứng đáng và công bằng,
đểtạo động lực cho người lao động cần động viên nỗlực của họbằng tiền thưởng
nhưng cũng tránh tình trạng thù lao quá cao.Cũng như Fayol, Herzberg cũng đềcập
đến khía cạnh: Lương phải được trảtương xứng với sức mà người lao động
bỏra. Nếu lương quá cao so với mức mà nhân viên đáng lẽđược hưởng thì nhân
viên sẽcó tâm lý chủquan hay ỷlại, tạo nên sức ỳtrong công việc.Theo Spector
(1997), sựtương quan giữa lương và sựthỏa mãn của nhân viên chỉởmức thấp.
Điều này cũng có nghĩa là bản thân Lương không có tác động mạnh đến sựthỏa
mãn của nhân viên. Lương cao không đồng nghĩa với sựhài lòng trong công
việccao. Nếu nhân viên chọn một nghềcó mức lương cao nhưng không phù hợp
với sởthích cánhân, năng lực của họvà không có cơ hội thăng tiến thì cũng khó
gắn bó lâu dài.Tuy nhiên đối với Việt Nam, đa sốngười lao động có mức thu nhập

thấp. Đánh giá mức sống của người Việt Nam trong thuyết nhu cầu của
Maslow cho thấy đa


22phần người lao động Việt Nam vẫn chưa được thỏa mãn nhu cầu bậc thấp nên
họđi làm vẫn trông mong chủyếu vào tiền lương. Ngoài ra một sốcác nghiên cứu
vềsựhài lòng trước đây cũng cho kết quảyếu tốLương ảnh hưởng mạnh nhất đến
sựhài lòng của người lao động. Chính vì thế, việc trảcông lao động cao hay
thấp, công bằng hay bất công, sẽcó ảnh hưởng đến sựhài lòng của nhân viên trong
công việc.1.3.6Đồng nghiệpĐồng nghiệp là những người bạn làm việc, lao động
cùng nhau (có thểcùng hay khác loại hình công việc). Tương tựmối quan hệvới cấp
trên, người lao động cần có được sựhỗtrợ, sựphối hợp trong công tác của đồng
nghiệp, cần có sựthoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp. Ngoài ra, đó
còn là sựtin cậy, sựtận tâm với công việc.Theo lý thuyết tâm lý xã hội thì khicon
người làm việc trong tập thểthì tập thểđóng vai trò to lớn trong việc tạo ra tác
phong của cá nhân. Con người muốn được người khác quan tâm, kính trọng,
muốn làm việc trong bầu không khí thân thiện giữa các đồng sự. Họsẽlàm
việc tốt hơn, có năng suất cao hơn, phát huy sáng kiến nhiều hơn nếu họđược tham
gia, được tựchủtrong công việc (Mayo, 1933).Theo Fayol (1916) sựtạo dựng tinh
thần trong đồng đội sẽđem lại sựhòa hợp thống nhất cho tổchức, nâng cao hiệu
quảcông việc và cải thiện môi trường làm việc.1.3.7Phúc lợi“Phúc lợi thểhiện
sựquan tâm của doanh nghiệp đối với đời sống người lao động, có tác động
kích thích người lao động hài lòng và do đó gắn bó với doanh nghiệp hơn. Phúc
lợi của doanh nghiệp bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí,
nghỉphép, nghỉlễ, hoạt động công đoàn, du lịch nghỉdưỡng hằng năm” (Trần
Kim Dung, Quản trịnguồn nhân lực, 2009; tr: 278).TÓM TẮT CHƯƠNG1Trong
chương 1, tác giảđã trình bày cơ sởlý thuyết vềsựhài lòng của người lao động trong
công việc bao gồm các khái niệm vềsựhài lòng trong công việc và một
23sốlý thuyết cổđiển đã được công nhậnnhư thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow, thuyết hai nhân tốcủa Herzberg, thuyết E.R.G của

Alderfer, thuyết kỳvọng của Vroom và thuyết vềsựcông bằng của Adam.
Ngoài ra, kết quảmột sốnghiên cứu trước đây vềsựhài lòng của người lao động
cũng được đềcậptrong chương này. Trên cơ sởmô hình thang đo 5 yếu tốJDI của
Smith và nghiên cứu vềnhu cầu, sựthỏa mãn và gắn kết tổchức của Trần Kim
Dung và Trần Hoài Nam (2005), tác giảđã xác định 07 yếu tốtác động đến sựhài
lòng của người lao động trong tổchức gồm: [1] Bản chất công việc, [2] Điều kiện
làm việc, [3] Cơ hội đào tạo, thăng tiến, [4] Lãnh đạo, [5] Tiền lương, [6] Đồng
nghiệp, [7] Phúc lợi.Những lý luận cơ bản được trình bày trong chương nàysẽlà cơ
sởđểđo lường và đánh giá mức độhài lòng của nhân viên trong công việc tại
công ty TNHH Changshin Việt Nam trong chương tiếp theo


25-Cơ cấu tổchức: công ty mang đặc điểm cơ cấu tổchức của một công ty sản xuất
gồm 4 nhà máy, 1 trung tâm NITC và các khối hỗtrợnhư: kếtoán –tài chính, hành
chính –nhân sựvà khối điều hành (tham khảo Hình 2.1).2.1.2Lịch sử hình thành và
phát triểnTrong hơn 20 năm gia nhập thịtrường Việt Nam, công ty TNHH
Changshin đã có những bước phát triển vượt bậc trong ngành sản xuất giày (tham
khảo phụlục 1-Lịch sửhình thành và phát triền của Công ty TNHH
Changshin Việt nam). Cùng với sựlớn mạnh của thịtrường, công ty đã phát triển
diện tích nhà máy sản xuất lên 45 ha và 28.000 công nhân từ02 phân xưởng sản


xuất gia công với hơn 1.000 công nhân ban đầu.Trong quá trình xây dựng và
phát triển, công ty Changshin luôn chú trọng đến con người và công
nghệtrong thời mới. Tầm nhìn của công ty đến năm 2018 là “Dẫn đầu trong sản
xuất bằng sựsáng tạo và phát triển bền vững”2.2Thực trạng nguồn nhânlực tại công
ty TNHH Changshin Việt Nam2.2.1Đặc điểm nguồn nhân lựcTừkhi bắt đầu thành
lập với hơn 1.000 người đến nay, công ty đã mởrộng quy mô và tổng sốcông nhân
viên tính đến tháng 7/2015 là 23.982. Trong vòng 20 năm hoạt động, công ty đã
tăng lượng lao động lên khoảng 22.000 người so với ban đầu. Theo kếhoạch phát

triển và mởrộng sản xuất, trong 2 năm 2014 và 2015, công ty đã tăng tổng lao động
nhanh hơn và dựtính nhu cầu tuyển dụng trong 2 năm tới là 6.000 người.Hình
2.2Tốc độtăng trưởng laođộng tại công ty TNHH Changshin Việt Nam(Nguồn:
Báo cáo tình hình nhân sựcông ty TNHH Changshin Việt Nam năm 2015)
262.2.1.1Cơ cấu lao động theo kinh nghiệmTheo biểu đồcơ cấu lao động theo kinh
nghiệm (Hình 2.5) cho thấy lực lượng lao động có kinh nghiệm dưới 6 năm tại
công ty Changshin Việt Nam chiếm gần 50%, đặc biệt trong nhóm này có 12%
lao động dưới 2 năm. Đặc điểm của nhóm lao động này là không ổn định. Hiện
tại, đa sốnhững lao động nghỉviệc đều thuộc trong hai nhóm này.Hình 2.3Biểu đồ
cơ cấu lao động theo kinh nghiệm(Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự công ty
TNHH Changshin Việt Nam năm 2015)Ngoài ra, lực lượng lao động thâm niên
cao (trên 10 năm) cũng có những nguy cơ tiềm ẩn đó là năng suất thấp và cần
chuẩn bị đội ngũ kế thừa. 44% là lực lượng lao động hiện tại nằm trong nhóm 7-10
năm kinh nghiệm, đây là nhóm lực lượng nòng cốt của công ty. Do đó cần tăng
cường tỷ lệ phần trăm của nhóm lao động này để tăng sự ổn định về nguồn
lực.2.2.1.2Cơ cấu lao động theo độtuổiCơ cấu lao động theo độ tuổi được thể hiện
ở Hình 2.6. Lao động trong nhóm tuổi từ 18-35 chiếm 60%, lực lượng lao động
trong nhóm tuổi này được đánh giá là kém ổn định do tuổi đời còn trẻ và có nhiều
cơ hội để thay đổi công việc. Đặc biệt
27nhóm 18-25 tuổi, nhóm này luôn chiếm tỷ lệ cao trong lao động nghỉ việc tại
công ty. Do đó cần chú trọng vào nhóm lao động này để các nhà quản trị đưa ra
những chính sách phù hợp.Hình 2.4Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo độ tuổi(Nguồn:
Báo cáo tình hình nhân sự công ty TNHH Changshin Việt Nam năm
2015)2.2.1.3Cơ cấu lao động theo trình độTrình độ học vấn của lao động tại công
ty chủ yếu là lao động phổ thông do phần lớn là lực lượng công nhân sản xuất. Lao
động có trình độ cao không nhiều, đặc biệt là trình độ trên đại học, công ty có quy
mô lớn nhưng lại thiếu những nhà quản lý trình độ cao.


28Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn(Nguồn: Báo cáo tình hình nhân

sự công ty TNHH Changshin Việt Nam năm 2015)Do đặc điểm trình độ học vấn
lao động chủ yếu là Trung học cơ sở nên nhận thức của họ về tầm nhìn, sản xuất
hiệu quả, văn hóa còn chưa cao. Do đó,vấn đề đào tạo cần được quan tâm thực hiện
để nâng cao nhận thức của người lao động, đặc biệt là lực lượng công nhân sản
xuất.2.2.1.4Cơ cấu lao động theo giới tínhDo đặc điểm của lĩnh vực may mặc nên
tỷ lệ lao động nữ tại công ty chiếm đến 80%, vì vậy các vấn đề liên quan đến
quyền lợi của phụ nữ và các chính sách của công ty nên chú trọng đến đặc điểm
này của lao động.Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tínhSố lao động (người)Phần
trăm so với tổng lao động(%)Nữ19.08080%Nam4.54620%(Nguồn: Báo cáo tình
hình nhân sự công ty TNHH Changshin Việt Nam năm 2015)Trình độ học vấnSố
lao độngThạc sĩ5Đại học327Cao đẳng & Trung cấp454THCS23.031Không (Dân
tộc thiểu số)165Tổng lao động23.982
292.2.2Tình trạng nghỉ việc tại công ty TNHH Changshin Việt NamTỷ lệ nghỉ việc
trong 2 năm gần đây có dấu hiệu tăng đặc biệt là khối hỗ trợ. Trong năm 2014 số
lao động nghỉ việc tăng gấp đôi năm trước và tình hình nghỉ việc trong năm 2015
cũng không có dấu hiệu giảm (tham khảo số liệu tại Bảng 2.3).Bảng 2.3:Thống kê
số người nghỉ việc từ năm 2010 đến tháng 6/2015Số người nghỉ
việcNăm2010Năm2011Năm2012Năm2013Năm2014Tháng 6-2015Khối hỗ
trợ505050463015Khối sản xuất6.5665.4432.7371.2082.0431.056Tổng
cộng6.6165.4932.7871.2542.0731.071(Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự công ty
TNHH Changshin Việt Nam năm 2015)Lý do nghỉ việc của người lao động được
thống kê nhiều nhất là trường hợp nghỉ không lý do. Đây là một nguy cơ đối với
công ty, những người nghỉ không lý do thường nghỉ đột ngột, không có sự báo
trước, do đó thường gây ảnh hưởng đến năng suất của công ty. Ngoài ra trong
những năm gần đây, lượng lao động trở về quê tăng cao. Nguyên nhân có thể được
giải thích do tình hình phát triển kinh tế, Việt Nam được dự báo đang trở thành
phân xưởng sản xuất quốc tế, các địa phương đều cần lao động và do đó dẫn đến
tình hình lao động trở về quê làm việc để thuận tiện đi lại, gần gia đình.
30Bảng 2.4: Lý do nghỉ việc của người lao động từ năm 2010-6/2015Lý
doNăm2010Năm2011Năm2012Năm2013Năm2014Tháng 6-2015Tổng

cộng(người)Việc gia đình1.58210294372063291253.708Việc
riêng717536275160169891.946Chăm sóc con
nhỏ32836830313876551.268Chuyển công tác2724596012079369Về
quê9398387213918564124.157Không lý do1.8961.5367482113314485.170Đi
học4554291446180151.184Khác67273310027112961.740(Nguồn: Báo cáo tình