Ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các khách sạn năm sao trên địa bàn thành phố huế
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.1 MB, 108 trang )
Báo cáo tổng kết nghiên cứu khoa học
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do lựa chọn đề tài
Du lịch là một trong những ngành phát triển mũi nhọn của tỉnh Thừa Thiên Huế
trong những năm vừa qua, trong đó ngành kinh doanh khách sạn đóng vai trò không
nhỏ trong sự phát triển của du lịch tỉnh nhà. Tuy nhiên theo đánh giá của các nhà đầu
tư thì trở ngại lớn nhất cho công việc kinh doanh khách sạn chính là sự thiếu hụt trầm
trọng nguồn nhân lực có chất lượng, đặc biệt là nguồn nhân lực cấp cao. Tình trạng
Ế
trên đã dẫn đến hệ quả là sự cạnh tranh khốc liệt trong thu hút nhân lực có chất lượng
U
giữa các khách sạn, khu nghĩ dưỡng cao cấp.
́H
Bên cạnh đó, các nhà quản lý nhận ra rằng họ phải trả giá rất đắt cho việc ra đi
TÊ
của những cộng sự then chốt. Sự ra đi của họ không chỉ là sự mất mát to lớn về nhân
tài mà nó còn kéo theo những khách hàng lớn làm việc lâu năm và tin tưởng họ. Theo
H
các nghiên cứu thì có tới 70% sự rời bỏ của khách hàng liên quan trực tiếp đến sự ra đi
IN
của các nhân viên then chốt. Mặt khác, sự ra đi của nhân viên này sẽ tạo ra một tâm lý
lung lay cho những người ở lại và họ cũng có thể ra đi bất cứ lúc nào.
K
Sự thỏa mãn công việc cũng như sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức giữ
̣C
vai trò rất quan trọng và quyết định đối với sự thành công trong việc phát triển của tổ
O
chức trong môi trường cạnh tranh. Khi nhân viên thỏa mãn với công việc sẽ có động
̣I H
lực làm việc cao hơn, sẽ gắn bó và trung thành hơn với tổ chức. Đây cũng chính là
điều mà các doanh nghiệp luôn mong muốn đạt được từ nhân viên của mình
Đ
A
Nhận thức được tầm quan trọng nêu trên, do vậy đề tài “Ảnh hưởng của mức
độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các khách sạn
năm sao trên địa bàn Thành phố Huế” được chọn để nghiên cứu. Hi vọng kết quả
nghiên cứu sẽ giúp cho lãnh đạo các khách sạn năm sao có được công cụ đo lường
mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc, mức độ gắn kết của họ đối với tổ
chức; tìm và đưa ra những giải pháp nâng cao mức độ thỏa mãn cũng như mức độ gắn
kết của họ đối với tổ chức.
1
Báo cáo tổng kết nghiên cứu khoa học
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm mục tiêu làm sáng tỏ vấn đề tác động của của thỏa mãn công
việc đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức đối với các nhân viên tại các khách
sạn năm sao trên địa bàn Thành phố Huế, đề tài đặt ra các mục tiêu cụ thể như sau:
- Xác định các yếu tố thành phần của thỏa mãn công việc và sự gắn kết của nhân viên
đối với tổ chức tại các khách sạn năm sao trên địa bàn Thành phố Huế.
U
chức tại các khách sạn năm sao trên địa bàn Thành phố Huế.
Ế
- Đánh giá mức độ thỏa mãn công việc và mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ
́H
- Đo lường mức độ ảnh hưởng của các thành phần thỏa mãn công việc đến sự gắn kết
của nhân viên đối với tổ chức.
TÊ
- Đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn công việc và
gắn kết của nhân viên đối với tổ chức đối với các khách sạn năm sao trên địa bàn
H
Thành phố Huế.
IN
Để đạt được các mục tiêu này, nghiên cứu cần trả lời các câu hỏi sau đây:
K
- Các yếu tố thành phần của thoả mãn với công việc ảnh hưởng như thế nào đến sự
thỏa mãn chung trong công việc?
̣C
- Các yếu tố thành phần của thoả mãn với công việc ảnh hưởng đến sự gắn kết của
O
nhân viên đối với tổ chức như thế nào ?
̣I H
- Nhân viên có thỏa mãn đối với công việc và gắn kết với tổ chức hay không?
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đ
A
Đối tượng nghiên cứu: Mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức và sự
gắn kết với tổ chức tại các khách sạn năm sao trên địa bàn Thành phố Huế.
Phạm vi về mặt không gian : Đề tài này được thực hiện trong phạm vi các
khách sạn năm sao trên địa bàn Thành phố Huế.
Pham vi về mặt thời gian:
- Đối với số liệu thứ cấp: Nghiên cứu sử dụng số liệu trong vòng 3 năm 2012-2014.
- Đối với số liệu sơ cấp: Nghiên cứu được thực hiện trong thời gian từ tháng 01/2015
đến tháng 12/2015
2
Báo cáo tổng kết nghiên cứu khoa học
4. Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu
4.1. Cách tiếp cận
- Tiến hành thu thập tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau: Các bài báo, các đề tài nghiên
cứu và các tài liệu khác có liên quan nhằm thu thập thông tin đưa vào phân tích và
kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.
TÊ
sơ bộ
Thiết lập bảng hỏi
U
Nghiên cứu
́H
Thiết kế nghiên cứu
Xác định vấn đề
Ế
- Quy trình nghiên cứu
IN
H
Phỏng vấn thử
K
Phỏng vấn chính thức
Kết luận, báo cáo
̣I H
O
̣C
Xử lý, phân tích
Sơ đồ quy trình nghiên cứu
4.2. Phương pháp nghiên cứu
Đ
A
4.2.1. Phương pháp thu thập số liệu
4.2.1.1. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp
Sử dụng những tài liệu, thông tin do phòng nhân sự của 3 khách sạn năm sao
trên địa bàn thành phố Huế cung cấp, kết hợp với các số liệu thứ cấp khác từ sách, báo,
tạp chí khoa học, luận văn, luận án, thông tin kinh tế…
4.2.1.2. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp
Nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết với tổ chức là
chủ đề nghiên cứu rất rộng. Nghiên cứu này tìm kiếm cơ sở khoa học cho việc nâng cao
3
Báo cáo tổng kết nghiên cứu khoa học
mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc và mức độ gắn kết đối với tổ chức, do
đó nghiên cứu này chỉ giới hạn trong phạm vi các vấn đề liên quan đến công việc.
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 giai đoạn chính :
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính
và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính được tiến hành bằng cách thảo luận
nhóm với 9 nhân viên văn phòng và phỏng vấn chuyên gia với 5 chuyên gia là các nhà
quản lý nhân sự từ các khách sạn và các giảng viên chuyên ngành quản trị nhân sự từ
đó xây dựng thang đo nháp, nghiên cứu định lượng được thực hiện tiếp theo sẽ thực
Ế
hiện phỏng vấn 30 nhân viên để hiệu chỉnh thang đo;
U
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định
́H
lượng tiến hành ngay khi bảng câu hỏi được chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu sơ bộ.
TÊ
Các bảng hỏi sau khi thu thập sẽ được làm sạch, phân tích, xử lý dữ liệu với sự hỗ trợ
của Excel, SPSS 20 và Amos 20.
Nghiên cứu
Định tính
IN
Phương pháp
Công việc
- Phỏng vấn chuyên gia (n=5)
K
Dạng
H
Bảng 1: Quá trình thu thập và xử lý số liệu sơ cấp
- Thảo luận nhóm (n=9)
sơ bộ
̣C
Xây dựng thang đo, thiết kế bảng hỏi.
Đ
A
chính thức
Định lượng
̣I H
Nghiên cứu
O
Định lượng
- Sử dụng bảng hỏi (N=45) Chỉnh sửa bảng câu hỏi.
- Sử dụng bảng hỏi tiến hành điều tra phỏng vấn trực
tiếp.
- Nhập số liệu, làm sạch, phân tích xử lý.
Nghiên cứu sơ bộ:
Mục đích: Xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn; sau đó đánh giá sơ bộ về độ tin
cậy của thang đo đã thiết kế và tiến hành điều chỉnh hợp lý.
Cách thức tiến hành:
- Đầu tiên, nghiên cứu tiến hành xây dựng danh mục các câu hỏi mở nhằm thu
thập thông tin quan trọng từ chuyên gia mà cụ thể ở đây là các nhân viên quản lý nhân
sự giàu kinh nghiệm tại 3 khách sạn năm sao trên địa bàn thành phố Huế và các giảng
viên có kinh nghiệm trong lĩnh vực nghiên cứu nhân sự.
4
Báo cáo tổng kết nghiên cứu khoa học
- Tiếp theo, nghiên cứu sử dụng phương pháp phỏng vấn nhóm (n=9). Đối
tượng phỏng vấn: 9 nhân viên đang công tác tại 3 khách sạn năm sao trên địa bàn
thành phố Huế. Kết hợp với một số nội dung dựa theo lý thuyết “thỏa mãn công việc”,
“sự gắn kết với tổ chức” để phác thảo các chỉ tiêu cần có khi xây dựng bảng hỏi. Từ đó
bước đầu xây dựng các thang đo trong bảng câu hỏi phỏng vấn.
- Điều tra thử 30 nhân viên thu được 27 phiếu hợp lệ (tỷ lệ bảng hỏi hợp lệ là
90%). Kết quả thu được được xử lý bằng phần mềm SPSS, phát hiện các biến thừa,
Ế
kiểm định sự phù hợp của thang đo, điều chỉnh bảng hỏi ban đầu và xây dựng bảng hỏi
U
chính thức.
́H
Nghiên cứu chính thức:
TÊ
Nghiên cứu định lượng được tiến hành trên cơ sở mô hình nghiên cứu đề xuất
nhằm nghiên cứu mối quan hệ giữa các khái niệm có trong mô hình. Đề tài phỏng vấn
trực tiếp các đối tượng được chọn ra từ mẫu. Bước nghiên cứu này nhằm tiến hành
H
phân tích thông kê mô tả, kiểm định thang đo, và tiến hành kiểm định các giả thuyết
K
Mẫu nghiên cứu:
IN
đặt ra. Mẫu nghiên cứu được chọn như sau:
̣C
Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy
O
mẫu ngẫu nhiên phân tầng với các nhân viên hiện đang làm việc toàn thời gian tại các
̣I H
khách sạn năm sao trên địa bàn Thành phố Huế.
Trong nghiên cứu này, phương pháp phân tích dữ liệu chủ yếu là phương pháp
Đ
A
phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích nhân tố khẳng định CFA và phân tích cấu
trúc hiệp phương sai (SEM). Theo Hair & ctg (1998) để có thể phân tích nhân tố khám
phá cần thu thập dữ liệu với kích thước mẫu là ít nhất 5 mẫu trên một biến quan sát.
Mô hình nghiên cứu đề xuất có số biến quan sát là 46. Nếu theo tiêu chuẩn 5 mẫu cho
một biến quan sát thì kích thước mẫu cần thiết là:
n= 5x46 = 230
Với tỷ lệ bảng hỏi hợp lệ là 90% (điều tra thử) vì vậy nghiên cứu quyết định phát
260 bảng hỏi để đạt được kích thước mẫu đề ra.
Cách tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng
5
Báo cáo tổng kết nghiên cứu khoa học
Bước 1: Từ danh sách tổng thể 3 khách sạn, ta xác định số bảng hỏi được chia
cho mỗi khách sạn dựa vào tỷ trọng số nhân viên trong toàn bộ tổng thể (ba khách
sạn).
Tỷ trọng nhân
STT
Các khách sạn
Số nhân viên
viên mỗi khách
(người)
sạn so với tổng
thể (%)
Hoàng Đế
Khách sạn
3
150
29,2%
160
Indochine
514
103
76
31,1%
81
100%
260
IN
H
Tổng
mỗi khách sạn
Ế
39,7%
U
Khách sạn
2
204
cần điều tra ở
́H
Residence
TÊ
Khách sạn La
1
Số nhân viên
K
Bước 2: Từ danh sách mỗi khách sạn, chúng tôi tiếp tục chia các nhóm (khách
sạn) theo các bộ phận. Mỗi khách sạn sẽ có số lượng bộ phận khác nhau. Do đó, chúng
̣C
tôi tiếp tục xác định số lượng nhân viên cần điều tra của mỗi bộ phân trong khách sạn
O
theo cách làm như bước 1.
̣I H
Bước 3: Trong từng bộ phận, dùng cách chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản để chọn
Đ
A
ra các đơn vị của mẫu và tiến hành điều tra.
4.2.2. Phương pháp xử lý thông tin, số liệu
Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là kỹ thuật được sử dụng để tóm tắt và thu
nhỏ các dữ liệu. Phân tích nhân tố bằng phương pháp Principal Components với phép
xoay Varimax và phương pháp trích Principal Axis Factoring với phép xoay Promax
cho phép rút gọn nhiều biến số (items) ít nhiều có mối tương quan với nhau thành
những đại lượng được thể hiện dưới dạng mối tương quan theo đường thẳng được gọi
là những nhân tố.
6
Báo cáo tổng kết nghiên cứu khoa học
Giả sử phân tích nhân tố rút ra được i nhân tố (factors), mô hình nhân tố được
diễn tả như sau:
Fi = Wi1X1 + Wi2X2 + Wi3X3 + … + WinXn
Fi : ước lượng trị số của nhân tố i
Wi: quyền số hay trọng số nhân tố ( weight or factor score coefficient)
n: số biến (items)
Điều kiện phân tích nhân tố:
- Điều kiện 1: KMO > 0.5 (Hair & ctg, 2006): Dữ liệu phù hợp để phân tích nhân
Ế
tố.
U
- Điều kiện 2: Sig.(Bartlett’s Test) < 0.05 (Hair & ctg, 2006): Các biến quan sát
́H
có tương quan với nhau trên tổng thể.
TÊ
Số lượng các nhân tố được xác định dựa vào eigenvalue. Eidenvalue thể hiện
phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố so với biến thiên toàn bộ. Những nhân
H
tố có eigenvalue lớn hơn 1 cho thấy nhân tố rút ra có ý nghĩa thông tin tốt nên sẽ được
giữ lại trong mô hình. Ngoài ra, tổng phương sai trích cho biết sự biến thiên của dữ liệu
IN
dựa trên các nhân tố rút ra phải bằng hoặc lớn hơn 0.5 (50%) (Gerbing & Anderson,
K
1988).
̣C
Những hệ số tải nhân tố trong ma trận nhân tố khi các nhân tố được xoay biểu
mãn các điều kiện:
O
diễn tương quan giữa các biến và các nhân tố. Hệ số tải nhân tố đạt yêu cầu phải thỏa
̣I H
- Môt nhân tố phải có ít nhất 2 biến.
Đ
A
- Hệ số tải nhân tố phải lớn hơn 0.5.
- Hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5 chỉ trên 1 nhân tố trong cùng một biến.
- Tại mỗi biến, chênh lệch giữa hệ số tải nhân tố lớn nhất và hệ số tải nhân tố
bất kỳ phải lớn hơn 0.3 ( Jabnoun & Al-Tamimi, 2003).
Phân tích nhân tố khẳng định (CFA)
Để đo lường mức độ phù hợp của mô hình với thông tin thị trường, thường sử
dụng Chi-square (CMIN); Chi-square điều chỉnh theo bậc tự do (CMIN/df); chỉ số
thích hợp so sánh (CFI_Comparative Fit Index). Chỉ số Tucker & Lewis (TLI_Tucker
& Lewis Index); Chỉ số RMSEA (Root Mean Square Error Approximation). Mô hình
được xem là thích hợp với dữ liệu của thị trường khi kiểm định Chi-square có P-value
7
Báo cáo tổng kết nghiên cứu khoa học
< 0.05. Tuy nhiên Chi-square có nhược điểm là phụ thuộc vào kích thước mẫu. Nếu
một mô hình nhận được các giá trị GFI, TLI, CFI ≥ 0.9 (Bentler & Bonett, 1980);
CMIN/df ≤ 2, một số trường hợp CMIN/df có thể ≤ 3(Carmines & McIver, 1981);
RMSEA ≤ 0.08, RMSEA ≤ 0.05 được xem là rất tốt (Steiger, 1990); thì mô hình được
xem là phù hợp với dữ liệu của thị trường, hay tương thích với dữ liệu của thị trường.
Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2008) cho rằng: nếu mô hình
nhận được giá trị TLI,CFI ≥ 0.9 , CMIN/df ≤ 2, RMSEA ≤ 0.08 thì mô hình phù hợp
(tương thích) với dữ liệu thị trường. Khi CFA, nên thực hiện các đánh giá khác như:
reliability) và tổng phương sai trích được (ρvc _variance extracted), hệ số
U
_composite
Ế
- Đánh giá độ tin cậy của thang đo: thông qua hệ số tin cậy tổng hợp (ρc
́H
Cronbach Alpha. Chỉ tiêu ρc, ρvc phải đạt yêu cầu từ 0.5 trở lên (Hair; 1998,612)
TÊ
- Tính đơn hướng/ đơn nguyên (Unidimensionality): Theo Steenkamp & Van
Trịjp (1991), mức độ phù hợp của mô hình với dữ liệu thị trường cho chúng ta điều
H
kiện cần và đủ để cho tập biến quan sát đạt được tính đơn hướng, trừ trường hợp các
IN
sai số của các biến quan sát có tương quan với nhau
- Giá trị hội tụ (Converdent validity): Gerbring & Anderson (1988) cho rằng
K
thang đo đạt được giá trị hội tụ khi các trọng số chuẩn hóa của thang đo đều cao
̣C
(>0.5); và có ý nghĩa thống kê (p<0.05).
O
- Giá trị phân biệt (Discriminant calidity): Có thể kiểm định các giá trị phân
̣I H
biệt của các khái niệm trong mô hình tới hạn (saturated model – mô hình mà các khái
niệm nghiên cứu được tự do quan hệ với nhau). Có thể thực hiện kiểm định hệ số
Đ
A
tương quan xét trên phạm vi tổng thể giữa các khái niệm có thực sự khác biệt so với 1
hay không. Nếu nó thực sự khác biệt thì các thang đo đạt được giá trị phân biệt.
- Giá trị liên hệ lý thuyết (Nomological calidity): được đánh giá trong mô hình
lý thuyết (Anderson & Gerbing, 1988)
Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
Sau khi phân tích nhân tố, đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số
Cronbach’s Alpha. Các biến có hệ số tương quan biến tổng (item-total correction) nhỏ
hơn 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo là nó có độ tin cậy Cronbach’s Alpha từ
0.6 trở lên (Nunnally & Burnstein,1994). Thông thường, thang đo có Cronbach Alpha
8
Báo cáo tổng kết nghiên cứu khoa học
từ 0.7 đến 0.8 là sử dụng được (Nunnally & Burnstein, 1994). Nhiều nhà nghiên cứu
cho rằng khi thang đo có độ tin cậy từ 0.8 trở lên đến gần 1 là thang đo lường tốt.
Kiểm định giả định về phân phối chuẩn của tổng thể bằng kiểm định KolnogorovSmirnov
Kiếm định giả thuyết:
H0: Các biến phân phối chuẩn
H1: Các biến không phân phối chuẩn
Nếu: Sig.(2-talled) ≤ 0.05: Bác bỏ giả thiết H0
U
Sig.(2-talled) ≥ 0.05: Chưa đủ cơ sở bác bỏ giả thiết H0
Ế
Mức ý nghĩa: α = 0.05
́H
Nghiên cứu ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn trong công việc đến sự gắn kết của
TÊ
nhân viên với các khách sạn năm sao trên địa bàn thành phố Huế bằng phương
pháp phương trình cấu trúc tuyến tính SEM.
H
Mô hình này cũng sử dụng các chỉ tiêu để đánh giá như trong phân tích nhân tố
IN
khẳng định như: sử dụng Chi-square (CMIN); Chi-square điều chỉnh theo bậc tự do
(CMIN/df); chỉ số thích hợp so sánh (CFI_Comparative Fit Index). Chỉ số Tucker &
̣C
Approximation).
K
Lewis (TLI_Tucker & Lewis Index); Chỉ số RMSEA (Root Mean Square Error
O
Kiểm định ước lượng mô hình lý thuyết bằng Boostrap
̣I H
Để đánh giá xem các hệ số hồi quy trong mô hình SEM có được ước lượng tốt hay
không? Để đánh giá được mức độ tin cậy của các ước lượng trong mô hình nghiên cứu?
Đ
A
Thì Bootstrap là phương pháp phù hợp để trả lời cho những câu hỏi trên. Bootstrap là
phương pháp lấy mẫu lặp có thay thế, trong đó mẫu ban đầu đóng vai trò là đám đông.
Hiệu số giữa trung bình các ước lượng từ Bootstrap và các ước lượng ban đầu gọi là độ
chệch. Trị số tuyệt đối các độ chệch này càng nhỏ, càng không có ý nghĩa thống kê càng
tốt.
9
Báo cáo tổng kết nghiên cứu khoa học
PHẦN II
NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Lý thuyết về thoả mãn với công việc
1.1.1.1. Định nghĩa
U
Ế
Có khá nhiều định nghĩa về sự thỏa mãn công việc, theo James L Price (1997)
́H
thì sự thỏa mãn công việc được định nghĩa là mức độ mà nhân viên cảm nhận, có
những định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức (James L Price, 1997,
TÊ
p.470)
Sự thỏa mãn với công việc đồng thời cũng được định nghĩa như là những tình
H
cảm theo chiều hướng tích cực mà nhân viên hướng đến công việc họ đang làm
IN
(Schermerhorn, Hunt and Osborn, 1997:98); Khi nhân viên cảm thấy hạnh phúc vui vẻ
K
trong công việc chúng ta có thể nói rằng anh ta hài lòng với công việc.
Theo Schemerhon (1993) được trích dẫn bởi Luddy (2005), sự thỏa mãn công
̣C
việc được định nghĩa như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía
O
cạnh khác nhau trong công việc của nhân viên.
̣I H
Theo Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc nhân viên cảm
thấy thích công việc của họ, còn theo Ellickson và Logsdon (2001) thì sự thỏa mãn
Đ
A
công việc được định nghĩa là mức độ mà nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là
thái độ dựa trên sự nhận thức của nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hay
môi trường làm việc của họ.
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc của nhân viên như
đã nêu trên, mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn và cách lý giải khác nhau về thỏa
mãn với công việc để sử dụng vào công trình nghiên cứu của mình. Nhìn chung, sự
thỏa mãn với công việc được hiểu là cảm xúc yêu thích và hướng đến công việc của
mình. Sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên được định nghĩa và đo lường theo
cả hai khía cạnh: thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành
phần công việc. Sự thỏa mãn chung thể hiện cảm xúc bao hàm chung lên tất cả các
10
Báo cáo tổng kết nghiên cứu khoa học
khía cạnh của công việc. Khái niệm về sự thỏa mãn chung được sử dụng trong các
nghiên cứu của Levy and William (1998), Currivan (1999), Cook and Wall (1980),
Ellickson (2002), Gaertner (1999), Kacmar (1999), Ting (1997)….. Một quan điểm
khác xem sự thỏa mãn công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các
khía cạnh khác nhau trong công việc của họ (Smith P.C Kendal L.M and Hulin
C.L1969). Cách tiếp cận theo các khía cạnh khác nhau của công việc được sử dụng
trong các nghiên cứu của Stanton and Croaaley (2000), Schwepker (2001), Yoursef
(2000). Cả hai cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường mức độ thỏa mãn của
Ế
nhân viên trong công việc (Price 1997). Tuy nhiên, sử dụng cách tiếp cận theo thành
U
phần công việc sẽ giúp các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, điểm yếu
TÊ
kém nhất. (Deconinck and Stilwell C.D, 2002).
́H
trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá cao nhất hoặc
1.1.1.2. Các thành phần của thỏa mãn với công việc
H
Trong nghiên cứu này sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive
IN
Index– JDI) do Smith et al (1969) thiết lập, vì JDI được đánh giá cao trong cả lĩnh vực
nghiên cứu lẫn thực tiễn. Price (1997) cho rằng JDI là công cụ nên lựa chọn cho các
K
nghiên cứu đo lường về mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc. Chỉ trong 20
̣C
năm cuối thế kỷ 20, JDI được sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đã được xuất bản
O
(Ajmi 2001). Nghiên cứu sử dụng 5 khía cạnh thành phần thỏa mãn công việc của
̣I H
Smith với nội dung chính sau:
Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử
Đ
A
dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc. Một nhân viên
có thể làm tốt một công việc họ không thích vì một số lý do quan trọng khác nhưng
nếu có công việc yêu thích nghĩa là mong muốn thực hiện công việc mà mình yêu
thích được thoả mãn thì mức độ hài lòng của họ sẽ cao hơn. Theo Richchard, thoả mãn
công việc là một trong những yếu tố quan trọng làm tăng động cơ làm việc của nhân
viên. Nhân viên luôn hy vọng được trang bị đầy đủ các trang thiết bị để tiến hành công
việc cũng như có được một điều kiện làm việc có độ an toàn, thoải mái, nhiệt độ, ánh
sáng hoặc độ ồn và các nhân tố khác không được quá mạnh hoặc quá yếu.
Bố trí công việc bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi
bố trí họ vào làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua đề bạt, thuyên chuyển, xuống
11
Báo cáo tổng kết nghiên cứu khoa học
chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ động
viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất nếu quá trình bố trí nhân
lực thực hiện có chủ đích và hợp lý. Mặt khác các dạng của thôi việc như sa thải, tự
thôi việc cũng gây ra tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía do đó phải đòi hỏi
thực hiện một cách chủ động và có hiệu quả tới mức có thể nhất. Bố trí lao động đúng
đắn có ý nghĩa quan trọng tới sự hài lòng của người lao động cũng như tạo điều kiện
để họ phát huy năng lực và khuyến khích sự cống hiến của mình cho doanh nghiệp.
Khi bố trí công việc cần phải xem xét đến trình độ chuyên môn, sở trường của từng cá
Ế
nhân và chức danh… của người lao động hiện nay đã hợp lý chưa để tiến hành điều
U
chỉnh cho phù hợp. Nhân viên khi không được giao đúng công việc, giao việc dưới khả
TÊ
không hài lòng với công việc tại doanh nghiệp.
́H
năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm nhân viên sẽ cảm thấy bất công và
Các yếu tố sau của bản chất công việc sẽ được xem xét gồm:
- Công việc rất thú vị.
- Công việc có nhiều thách thức...
IN
H
- Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân.
K
Lương: Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi
̣C
phí tốn kém phản ánh qua chi phí lao động. Trong các ngành dịch vụ, chi phí lao
O
động chiếm vào khoảng 50% chi phí. Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại
̣I H
tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi
làm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn. Lương
Đ
A
bổng giúp cho nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số người bỏ
việc sẽ thấp hơn.
Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao hơn các công ty khác.
Các công ty này muốn thu hút nhân tài vì họ cho rằng trả lương cao hơn các hãng khác
sẽ thu hút các ứng viên có khả năng cao. Có công ty lại áp dụng chính sách trả lương
thấp hơn mức lương hiện hành. Có hai lý do tại sao các công ty này lại trả lương thấp:
Một, là công ty lâm vào tình trạng tài chính khó khăn. Hai, là họ cho rằng họ không
cần công nhân giỏi để làm những công việc giản đơn. Nhưng các cuộc nghiên cứu đã
chứng tỏ rằng trả lương thấp không có nghĩa là tiết kiệm được một khoản tiền chi phí
lao động.
12
Báo cáo tổng kết nghiên cứu khoa học
Ngược lại công ty sẽ tốn kém hơn, vì công nhân làm việc sẽ không có năng
suất, tỷ lệ số người làm việc tốt bỏ đi sẽ cao để tìm nơi khác trả lương cao hơn
(Nguyễn Hữu Thân, 2001).
Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong
những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công,
nhưng nhìn các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:
Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thưởng là một trong
Ế
những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh
́H
được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương.
U
nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút
TÊ
Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh
nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh
H
nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công
IN
bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh
nghiệp.
K
Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong
̣C
doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện
O
công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không ngừng cố gắng làm
nghiệp.
̣I H
việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh
Đ
A
Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên
quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề
sau đây: Quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về
lao động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã
hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động...
Sự thỏa mãn về tiền lương liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công
bằng trong trả lương.
Các yếu tố về tiền lương được xem xét bao gồm:
- Người lao động có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty.
- Tiền lương được trả công bằng.
13
Báo cáo tổng kết nghiên cứu khoa học
- Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc.
- Người lao động hài lòng về chế độ lương
Cơ hội đào tạo và thăng tiến : liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ
hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và các cơ hội được thăng tiến trong
tổ chức. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới,
giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh
nghiệp. Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội
thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết.
Ế
Các yếu tố về cơ hội đào tạo và thăng tiến được xem xét bao gồm:
́H
- Chính sách thăng tiến của công ty công bằng.
U
- Chương trình đào tạo của công ty có hiệu quả tốt.
TÊ
- Công ty thường xuyên nâng cao trình độ cho cán bộ nhân viên.
- Cơ hội phát triển cá nhân...
H
Đồng nghiệp: Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng
IN
nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công việc
với các đồng nghiệp. Con người nhận được từ công việc từ nhiều thứ chứ không phải
K
chỉ có tiền và các thành tựu thấy được. Đối với phần lớn người lao động, công việc
̣C
cũng thỏa mãn nhu cầu tương tác. Vì vậy, sẽ là không ngạc nhiên khi có những người
O
cộng tác và hỗ trợ sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc. Hành vi của người lãnh
̣I H
đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự thỏa mãn của người lao động
tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời
Đ
A
khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người
lao động và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giao
tiếp giữa cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng. Nhà quản trị càng tạo ra bầu
không khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch
thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng
quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm
việc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng, 2010).
Các yếu tố về đồng nghiệp được xem xét bao gồm:
- Đồng nghiệp thoải mái và dễ chịu.
14
Báo cáo tổng kết nghiên cứu khoa học
- Có tinh thần đồng đội
- Sẳn sàng giúp đỡ nhau.
- Có sự nhất trí cao...
Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên
trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực
hiện các chức năng của quản trị trong tổ chức.
Khi nhà lãnh đạo tác động qua lại với cấp dưới, nhà lãnh đạo đóng nhiều vai trò
khác nhau.
Ế
- Là người phụ trách bộ phận, nhà lãnh đạo có thể huấn luyện nhân viên một cách
́H
vai trò như một kiểu mẫu hiện đại để cấp dưới noi theo.
U
không chính thức hay chính thức về nghề nghiệp. Hơn thế nữa, nhà lãnh đạo còn giữ
TÊ
- Nhà lãnh đạo còn là một vị cố vẫn đối với cấp dưới. Vai trò này đòi hỏi nhà lãnh đạo
phải biết lắng nghe và đưa ra những lời khuyên hợp lý. Họ phải hiểu rõ những vấn đề
H
khó khăn thể hiện sự quan tâm đối với cấp dưới và giúp đỡ họ tìm ra giải pháp.
IN
- Với tư cách là người đứng đầu của nhóm, nhà lãnh đạo cũng đóng vai của một nhà
truyền đạt thông tin, giảng giải cho các nhân viên thuộc quyền hiểu về các chính sách,
K
các thể lệ, quy định của công ty và đề nghị họ tuân thủ những nguyên tắc này. Nhà
̣C
lãnh đạo cũng là người phát ngôn cho bộ phận mà mình quản lý.
O
- Nhà lãnh đạo phải thường xuyên dàn xếp những bất hoà giữa các thuộc cấp. Với vai
̣I H
trò là trọng tài họ phải thể hiện tính công bằng, sự khéo léo và sự sáng suốt với các bên
có liên quan.
Đ
A
- Nhà lãnh đạo có vai trò quan trọng là đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ của cấp dưới
thuộc quyền. Sự đánh giá phải theo quy chế đánh giá nhân sự và phải dựa trên một
khung tiêu chuẩn công bằng, hợp lý.
Các yếu tố về lãnh đạo được xem xét bao gồm:
- Cán bộ lãnh đạo gương mẫu.
- Cán bộ lãnh đạo có lời nói và việc làm song hành.
- Sự tin tưởng đối với lãnh đạo
- Sự hỗ trợ của cấp trên khi cần thiết...
Qua bước nghiên cứu sơ bộ bằng việc thảo luận các nhà quản lý về quản trị nhân
sự của các khách sạn lớn trên địa bàn thành phố Huế về các thành phần của thỏa mãn
15
Báo cáo tổng kết nghiên cứu khoa học
công việc (xem bài thảo luận nhóm tại phụ lục A), nghiên cứu được đề nghị thay đổi
khía cạnh “tiền lương” thành khía cạnh “thu nhập” bổ sung thêm 1 khía cạnh thành
phần công việc cho JDI để đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên tại các khách sạn
năm sao trên địa bàn thành phố Huế hiện nay, thành phần bổ sung đó là môi trường và
điều kiện làm việc
Như vậy tổng cộng các khía cạnh thành phần công việc dùng để đo lường mức
độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc trong nghiên cứu bao gồm:
- Bản chất công việc
Ế
- Thu nhập
U
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến
́H
- Đồng nghiệp
TÊ
- Lãnh đạo
- Môi trường và điều kiện làm việc
H
1.1.1.3. Đo lường mức độ thỏa mãn công việc
IN
Nghiên cứu sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) của
Smith et al (1969) và bổ sung thêm 1 yếu tố thành phần mới dùng làm thang đo để đo
K
lường mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc, tổng cộng bảng câu hỏi bao
̣C
gồm 30 biến quan sát đo lường 6 thành phần của sự thỏa mãn công việc, như sau:
O
Năm thành phần trong chỉ số mô tả công việc JDI:
̣I H
- Thành phần bản chất công việc ( 4 biến quan sát)
- Thành phần thu nhập (5 biến quan sát)
Đ
A
- Thành phần cơ hội đào tạo và thăng tiến ( 7 biến quan sát)
- Thành phần đồng nghiệp (4 biến quan sát)
- Thành phần lãnh đạo (5 biến quan sát)
Và một thành phần mới được bổ sung:
- Thành phần môi trường và điều kiện làm việc (5 biến quan sát)
1.1.2. Lý thuyết về sự gắn kết với tổ chức
1.1.2.1. Định nghĩa
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố chính ảnh hưởng đến quá trình và kết quả
làm việc của nhân viên chính là sự gắn kết với tổ chức (Mowday et al., 1982 ; Allen
and Meyer, 1990 ; Hackett et al, 1994 ; Herscovitch and Meyer, 2002 ; Al Kahtani,
16
Báo cáo tổng kết nghiên cứu khoa học
2004 ; Shaw et al, 2003 ; Yousef, 2000). Do không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên
cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường sự gắn kết với tổ chức vì vậy có nhiều ý
kiến khác biệt về định nghĩa sự gắn kết với tổ chức.
Sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là một sự kiên định mạnh mẽ (nhất
quán hay bất di bất dịch) của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong
một tổ chức cụ thể (Mowday and Steers (1979, P.226).
Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành viên
trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ
Ế
chức ( O’Reilly và Chatman, 1986)
U
Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sự sẳn lòng dành hết nỗ lực cho tổ
(Kalleberg et al., 1996, P.302).
TÊ
́H
chức, sự gắn bó chặt chẻ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức
Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sự ràng buộc hay liên kết giữa các
H
các nhân và tổ chức (Mathieu và Zajac, 1990)
IN
Còn theo Meyer và Allen (1990) thì sự gắn kết là trạng thái tâm lý buộc chặt cá
K
nhân với tổ chức.
1.1.2.2. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức
̣C
Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về gắn kết với tổ chức do
O
vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:
̣I H
Angle và Perry (1981:4): đã đề xuất 2 thành phần của sự gắn kết, đó là :
- Gắn kết về giá trị (Value commitment): sự gắn kết để phục vụ cho mục tiêu của tổ
Đ
A
chức.
- Gắn kết để duy trì (Commitment to stay): sự gắn kết để duy trì vai trò thành viên của
họ trong tổ chức.
Mowday, Porter và Steer (1979): đã đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết :
- Sự gắn bó hay nhất quán (Identification) : có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục
tiêu, giá trị của tổ chức.
- Lòng trung thành (Loyalty) : mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành
viên của tổ chức.
- Sự dấn thân (Involvement): dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố gắng
tự nguyện vì tổ chức.
17
Báo cáo tổng kết nghiên cứu khoa học
O’reilly & Chapman (1986:493): đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết :
- Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt. Sự gắn bó
(Identification) : sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức.
- Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá
trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.
Penley & Gould (1988): đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết
- Đạo đức (Moral) : sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ chức.
- Tính toán (Calculative) : sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm thấy hài lòng với
Ế
sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức.
U
- Sự thờ ơ (Alienative) : Nhân viên ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực của môi trường, dù
́H
họ nhận thấy những gì họ nhận được không còn tương xứng với công sức.
TÊ
Meyer and Allen (1991:67): đề xuất 3 thành phần gắn kết
- Sự gắn kết vì tình cảm (Affective): cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào trong
H
tổ chức.
IN
- Sự gắn kết để duy trì (Continuance): nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi rời
khỏi tổ chức.
K
- Sự gắn kết vì đạo đức (Normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc.
̣C
Mayer & Schoorman (1992:673): đề xuất 2 thành phần
O
- Giá trị (Value) : Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sự
̣I H
sẳn sàng nỗ lực cho tổ chức.
- Sự duy trì (continuance) : mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức.
Đ
A
Jaros et al. (1993): đề xuất 3 thành phần
- Tình cảm (Affective) : mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức
thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình
vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức
- Sự duy trì (Continuance) : mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì
họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức (p.953)
- Sự gắn kết vì đạo đức (Moral) : mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức
thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức ( Nguồn trích : Từ
Meyer và Herscovitch (2001:320)
18
Báo cáo tổng kết nghiên cứu khoa học
Trong số rất nhiều định nghĩa và thành phần của sự gắn kết của nhân viên với tổ
chức thì định nghĩa của Meyer và Allen được sử dụng cho nghiên cứu bởi lẽ các thành
phần gắn kết của nhân viên với tổ chức của Meyer và Allen được quan tâm và sử dụng
nhiều trong các nghiên cứu.
1.1.2.3. Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức
Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Meyer
và Allen, nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi bao gồm 19 biến quan sát đo lường 3 thành
phần gắn kết :
Ế
Thành phần 1: đo lường mức độ gắn kết với tổ chức vì tình cảm. Mức độ gắn
U
kết với tổ chức vì tình cảm được đo lường dựa trên các tiêu thức:
- Tự hào vì được làm việc trong công ty,
- Công ty có ý nghĩa rất quan trọng,
- Cảm nhận thuộc về công ty…
IN
- Cảm nhận là thành viên của công ty,
H
- Vui mừng vì đã chọn công ty để làm việc,
TÊ
́H
- Xem công ty như mái nhà thứ hai,
K
Thành phần 2: đo lường mức độ gắn kết với tổ chức để duy trì. Mức độ gắn kết
̣C
để duy trì được đo lường dựa trên các tiêu thức:
O
- Việc ở lại công ty bây giờ là cần thiết
̣I H
- Việc rời khỏi công ty lúc này là khó khăn
- Cuộc sống sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều khi rời bỏ công ty
Đ
A
- Khó kiếm việc làm khác khi rời bỏ công ty...
Thành phần 3: đo lường mức độ gắn kết vì đạo đức. Mức độ gắn kết vì đạo
đức được đo lường dựa trên các tiêu thức:
- Cảm nhận trách nhiệm đối với công ty
- Cảm nhận trách nhiệm đối với mọi người trong công ty.
1.1.3. Mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức
Có nhiều quan điểm và nghiên cứu về mối quan hệ nhân quả giữa sự thỏa mãn
đối với công việc và gắn kết đối với tổ chức của nhân viên; có quan điểm cho rằng sự
thỏa mãn của nhân viên với công việc sẽ làm dẫn đến sự gắn kết của họ đối với tổ
chức (Lincoln & Kalleberg, 1990 ; Mowday; Porter, & Steer, 1982 ; Mueller, Boyer,
19
Báo cáo tổng kết nghiên cứu khoa học
Price & Iverson,1994 ; Williams & Hazer, 1986) và ngược lại cũng có quan điểm cho
rằng mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức sẽ dẫn đến làm họ thỏa mãn trong
công việc (Vandenberg & Lance, 1992). Tuy nhiên, sự gắn kết với tổ chức chắc chắn
có liên quan hay bị ảnh hưởng bởi sự thỏa mãn công việc đã được khám phá trong
nhiều nghiên cứu của Kacmar et al (1979); Cook va Wall (1980); Krueger et al (2002);
Mathieu và Zajac(1990); Mowday et al (1979); Schwepker (2001); và Yousel (2000).
Theo Stum (2001) cho rằng trong những năm gần đây, nhiều nghiên cứu về nhu
U
Ế
cầu của nhân viên, mức độ thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết của nhân viên với
Đo bằng
TÊ
Sự gắn kết
tổ chức
Sự gắn kết đối với tổ
chức
́H
Đạt được bằng
IN
H
tổ chức được thực hiện theo mô hình sau :
Thỏa mãn các nhu cầu
của nhân viên
K
Sơ đồ 1.1 Mô hình đo lường sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức
(Nguồn: Stum, 2001)
̣C
Cách tiếp cận này được áp dụng trong các nghiên cứu của Aon Consulting,
O
được thực hiện hàng năm ở quy mô quốc gia như nghiên cứu về Commitment@Work
̣I H
tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc năm
2002. Kết quả cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và sự
Đ
A
gắn kết của họ đối với tổ chức.
Theo Trần Kim Dung (2005), các tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên
bằng cách làm cho họ thỏa mãn ở các khía cạnh khác nhau về những nhu cầu liên quan
đến công việc như sau: (1)Công việc; (2)Thăng tiến; (3)Lãnh đạo; (4)Đồng nghiệp; (5)
Tiền lương (6) Phúc lợi và (7) Điều kiện làm việc;
Nghiên cứu này sẽ thực hiện đánh giá ảnh hưởng của các thành phần tạo nên sự
thỏa mãn công việc đến các yếu tố thành phần tạo nên sự gắn kết với tổ chức dựa trên
các khía cạnh thành phần trên tuy nhiên có sự điều chỉnh thay đổi bổ sung 3 thành phần
mới
1.1.4. Mô hình nghiên cứu
20
Báo cáo tổng kết nghiên cứu khoa học
Đề tài nghiên cứu này dựa trên thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive
Index) gồm 5 thành phần công việc (bản chất công việc, lãnh đạo, tiền lương, đồng
nghiệp, cơ hội đào tạo và thăng tiến) và được bổ sung thêm 1 thành phần môi trường
và điều kiện làm việc; tổng cộng 6 thành phần để đo lường mức độ thỏa mãn về công
việc của nhân viên.
Để đơn giản trong cách trình bày, mô hình nghiên cứu được thể hiện bao gồm:
Các biến độc lập trong mô hình gồm 6 thành phần liên quan đến công việc, bao
gồm: 5 thành phần theo theo JDI là (1) bản chất công việc, (2) thu nhập, (3) cơ hội đào
Ế
tạo và thăng tiến, (4) đồng nghiệp, (5); lãnh đạo và 1 thành phần được bổ sung là (6)
U
môi trường và điều kiện làm việc.
́H
Các biến phụ thuộc trong mô hình là (1) sự gắn kết của nhân viên đối với tổ
TÊ
chức gồm 3 thành phần: gắn kết vì tình cảm, gắn kết để duy trì, gắn kết vì đạo đức và
Lòng trung thành
K
Bản chất công việc
IN
SỰ THỎA MÃN CV
H
(2) lòng trung thành của nhân viên.
̣C
Thu nhập
O
Đào tạo & Thăng tiến
̣I H
GẮN KẾT TỔ CHỨC
Gắn kết vì tình cảm
Môi trường và điều
kiện làm việc
Gắn kết vì đạo đức
Đ
A
Đồng
nghiệp
Lãnh đạo
Gắn kết để duy trì
Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu
(Nguồn: chỉ số mô tả công việc JDI của Smith et al (1969) và từ kết quả nghiên cứu định tính)
21
Báo cáo tổng kết nghiên cứu khoa học
Sơ đồ 1.2 biểu diễn mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn công việc với sự gắn
kết với tổ chức của nhân viên các khách sạn năm sao tại thành phố Huế. Trong đó có
các giả thuyết sau:
Nhóm giả thuyết H1: Kiểm định mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn công việc
và mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên với tổ chức
H1.1: Mức độ thỏa mãn về bản chất công việc tác động dương đến mức độ gắn
kết vì tình cảm của nhân viên với tổ chức
H1.2: Mức độ thỏa mãn về thu nhập tác động dương đến mức độ gắn kết vì tình
Ế
cảm của nhân viên với tổ chức
U
H1.3: Mức độ thỏa mãn về đào tạo và thăng tiến tác động dương đến mức độ gắn
́H
kết vì tình cảm của nhân viên với tổ chức
TÊ
H1.4: Mức độ thỏa mãn về đồng nghiệptác động dương đến mức độ gắn kết vì
tình cảm của nhân viên với tổ chức
IN
cảm của nhân viên với tổ chức
H
H1.5: Mức độ thỏa mãn về lãnh đạo tác động dương đến mức độ gắn kết vì tình
H1.6: Mức độ thỏa mãn về môi trường và điều kiện làm việc tác động dương đến
K
mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên với tổ chức
̣C
Nhóm giả thuyết H2: Kiểm định mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn công việc
O
và mức độ gắn kết để duy trì của nhân viên với tổ chức
̣I H
H2.1: Mức độ thỏa mãn về bản chất công việc tác động dương đến mức độ gắn
kết để duy trì của nhân viên với tổ chức
Đ
A
H2.2: Mức độ thỏa mãn về thu nhập tác động dương đến mức độ gắn kết để duy
trì của nhân viên với tổ chức
H2.3: Mức độ thỏa mãn về đào tạo và thăng tiến tác động dương đến mức độ gắn
kết để duy trì của nhân viên với tổ chức
H2.4: Mức độ thỏa mãn về đồng nghiệptác động dương đến mức độ gắn kết để
duy trì của nhân viên với tổ chức
H2.5: Mức độ thỏa mãn về lãnh đạo tác động dương đến mức độ gắn kết để duy
trì của nhân viên với tổ chức
H2.6: Mức độ thỏa mãn về môi trường và điều kiện làm việc tác động dương đến
mức độ gắn kết để duy trì của nhân viên với tổ chức
22
Báo cáo tổng kết nghiên cứu khoa học
Nhóm giả thuyết H3: Kiểm định mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn công việc
và mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên với tổ chức
H3.1: Mức độ thỏa mãn về bản chất công việc tác động dương đến mức độ gắn
kết vì đạo đức của nhân viên với tổ chức
H3.2: Mức độ thỏa mãn về thu nhập tác động dương đến mức độ gắn kết vì đạo
đức của nhân viên với tổ chức
H3.3: Mức độ thỏa mãn về đào tạo và thăng tiến tác động dương đến mức độ gắn
kết vì đạo đức của nhân viên với tổ chức
Ế
H3.4: Mức độ thỏa mãn về đồng nghiệptác động dương đến mức độ gắn kết vì
U
đạo đức của nhân viên với tổ chức
đức của nhân viên với tổ chức
TÊ
́H
H3.5: Mức độ thỏa mãn về lãnh đạo tác động dương đến mức độ gắn kết vì đạo
H3.6: Mức độ thỏa mãn về môi trường và điều kiện làm việc tác động dương đến
H
gắn kết vì đạo đức của nhân viên với tổ chức
IN
Nhóm giả thuyết H4: Kiểm định mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn công việc
lòng trung thành của nhân viên với tổ chức
K
H4.1: Mức độ thỏa mãn về bản chất công việc tác động dương đến lòng trung
̣C
thành của nhân viên với tổ chức
O
H4.2: Mức độ thỏa mãn về thu nhập tác động dương đến mức độ lòng trung
̣I H
thành của nhân viên với tổ chức
H4.3: Mức độ thỏa mãn về đào tạo và thăng tiến tác động dương lòng trung
Đ
A
thành của nhân viên với tổ chức
H4.4: Mức độ thỏa mãn về đồng nghiệptác động dương lòng trung thành của
nhân viên với tổ chức
H4.5: Mức độ thỏa mãn về lãnh đạo tác động dương đến lòng trung thành của
nhân viên với tổ chức
H4.6: Mức độ thỏa mãn về môi trường và điều kiện làm việc tác động dương đến
lòng trung thành của nhân viên với tổ chức
Các thang đo “Mức độ thỏa mãn công việc”, “Sự gắn kết với tổ chức” và “Lòng
trung thành” được xây dựng có những biến quan sát cụ thể sau:
23
Báo cáo tổng kết nghiên cứu khoa học
Bảng 1.1. Thang đo “Mức độ thỏa mãn công việc”
Tên gọi
Công việc cho phép Anh/Chị sử dụng tốt năng lực
Anh/Chị ưa thích công việc này
Công việc có nhiều thách thức
Công việc phù hợp với chuyên môn
Thu nhập tương xứng với kết quả làm việc
Thu nhập được trả công bằng
Anh/Chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập
Ế
Thu nhập được trả công bằng
U
Anh chị hài lòng với chế độ lương, thưởng
́H
Công ty cung cấp các chương trình đào tạo cần thiết
Các chương trình đào tạo có hiệu quả tốt
TÊ
Anh/Chị hài lòng với các chương trình đào tạo
Nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến
H
Chính sách thăng tiến của công ty công bằng
IN
Công ty tạo cho Anh/Chị nhiều cơ hội phát triển cá nhân
Anh/Chị hài lòng với cơ hội thăng tiến
K
Đồng nghiệp thoải mái và dễ chịu
Anh/Chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt
Đồng nghiệp và Anh/Chị thường giúp đỡ lẫn nhau
̣C
Biến quan sát
BCCV1
BCCV2
BCCV3
BCCV4
TN1
TN2
TN3
TN4
TN5
DTTT1
DTTT2
DTTT3
DTTT4
DTTT5
DTTT6
DTTT7
DN1
DN2
DN3
DN4
LD1
LD2
LD3
LD4
LD5
MT-DKLV1
MT-DKLV2
MT-DKLV3
MT-DKLV4
MT-DKLV5
Công ty có sự đoàn kết nhất trí cao
O
̣I H
Đ
A
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Cấp trên có lời nói và việc làm song hành
Anh/Chị nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi cần thiết
Cấp trên tham khảo ý kiến Anh/Chị về công việc
Các nhân viên được đối xử công bằng
Anh/Chị tin tưởng ở ban lãnh đạo công ty
Cơ sở vật chất và phương tiện làm việc cung cấp tốt
Môi trường làm việc sạch sẽ, vệ sinh và rộng rãi
Công ty đảm bảo tốt các điều kiện an toàn, bảo hộ lao động
Anh/Chị không bị áp lực công việc quá cao
Anh/Chị không lo lắng về vấn đề mất việc làm
24
Báo cáo tổng kết nghiên cứu khoa học
Bảng 1.2: Thang đo “Sự gắn kết với tổ chức”
Biến quan sát
Tên gọi
1
GKTC1
Anh/Chị xem công ty như mái nhà thứ hai
2
GKTC2
Anh/Chị tự hào vì được làm việc trong công ty
3
GKTC3
Anh/Chị vui mừng vì đã chọn công ty để làm việc
4
GKTC4
Công ty có ý nghĩa rất quan trọng đối với Anh/Chị
5
GKTC5
Cảm thấy những khó khăn của công ty cũng là vấn đề của Anh/Chị
6
GKTC6
Anh/Chị cảm thấy mình thuộc về công ty
7
GKDT1
Ở lại công ty bây giờ là cần thiết
8
GKDT2
Cuộc sống của Anh/Chị sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều nếu rời công ty
9
GKDT3
Anh/Chị sẽ không có nhiều sự lựa chọn khác nếu rời bỏ công ty
10
GKDT4
Sẽ rất khó để rời khỏi công ty vì Anh/Chị đã đầu tư rất nhiều
11
GKDD1
Anh/Chị cảm thấy mình phải có trách nhiệm ở lại công ty
12
GKDD2
Anh/Chị cảm nhận trách nhiệm của mình đối với mọi người
13
GKDD3
Anh/Chị khó rời khỏi công ty vì công ty đã mang lại nhiều lợi ích
14
GKDD4
Công ty xứng đáng với lòng trung thành của Anh/Chị
IN
H
TÊ
́H
U
Ế
STT
STT
Biến quan sát
1
TT1
2
TT2
K
Bảng 1.3: Thang đo “Lòng trung thành”
Tên gọi
̣C
Anh/Chị có ý định ở lại lâu dài cùng công ty
̣I H
O
Anh/Chị sẽ ở lại dù những nơi khác có lời đề nghị hấp dẫn hơn
1.2. Cơ sở thực tiễn
Đ
A
Trong quá trình nghiên cứu tìm hiểu về các bài nghiên cứu ảnh hưởng của mức
độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Việt Nam, chúng tôi
phát hiện có luận văn thạc sỹ của Đặng Thị Ngọc Hà “Ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn
công việc đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các đơn vị vận tải đường bộ trên
địa bàn TPHCM” dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Trần Kim Dung. Đây là nghiên cứu
chính thức được thực hiện tại các đơn vị vận tải đường bộ. Nghiên cứu này điều chỉnh
thang đo của Smith và các cộng sự (1969) để đo lường sự thỏa mãn công việc. Kết quả
của nghiên cứu này cho thấy ngoài 5 thành phần nguyên gốc của thang đo JDI gồm: (1)
Bản chất công việc (2) Lãnh đạo, (3) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (4) Đồng nghiệp và
(5) Lương ; thang đo sự thỏa mãn công việc được bổ sung thêm 3 thành phần (6) Sự đổi
25
