Hoàn thiện công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong công ty cổ phần đầu tư phát triển máy việt nam

Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Cương

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KẾ HOẠCH VÀ PHÁT TRIỂN


CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
Đề tài:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
PHÁT TRIỂN MÁY VIỆT NAM
Giảng viên hướng dẫn
Họ và tên sinh viên
Mã sinh viên
Lớp

:
:
:
:

PGS.TS. Vũ Cương
Đinh Hoàng Tú Ngân
11124835
Kế hoạch 54B

LỜI CAM ĐOAN

HÀ NỘI, THÁNG 5/2016

SVTH: Đinh Hoàng Tú Ngân

Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Cương

Kính gửi: - Ban Giám hiệu trường Đại học Kinh tế Quốc dân
- Ban Chủ nhiệm khoa Kế hoạch & Phát triển
- Giảng viên hướng dẫn PGS.TS. Vũ Cương
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của mình dựa trên sự tìm hiểu và
tham khảo các tài liệu khác của bản thân, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Vũ Cương,
không có sự sao chép nguyên bản từ bất cứ luận văn hay chuyên đề nghiên cứu nào
khác. Các số liệu trung thực, những kết luận trong chuyên đề chưa được công bố ở bất
kỳ tài liệu nào.
Mọi sao chép không hợp lệ, vi phạm quy định của khoa tôi xin chịu hoàn toàn
trách nhiệm.
Hà Nội, ngày 20 tháng 05 năm 2016
Sinh viên thực hiện

Đinh Hoàng Tú Ngân

SVTH: Đinh Hoàng Tú Ngân

Kế hoạch 54B

Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Cương

LỜI CÁM ƠN
Để hoàn thành chuyên đề này, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi còn nhận được sự
giúp đỡ nhiệt tình của nhiều tập thể, cá nhân trong và ngoài trường.
Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn tập thể các thầy cô trường Đại học Kinh tế
Quốc dân, các thầy cô khoa Kế hoạch & Phát triển đã truyền đạt cho tôi những kiến
thức quý báu trong quá trình học tập tại trường.
Tôi xin dành lời cảm ơn chân thành nhất tới thầy giáo PGS.TS. Vũ Cương đã tận
tình hướng dẫn, giúp đỡ và truyền đạt nhiều ý kiến quý báu giúp tôi hoàn thành chuyên
đề này.
Qua đây tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần đầu tư
phát triển Máy Việt Nam, trưởng các phòng ban chuyên môn, đặc biệt là phòng Xuất
nhập khẩu và Hành chính – Nhân sự, cùng các cán bộ, công nhân viên tại đây đã tạo
điều kiện thuận lợi giúp tôi nghiên cứu, thu thập số liệu và truyền đạt những kinh
nghiệm thực tế tại đơn vị để tôi hoàn thành chuyên đề này.
Cuối cùng tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới gia đình, những người thân, bạn bè đã
giúp đỡ và động viên tôi trong suốt quá trình học tập và rèn luyện.
Dù đã có nhiều cố gắng, nhưng do giới hạn về trình độ nghiên cứu và thời gian,
nên chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, tôi rấtimong nhận được sự
đóng góp của thầy cô giáo cũng như toàn thể bạn đọc.
Hà Nội, ngày 01 tháng 05 năm 2016
Sinh viên thực hiện

Đinh Hoàng Tú Ngân

SVTH: Đinh Hoàng Tú Ngân

Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Cương

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức ...................................................................tr.27
Hình 2.2. Thẻ điểm cân bằng......................................................................................tr.42
Hình 3.1. Nội dung chủ yếu của lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực..................tr.66

SVTH: Đinh Hoàng Tú Ngân

Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Cương

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Phân loại nhân sự theo vị trí công việc .................................................tr.29
Bảng 2.2. Phân loại nhân sự theo bằng cấp/ trình độ.............................................tr.30
Bảng 2.3. Bảng thống kê số lượng nhân sự giai đoạn 2012 - 2015........................tr.32
Bảng 2.4. Dự báo nhu cầu sử dụng nhân sự năm 2016..................................... tr.33
Bảng 2.5. Kế hoạch tuyển dụng nhân sự năm 2016.......................................... tr.33

SVTH: Đinh Hoàng Tú Ngân

Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Cương

Bảng 2.6. Sự biến động và thay đổi nhân lực công ty năm ................................tr.45
Bảng 2.7. Bình quân năng suất lao động qua các năm........................................ tr.53

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4

Từ viết tắt
CP
VN
NNL
PT NNL

Nội dung
Cổ phần
Việt Nam
Nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực

SVTH: Đinh Hoàng Tú Ngân

Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

5
6
7

KHPT NNL
HCNS
CBCNV

GVHD: PGS.TS Vũ Cương

Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Hành chính Nhân sự
Cán bộ công nhân viên

SVTH: Đinh Hoàng Tú Ngân

Kế hoạch 54B


8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Vũ Cương

LỜI MỞ ĐẦU
1. Bối cảnh và lý do nghiên cứu:
Thế kỷ XXI là thế kỉ của tri thức, nền công nghiệp tri thức. Một thế kỷ không
còn lệ thuộc chủ yếu vào trữ lượng tài nguyên thiên nhiên của một quốc gia mà phụ
thuộc vào chất lượng của đội ngũ các nhà khoa học, đội ngũ người lao động, hay phụ
thuộc vào chất lượng nguồn nhân lực của quốc gia đó. Vì thế yếu tố con người trong
bất kỳ một cơ quan, một tổ chức doanh nghiệp nào đều là yếu tố quan trọng quyết định
sự thành công hay thất bại của tổ chức, doanh nghiệp đó. Đây cũng là thời điểm mà vị
thế cạnh tranh dựa trên nguồn nhân lực rẻ của các nước đang phát triển, trong đó có
nước ta sẽ mất đi. Chính vì vậy họ phải thay đổi cách nhìn con người là công cụ làm
việc sang cách nhìn toàn diện hơn.
Công ty Cổ phần đầu tư phát triển Máy Việt Nam với phương châm hoạt động
“Sản phẩm chất lượng, phục vụ chu đáo, dịch vụ hoàn hảo” công ty luôn cố gắng làm
hài lòng Quý khách hàng. Với đội ngũ nhân viên trẻ trung, năng động tuy nhiên công
tác quản lí và cung cách điều hành, đào tạo nhân sự còn có nhiều lỗ hổng nên đội ngũ
công nhân viên, kĩ thuật vẫn còn chưa có nhiều kinh nghiệm. Sau khi tìm hiểu và được
sự tham mưu của các phòng, ban tại công ty Cổ phần đầu tư phát triển Máy Việt Nam,
qua nghiên cứu công tác lập kế hoạch, đào tạo và phát triển nhân sự tôi nhận thấy công
tác này còn có nhiều hạn chế ở một số điểm như: chưa có phương pháp lập kế hoạch
quản lí nguồn nhân lực hợp lý, công tác đánh giá, đào tạo và giữ chân nhân sự của công
ty còn kém hiệu quả.
Do tầm quan trọng của vấn đề quản trị nhân sự nói chung và lập kế hoạch phát
triển nhân sự nói riêng, cùng với lòng say mê mong muốn tìm hiểu về nhân sự và mong
muốn góp một phần nhỏ của mình vào việc đưa ra hướng giải quyết những thực tế của

SVTH: Đinh Hoàng Tú Ngân

Kế hoạch 54B


9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Vũ Cương

công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực còn tồn tại của công ty, tôi mạnh dạn
lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong
công ty Cổ phần đầu tư phát triển Máy Việt Nam” hy vọng sẽ giúp cho công ty đạt
được hiệu quả cao trong thời gian tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Về lý thuyết, hệ thống hóa kiến thức về công tác lập kế hoạch phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
Về thực tiễn, áp dụng lý thuyết vào công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân
lực cho công ty, tìm ra những tồn tại và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động quản trị nhân lực.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
của công ty Cổ phần đầu tư phát triển Máy Việt Nam từ khi thành lập (năm 2010) đến
nay, bộ máy nhân sự của công ty và các mục tiêu chiến lược được đề ra trong thời gian
tới.
Phạm vi nghiên cứu: Chuyên đề được thực hiện trong phạm vi công ty Cổ phần
đầu tư phát triển Máy Việt Nam từ năm 2012 đến năm 2015. Đồng thời bài luận văn
tập trung đề xuất các kiến nghị trong việc đổi mới công tác lập kế hoạch phát triển
nguồn nhân lực giai đoạn 2016 – 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp phân tích thông tin: sử dụng số liệu thống kê hay báo cáo hiện có
của công ty.

- Phương pháp phỏng vấn sâu: được thu thập bằng cách lấy ý kiến từ các chuyên
viên qua phỏng vấn đối với lãnh đạo và nhân viên các phòng ban có liên quan, đại diện
lao động trong công ty.

SVTH: Đinh Hoàng Tú Ngân

Kế hoạch 54B


10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Vũ Cương

5. Kết quả dự kiến và đóng góp của đề tài
- Sinh viên thực hiện có được cái nhìn tổng quan nhất về quản trị nhân sự, công
tác lập kế hoạch nhân sự trong công ty Cổ phần đầu tư phát triển máy Việt Nam nói
riêng và các doanh nghiệp, tổ chức nói chung. Từ đó tích lũy được kiến thức và kinh
nghiệm trong lĩnh vực nhân sự để phục vụ cho công việc sau này.
- Qua chuyên đề này, phòng Hành chính - Nhân sự và các phòng ban có liên quan
có đánh giá chính xác và khách quan về thực trạng trong công tác nhân sự của công ty,
đặc biệt là công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực.
- Chuyên đề thực tập là một phần tài liệu tham khảo hy vọng sẽ giúp cho công ty
đạt được hiệu quả cao trong thời gian tới.
6. Kết cấu dự kiến của chuyên đề:
Chuyên đề gồm có 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp
Chương II: Thực trạng công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại công
ty Cổ phần đầu tư phát triển Máy Việt Nam

Chương III: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch phát
triển nguồn nhân lực công ty Cổ phần đầu tư phát triển Máy Việt Nam

SVTH: Đinh Hoàng Tú Ngân

Kế hoạch 54B


11
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Vũ Cương

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ KẾ HOẠCH PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm
1.1.1.1. Nguồn nhân lực (NNL)
Dựa theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân
do PGS.TS. Trần Xuân Cầu chủ biên, xuất bản 2008 cho rằng: “Nguồn nhân lực là
nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội
được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB ĐH Kinh
tế Quốc dân 2007: “Đối với các doanh nghiệp, tổ chức, công ty có thể hiểu nguồn nhân
lực là tổng thể các tiềm năng lao động của mỗi cá nhân trong tổ chức nhằm đáp
ứng nhu cầu hình thành, tồn tại và phát triển của tổ chức đó. Khi một tổ chức quan tâm
đến nguồn nhân lực của mình thì không chỉ dừng lại ở việc tập hợp, liên kết những cá
nhân trong tổ chức lại mà họ còn phải quan tâm đến việc tạo điều kiện cho tiềm năng
lao động trong mỗi cá nhân được bộc lộ và phát triển”.

Trong cuốn sách Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội, NXB Tư Pháp
2006, GS.TS Bùi Văn Nhơn cho rằng: “Nguồn lực của doanh nghiệp là tất cả những
người lao động là việc cho doanh nghiệp đó và được chi trả lương”. Tuy nhiên, trong
cuốn giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân và Ths. Nguyễn
Vân Điềm lại cho rằng: “Nguồn nhân lực bao gồm tất cả những người làm việc cho tổ

SVTH: Đinh Hoàng Tú Ngân

Kế hoạch 54B


12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Vũ Cương

chức còn nhân lực được hiểu là trí lực của mỗi người lao động đó gồm cả trí tuệ và thế
lực”.
Chính vì vậy, khi nói đến nguồn nhân lực ta cần hiểu rõ hai yếu tố cấu thành
chính: số lượng và chất lượng của nguồn nhân lực. Số lượng nhân lực của một công ty,
tổ chức là số lao động đang hoạt động và làm việc cho tổ chức đó. Số lượng lao động
này phản ánh về qui mô của công ty, tổ chức. Chất lượng lao động thì được đánh giá
dựa trên cơ sở về thể lực, trí tuệ, trình độ, mức độ cống hiến cho công việc. Như vậy,
số lượng lao động làm gia tăng qui mô còn chất lượng lao động giúp doanh nghiệp phát
triển một cách bền vững và hiệu quả. Từ đó cho thấy, một doanh nghiệp, công ty, tổ
chức muốn phát triển vững mạnh thì việc gia tăng số lượng và chất lượng nguồn nhân
lực là việc cần được song hành.
1.1.1.2. Phát triển nguồn nhân lực (PT NNL)
Đối với mỗi chuyên gia, mỗi nhà nghiên cứu, khái niệm “Phát triển nguồn nhân
lực” được hiểu và diễn đạt theo những cách khác nhau. Cụ thể:

Theo GS.TS. Bùi Văn Nhơn, Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội, NXB
Tư Pháp 2006: “Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp,
chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực
(trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực
cho sự phát triển kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển”. Trong đó, các khái
niệm được hiểu lần lượt như sau: Trí tuệ là trình độ văn hóa chuyên môn, kĩ năng làm
việc, kĩ năng thực hành của từng lao động, Thể chất là sức khỏe cơ thể, sức khỏe tinh
thần của mỗi cá nhân và Phẩm chất xã hội là tinh thần hợp tác, tính kỷ luật, tính xã hội
và tác phong công nghiệp, tính trách nhiệm,…
Khái niệm này được nhà Kinh tế học Leonard Nadler (theo tailieuso.udn.vn) định
nghĩa như sau: “Phát triển nguồn nhân lực là các kinh nghiệm học tập có tổ chức được

SVTH: Đinh Hoàng Tú Ngân

Kế hoạch 54B


13
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Vũ Cương

diễn ra trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tăng khả năng cải thiện kết quả
thực hiện công việc, tăng khả năng phát triển của tổ chức và cá nhân”. Ở khái niệm
này, sự kết hợp giữa mục tiêu phát triển cá nhân và mục tiêu phát triển tổ chức được
nhấn mạnh. Bên cạnh đó, khái niệm cũng nêu rõ vai trò hàng đầu của người quản lý
trực tiếp trong nâng cao kết quả thực hiện công việc của người lao động. Khái niệm
phát triển cá nhân ở đây tác giả còn để mở trong tranh luận.
Như vậy, thông qua các khái niệm trên có thể hiểu ngắn gọn “Phát triển nguồn
nhân lực” là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất

lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của một đất nước nói chung, nói hẹp
hơn là của một công ty, một tổ chức đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân.
1.1.1.3. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về “Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực”
(KHPT NNL), tuy nhiên tất cả đều có điểm chung đó là việc phân tích nhu cầu nhân sự
trong thời điểm hiện tại và dự báo tương lai để tìm ra hướng đi cụ thể thỏa mãn các nhu
cầu đó.
Áp dụng đối với chuyên đề này, KHPT NNL là hệ thống các chương trình hành
động hoặc bất kỳ danh sách, sơ đồ, bảng biểu được sắp xếp theo lịch trình thời gian, có
thời hạn cụ thể chia thành các giai đoạn thực hiện, có sự phân bổ cụ thể rõ ràng về
nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu, chỉ tiêu đề ra về phát triển nguồn nhân
lực trong kỳ kế hoạch xác định. KHPT NNL bao gồm cả số lượng, chất lượng và cơ
cấu về nhân sự trong một công ty, tổ chức.
Sản phẩm của xây dựng KHPT NNL đó là các bản kế hoạch bao gồm các mục
tiêu chỉ tiêu, biện pháp cân đối nguồn lực, các phương hướng giải pháp và các hành
động cụ thể trong từng giai đoạn. Ngoài ra, còn có các bản theo dõi đánh giá trong suốt

SVTH: Đinh Hoàng Tú Ngân

Kế hoạch 54B


14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Vũ Cương

thời gian thực hiện kế hoạch, từ đó có sự điều chỉnh phù hợp với tình hình thực tế để
đạt được kết quả tốt nhất.
1.1.2. Vai trò của kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

KHPT NNL đóng một vai trò quan trọng cho việc thực hiện các mục tiêu chiến
lược của doanh nghiệp. Theo giáo trình Kế hoạch kinh doanh, Ths. Bùi Đức Tuân cho
rằng vai trò của KHPT NNL được thể hiện như sau:
- Thứ nhất: KHPT NNL là yếu tố cơ bản giúp cho tổ chực thực hiện thắng lợi các
mục tiêu và nhiệm vụ của mình.
- Thứ hai: KHPT NNL là cơ sở để xây dựng một cách hợp lý các chương trình đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Đây là một hướng phát triển lâu dài
của doanh nghiệp, nhằm đáp ứng mọi nhu cầu về lao động để đối phó với bất kỳ sự
thay đổi nào của khoa học kỹ thuật hay sự thay đổi trong kế hoạch sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
- Thứ ba: Quá trình thực hiện KHPT NNL sẽ giúp doanh nghiệp nắm bắt được thực
chất đội ngũ lao động trong doanh nghiệp, trình độ hoạc vấn, chuyên môn, các tiềm
năng cần được khai thác để có thể nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nhu cầu sử dụng lao động có sự khác nhau lớn về kỹ năng, kiến thức, giới tính, trình
độ chuyên môn và phụ thuộc vào mức tiền công lao động. NNL khác với các nguồn lực
khác như vốn, công nghệ... không phải lúc nào cũng sử dụng ngay được, do vậy cần
phải có kế hoạch hiện tại cũng như trong tương lai về NNL để có đủ lao động có đúng
trình độ chuyên môn và thỏa mãn các nhu cầu đó.
- Thứ tư: KHPT NNL sẽ giúp doanh nghiệp dự kiến được số người bổ sung do yêu
cầu của việc mở rộng sản xuất kinh doanh và số lượng cần được thay thế do các vấn đề
xã hội để đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra đảm bảo liên tục.

SVTH: Đinh Hoàng Tú Ngân

Kế hoạch 54B


15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Vũ Cương

- Thứ năm: KHPT NNL giúp doanh nghiệp tìm kiếm được các tài năng từ thị
trường lao động và phát triển tài năng trong doanh nghiệp để thỏa mãn những nhu cầu
về nhân lực trong tương lai.
- Cuối cùng: KHPT NNL là cơ sở cho việc thiết lập một hệ thống thông tin về NNL
phục vụ cho hoạt động quản lý nhân lực, sản xuất kinh doanh...
1.1.3. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác lập kế hoạch PT NNL trong tổ chức,
doanh nghiệp
1.1.3.1. Đối với Nhà nước
Nhân lực là vấn đề hết sức quan trọng và là một trong những điểm mấu chốt của
lực lượng sản xuất. Nhân lực là sự quyết định mang tính nền tảng bởi nó trả lời cho câu
hỏi: Ai là người chế tạo vận hành máy móc, công nghệ? Ai tạo ra sản phẩm, các giá trị?
Khi kinh tế càng phát triển, tốc độ đầu tư, tốc độ kinh doanh càng quay nhanh, công
nghệ càng hiện đại, phương thức sản xuất càng đổi mới, trình độ sản xuất của xã hội
càng tiến nhanh từ nền kinh tế tự động hóa tới nền kinh tế tri thức thì sự đòi hỏi đối với
lực lượng lao động càng cao. Nhân lực không chỉ đáp ứng vấn đề số lượng mà còn đảm
bảo vấn đề chất lượng của lực lượng sản xuất.
Với tư cách là thành viên của WTO, thành viên của ASEAN, Việt Nam đang thực
hiện quá trình hội nhập mạnh mẽ vào đời sống kinh tế quốc tế. Sự hội nhập ấy tạo cho
Việt Nam một thế thuận lợi. Tuy nhiên, điều quan trọng là phải có lực mới có thế giữ
vững thế đó và phát triển. Một trong những bài toán đang đặt ra là nhân lực. Có thể nói,
không có nhân lực, không có con người, lực lượng lao động với tay nghề, phẩm chất
cần thiết thì không thể vận hành nền kinh tế - xã hội.
Không chỉ các nhà đầu tư, các doanh nghiệp nước ngoài mà ngay cả các đơn vị sử
dụng lao động của Việt Nam cũng rất cần nhân lực, với số lượng lớn và chất lượng cao.
Thị trường sản xuất, dịch vụ ngày càng đòi hỏi ở người lao động những phẩm chất đặc

SVTH: Đinh Hoàng Tú Ngân

Kế hoạch 54B


16
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Vũ Cương

dụng của nghề nghiệp, những phẩm chất có tính chuyên nghiệp cho một nền công
nghiệp hiện đại và mang tính toàn cầu. Vì vậy, công tác lập KHPT NNL trong các tổ
chức, doanh nghiệp cần được chú trọng hàng đầu để góp phần đẩy nhanh công cuộc
CNH – HĐH đất nước.
1.1.3.2. Đối với doanh nghiệp
- Giảm bớt được sự giám sát, sử dụng tốt những người có năng lực làm việc cho
công ty.
- Giảm bớt tai nạn, tăng sự hợp tác tốt hơn giữa những người lao động với nhau.
- Tăng sự ổn định, năng suất, hiệu quả thực hiện công việc của tổ chức.
- Ổn định và nâng cao chất lượng lao động, tạo điều kiện áp dụng khoa học tiên
tiến vào doanh nghiệp và tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ trong và
ngoài ngành.
- Đào tạo đội ngũ chuyên môn kế cận, làm nòng cốt cho công ty trong giai đoạn
mới.
- Lợi ích của người lao động và mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp thống nhất với
nhau, tăng sự gắn bó của mỗi người lao động với doanh nghiệp.

SVTH: Đinh Hoàng Tú Ngân

Kế hoạch 54B

17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Vũ Cương

1.1.3.3. Đối với người lao động
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
- Tạo cho người lao động có cách nhìn mới, tư duy mới để phát huy tính sáng tạo
trong công việc, thích ứng với môi trường hiện tại và các biến động trong tương lai.
1.2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1. Nội dung kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Dựa theo lý thuyết về kế hoạch kinh doanh, Ths. Bùi Đức Tuân, giáo trình Kế
hoạch Kinh doanh, NXB ĐH KTQD 2005, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực bao
gồm các nội dung như sau:
1.2.1.1. Kế hoạch tuyển dụng
Là các hoạt động dự báo về nhu cầu sử dụng lao động trong tương lai (dựa vào
các phương pháp định tính, hồi qui,…), khảo sát thị trường lao động và cân đối nguồn
lao động nội bộ trong công ty, tổ chức, sau đó đưa ra các nhu cầu lao động cần bổ sung
và có các hoạt động tuyển dụng lao động phù hợp.
1.2.1.2. Kế hoạch bồi dưỡng và đào tạo
Sau khi xác định nhu cầu sử dụng lao động trong kỳ kế hoạch, công ty, tổ chức có
các kế hoạch nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động thông qua các biện pháp
bồi dưỡng (phát triển) và đào tạo nhân sự.
1.2.1.3. Kế hoạch sử dụng bố trí lao động
Do mỗi cá nhân có những điểm mạnh điểm yếu khác nhau, chính vì vậy, các công
ty, tổ chức cần có các kế hoạch sử dụng bố trí nhân sự hợp lý để có thể phát huy các
tiềm lực vốn có trong mỗi lao động. Để xác định được cơ sở để lên kế hoạch này,

SVTH: Đinh Hoàng Tú Ngân

Kế hoạch 54B


18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Vũ Cương

người lập kế hoạch có thể sử dụng khung năng lực vị trí việc làm hoặc thẻ điểm cân
bằng được phân tích rõ hơn ở phần sau.
1.2.1.4. Kế hoạch tạo động lực cho lao động
Để người lao động làm việc có hiệu quả, năng suất lao động đạt cao nhất, tổ chức,
doanh nghiệp cần có những kế hoạch khích lệ tinh thần nhân viên thông qua các hình
thức như nghỉ phép, tiền thưởng dành cho các cá nhân có thành tích tốt, phụ cấp làm
thêm giờ, tổ chức nghỉ lễ đi tham quan du lịch cho nhân viên trong công ty, các chính
sách tăng lương, đề bạt lên vị trí chức vụ cao hơn nếu người lao động có thành tích tốt,
… Ngoài ra, các biện pháp phạt hoặc kỉ luật nếu vi phạm nội quy của công ty cũng cần
được thực hiện một cách nghiêm túc. Thông qua đó, người lao động có thêm động lực
để cố gắng phát triển cá nhân đem lại lợi ích chung cho tập thể.
1.2.2. Quy trình, phương pháp lập kế hoạch
Bước 1: Dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực
Cầu của doanh nghiệp về nhân lực là số lượng và chất lượng nhân sự cần thiết để
thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh trong một thời gian nhất định.
Cầu về nhân lực của doanh nghiệp được tác động bới các yếu tố sau: mục đích
của doanh nghiệp, khả năng của doanh nghiệp, công việc và đặc điểm của sản phẩm
dịch vụ doanh nghiệp cung cấp, số người thay thế dự kiến, chất lượng và nhân cách của
nhân viên, những thay đổi về khoa học kỹ thuật ảnh hưởng đến năng suất,…
Để xác định được nhu cầu sử dụng nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp, có
thể dựa vào những phương pháp sau:

1/ Phương pháp dựa vào định mức lao động:
Định mức lao động là cơ sở để tính nhu cầu lao động của một công việc hay một
bộ phận nào đó, ta có thể sử dụng công thức như sau:

N = (QxT)/ T1

SVTH: Đinh Hoàng Tú Ngân

Kế hoạch 54B


19
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Vũ Cương

Trong đó:
N: nhu cầu lao động
Q: sản lượng định mức
T: thời gian cho một đơn vị sản phẩm
T1: tổng thời gian làm việc bình quân của một lao động trong
thời gian cần tính.
Đây là một phương pháp khá đơn giản dễ dàng trong các trường hợp đã xác định
được định mức lao động cần thiết, tuy vậy nhược điểm của phương pháp này là không
phải bất kỳ hoạt động nào của doanh nghiệp cũng có định mức lao động rõ ràng.
2/ Phương pháp phân tích hồi quy:
Ta có thế sử dụng phương pháp phân tích hồi quy đối với các trường hợp không
có định mức lao động rõ ràng để khắc phục được nhược điểm của phương pháp định
mức lao động. Phương pháp này sử dụng thông tin từ nguồn dữ liệu trong quá khứ giữa
việc tuyển dụng và yếu tố kinh doanh của doanh nghiệp. Từ thông tin này ta xây dựng

hàm hồi quy giữa yếu tố kinh doanh và nhu cầu sử dụng lao động của doang nghiệp.
Ví dụ, một doanh nghiệp có thể thiết lập mối quan hệ giữ doanh thu hoặc sản
lượng với quy mô tuyển dụng của năm trước. Khi đó nhu cầu nhân lực của công ty là N
có thể biểu diễn dưới hàm sau:
N = f (A1, A2, A3)
Trong đó:
A1 là doanh số bán ra của công ty
A2 là sản lượng của công ty
A3 là năng suất lao động của công ty.
Để xác định được hàm này ta có thể sử dụng các phần mềm như Eview, Stata,
Excel…. Sau khi đã có hàm hồi quy trên, việc tính toán trở nên dễ dàng khi thay các
thông số cụ thể để tính ra N.

SVTH: Đinh Hoàng Tú Ngân

Kế hoạch 54B


20
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Vũ Cương

Ưu điểm: phương pháp này có tính chính xác cao, có thể tính đến nhiều yếu tố
ảnh hưởng.
Nhược điểm: việc cần cung cấp đầy đủ các số liệu trong một thời gian dài ở
quá khứ và diễn biến hoạt động cần tuyến tính và tương đối ổn định.
3/ Phương pháp chuyên gia:
Ở phương pháp này, kinh nghiệm và kiến thức của các nhà quản lý, chuyên gia
quản lý về nhân lực là tương đối quan trọng, Dựa vào dự báo về tình hình của tổ chức

trong tương lai, tình hình kinh tế xã hội, khoa học công nghệ và dựa vào kinh nghiệm
của bản thân các chuyên gia đưa ra dự báo về cầu lao động trong tương lai, được tiến
hành cụ thể như sau:
- Nghiên cứu, tìm hiểu tình hình của tổ chức, yêu cầu của công tác dự báo, thuận
lợi và khó khăn.
- Lựa chọn phương án phù hợp và lập kế hoạch triển khai.
- Tổ chức hội thảo và tọa đàm với các chuyên gia quản lý, công nhân lành nghề
trong doanh nghiệp, tổ chức, sau đó thống nhất lựa chọn phương án tối ưu hoặc có thể
xác định nhu cầu nhân lực bằng phương pháp bình quân dựa vào kết quả của các
chuyên gia.
Bước 2: Xác định nguồn cung nhân lực:
Nguồn cung nhân lực phụ thuộc vào 2 yếu tố: cung từ bên trong và cung từ bên
ngoài:
1/ Nguồn cung từ bên ngoài:
Nguồn cung này được sử dụng rộng rãi, đặc biệt khi tổ chức mở rộng quy mô hoặc
mở rộng hoạt động kinh doanh. Lúc đó, nhân sự nội bộ không thể đáp ứng được thì tổ
chức cần mở rộng phạm vi tuyển dụng ra các nguồn bên ngoài. Nguồn này thường
được huy động từ:

SVTH: Đinh Hoàng Tú Ngân

Kế hoạch 54B


21
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Vũ Cương

-

Tuyển dụng trực tiếp tại các trường Đại học, Cao đẳng và Trung cấp chuyên nghiệp

-

hoặc các trường đào tạo Nghề...
Tuyển dụng từ người thân, bạn bè thông qua sự giới thiệu của các nhân viên trong nội

-

bộ tổ chức.
Tuyển dụng từ nhân viên cũ.
2/ Nguồn cung từ bên trong:
Phân tích tình hình nhân sự hiện tại để dự đoán cung về nhân sự nhằm thỏa mãn
các nhu cầu đã xác định.
Để thực hiện điều này doanh nghiệp cần phải lập bản kiểm kê cập nhật thường
xuyên về nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp tự nắm rõ được doanh nghiệp đã có
những kỹ năng và chuyên môn gì, từ đó đánh giá được năng lực hiện tại của các nhân
viên so với mức độ yêu cầu của từng năng lực đối với một vị trí từ đó xác định được
những năng lực nào nhân viên cần đào tạo bồi dưỡng, đào tạo thêm để hoàn thành công
việc tốt hơn.
Phân tích nguồn cung bên trong qua những yếu tố sau:
 Những yếu tố về mặt hệ thống:
- Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực thái độ và phẩm chất
cá nhân.
- Cơ cấu tổ chức tại từng bộ phận như: bộ phận Kinh doanh, Sản xuất, Tài chính,
Hành chính - Nhân sự, Kế toán... Trong mục tiêu phát triển của công ty yêu cầu chất
lượng nhân sự tại mỗi bộ phận khác nhau, chính vì vậy phải xác định rõ từng loại nhân
sự cần thiết ở mỗi vị trí, phòng ban để tránh sự trùng lặp hoặc quá tải về nhiệm vụ,
chức năng.

- Chính sách quản lý nguồn nhân lực: xem xét, phân tích những ưu điểm, nhược
điểm trong việc tuyển dụng, đào tạo, các chính sách đãi ngộ... của công ty để nâng cao
chất lượng lao động, thu hút và giữ chân lao động chất lượng cao phù hợp với mỗi vị
trí yêu cầu công việc.
 Những yếu tố phân tích về mặt quá trình:

SVTH: Đinh Hoàng Tú Ngân

Kế hoạch 54B


22
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Vũ Cương

- Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên
- Mức độ thỏa mãn của nhân viên
- Môi trường, văn hóa công ty
- Phong cách quản lý đã phù hợp hay chưa?
- Những rào cản tồn tại
Bước 3: Cân đối cung – cầu nguồn nhân lực
Phân tích những mất cân đối về nguồn nhân lực bằng cách so sánh sự báo nhu cầu
về nhân sự ở bước 1 với nguồn nhân sự hiện có. Thông qua việc so sánh này, doanh
nghiệp có thể xác định được đội ngũ nhân lực hiện đáp ứng được đến đâu, khâu nào
cần có sự bổ sung, khâu nào cần đào tạo.

SVTH: Đinh Hoàng Tú Ngân

Kế hoạch 54B

23
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Vũ Cương

Bước 4: Lập kế hoạch điều chỉnh
Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực và lập dự án cung
cấp nhân lực, các doanh nghiệp cần phải so sánh các ước lượng về cung và cầu về lao
động đó. Trường hợp nếu nhu cầu dự báo vượt quá khả năng cung cấp thực tế, thì
doanh nghiệp sẽ thiếu nhân công, và ngược lại, nếu nguồn cung cấp mà lớn hơn nhu
cầu dự báo thì doanh nghiệp sẽ thừa nhân công.
Một doanh nghiệp có thể có 4 sự cân bằng về NNL như sau là hợp lý:
- Cân bằng về mặt số lượng lao động của doanh nghiệp: với các hình thức như
tuyển dụng mới, tạm tuyển theo mùa, đặt gia công bên ngoài, hay cho nghỉ hưu, cho
thôi việc (sa thải), huy động làm thêm giờ hay giảm số giờ làm việc.
- Cân bằng về mặt chất lượng lao động của doanh nghiệp: tổ chức đào tạo lại, đào
tạo bổ sung hay tuyển dụng thêm các nhân viên có trình độ khoa học hiện đại, có trình
độ quản lý cao (mà doanh nghiệp đang thiếu) hoặc có kế hoạch bồi dưỡng, thuyên
chuyển và đề bạt cán bộ.
- Cân bằng về mặt chất lượng người lao động: theo quan điểm hiện đại có các mức
độ chất lượng như sau: có sự hiểu biết; có hiểu biết và biết làm; đã biết ứng xử và biết
tiến hoá.
- Cân bằng về mặt cơ cấu tổ chức: một khi có sự biến động lớn hoặc khi cần thiết
phải tổ chức lại bộ máy quản lý, doanh nghiệp phải nghiên cứu và thiết kế lại tổ chức.
Bước 5: Kiểm tra và đánh giá
Đây là một trong những chức năng quan trọng. Mục đích của kiểm tra, đánh giá là
hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế
hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp

hoàn thiện hoặc có những điều chỉnh cần thiết.
Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho doanh
nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong

SVTH: Đinh Hoàng Tú Ngân

Kế hoạch 54B


24
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Vũ Cương

các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao động; tỷ lệ thuyên
chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; sự hài lòng của nhân viên
đối với công việc v.v…
1.2.3. Tổ chức công tác lập kế hoạch
Tùy vào cơ cấu tổ chức của mỗi doanh nghiệp, tổ chức, bộ máy lập kế hoạch sẽ là
một bộ phận khác nhau. Thông thường, bộ máy lập kế hoạch thường là phòng Tài
chính - Kế hoạch của doanh nghiệp. Dựa trên các số liệu từ các phòng ban chức năng
khác, bộ phận này tổng hợp, sử dụng các phương pháp định tính định lượng và dự báo
để đưa ra những kế hoạch cần thiết trong kỳ kế hoạch (ngắn hoặc dài hạn). Các KHPT
NNL này thường được đưa ra sau khi Chiến lược của công ty được đề xuất.
Tuy nhiên, theo một số tranh luận hiện nay, nhiều chuyên gia cho rằng việc thành
lập riêng một bộ phận kế hoạch là việc không cần thiết do nhiệm vụ lập kế hoạch là
nhiệm vụ của mỗi cấp quản lý, bao gồm cả CEO và những người đang phụ trách các bộ
phận chức năng. Mỗi giám đốc hay trưởng phòng chức năng (kinh doanh, tiếp thị, tài
chính, nhân sự, cung ứng) đều phải tự lập kế hoạch hoạt động cho bộ phận mình
(đương nhiên là với sự phối hợp, trao đổi thông tin với các bộ phận khác), trong đó bao

gồm việc xây dựng những mục tiêu, chỉ tiêu, các giải pháp thực hiện cùng với các
chương trình hành động cụ thể. Không thể trông cậy vào một ông/bà trưởng phòng kế
hoạch nào đó với những trách nhiệm và kiến thức chung chung lại đi lập kế hoạch thay
cho mọi phòng ban trong công ty. Càng không nên để người này đóng vai trò triển khai
việc xây dựng kế hoạch kinh doanh cho toàn công ty được. Rõ ràng, không ai am hiểu
thị trường bằng giám đốc kinh doanh, không ai am hiểu sản xuất bằng giám đốc sản
xuất. Chính những người này phải đóng vai trò chính yếu trong việc lập các kế hoạch
liên quan đến các hoạt động này. Và theo logic thông thường, một kế hoạch kinh doanh
phải đóng vai trò “mở đường” cho các kế hoạch khác đi theo.

SVTH: Đinh Hoàng Tú Ngân

Kế hoạch 54B


25
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Vũ Cương

Như vậy, trong xã hội hiện nay, kỹ năng kiến thức lập kế hoạch dần trở thành kiến
thức thiết yếu cho mỗi cá nhân, đặc biệt là đối với các nhà quản lý. Chính vì vậy, dần
dần công tác lập KHPT NNL sẽ do phòng Nhân sự - bộ phận trực tiếp quản lý nhân
viên, lao động trong doanh nghiệp phụ trách nghiên cứu, dự báo và đề xuất kế hoạch
cho kỳ kế hoạch tiếp theo.
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.3.1. Các nhân tố bên trong
1.3.1.1. Mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức
Chiến lược kinh doanh xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp (mở rộng quy

mô, tăng trưởng, thị phần, sản phẩm mới...), và các mục tiêu này lại ảnh hưởng trực
tiếp tới bản KHPT NNL của một doanh nghiệp, tổ chức. Các kế hoạch, mục tiêu khác
của doanh nghiệp chính là cơ sở để xác định nhu cầu nhân lực. Để thực hiện được các
kế hoạch, doanh nghiệp cần phải phân bổ các NNL, muốn phân bổ được trước hết
doanh nghiệp phải đảm bảo NNL. Do đó, chính các chiến lược và kế hoạch là nguyên
nhân tạo ra nhu cầu sử dụng nhân sự đối với doanh nghiệp.
Khi doanh nghiệp lập kế hoạch chiến lược cần phải xem xét tất cả các nguồn lực
bao gồm cả NNL. Người phụ trách quản lý NNL cộng tác chặt chẽ với các nhà quản lý
khác, đưa ra các ưu tiên chiến lược đối với các vấn đề về lực lượng lao động, thông báo
và thảo luận với họ về những phương thức quản lý và nhu cầu về nhân sự của họ.
1.3.1.2. Mô hình kế hoạch hóa được lựa chọn
Các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tiên tiến cũng ảnh hưởng
không nhỏ đến công tác này. Các chương trình mới, tiên tiến thường phát huy những
ưu điểm và có những giải pháp khắc phục các nhược điểm của các chương trình trước

SVTH: Đinh Hoàng Tú Ngân

Kế hoạch 54B