Xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ cho ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam

BÔ GIAO DUC VA ĐAO TAO
TRƯƠNG ĐAI HOC KINH TÊ TP. HÔ CHI MINH
**********

NGUYÊN THI TUYÊT ANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÂN
HANG BAN LE CHO NGÂN HANG ĐẦU TƯ VA
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ĐẾN 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. HÔ CHI MINH – NĂM 2011


BÔ GIAO DUC VA ĐAO TAO
TRƯƠNG ĐAI HOC KINH TÊ TP.HÔ CHI MINH
**********

NGUYÊN THI TUYÊT ANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÂN
HANG BAN LE CHO NGÂN HANG ĐẦU TƯ VA
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ĐẾN 2020
CHUYÊN NGANH : QUAN TRI KINH DOANH
MA SÔ

: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯƠI HƯỚNG DẪN KHOA HOC: TS. ĐẶNG NGOC ĐAI

TP. HÔ CHI MINH – NĂM 2011


MỤC LỤC
Trang
Lơi cam đoan
Muc luc
Danh muc cac chư viêt tăt
Danh muc cac bang
Danh muc cac hinh ve
Mơ đâu : .....................................................................................................................1
Chương 1: CƠ SƠ KHOA HOC CUA ĐÊ TAI NGHIÊN CƯU
1.1 Khai quat vê NHBL.............................................................................................4
1.1.1 Khai niêm vê NHBL..........................................................................................4
1.1.2 Đăc điêm cua NHBL.......................................................................................... 4
1.1.3 Vai tro cua NHBL.............................................................................................. 5
1.1.4 Cac san phâm cua NHBL................................................................................... 5
1.1.4.1 Huy đông vôn.................................................................................................. 5
1.1.4.2 Tin dung.......................................................................................................... 6
1.1.4.3 Dich vu thanh toan.......................................................................................... 6
1.1.4.4 Dich vu ngân hang điên tư.............................................................................. 6
1.1.4.5 Dich vu the......................................................................................................7
1.1.4.6 Cac dich vu khac............................................................................................. 7
1.2 Khai niêm, vai tro va phân loai chiên lươc....................................................... 7
1.2.1 Khai niêm........................................................................................................... 7
1.2.2 Vai tro................................................................................................................. 8
1.2.3 Phân loai chiên lươc........................................................................................... 9
1.3 Quy trinh xây dưng chiên lươc kinh doanh...................................................... 9
1.3.1 Sư mang.............................................................................................................. 9

1.3.2 Phân tich môi trương bên ngoai......................................................................... 10
1.3.2.1 Phân tich môi trương vi mô............................................................................. 10
1.3.2.2 Phân tich môi trương vi mô............................................................................. 12
1.3.3 Phân tich môi trương bên trong.......................................................................... 15
1.3.3.1 Năng lưc loi..................................................................................................... 15


1.3.3.2 Lơi thê canh tranh............................................................................................ 17
1.3.3.3 Phân tich môi trương bên trong....................................................................... 17
1.3.3.4 Xác định điểm mạnh, điểm yếu....................................................................... 20
1.3.4. Xây dưng va lưa chon chiên lươc...................................................................... 21
1.4 Kinh nghiêm phat triên NHBL cua môt sô ngân hang tai Viêt Nam.............. 22
Tom tăt chương 1...................................................................................................... 24
Chương 2: PHÂN TICH MÔI TRƯƠNG KINH DOANH
2.1 Tông quan vê Ngân hang Đâu tư va Phat triên Viêt Nam............................... 25
2.1.1 Qua trinh hinh thanh va phat triên...................................................................... 25
2.1.2 Đăc điêm kinh doanh.......................................................................................... 26
2.1.3 Kêt qua hoat đông kinh doanh NHBL tư 2008 – 2010....................................... 27
2.2 Phân tich môi trương bên ngoai......................................................................... 29
2.2.1 Phân tich môi trương vi mô................................................................................ 29
2.2.1.1 Môi trương kinh tê........................................................................................... 29
2.2.1.2 Môi trương chinh tri – phap luât..................................................................... 30
2.2.1.3 Môi trương văn hoa – xa hôi........................................................................... 31
2.2.1.4 Môi trương dân sô – lao đông......................................................................... 32
2.2.1.5 Môi trương công nghê..................................................................................... 33
2.2.1.6 Môi trương tư nhiên........................................................................................ 35
2.2.1.7 Môi trương quôc tê.......................................................................................... 35
2.2.2 Phân tich môi trương vi mô................................................................................ 36
2.2.2.1 Khach hang...................................................................................................... 36
2.2.2.2 Nha cung câp................................................................................................... 37

2.2.2.3 San phâm thay thê........................................................................................... 37
2.2.2.4 Đôi thu canh tranh hiên tai.............................................................................. 38
2.2.2.5 Đôi thu canh tranh tiêm ân.............................................................................. 41
2.2.3 Tóm tăt cơ hôi, nguy cơ cua BIDV.................................................................... 43
2.2.3.1 Cơ hôi.............................................................................................................. 43
2.2.3.2 Nguy cơ........................................................................................................... 44
2.3 Phân tich môi trương bên trong......................................................................... 45
2.3.1 Tài chính............................................................................................................. 45


2.3.2 Nhân lực............................................................................................................. 46
2.3.3 Sản phẩm, dịch vụ.............................................................................................. 47
2.3.4 Marketing........................................................................................................... 48
2.3.5 Thương hiệu....................................................................................................... 51
2.3.6 Công nghệ.......................................................................................................... 52
2.3.7 Quản lý rủi ro..................................................................................................... 52
2.3.8 Tổ chức hoạt động kinh doanh........................................................................... 53
2.4 Điêm manh, điêm yêu, năng lưc loi va lơi thê canh tranh cua BIDV............. 56
2.4.1 Tóm tăt điêm manh, điêm yêu............................................................................ 56
2.4.1.1 Điêm manh...................................................................................................... 57
2.4.1.2 Điêm yêu......................................................................................................... 58
2.4.2 Năng lưc loi........................................................................................................ 58
2.4.3 Lơi thê canh tranh cua BIDV............................................................................. 59
Tom tăt chương 2...................................................................................................... 60
Chương 3: XÂY DƯNG CHIÊN LƯƠC PHAT TRIÊN NGÂN HANG BAN LE
BIDV ĐÊN 2020
3.1 Dư bao nhu câu san phâm ngân hang ban le.................................................... 61
3.2 Đinh hương (tâm nhin) va muc tiêu phat triên dich vu NHBL
cua BIDV................................................................................................................... 61
3.3 Xây dưng va lưa chon chiên lươc....................................................................... 63

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược.................................................................... 70
3.4.1 Xây dựng năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh...................................................... 70
3.4.2 Giải pháp về tài chính......................................................................................... 70
3.4.3 Giải pháp về nguồn nhân lực.............................................................................. 72
3.4.4 Giải pháp về sản phẩm, dịch vụ......................................................................... 74
3.4.5 Giải pháp về hoạt động marketing......................................................................78
3.4.5.1 Phat triên mang lươi kênh phân phôi truyên thông......................................... 79
3.4.5.2 Phat triên kênh phân phôi điên tư.................................................................... 79
3.4.5.3 Xây dưng hê thông Contact Center................................................................. 80
3.4.6 Giai phap phat triên thương hiêu........................................................................ 80
3.4.7 Giai phap vê công nghê...................................................................................... 82


3.4.8 Giai phap vê quan lý rui ro................................................................................. 83
3.4.9 Giai phap vê tổ chưc hoat đông kinh doanh...................................................... 84
3.5 Lô trinh thưc hiên chiên lươc............................................................................. 84
3.6 Kiên nghi.............................................................................................................. 85
3.6.1 Kiên nghi đôi vơi Chinh phu.............................................................................. 85
3.6.2 Kiên nghi đôi vơi NHNN................................................................................... 85
3.6.3 Kiên nghi đôi vơi BIDV..................................................................................... 86
Tom tăt chương 3...................................................................................................... 87
Kêt luân


DANH MUC CAC CHƯ VIÊT TĂT
ACB

: Ngân hàng thương mai cổ phân A Châu

Agribank

: Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam

BIDV

: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

DNVVN

: Doanh nghiêp vưa va nho

EAB

: Ngân hang thương mai cổ phân Đông A

KHCN

: Khach hang ca nhân

NHNN

: Ngân hàng Nhà nước

NHBL

: Ngân hang ban le

NHTM

: Ngân hang thương mai

NHTMCP

: Ngân hang thương mai cổ phân

NHTMQD

: Ngân hang thương mai quôc doanh

QHKH

: Quan hê khach hang

QHKHCN

: Quan hê khach hang ca nhân

Techcombank: Ngân hang thương mai cổ phân Ky thương Viêt Nam
Sacombank

: Ngân hang thương mai cổ phân Sai Gon Thương Tin

Vietcombank (VCB): Ngân hàng thương mai cổ phân Ngoại Thương Việt Nam.
Vietinbank

: Ngân hang thương mai cổ phân Công thương Viêt Nam


DANH MUC CAC BANG
Trang

Bang 1.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.......................................................................14
Bang 1.2: Ma trân cac yêu tô bên ngoai......................................................................15
Bang 1.3: Ma trân cac yêu tô nôi bô ...........................................................................20
Bang 1.4: Ma trân SWOT............................................................................................ 21
Bang 1.5: Ma trân QSPM............................................................................................ 21
Bang 2.1: Dư bao tăng trương kinh tê ơ môt sô quôc gia............................................ PL1
Bang 2.2: Ty lê dân sô theo đô tuổi............................................................................. PL1
Bang 2.3: So sanh vê đôi tương khach hang ban le cua môt sô NHTM...................... PL1
Bang 2.4: Tổng hơp nhưng chi tiêu hoat đông tiêu biêu cua môt sô NHTM Viêt Nam
trong lĩnh vực bán lẻ.................................................................................................... PL1
Bang 2.5: Ma trân hinh anh canh tranh....................................................................... 40
Bang 2.6: Ma trân cac yêu tô bên ngoai (EFE)........................................................... 42
Bang 2.7: Mưc vôn điêu lê, vôn tư có cua BIDV 2007 – 2010................................... 45
Bang 2.8: Kêt qua khao sat thăm do nhân viên BIDV năm 2010................................ PL1
Bang 2.9: Danh muc cac san phâm ban le cua BIDV.................................................. PL1
Bang 2.10: Tiêu chi phân đoan khach hang cua BIDV............................................... PL1
Bang 2.11: Quy mô mang lươi cua BIDV .................................................................. PL1
Bang 2.12: Mô hinh tổ chưc hoat đông ban le cua môt sô NHTM.............................. PL1
Bang 2.13: Ma trân đanh gia cac yêu tô nôi bô (IFE)................................................ 56
Bang 3.1: Dư bao cac chi sô kinh tê xa hôi, nhu câu đôi vơi san phâm NHBL đên
năm 2020..................................................................................................................... PL1
Bang 3.2: Xây dưng ma trân SWOT cua BIDV.......................................................... 64
Bang 3.3: Ma trân QSPM nhóm SO............................................................................ 66
Bang 3.4: Ma trân QSPM nhóm ST............................................................................ 67
Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm WO.......................................................................... 68
Bang 3.5: Kê hoach cac chương trinh Marketing........................................................ PL1


DANH MUC HINH VE
Trang

Hinh 2.1: Cơ câu nhân lưc BIDV theo trinh đô chuyên môn ..................................... PL1
Hinh 2.2: So sanh sư đa dang hoa san phâm cua BIDV, VCB va ACB......................49
Hinh 2.3: Tinh hinh huy đông vôn va cho vay KHCN................................................ PL1
Hinh 2.3: Mô hinh tổ chưc hoat đông kinh doanh NHBL 2011 - 2015....................... PL1


MƠ ĐẦU
1. Ly do chon đê tai:
Hoạt động ngân hàng bán lẻ (NHBL) ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong hoạt động của các ngân hàng
thương mại (NHTM) trên thế giới, đảm bảo sự phát triển bền vững của các ngân hàng. Đặc biệt, giai đoạn khủng
hoảng kinh tế thế giới vừa qua đã cho thấy, trong khi hầu hết các NHTM có chiến lược tập trung vào hoạt động bán
lẻ đã trụ vững thì nhiều ngân hàng đầu tư lớn chủ yếu phục vụ các tập đoàn đã lâm vào khó khăn, thậm chí phá sản
(như Merrill Lynch, Lemon Brothers…). Vì vậy, xu hướng ngày nay là hầu hết các NHTM trên thế giới đều phát
triển hoạt động NHBL.
Mặc dù hoạt động bán lẻ của các NHTM đã được cải thiện cả lượng và chất, song đó mới chỉ là khúc
dạo đầu cho sự phát triển dịch vụ NHBL tại Việt Nam. Vơi dân sô khoang 90 triệu ngươi, trong đó ty lê ca nhân có
tai khoan tai ngân hang không qua 20%, do đó tiềm năng để phát triển dịch vụ NHBL ở Việt Nam còn rất lớn.
Đặc biệt, sau năm 2010, bán lẻ sẽ là một trong số hoạt động chủ đạo trên thị trường kinh doanh ngân hàng.
Đây được xem là xu thế tất yếu, phù hợp với xu hướng chung của các ngân hàng trong khu vực và trên thế
giới với các mục tiêu đảm bảo cho các ngân hàng quản lý rủi ro hữu hiệu, cung ứng dịch vụ chất lượng cao
cho khách hàng, định hướng kinh doanh, thị trường sản phẩm mục tiêu cũng như giúp ngân hàng đạt hiệu quả
kinh doanh tối ưu.
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) bắt đầu tập trung phát triển dịch vụ NHBL từ năm 2010
và định hướng trở thành NHTM hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực bán lẻ, ngang tầm với các NHTM hàng đầu khu
vực Đông Nam Á.
Chính vì những lý do trên, tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược bán lẻ cho BIDV đến năm
2020” nhằm xác định những hướng đi đúng đắn cho BIDV trong hoạt động kinh doanh NHBL.

2. Đôi tương nghiên cưu va pham vi nghiên cưu:
Đôi tương nghiên cưu cua đê tai la hoat đông ngân hang ban le cua BIDV.

Pham vi nghiên cưu: tim hiêu tiêm năng thi trương linh vưc ban le cua BIDV,
xây dưng chiên lươc ngân hang ban le cho hê thông BIDV đên 2020.
3. Muc tiêu nghiên cưu:
Mục tiêu tổng quát của đề tài nghiên cứu là xây dựng chiến lược phát triển
NHBL cho BIDV đến năm 2020.
Đề tài có những mục tiêu cụ thể sau đây:
- Phân tích môi trường bên ngoài và xây dựng các cơ hội, nguy cơ đối với lĩnh
vực NHBL của BIDV.
- Phân tích môi trường bên trong và xác định các điểm mạnh, điểm yếu liên
quan đến NHBL tại BIDV.


- Xây dựng chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh NHBL cho BIDV đến
năm 2020.
- Đưa ra các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triển NHBL.
4. Phương phap nghiên cưu:
- Phương phap thu thâp sô liêu thư câp.
- Phương pháp tổng hợp để xử lý các số liệu.
- Phương pháp so sánh để đánh giá ưu điểm, khuyết điểm của BIDV so với
các NHTM khác.
- Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập quy trình xây dựng chiến
lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược, và phân tích hình thành chiến lược.
- Phương pháp dự báo (Hồi quy tuyến tính đơn) được áp dụng trong dự báo tốc độ tăng trưởng của các chỉ
tiêu kinh tê xa hôi, nhu câu vê san phâm dich vu NHBL đên 2020.
- Phương pháp chuyên gia để thực hiện đánh giá các điểm số trong quá trình phân tích ma trận hình ảnh cạnh
tranh, ma trận EFE, ma trận IFE.

5. Y nghia đê tai:
Đây là đề tài dùng lý thuyết vào xây dựng chiến lược. Kết quả nghiên cứu của đề
tài là tài liệu tham khảo cho BIDV trong việc định hướng phát triển NHBL. Luận

văn cũng cung cấp những thông tin và số liệu được tác giả thu thập và phân tích.
Những thông tin và số liệu được phân tích khá hữu ích đối với BIDV trong quá
trình phát triển dịch vụ NHBL theo định hướng an toàn, tiện ích và chất lượng cao.
6. Bô cuc đê tai:
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục và danh mục các tài liệu tham
khảo, luận văn gồm các chương sau :
Chương 1 : Cơ sở khoa học của đề tài nghiên cứu
Chương 2 : Phân tích môi trường kinh doanh
Chương 3 : Xây dưng chiên lươc phat triên ngân hang ban le BIDV đên 2020


CHƯƠNG 1: CƠ SƠ KHOA HOC CUA ĐÊ TAI NGHIÊN CƯU
1.1 Khai quat vê ngân hang ban le
1.1.1

Khai niêm ngân hang ban le

Hiên nay có rât nhiêu đinh nghia khac nhau vê NHBL nhưng tưu chung có thê hiêu
hoạt động NHBL là hoạt động ngân hàng hướng tới khách hàng là cá nhân, hộ kinh
doanh nhỏ, và trong một số trường hợp thì có thể bao gồm cả các doanh nghiệp vừa và
nhỏ tuỳ theo chiến lược phát triển cụ thể của mỗi ngân hàng.
Dich vu NHBL thưc chât la hoat đông bao trum tât ca cac măt tac nghiêp cua
NHTM như tin dung, huy đông vôn, dich vu... chư không chi giơi han ơ dich vu thanh
toan va tiên gưi. Đối với các NHTM, dich vu NHBL giữ vai trò quan trọng trong việc
nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị phần, mang lại nguồn thu ổn định và chất
lượng cho các ngân hang. Bên cạnh đó, nó mang lại cơ hội đa dạng hóa các sản phẩm
và dịch vụ phi ngân hàng, cơ hội bán chéo với cá nhân và doanh nghiệp nhỏ.
Theo cac chuyên gia kinh tê cua Viên Công nghê Châu A (AIT), dich vu NHBL la
dich vu cung ưng san phâm, dich vu ngân hang đên tưng ca nhân riêng le thông qua mang
lươi chi nhanh, khach hang có thê tiêp cân trưc tiêp vơi san phâm, dich vu ngân hang

thông qua viêc ap dung công nghê thông tin.
Như vây, hiêu theo cach phổ biên nhât, dich vu NHBL la dich vu ngân hang cung
câp cac san phâm dich vu tai chinh cho khach hang la cac ca nhân, hô gia đinh.
1.1.2

Đăc điêm cua ngân hang ban le

Đối tượng khách hàng của dịch vụ NHBL lớn nhưng giá trị từng khoản giao dịch
không cao. Sản phẩm của dịch vụ NHBL vừa có sản phẩm thuộc tài sản nơ (tai khoan
tiêt kiêm, tai khoan vang lai...) vừa có sản phẩm thuộc tài sản có (thâu chi, cho vay…)
va cac dich vu khac (thanh toan hoa đơn, chuyên tiên...). Sự phát triển dịch vụ NHBL
phụ thuộc rất nhiều vào trình độ công nghệ thông tin của nền kinh tế nói chung và của
bản thân mỗi ngân hàng nói riêng.


1.1.3

Vai tro cua dich vu NHBL

Đối với nền kinh tế: Dịch vụ NHBL trực tiếp làm biến đổi từ nền kinh tế tiền mặt
sang nền kinh tế không dùng tiền mặt, nâng cao hiệu quả quản lý của nhà nước, giảm
chi phí xã hội của việc thanh toán và lưu thông tiền mặt. Bên cạnh đó, thông qua dịch
vụ ngân hàng bán lẻ, quá trình chu chuyển tiền tệ được tăng cường và có hiệu quả
hơn, tận dụng và khai thác các tiềm năng về vốn để góp phần thúc đẩy sản xuất kinh
doanh và tiêu dùng, nâng cao đời sống của người dân. Dich vu NHBL không chi góp
phân huy đông nguôn lưc trong nươc cho nên kinh tê ma con gôm ca nguôn lưc tư nươc
ngoai thông qua hoat đông chi tra kiêu hôi, chuyên tiên va kinh doanh ngoai tê.
Đôi vơi ngân hang: Đa dạng hoá sản phẩm và tao lâp nguôn vôn va thu nhâp ổn
định cho ngân hàng, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, nâng cao
khả năng cạnh tranh trên thị trường tài chính tiền tê. Vai tro nay cang thê hiên ro trong

giai đoan khung hoang kinh tê thê giơi vưa qua, trong khi cac ngân hang đâu tư lơn
lâm vao tinh trang pha san (Merrill Lynch, Lemon Brothers...) thi hâu hêt cac NHTM
có chiên lươc tâp trung vao hoat đông ban le đa tru vưng.
Đôi vơi khach hang: Cung cấp các sản phẩm một cách đa dạng, thuận tiện và an
toàn cho khách hàng, giup khach hang nâng cao hiêu qua đâu tư cua minh băng cach tiêp
cân cac dich vu tai chinh.
1.1.4

Cac san phâm NHBL

1.1.4.1 Huy đông vôn
Thông qua cac biên phap va công cu đươc sư dung, NHTM huy đông vôn tư cac
khach hang ca nhân theo cac hinh thưc: tiên gưi không ky han, tiên gưi có ky han, phat
hanh ky phiêu, trai phiêu va cac khoan tiên gưi khac.
1.1.4.2 Tin dung
Tin dung ca nhân la dich vu NHTM cho vay đôi vơi cac đôi tương khach hang la ca
nhân, hô gia đinh cho cac muc đich tiêu dung có tai san đam bao như hô trơ nhu câu nha
ơ (mua nha, xây nha, sưa nha, mua đât...), cho vay mua ô tô, cho vay du hoc, cho vay tiêu
dung tin châp va cho cac muc đich kinh doanh (kinh doanh ca thê, kinh doanh chưng
khoan...).


1.1.4.3 Dich vu thanh toan
Các sản phẩm dịch vụ thanh toán đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc tạo
doanh thu dịch vụ cho NHTM. Hiện nay NHTM đang áp dụng các phưong thức thanh
toán: chuyển tiền trong nội bộ hệ thống ngân hàng, chuyển tiền qua NHTM khác, chuyển
tiền qua ngân hàng nước ngoài. Các hình thức thanh toán bao gồm: sec, ủy nhiệm chi, ủy
nhiệm thu, thư tín dụng, thẻ thanh toán... Dịch vụ thanh toán đóng vai trò cực kỳ quan
trọng trong việc tạo doanh thu dịch vụ cho NHTM.
1.1.4.4 Dich vu ngân hang điên tư:

-

Internet banking: là dịch vụ ngân hàng mà khách hàng giao dịch với ngân hàng

thông qua internet. Khách hàng có thể kiểm tra các thông tin về số dư, tiền gửi, tiền vay
và thực hiện các giao dịch: chuyển tiên trong nươc, thanh toán hóa đơn.
-

Telephone banking: là loại hình dịch vụ mà khách hàng sử dụng điện thoại gọi

đến một số máy cố định của ngân hàng cung cấp dịch vụ để thực hiện các giao dịch hoặc
kiểm tra thông tin tai khoan.
-

Mobile banking: là loại hình dịch vụ ngân hàng giao dịch qua điện thoại di động.

Mobile banking cho phép khách hàng thông qua điện thoại di động có thể truy cập các
thông tin về tài khoản cá nhân hoặc thực hiện các giao dịch thanh toán hoá đơn và nhận
thông tin về tỷ giá hối đoái, giá cả thị trường, lãi suất tiết kiệm...
-

Home banking: là dịch vụ ngân hàng mà các giao dịch được tiến hành tại

nhà thông qua hệ thống máy tính nối với hệ thống máy tính của ngân hàng. Thông qua
dịch vụ Home banking, khách hàng có thể thực hiện các giao dịch về chuyển tiền, tỷ giá,
lãi suất, báo nợ, báo có...
1.1.4.5 Dich vu the
-

Dịch vụ the ghi nơ (the thanh toan): là phương tiện thanh toán không dùng tiền

mặt mà chủ thẻ có thể sử dụng để rút tiền, chuyển khoản, vấn tin số dư tại ngân hàng đại
lý, các máy rút tiền tự động (ATM) hoặc thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ.
- Dich vu the tin dung: tuy thuôc vao nhu câu va thu nhâp cua ca nhân, NHTM se
câp cho khach hang môt han mưc tin dung thê hiên qua tưng loai the (chuân, vang, bach
kim). Nhơ chưc năng dung trươc, tra sau cua the tin dung, khach hang có thê sư dung


cho cac nhu câu mua săm, thanh toan cua minh qua hê thông cac điêm ban le, mua hang
trưc tuyên.
1.1.4.6 Cac dich vu khac:
Ngoai ra, dich vu ngân hang ban le con phai kê đên hang loat dich vu cung câp sư
tiên ich, phu hơp vơi cac nhu câu sư dung riêng biêt cua tưng đôi tương khach hang như
chuyên tiên kiêu hôi, thu đổi ngoai tê, dich vu hô trơ du hoc, dich vu thu chi hô, dich vu
giư hô tai san, dich vu bao lanh…
1.2 Khai niêm, vai tro va phân loai chiên lươc:
1.2.1 Khai niêm:
Cho đến nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh tùy
thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau:
Theo Fred R. David, chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt tới
những mục tiêu dài hạn. Chiên lươc kinh doanh có thê bao gôm: sư phat triên vê đia lý,
đa dang hoa hoat đông, hinh thưc sơ hưu, phat triên san phâm, thâm nhâp thi trương, căt
giam chi tiêu, thanh lý, liên doanh... (Đoan Thi Hông Vân va Kim Ngoc Đat, 2010).
Theo quan điểm của Micheal E. Porter thì chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có
giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khac biêt. Côt loi cua thiêt lâp vi thê chiên
lươc la viêc lưa chon cac hoat đông khac vơi đôi thu canh tranh. Chiên lươc là sự chọn
lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điêm côt loi la chon nhưng gi cân thưc hiên va nhưng gi
không thưc hiên. Chiên lươc là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả hoạt động của công ty.
Sư thanh công cua chiên lươc phu thuôc vao viêc thưc hiên tôt cac hoat đông va sư hôi
nhâp, hơp nhât cua chung (Michael Porter, 2003).

Tư nhưng nghiên cưu trên, theo quan điêm cua ngươi viêt:
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng
quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm
vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ
của các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác.


Chiên lươc la tâp hơp cac muc tiêu cơ ban va dai han, đươc xac đinh phu hơp vơi
tâm nhin, sư mang cua tổ chưc va cac cach thưc, phương tiên đê đat đươc nhưng muc
tiêu đó môt cach tôt nhât trên cơ sở phân tích những nguồn lực bên trong và bên ngoài
của doanh nghiệp nhằm giúp cho doanh nghiệp xác định chính xác vị trí của mình trên
thị trường, khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác đồng thời có kế hoạch cụ thể
để hoàn thành các mục tiêu chiến lược.
1.2.2 Vai tro
Thư nhât, chiên lươc kinh doanh giup cac doanh nghiêp xac đinh chinh xac đinh
hương cua minh, tư đó xây dưng nhưng viêc cân lam đê đat đươc muc tiêu.
Thư hai, chiên lươc kinh doanh đoi hoi nha quan tri phai phân tich va dư bao cac
điêu kiên môi trương trong hiên tai va tương lai. Điêu nay giup doanh nghiêp tân dung tôt
cac cơ hôi, giam thiêu nguy cơ tư đó dưa trên tiêm lưc cua doanh nghiêp minh đê chu
đông đôi phó vơi nhưng tinh huông theo hương có lơi nhât.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cách
tốt nhất; giúp các thành viên phát huy được tính năng động, sáng tạo để đạt được mục
tiêu chung.
1.2.3 Phân loai chiên lươc:
Ngươi ta thương phân hê thông chiên lươc trong doanh nghiêp thanh ba câp: chiên
lươc câp công ty, chiên lươc câp kinh doanh va chiên lươc câp chưc năng.
-

Chiến lược cấp công ty: xác định rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác

định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế
hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty. Chiến lược công ty nhằm xác định các
hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ cạnh tranh đồng thời phân bổ nguồn lực cho các
hoạt động kinh doanh đó.
-

Chiến lược cấp kinh doanh: nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị

trường cụ thể cho hoạt động kinh doanh trong nội bộ công ty. Chiến lược cấp kinh doanh
xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh hoàn thành mục tiêu để đóng góp vào mục
tiêu cấp công ty. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp
công ty nếu là công ty đơn ngành.


-

Chiến lược cấp chức năng: được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng

lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, cải thiện và nâng cao
kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt được những mục tiêu của chiến
lược cấp kinh doanh cũng như chiến lược công ty. Các chiến lược cấp chức năng
như: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển sản
phẩm, chiến lược về nhân sự.
- Hiên nay, vơi xu thê toan câu hoa, nhiêu công ty đang nhanh chóng đưa hoat
đông cua minh vươt ra khoi biên giơi cua môt quôc gia va ngươi ta nói đên môt câp
chiên lươc thư tư: chiên lươc toan câu.
1.3 Quy trinh xây dưng chiên lươc kinh doanh
1.3.1 Sư mang
Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lươc la xac đinh sư mang cua tổ chưc. Sư
mang cung câp môt bôi canh đê xây dưng cac chiến lươc. Sư mang trinh bay lý do tôn tai

của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì.
Sư mang la môt tuyên bô có gia tri lâu dai vê muc đich, nó giup phân biêt công ty
nay vơi công ty khac. Nhưng tuyên bô như vây con đươc goi la nhưng triêt lý kinh doanh,
nhưng nguyên tăc kinh doanh, nhưng niêm tin cua công ty. Một sứ mang kinh doanh rõ
ràng phải có đủ các nhân tố sau:
-

Muc đich: môt tuyên bô sư mang đưa ra lý luân kinh doanh cho doanh nghiêp va

do vây cân xac đinh hai điêm sau: nhưng san phâm dich vu doanh nghiêp cung câp va
năng lưc cua doanh nghiêp thông qua đó doanh nghiêp thư nghiêm nhưng phương phap
canh tranh cua minh.
- Cac chinh sach va tiêu chuân, hanh vi ưng xư: môt sư mang cân phai cu thê hoa
thanh nhưng hanh đông hang ngay. Vi du, nêu sư mang kinh doanh bao gôm cung câp
dịch vụ tốt nhất cho khách hàng thì các chính sách và tiêu chuẩn cần phải được tạo ra và
được giám sát để có thể kiểm tra được việc cung cấp dịch vụ đó.
- Cac gia tri va văn hoa: nhưng gia tri nay gôm nhưng nguyên tăc cua doanh
nghiệp, lòng trung thành và cam kết của nhân viên…


1.3.2 Phân tich môi trương bên ngoai
Môi trương bên ngoai gôm nhưng yêu tô, lưc lương, thê chê... xay ra ơ bên ngoai
doanh nghiêp, doanh nghiêp không thê kiêm soat đươc, nhưng có anh hương đên hoat
đông kinh doanh va hiêu qua hoat đông cua doanh nghiêp. Môi trương bên ngoai bao
gôm: môi trương vi mô (macro environment) hay con goi la môi trương tổng quat va môi
trương vi mô (micro environment) hay con goi la môi trương nganh hoăc môi trương
canh tranh.
1.3.2.1 Môi trương vi mô
Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh và tất cả các
doanh nghiệp. Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng

cơ hội và thách thức đối với từng doanh nghiệp trong những ngành khác nhau. Môt sô
yêu tô cơ ban cua môi trương vi mô gôm:


Kinh tê: la môi trương chi ban chât, mưc đô tăng trương va đinh hương phat

triên cua nên kinh tê. Cac yêu tô kinh tê có mưc đô anh hương cao va trưc tiêp đên
chiến lược của doanh nghiệp như: tốc độ tăng GDP, tôc đô tăng cua thu nhâp binh quân
đâu ngươi, tỷ lệ lạm phát, cán cân thanh toán quốc tế, chính sách tiền tệ, xu hướng biên
đông cua tỷ giá hối đoái, thị trường chứng khoán, thuê...


Các yếu tố chính trị, pháp luật: có thể nói hoạt động ngân hàng chi phối toàn bộ

nền kinh tế nên ngân hàng là hoạt động được kiểm soát chặt chẽ về phương diện pháp
luật hơn so với các ngành khác. Các yếu tố này bao gồm các quan điểm, đường lối,
chính sách, hệ thống pháp luật hiện hành, xu hướng chính trị ngoại giao của chính
phủ… Một sự thay đổi trong nhóm yếu tố này có khả năng đem đến cho ngân hàng
những cơ hội vàng nhưng cũng có khả năng đem đến những thách thức và trở ngại to
lớn cho việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh đã đề ra.


Công nghê: trinh đô phat triên nhanh cua khoa hoc công nghê đã chi phối mạnh

mẽ đến sự phát triển kinh tế theo hướng càng đổi mới công nghệ nhanh thì hiệu quả sản
xuất kinh doanh càng cao. Đối với ngành ngân hàng, công nghệ tác động mạnh tới tính
chất và giá cả của sản phẩm, khả năng đa dạng hóa các sản phẩm, khả năng cung cấp các
dịch vụ tiện ích cho khách hàng, khả năng tối ưu hóa các qui trình, vị thế cạnh tranh trên

thị trường...
 Dân sô – lao đông: yêu tô dân sô, lao đông vơi nhưng biên sô cân nghiên cưu
như tổng sô ngươi trong đô tuổi lao đông, ty lê tăng dân sô va cơ câu dân sô, tuổi tac,
giơi tinh va nghê nghiêp... cung đem đên nhưng ý nghia quan trong trong hoat đông kinh
doanh cua doanh nghiêp. Đôi vơi linh vưc NHBL, nhưng phân tich vê dân sô – lao đông
có thê chi ra thói quen, hanh vi tiêu dung… cua tưng đôi tương khach hang đê cac nha
quan tri ngân hang có thê xây dưng cac chiên lươc kinh doanh đung đăn.


Văn hóa - xã hội: các yếu tố hình thành môi trường văn hóa – xã hội có ảnh

hưởng mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, lối sống,
thẩm my, phong tục, tập quán, truyền thống, trình độ nhận thức, học vấn... Đối với hoạt
động ngân hàng đó là thói quen sử dụng tiền mặt, sử dụng các dịch vụ ngân hàng, ý
thức tiết kiệm, xu hướng đầu tư, ứng xử trong giao tiếp...
 Điêu kiên tư nhiên: gôm cac yêu tô như vi tri đia lý, khi hâu, canh quan thiên
nhiên, cac nguôn tai nguyên, khoang san va cac yêu tô liên quan đên vân đê môi
trương... la nhưng yêu tô có tâm quan trong nhât đinh hinh thanh lơi thê canh tranh cua
cac san phâm va dich vu, do đó cung có tâm anh hương tơi quyêt đinh đâu tư cua cac
ngân hang.
 Môi trương quôc tê: trong điêu kiên hôi nhâp va toan câu hoa, không môt doanh
nghiêp nao lai không có môi quan hê trưc tiêp hoăc gian tiêp vơi nên kinh tê thê giơi.
Hiên tai, tuy phân lơn cac NHTM cua Viêt Nam đêu chi mơi hoat đông ơ thi trương
trong nươc nhưng viêc nghiên cưu môi trương toan câu la hoat đông không thê thiêu bơi
nó se giup gia tăng tinh canh tranh trong viêc cung câp cac dich vu va tiên ich ngân
hang, đăc biêt trong linh vưc ban le trươc viêc tham gia thi trương cua hang loat ngân
hang ban le hang đâu thê giơi va viêc gia nhâp WTO cua hê thông ngân hang Viêt Nam.
Như vậy, các yếu tố về môi trường vĩ mô có vai trò rất quan trọng trong hoạt động
của ngân hàng. Các yếu tố này sẽ hình thành tiền đề của chiến lược kinh doanh đồng
thời cũng hình thành những cơ hội và nguy cơ mà ngân hàng cần phát hiện sớm để có

những chiến lược phù hợp.


1.3.2.2 Môi trường vi mô


Các yếu tố của môi trường vi mô ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động và hiệu

quả kinh doanh của ngân hàng. Các yếu tố môi trường vi mô bao gồm:


Khach hang: vi san phâm ma ngân hàng kinh doanh là loại hàng hóa đặc biệt do

đó khách hàng là đối tượng mà các nhà quản trị NHBL phải chú trọng phân tích. Ngân
hàng cần quan tâm đến nhu cầu hiện tại và tương lai, mức độ thỏa mãn khi sử dụng sản
phẩm dịch vu, những đóng góp của khách hàng… để có những bước điều chỉnh và hoàn
thiện sản phẩm dịch vụ của mình, tạo lập và gia tăng niềm tin cũng như sự gắn bó của
khách hàng.
 Nha cung câp: trong linh vưc ngân hang, nha cung câp bao gôm nhưng ca nhân
hoăc tổ chưc cung câp may móc thiêt bi trong hoat đông ngân hang, nha cung câp công
nghê, cac đơn vi phu trach in ân... va cac nguôn cung câp vê tai chinh.


San phâm thay thê: các sản phẩm truyền thống của ngân hàng ban le hiện nay đã

có khá nhiều thị trường thay thế. Có thể liệt kê một số xu hướng đang phát triển như: đầu
tư vào thị trường chứng khoan; đầu tư vào thị trường vàng; đầu tư vào thị trường bất
động san; vay tra góp tai cac công ty tai chinh…


Đôi thu canh tranh hiên tai: khi phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại cần chú

ý các vấn đề sau: nhận diện đối thủ cạnh tranh hiện tại và chiến lược của họ; tiềm
năng của đối thủ; điểm yếu, điểm mạnh của đối thủ...


Đôi thu canh tranh tiêm ân: ngoai các đối thủ cạnh tranh hiện tại, ngân hàng

cũng nên dành sự quan tâm đúng mức đến những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Ví dụ như:
các công ty tai chinh, công ty bảo hiểm, công ty chứng khoán, các công ty kinh doanh
vàng, cac quy đâu tư... la đôi thu canh tranh tiêm ân cua cac NHBL.
Xây dưng ma trân hinh anh canh tranh la yêu câu cân thiêt trong qua trinh phân tich
đôi thu canh tranh vi trong tất cả các yếu tố có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp thì ảnh
hưởng của cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ
quan trọng, phân loại và tổng điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Mục đích của việc xây
dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng


những ưu và khuyết điểm của họ đồng thời giúp cho nhà quản trị xác định vị thế của
doanh nghiệp mình trong bản đồ cạnh tranh. Những yếu tố được liệt kê trong ma trận
này thường bao gồm thị phần, khả năng cạnh tranh, khả năng tài chính, chất lượng
sản phẩm, dịch vụ, lòng trung thành của khách hàng…
Bảng 1.1 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh
DN mẫu
Các yếu tố
chủ yếu

Mức độ
quan

trọng Phân loại

DN cạnh tranh 1

DN cạnh tranh 2

Số điểm
Số điểm
Số điểm
Phân loại
quan trọng
quan trọng Phân loại quan trọng

-Yếu tố 1
-Yếu tố 2…
Tổng số điểm

Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được đem so sánh với
doanh nghiệp mẫu. Các yếu tố sẽ được liệt kê trong ma trận bao gồm: thị phần, khả năng
cạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng… Các
mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của doanh nghiệp ứng phó
với mổi nhân tố của đối thủ cạnh tranh: mức độ quan trọng với 4 là tốt nhất; 3 trên mức
trung bình; 2 mức trung bình và 1 là kém.
Sau khi phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi trường bên ngoài, theo Fred
R.David thì cần xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Đây là ma trận
thành phần không thể thiếu trong xây dựng chiến lược. Ma trận gồm các bước:
-

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định bao gồm những cơ hội

và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng.
-

Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng từ 0 đến 1 (mức độ quan trọng tăng dần)

cho mỗi yếu tố. Tổng các mức phân loại cho các yếu tố này phải bằng 1.
-

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện mức độ phản ứng của ngân

hàng với các yếu tố này theo mức độ tăng dần.
-

Bước 4: Xác định điểm số quan trọng bằng cách nhân tầm quan trọng của mỗi


biến số với điểm phân loại của nó.
-

Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của ngân hàng.
Bảng 1.2 : Ma trận các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên ngoai chu yêu
(1)

Mức độ quan trọng

Phân loại

(2)

(3)

Số điểm quan trọng
(4)=(2)x(3)

- Yếu tố 1
- Yếu tố 2 …

Tổng cộng

Tổng số điểm quan trọng trung bình của ma trận là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là
4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt đối với các cơ hội và nguy cơ hiện tại trong
môi trường của họ.
Phân tich môi trương bên ngoai cho thây nhưng cơ hôi va cac nguy cơ ma cac
doanh nghiệp sẽ phải gặp phải để từ đó xây dựng các chiến lược nhằm tận dụng các cơ
hôi va ne tranh hoăc lam giam đi cac anh hương cua cac nguy cơ.
1.3.3 Phân tich môi trương bên trong
1.3.3.1 Năng lưc loi
 Khái niệm
Năng lưc loi la khai niêm do Michael Porter đưa ra đâu tiên khi ban vê quan tri
chiên lươc. Năng lưc loi có thê đinh nghia la kha năng lam tôt nhât môt viêc nao đó, kha
năng kinh doanh có hiêu qua nhât trong môt linh vưc hoăc theo môt phương thưc nao đó.
Nói môt cach nôm na, có thê diên đat năng lưc loi như la sơ trương, thê manh cua doanh
nghiêp. Năng lưc loi la môt trong nhưng nguôn lưc quan trong nhât đê tao nên sư đôc
quyên, va đây la môt lơi thê mang tinh chât nên tang giup doanh nghiêp đưng vưng trên
thi trương vi nó rât khó bi cac đôi thu canh tranh sao chep nhăm gây anh hương đên vi
thê canh tranh cua minh (Michael Porter, 2003).

Năng lưc loi cua Walmart, môt trong nhưng tâp đoan ban le lơn nhât thê giơi la con
ngươi, quy trinh hiêu qua giup lam giam chi phi va xây dưng mang lươi phân phôi băng
hê thông ky thuât cao. Vơi năng lưc đó, Walmart cung câp san phâm vơi gia thâp nhât
trên cơ sơ giam nhưng chi phi hoat đông. Vơi Apple, năng lưc loi đươc xac đinh la kha
năng thiết kế và tích hợp các công nghệ, điều này đem lại cho Apple một lợi thế so sánh
với các hãng máy tính khác ở chỗ sản phẩm có giao diện đẹp, thân thiện với người dùng
với giá thành hợp lý.
 Các yếu tố có thể trở thành năng lực lõi của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp muốn thành công cần tạo ra cho mình những năng lực cốt lõi
riêng như là cá tính và bản sắc riêng của họ. Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng bán
le, cac nhân tô có thê trơ thanh năng lưc loi bao gôm: con ngươi, công nghê, nguôn vôn,
mang lươi, nghiên cưu va phat triên... Đê trơ thanh năng lưc loi, cac năng lưc trên cân
đáp ứng được những điều kiện sau:
- Sư thich hơp: đem đên cho khach hang nhưng gia tri có sưc anh hương manh đên
qua trinh lưa chon san phâm dich vu. Nêu không, nó không thay đổi đươc vi tri canh
tranh cua doanh nghiêp va năng lưc đó không phai la năng lưc loi.
- Khó bi sao chep: điêu nay cho phep doanh nghiêp cung câp nhưng san phâm tôt
hơn đôi thu canh tranh. Thâm chi, khi đôi thu canh tranh sao chep đươc san phâm thi
doanh nghiêp đa có đu thơi gian đê cai tiên nó. Như vây, doanh nghiêp luôn la ngươi dân
đâu va giư vưng đươc vi thê canh tranh trên thi trương.
- Sư ap dung rông rai: Yêu tô thư ba giup doanh nghiêp xâm nhâp đươc vao nhưng
thi trương lơn, nhiêu tiêm năng nhưng nêu doanh nghiêp chi xâm nhâp đươc vai thi
trương nho hep thi sư thanh công trong nhưng thi trương nay không đu đê xem đó la năng
lưc loi.
 Xây dựng và duy trì năng lực lõi
Môt doanh nghiêp muôn thanh công khi hoach đinh chiên lươc kinh doanh phai dưa
trên nhưng năng lưc loi cua minh đê tân dung nhưng cơ hôi va vươt qua nhưng thach thưc
cua môi trương kinh doanh. Trong thưc tiên, chinh sư thiêu nhân thưc va vân dung khai
niêm năng lưc loi, nhiêu công ty đa lao theo nhưng cơ hôi ma ho cho la hâp dân, đê rôi sa

lây trong nhưng linh vưc kinh doanh không thuôc sơ trương, thâm chi la minh không hê
có sư hiêu biêt va nghiên cưu thâu đao. Vi vây, trươc tiên doanh nghiêp cân phai xac đinh
năng lực lõi của mình là gì. Trên cơ sở đó, tập trung đầu tư để xây dựng và duy trì năng
lực lõi.
1.3.3.2 Lơi thê canh tranh:
Theo Michael Porter, lơi thê canh tranh phat sinh tư nhưng gia tri ma doanh nghiêp
có thê tao ra cho ngươi mua, gia tri nay phai lơn hơn cac chi phi ma doanh nghiêp đa bo
ra. Gia tri la mưc ma ngươi mua săn long thanh toan, va môt gia tri cao hơn (superior
value) xuât hiên khi doanh nghiêp ban cac tiên ich tương đương vơi mưc gia thâp hơn cac
đôi thu canh tranh hoăc cung câp cac tiên ich đôc đao ma ngươi mua vân hai long vơi
mưc gia cao hơn binh thương, Có hai loai lơi thê canh tranh cơ ban: chi phi tôi ưu (cost
leadership) va khac biêt hoa (differentiation). Hai loai lơi thê canh tranh cơ ban nay kêt
hơp vơi pham vi hoat đông cua môt doanh nghiêp đang theo đuổi se cho phep tao ra ba
chiên lươc canh tranh tổng quat đê đat đươc hiêu qua hoat đông trên trung binh trong
nganh. Đó la chiên lươc chi phi tôi ưu, chiên lươc khac biêt hoa va chiên lươc tâp trung.
Chiên lươc tâp trung lai có hai nhanh: tâp trung vao chi phi va tâp trung vao khac biêt
hoa. Môi chiên lươc tổng quat nay liên quan đên môt lô trinh cơ ban riêng biêt đê đưa đên
lơi thê canh tranh, kêt hơp vơi viêc lưa chon lơi thê mong muôn tim kiêm đươc trong
pham vi muc tiêu chiên lươc. Chiên lươc chi phi tôi ưu va khac biêt hoa tim kiêm lơi thê
canh tranh trong pham vi rông cua phân khuc nganh, trong khi chiên lươc tâp trung lai
nhăm vao lơi thê chi phi hoăc khac biêt hoa trong nhưng phân khuc hep.
1.3.3.3 Phân tich môi trương bên trong:
Phân tích môi trường nội bộ là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiêp, từ đó xác định các năng lực loi và những lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiêp lam cơ sở cho việc xây dựng và chọn lựa chiến lược kinh doanh.
Các yếu tố cua môi trương nôi bô chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng sau: tài
chính, nguồn nhân lực, sản phẩm – dịch vụ, marketing và mạng lưới phân phối, thương
hiệu, quản lý rủi ro, tổ chức hoạt động kinh doanh…



Tài chính

Hoạt động kinh doanh NHBL chịu ảnh hưởng bởi các nguồn lực tài chính như:
vốn tự có, khả năng huy động vốn trên thị trường, khả năng thanh toán, cơ cấu tài
sản sinh lời, quy mô tài chính và khả năng tạo lợi nhuận của ngân hàng... Đầu tư hiệu
quả, quản lý tốt nguồn vốn và ngày một nâng cao năng lực tài chính giúp các ngân hàng
kinh doanh an toàn, hiệu quả và đạt được lợi nhuận cao.


Nhân lực

Con người là yếu tố quan trọng nhất cho quá trình cải cách và phát triển của doanh
nghiệp. Nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra và duy trì mối
quan hệ bền vững với khách hàng, có những sáng kiến cải tiếng quy trình, nâng cao năng
suất, làm chủ mạng lưới công nghệ hiện đại… Vì vậy, nhận thức đúng tầm quan trọng
cua nguôn nhân lưc đôi vơi chiên lươc phat triên dich vu ban le la nhiêm vu rât quan
trọng của các NHBL, đặc biệt đối với các ngân hàng có nguồn gốc từ các NHTM Nhà
nươc vôn đươc coi la yêu vê chât lương nhân lưc so vơi cac ngân hang ngoai quôc doanh
và các ngân hàng nước ngoài
 Sản phẩm, dịch vụ
Sản phẩm, dịch vụ là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công hoặc
thất bại của lĩnh vực NHBL. Để được khách hàng chấp nhận, các ngân hàng cần xây
dựng và phát triển sản phẩm dịch vụ của mình nhằm đáp ứng được nhu cầu của từng đối
tượng khách hàng, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ để tạo được lòng
tin và sự trung thành của khách hàng. Bên cạnh đó, các ngân hàng cần nhận định được
tiềm lực thực tế và khả năng của ngân hàng mình để xác định danh mục sản phẩm dịch
vụ NHBL sẽ cung ứng ra thị trường, tránh tình trạng có nhiều sản phẩm dịch vụ nhưng

chất lượng đều không cao.
 Marketing và mạng lưới phân phối
Hoạt động marketing ngày càng khăng đinh vi tri quan trong trong cac doanh
nghiêp bơi cung vơi qua trinh canh tranh va toan câu hoa, tư chô tâp trung san xuât ra
sản phẩm tốt nhất, rẻ nhất, doanh nghiệp đã phải dịch chuyển sự chú tâm của mình ra thị
trương. Lý do đơn gian la vi ho muôn khach hang tin dung va mua san phâm cua ho hơn