Tiểu luận HOẠCH ĐỊNH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN HIẾN
KHOA DU LỊCH

(Côõ chöõ : 15)

TIỂU LUẬN
NGÀNH: QUẢN TRỊ DỊCH VỤ DU LỊCH VÀ LỮ HÀNH

HOẠCH ĐỊNH VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC
GVHD: Th.S Lê Phước Hùng
Nhóm: 7
Môn: Quản trị học
Lớp: MCA05202

TP.HCM, tháng 12 năm 2016


HỌ VÀ TÊN

MÃ SỐ SINH VIÊN

\

2


MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU
Hoạt động của các doanh nghiệp dù là lớn hay nhỏ, dù là đang hoạt động
trong lĩnh vực nào, đang trở nên ngày càng quan trọng đối với quá trình phát triển
của các doanh nghiệp nước ta nói riêng và của thế giới nói chung, đặc biệt là trong
giai đoạn hội nhập kinh tế mở.
Ở nước ta, sau hơn 20 năm thực hiện công cuộc đổi mới đất nước, các doanh
nghiệp lớn hay doanh nghiệp nhỏ đều có bước phát triển mạnh với số lượng tăng
nhanh góp phần vào việc thúc đẩy tăng trưởng nền kinh tế, tạo việc làm, làm cho
nền kinh tế năng động và hiệu quả hơn, từng bước thực hiện chính sách theo
hướng tự do hóa, mở cửa đổi mới cơ cấu kinh tế, cải cách kinh tế, xã hội. Tuy nhiên,
với xuất phát điểm là một nước có nền kinh tế nông nghiệp là chủ yếu, nguồn vốn
và lao động có hạn, tính cạnh tranh không cao, một số Doanh nghiệp gặp khó khăn
trong công tác hoạch định, vì vậy mà có hàng ngàn doanh nghiệp biến mất trên thị
trường
Còn trên thế giới, hoạch định từ lâu đã được xem là một công tác quan trọng
trong công việc của nhà quản lý. Công việc hoạch định luôn luôn gắn liền với nhà
quản lí, nó giúp nhà quản lí có cái nhìn xa và rộng hơn trong việc quan sát thị
trường. Từ đó, họ sẽ đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu tồn tại ngay trong
doanh nghiệp của mình, cùng với đó họ xem xét các yếu tố bên ngoài, tìm ra cơ hội
và nắm bắt kịp thời, né tránh những rủi ro, bất trắc. Cũng chính vì thế, nhiều doanh
nghiệp, tổ chức muốn đứng vững trong thị trường, những nhà quản lí phải linh
hoạt trong công tác hoạch định.
Như thế nào là một hoạch định đưa đến thành công của những thương hiệu
đứng trụ lâu dài thị trường, như thế nào là hoạch định dẫn đến thất bại của những
thương hiệu đã bị biến mất, đó là những điều mà chúng em muốn tìm hiểu, cũng là
lí do mà chúng em chọn là đề tài nghiên cứu “hoạch định trong chức năng quản
trị”.

4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH
1.1.Khái niệm hoạch định
Hoạch định là chức năng đầu tiên của quản lý, là cơ sở để thực hiện các chức
năng còn lại, trên thực tế có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả quản lý và sự phát
triển bền vững của doanh nghiệp, việc hoạch định cũng là lập ra kế hoạch, quyết
định trước xem, ta phải làm gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm công việc đó.
Vì vậy hoạch định là cầu bắc qua khoảng trống để đi đến cái đích của kế hoạch đề
ra có thể xẩy ra hoặc không xảy ra như vậy.

1.1.1. Khái niệm:
Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu, xây dựng và lựa chọn
những biện pháp tốt nhất để thực hiện có hiệu quả những mục tiêu đó. Hoạch định
có thể được định nghĩa sâu hơn nữa trên cả phương diện chính thức hoặc phi chính
thức. Như vậy, tất cả các nhà quản trị đều tham gia hoạch định. Trong hoạch định
phi chính thức, các dự tính, những phân tích, các phương án hành động không cần
được viết ra mà gần như hiện diện trong đầu của một hoặc một vài người. Hơn
nữa, mục tiêu của tổ chức cũng hiếm khi diễn đạt thành lời. Hoạch định phi chính
thức phổ biến ở các hãng kinh doanh nhỏ, khi nhà quản trị - ông chủ có viễn cảnh
riêng muốn đạt được và biết cách thế nào để đạt đến nó. Hoạch định phi chính thức
cũng có thể tồn tại ở cả những tổ chức lớn, trong khi một vài hang kinh doanh nhỏ
có thể có các kế hoạch chính thức rất công phu. Tuy nhiên, thuật ngữ trong tiều
luận này ngụ ý là hoạch định chính thức. Mục tiêu cụ thể được viết ra và được
truyền đến các thành viên trong tổ chức. Tức là các nhà quản trị phải định nghĩa rõ
ràng con đương muốn đi.
Tất cả những nhà quản trị từ cấp cao đến cấp thấp đều làm công việc hoạch
định. Hoạch định không những vạch ra con đường để đi tới mục tiêu mà còn chỉ ra
giải pháp để giảm thiểu các rủi ro xảy ra trong quá trình hoạt động của một tổ
chức.

1.1.2.Vai trò của việc hoạch định:
Trong việc quản lý hoạch định có vai trò:

5


- Nghiên cứu và quản lý sự thay đổi: (nhận diện các thời cơ kinh doanh) một nhà
quản lý kinh doanh không thể lập một kế hoạch và dừng lại ở đó mà tương lai rất ít
khi chắc chắc và tương lai lại càng xa thì kết quả của quyết định mà ta cần quan
tâm sẽ càng kém chắc chắn
- Dự kiến trước và trách khỏi những nguy cơ, rủi ro, khó khăn, vạch ra những con
đường phát triển gắn bó và tối ưu hoá nguồn vốn, nên định mục tiêu tiến bộ. Phân
bổ, huy động các năng lực tiềm năng của đơn vị.
- Triển khai kịp thời các chương trình hành động, hợp thành phương tiện quản lý
làm dễ dàng cho việc kiểm tra, dùng phương pháp chuẩn đoán chính là sự phân
tích môi trường để dự đoán những thay đổi, thời cơ và sự đe doạ làm nổi bật lợi thế
mà nó phải vượt qua. Việc lập kế hoạch phải xuất phát từ cấp cao nhất, phải có tổ
chức và mục tiêu, chiến lược, sách lược.
- Phải được thông báo rõ ràng, người quản lý phải là người tham gia vào kế hoạch.

1.1.4.Cơ sở hoạch định:
Hoạch định là bước đầu tiên trong quá trình của chức năng quản lý vì vậy cần phải
có cơ sở để hoạch định:
- Lựa chọn sứ mệnh và mục tiêu chung cho cả các hoạt động ngắn hạn và dài hạn
của Công ty, sứ mệnh của Công ty chính là do Công ty đó đề ra.
- Xác lập mục tiêu cho từng bộ phận, phòng ban và các cá nhân dự trên mục tiêu
chung của cơ quan. Mục tiêu của doanh nghiệp là sự cam kết cụ thể đối với các
công việc thực hiện một kết quả có thể đo lường bằng thời gian đã định.
- Lựa chọn các chiến lược và chiến thuật để thực hiện các mục tiêu.
1.2.Đặc điểm yêu cầu của chức năng hoạch định

1.2.1.Đặc điểm yêu cầu:
Kích thích tính sáng tạo cần đề xuất ý tưởng mới và khuyến khích mọi người
thực hiện đúng những gì đã vạch ra. Cần tập trung những nỗ lực và tài năng cần
thiết cho quá trình này.
Đề phòng các khả năng rủi ro và những điều không chắc: Cần thống nhất các
quyết định, thông qua những kế hoạch sẵn sàng đối phó với những tình huống bất
ngờ. Dự đoán trước về mét sự kiện quan trọng có thể xẩy ra trong tương lai, nhà

6


quản lý đưa ra các giả thuyết nhằm phân tích đánh giá khả năng có thể xẩy ra để
có thể lập kế hoạch hành động.
Áp dụng tốt các kinh nghiệm trong chu kỳ kế hoạch: Làm cho mục tiêu có thể
đạt được giám sát cho mọi việc đi theo đúng hướng đã được hoạch định. Vậy quá
trình kiểm soát được gắn liền với quyết định do đó khi có những sai lầm trong suốt
quá trình xây dựng và triển khai kế hoạch để khắc phục những sai lầm đó.

1.2.2.Phân loại hoạch định
Trong quá trình quản lý cần phân biệt hai loại (hai cấp độ) của hoạch định.
1.2.2.1.Hoạch dịnh chiến lược:
Xác định mục tiêu và các việc lớn cần làm trong thời gian dài, với các giải
pháp lớn (mang tính định hướng) để đạt tới mục tiêu trên cơ sở khai thác và sử
dụng tối ưu các nguồn lực hiện có và có thể có. Đây là nhiệm vụ mà người quản lý
chủ chốt phải trực tiếp thực hiện và quyết định (với sự trợ giúp của bộ máy chức
năng); được chuẩn bị rất chu đáo và xét duyệt thận trọng để có giá trị lâu dài (chỉ
điều chỉnh khi có thay đổi lớn từ môi trường). Trong thực tiễn một doanh nghiệp có
ý đồ phát triển lâu bền cần xây dựng được các chiến lược sau.
- Chiến lược ổn định: Hầu như không thay đổi trong suốt thời gian tồn tại doanh

nghiệp với môi trường ít thay đổi và khả năng quản lý nhất định, ví dụ: tiếp tục
cung cấp loại sản phẩm, dịch vụ “truyền thống” theo phương thức quen thuộc; tiếp
tục duy trì thị phần và mảng khách hàng sẵn có... Đây là loại chiến lược mang tính
duy trì củng cố; hạn chế tham vọng. trên thực tế, việc theo đuổi chiến lược này
không phải lúc nào cũng dễ dàng, bởi lẽ tâm lý thông thường của các nhà doanh
nghiệp luôn bị hấp dẫn, lôi cuốn vào những công việc sáng tạo và phát triển, không
muốn an phận tự mãn.
- Chiến lược phát triển: Tính đến sù gia tăng, mở rộng hoạt động về nhiều yếu tố:
Doanh thu, quy mô hoạt động, thị phần, sản phẩm, phương thức dịch vụ... Với sự
phát triển của thị trường, nhu cầu của xã hội và tiềm năng của doanh nghiệp, chiến
lược này có thể thực hiện được với tầm nhìn và bản lĩnh của nhà quản lý; được dự
báo hai hạn tốt và chuẩn bị mọi nguồn lực có thể huy động được.
Chiến lược kết hợp, điều hoà: Thực hiện đồng thời một chiến lược kể trên mục tiêu
này, giữ vững hoặc hạn chế mục tiêu khác trong từng thời gian.

7


1.2.2.2 Hoạch định tác nghiệp:
Xác định mục tiêu có tính ngắn hạn hơn (có chỉ tiêu định hướng), xây dựng dự án
và kế hoạch, đề ra các biện pháp để tổ chức thực hiện trên cơ sở các nguồn lực có
thể dự tính tương đối sát và có tính khả thi cao. Có thể chia ra kế hoạch trung hạn (
3- 5) năm và kế hoạch ngắn hạn (1 năm).
Hoạh định tác nghiệp là cơ sở trực tiếp để điều hành các hoạt động diễn ra “hàng
ngày”, là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý; được bộ máy chuyên trách về kế
hoạch của doanh nghiệp tổng hợp lại, cân đối để giám đốc xét duyệt (kế hoạch định
mức). Với doanh nghiệp nhỏ, có thể là kế hoạch “phi chính thức” do chủ doanh
nghiệp đồng thời là giám đốc tự phác ra và điều chỉnh trong quá trình hoạt động.
Có thể coi hoạch định tác nghiệp là việc định ra chiến thuật để thực hiện từng bước
chiến lược, hoặc còn gọi là “Kế hoạch hành động”. Chương trình mục tiêu là loại kế

hoạch sử dụng một lần (không lặp lại khi mục tiêu cụ thể đã hoàn tất), quản lý loại
kế hoạch này được thực hiện theo phương pháp riêng gọi là “quản lý theo mục
tiêu” (Mangement by objectives - MBO) hoặc còn gọi là “quản lý theo dự án”
(Management by projocts).

1.3.Các bước thực hiện chức năng hoạch định:
Công việc hoạch định kế hoạch, dự án bao gồm một quy trình với các bước:
- Nhận thức, nắm bắt cơ hội (đang đến và sẽ đến) với cách nhìn toàn diện và chính
xác về thị trường, khách hàng, khả năng, chính sách và luật pháp...
- Xác định mục tiêu cần đạt (định lượng) ở từng thời điểm với thứ tự ưu tiên.
- Xem xét, đánh giá các tiền đề hoạch định, dự đoán sự biến động và phát triển của
chúng. Các điều kiện tiền đề đó là các dự báo, các giả thiết về môi trường kinh
doanh, các kế hoạch hiện có và các biện pháp có thể áp dụng. Nhà quản lý cấp cao
trong doanh nghiệp cần giải thích rõ tạo điều kiện cho các cấp dưới hiểu rõ các tiền
đề để học đánh giá đúng khi lập kế hoạch.
- Xây dựng các phương án hành động khác nhau, qua bàn bạc trong tập thể về
nhiều khả năng có thể thực hiện. Ít nhất nên có 2 phương án, song không nên đề ra
quá nhiều, gạt bỏ những phương án ít tính khả thi.
- Phân tích, so sánh các phương án; xem xét các ưu điểm và hạn chế của từng
phương án (tốt nhất là lượng hoá được các yếu tố so sánh).

8


- Xác định một phương án tối ưu được lựa chọn so sánh: Cũng có trường hợp cần
thực hiện đồng thời 2, 3 phương án thích hợp với từng điều kiện, phương án tối ưu
không nhất thiết phải hoàn hảo, mà là phương án ít nhược điểm lớn và khả thi hơn
cả, được lựa chọn dựa trên kinh nghiệm, phương pháp thực nghiệm (thí điểm),
phương pháp nghiên cứu và phân tích.
- Lập các kế hoạch phụ (bổ sung) để đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch chính (ví dụ

ngoài kế hoạch sản xuất sản phẩm chính, cần có kế hoạch về phụ tùng dự phòng, về
bảo dưỡng, về huấn luyện về bảo hành, về quảng cáo...)
- Lập ngân quỹ các chi phí thực hiện, lượng hoá các thông số: tổng thu, chi phí, lợi
nhuận... Đây là cơ sở quan trọng để đánh giá hiệu qủa kinh tế và chất lượng của kế
hoạch.

1.4.Tác dụng của hoạch định:
Chức năng của hoạch định có tác dụng như sau:
- Là cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai, làm tăng khả năng đạt được các
kết quả mong muốn với mục tiêu rõ ràng. Nó khắc phục cách làm mò mẫn, tuỳ tiện,
đối phó thụ động và “ăn xổi” với tầm nhìn hạn hẹn đó là “tính chiến lược” trong
quản lý.
- Giúp cho nhà quản lý có có thể chủ động nhận biết vận tận dụng các cơ hội từ môi
trường kinh doanh, ứng phó nhạy bén với các yếu tố bất định, các biến cố xuất hiện
trong quá trình hoạt động. Đó là tính chủ động và sáng tạo trong quản lý.
- Hướng dẫn các nhà quản lý biết cách làm thế nào để đạt mục tiêu với kết quả tối
ưu, biết tập trung vào các trọng điểm trong từng thời gian; trách phân tán các
nguồn lực. Đó là “tính hiệu lực” trong quản lý.
- Phát huy tính tập thể trong lao động, liên kết được mọi người ở một vị trí cùng
hành động theo mét hướng chung tạo ra sù cạnh tranh lành mạnh trong doanh
nghiệp với ý thức trách nhiệm cao. Đó là “tính hiệp đồng’ trong quản lý.
- Có cơ sở để kiểm tra được tình hình thực hiện các nhiệm vụ với chuẩn mực rõ
ràng, đánh giá được đúng thực chất kết quả hoạt động và sự đóng góp của mỗi bộ
phận, mỗi cá nhấn. Đó là “tính chuẩn mực” trong quản lý.
1.5. Mục tiêu – nền tảng của hoạch định

1.5.1.Khái niệm

9

Sứ mạng ( Mission ) : Sứ mạng là bản tuyên bố về lý do tồn tại của tổ chức, nó xác
định phạm vi và hoạt động kinh doanh cơ bản của một tổ chức. Sứ mạng mô tả các
khát vọng, các giá trị và những lý do hiện hữu của một tổ chức. Nội dung của bản
sứ mạng chỉ rõ các khách hàng, thị trường , các hướng nỗ lực mong đợi. Một tổ
chức cần có một bản sứ mạng thật tốt vì nó chính là nền tảng quan trọng thực hiện
cho các cách thiết lập và các mục tiêu và kế hoạch một cách có hiệu quả. Chính vì lẽ
đó trước khi hoạch định các mục tiêu và kế hoạch hoạt động các nhà quản trị phải
nhận thức đúng về sứ mạng của tổ chức. Một tuyên bố sứ mệnh liên quan đến việc
trả lời các câu hỏi cơ bản, chẳng hạn như: chúng ta kinh doanh cái gì?, chúng ta là
ai?, chúng ta quan tâm đến cái gì, chúng ta định làm gì?....
Trước khi hoạch định các mục tiêu và kế hoạch hoạt động các nhà quản trị phải
nhận thức đúng về sứ mạng của tổ chức.
Tuyên bố sứ mệnh có thể dài hoặc ngắn tùy thuộc vào từng công ty, ví dụ như:

- Công ty starbucks: sứ mệnh của chúng tôi là: “khơi nguồn cảm hứng và nuôi
dưỡng tinh thần con người – một người. một cốc cà phê và một tình hàng xóm vào
một thời điểm.”
-

Dell Computer: trở thành công ty máy tính thành công nhất trên thế giới dựa vào
việc cung cấp kinh nghiệm tốt nhất cho khách hàng trên các thị trường mình phục
vụ. nhờ việc làm như vậy , Dell đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng về chất
lượng , dẫn đầu về công nghệ , giá cả cạnh tranh, đáp ứng cả các cá nhân và tổ
chức, tốt nhất về dịch vụ và hỗ trợ linh hoạt theo yêu cầu chế tạo của khách hàng
và ổn định về tài chính.

-

Walt Disney: Làm cho mọi người hạnh phúc.

Mục tiêu (Goal/objective ) : là những trạng thái hoặc những cột mốc mà tổ chức
mong muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu là phương tiện để
thực hiện sứ mạng của tổ chức. Qua thời gian các mục tiêu có khuynh hướng tịnh
tiến đến việc thực hiện sứ mạng của tổ chức. Mục tiêu có thể diễn đạt được về định
lượng và định tính ( điều gì cần phải đạt được, cần đạt được bao nhiêu, và đạt
được điều đó khi nào ).Ví dụ:

-

Mục tiêu truyền thông của starbucks: “đưa thương hiệu stabucks coffee thâm
nhập thị trường Việt Nam, giành phân đoạn thị trường và thu được lợi nhuận. ”

10


-

Tại Lucent Technologies khi mới tách1 khỏi tập đoàn AT & T, Richard McGinn đặt ra
sáu mục tiêu chủ yếu mà tổ chức cần đạt được trong vòng ba năm tới:

1.

Đạt được sự tăng trưởng hàng năm từ hai con số trở lên ( 10% hoặc
hơn ), nó đã từng đạt từ 5-6% một năm khi còn ở hãng AT&T

2.

Duy trì trong nhóm chất lượng tốt nhất

3.

Giảm chi phí bán hàng, chi phí quản lý và chi phí kinh doanh

4.

Đầu tư vào việc nghiên cứu và phát triển ở mức độ cao với 11%
doanh thu

5.

Giảm tỷ suất thuế

6.

Gia tăng thu nhập trên tài sản từ 5% đến 10%.

1.5.2.Phân lọai mục tiêu
Tùy theo cách tiếp cận, mục tiêu có thể phân thành nhiều loại khác nhau, như sau:
1.5.2.1. Theo cấp độ:
Các mục tiêu chiến lược ( Strategic Goals ) : là các mục tiêu có tính bao quát,
gắn với cấp độ tổng thể của tổ chức, xác định nơi hoặc các trạng thái mà tổ chức
mong muốn đạt được trong tương lai.
Một số học giả về quản lý cho rằng các tổ chức kinh doanh nên nhấn mạnh các mục
tiêu lợi nhuận. Tuy nhiên diều đó không phải lúc nào cũng đúng đựơc thế nên Peter
Drucker đã đề nghị các doanh nghiệp nên trọng tâm vào 8 loại mục tiêu sau :
1. Vị thế thị trường
2. Đổi mới
3. Năng suất
4. Các nguồn tài nguyên vật chất và tài chình
5. Lợi nhuận

6. Sự phát triển và kết quả quản lý
7. Thái độ và kết quả thực hiện của người lao động

8. Trách nhiệm cộng đồng.
Và cần lưu ý tầm quan trọng của mỗi mục tiêu này sẽ phụ thuộc vào tình
hình thực tế của mỗi doanh nghiệp.
Gắn liền với các mục tiêu chiến lược là các kế hoạch chiến lược. Vậy cần tìm
hiểu kế họach chiến lược là thế nào?

11


Các kế hoạch chiến lược ( Strategic Plans ) : là các bước hành động cụ thể
mà thông qua đó doanh nghiệp sẽ đạt được các mục tiêu chiến lược. Các kế hoạch
chiến lược xác định cụ thể các hoạt động và phân bổ nguồn lực cần thiết nhằm đáp
ứng các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Thời gian thực hiện từ 2 đến 5 năm. Mục đích
là làm cho mục tiêu chiến lược hoàn thành đúng thời gian.
Các mục tiêu chiến thuật ( Tactical Goals ) : xác định các kết quả cần đạt
được tại các đơn vị và các bộ phận chủ yếu trong một tổ chức. Nó gắn liền với quản
trị bậc trung và xác định những gì mà các đơn vị cơ sở cần phải hoàn thành nhằm
hướng đến việc thực hiện các mục tiêu tổng thể của tổ chức.Gắn liền với các mục
tiêu chiến thuật là các kế hoạch chiến thuật. Vậy cần tìm hiểu kế họach chiến thuật
là thế nào?
Kế hoạch chiến thuật ( Tactical Plans ) : được thiết lập để giúp thực thi các kế
hoạch chiến lược quan trọng và hoàn tất một phần cụ thể của chiến lược công ty.
Các mục tiêu tác nghiệp ( Operational Goals ) : xác định cụ thể các kết
quả cần đạt được tại các bộ phận, các nhóm và các cá nhân. Các mục tiêu tác
nghiệp cần tỉ mỉ, chính xác và có khả năng đo lường được.
Gắn liền với các mục tiêu tác nghiệp là các kế hoạch tác nghiệp. Vậy cần tìm hiểu kế
họach chiến thuật là thế nào?Các kế hoạch tác nghiệp (Operational Plans ): được

thiết lập tại cấp thấp của tổ chức để chỉ rõ các bước hành động hướng đến việc
thực hiện các mục tiêu tác nghiệp và hỗ trợ các kế hoạch chiến thuật. Kế hoạch tác
nghiệp là công cụ của các nhà quản trị cấp thấp trong việc điều hành công việc
hàng ngày.

12


Các cấp độ mục tiêu và kế hoạch được thể hiện qua hình sau:
Thông điệp ra bên
ngoài cho các nhà
đầu tư, các khách
hàng, nhà cung
cấp, cộng đồng xã
hội.

Sứ mạng

Các mục tiêu/kế hoạch chiến lược

Các mục tiêu/kế hoạch chiến thuật

Các mục tiêu/kế hoạch tác nghiệp

1.5.2.2. Theo nội dung: ta chia mục tiêu thành hai loại
Các mục tiêu tài chính: là các mục tiêu liên quan đến kết quả thực hiện về mặt tài
chình của tổ chức.Chẳng hạn như:
-

Tỷ lệ tăng doanh thu hàng năm

-

Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu

-

Tỷ lệ gia tăng thu nhập trên mỗi cổ phiếu hàng năm
Ví dụ: Doanh thu của Starbucks đã đạt xấp xỉ 12 tỉ USD trong năm tài chính kết
thúc vào ngày 30.9.2011 và lợi nhuận đạt 1,7 tỉ USD. Trong đó, 1/3 doanh thu đến
từ thị trường nước ngoài. Tổng doanh thu quý IV tài chính 2011 đã đạt 3 tỉ USD.
Doanh thu tại các cửa hàng tăng 10% ở trong nước và 9% trên toàn cầu so với
năm 2010.( www.nhipcaudautu.vn)
Các mục tiêu chiến lược: chú trọng đến việc cải thiện vị thế cạnh tranh dài hạn
của doanh nghiệp. Ví dụ như:

-

Phần trăm thị phần chiếm lĩnh tại thị trường.

-

Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ khách hàng.

13


-

Cũng có độ hấp dẫn thương hiệu công ty.

Lưu ý: các nhà quản trị cần giải quyết hài hòa quan hệ giữa hai mục tiêu này:

-

Nhấn mạnh tài chính nhiều sẽ ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh lâu dài của doanh
nghiệp trên thị trường, đe dọa lợi ích tài chính của doanh nghiệp trong tương lai.

-

Nhấn mạnh việc xây dựng vị thế cạnh tranh không quan tâm khó khăn tài chính sẽ
làm mất đi động lực của doanh nghiệp cũng sẽ là không thỏa đáng.
1.5.2.3.Theo bản chất: theo Stephen P. Robbins ta chia làm hai loại mục tiêu:
Các mục tiêu tuyên bố ( stated goals ): là các mục tiêu mà tổ chức tuyên bố một
cách chính thức đến các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức. Các
mục tiêu này thường thấy trong các bản tuyên bố về tầm nhìn, sứ mạng, các báo
cáo hàng năm hoặc các lời tuyên bố liên quan đến cộng đồng hoặc các nhóm lợi ích
khác nhau. Các mục tiêu tuyên bố có thể diễn đạt khác nhau tùy theo từng đối
tượng hữu quan. Nội dung tuyên bố với khách hàng có thể khác với các đối tác
hoặc các đối thủ cạnh tranh. Tuyên bố với cổ đông có thể khác với những người lao
động của doanh nghiệp. Sự khác biệt và cách diễn đạt với từng đối tượng là cần
thiết do mối quan tâm và lợi ích của các đối tượng hữu quan không giống nhau.
Các mục tiêu thật ( real goals): là những mục tiêu mà thực sự tổ chức đó theo
đuổi. Để biết được mục tiêu thật của một tổ chức chúng ta nên quan sát những gì
mà các thành viên trong tổ chức đó thực sự ưu tiên. Trong thực tế nhiều tổ chức có
sự khác nhau giữa các mục tiêu thật và các mục tiêu tuyên bố thậm chí có sự đối
lập nhau. Một số trường hợp sự khác biết các mục tiêu này là hành động bình
thường, không phản ánh khía cạnh đạo đức và uy tín của doanh nghiệp. Tuy nhiên,
trong các trường hợp khác có thể xảy ra ảnh hưởng đến uy tín. Trách nhiệm xã hội
và đạo đức của nhà quản trị… Trong thực tiễn quản trị tại các tổ chức sự khác
nhau giữa các mục tiêu thậtcác mục tiêu tuyên bố thể thường xảy ra. Một số

trường hợp sự khác biệt giữa các mục tiêu này là hành động bình thường, không
phàn ánh khía cạnh đạo đức và uy tín của doanh nghiệp. Ví dụ : khi tuyên bố vầ kế
hoạch sắp tới của mình trước các đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp có thể tuyên bố
khác với thực tế mà nó làm nhằm đánh lạc hướng các nhà cạnh tranh.

14


CHƯƠNG 2: MỤC TIÊU VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
2.1.Tầm quan trọng của mục tiêu

- Là phương tiện để đạt đến các sứ mạng: mục tiêu là sự cụ thể hóa sứ mạng của tổ
chức, nó đang tịnh tiến đến sứ mạng của tổ chức.
-

Giúp nhận dạng các ưu tiên: đây lá một vai trò hết sức quan trọng của mục tiêu. Vì
nguồn tài nguyên mà mỗi tổ chức có đựơc là hữu hạn, nó cần được sử dụng một
cách hiệu quả. Khi phê duyệt các kế hoạch hành động và phân bổ các nguồn lực, các
nhà quản trị cần phải xem xét và cân nhắc trên cơ sở các mục tiêu đã đề ra.

-

Hướng dẫn hành động: nhờ xác định rõ ràng các mục tiêu mà hoạt động của các bộ
phận và các cá nhân trong một tổ chức được gắn kết với nhau và cùng hướng đến
các kết quả quan trọng mà tổ chức đó mong muốn.

-

Cơ sở cho cá quyết định: nhờ xác định rõ các mục tiêu mà các nhà quản trị biết
được những gì mà tổ chức đó đang cố gắng hoàn tất và vì vậy họ sẽ có cơ sở cho

các việc đưa ra các quyết định của mình một cách có hiệu quả , giúp cho tổ chức đạt
được các mục tiêu đã xác định.

-

Tiêu chuẩn cho việc thực hiện: mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn/chuẩn mực cho
việc thực hiện khi nó xác định cụ thể những kết quả sau cùng mà tổ chức đó mong
muốn đạt được. Ở khía cạnh này mục tiêu vừa là cơ sở cho việc lập kế hoạch hành
động, đồng thời là cơ sở cho việc đánh giá kết quả thực hiện.

-

Làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức: một bản sứ
mạng và mục tiêu của tổ chức nếu được xác lập tốt không những làm tăng sức hấp
dẫn, tạo ra một sức động viên mạnh mẽ đối với những thành viên trong tổ chức, mà
còn tạo ra một sự tin cậy, thiện cảm với các đối tượng hữu quan bên ngoài như nhà
đầu tư, khách hàng, cộng đồng dân cư và chính quyền địa phương.

2.2.Các cách tiếp cận trong việc tiếp cận trong việc thiết lập mục tiêu:
Việc thiết lập mục tiêu có thể thiết lập theo hai cách khác nhau, thiết lập mục tiêu
theo kiểu truyền thống hoặc thông qua việc sử dụng phương thức quản lí theo mục
tiêu (MBO)
2.2.1.Đặt mục tiêu theo kiểu truyền thống:
Trong cách thức này mục tiêu sẽ được hình thành từ cấp cao nhất rồi đi xuống trở
thành các mục tiêu của cấp dưới (mục tiêu của các phòng ban, bộ phận trực thuộc).

15


Cách tiếp cận truyền thống quan niệm rằng chỉ có cấp cao nhất mới nhìn được “bức

tranh lớn” và do đó họ biết những gì là tốt nhất mà tổ chức đó nên thực hiện.
Ví dụ: Ông Đặng Lê Nguyên Vũ chủ tịch tập đoàn công ty cà phê Trung Nguyên với
tham vọng và hoài bão rất lớn muốn xâm nhập và đưa cà phê Việt Nam vào thị
trường lớn là Mỹ. Chính vì vậy mà ông vạch ra một kế hoạch cụ thể với những mục
tiêu cụ thể,ông sẽ nói với giám đốc kế hoạch rằng ông muốn gì? Đồng thời ông cũng
nói với giám đốc kinh doanh rằng ông muốn doanh thu năm tới mà ông mong
muốn là bao nhiêu đó,…. Các mục tiêu này sẽ được các vị giám đốc truyền đạt cho
các nhân viên cấp dưới tiếp theo, cứ như thế mục tiêu sẽ tiếp tục được truyền đạt
đến cấp độ thấp nhất cuối cùng,những người thực hiện
Hạn chế: Việc chuyển đổi các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu cá nhân, đội
hoặc bộ phận có thể là quá trình khó khăn và thất bại. Đặc biệt là khi các mục tiêu
chiến lược là quá rộng lớn và khá trừu tượng thì khi vận dụng và thể hiện tại cấp
thấp hơn, các nhà quản trị có thể hiểu một cách thiên kiến và lệch lạc.
2.2.2.Quản trị theo mục tiêu (MBO):
Sự hình thành và phát triển của MBO:
Một trong những phát triển đáng chú ý nhất trong quản trị học hiện đại là chương
trình quản trị theo mục tiêu (MBO). Đặc tính của MBO là mỗi thành viên trong tổ
chức tự nguyện ràng buộc và cam kết hành động trong suốt quá trình quản trị theo
mục tiêu, từ hoạch định đến kiểm tra. Tác dụng tích cực của MBO là kết hợp các yêu
cầu của tổ chức. Từ khi hình thành vào giữa thập niên 1950 (các tác giả tiên phong
là Peter F. Drucker và Mc Gregor) đến nay,MBO đã đóng các vai trò sau:
-

Ban đầu MBO là phương pháp đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ.

-

Sau đó MBO là phương tiện thúc đẩy cá nhân làm việc tốt, hợp tác trong lao động.

-

Gần đây MBO là công cụ xây dựng kế hoạch chiến lược.

-

Hiện nay MBO đóng vai trò chính (thay vì phụ trợ cho các công việc quản trị trước
đây) trong tiến trình quản trị,hoặc nói khác, các hoạt động quản trị đều gắn liền
với MBO như hình với bóng.
Các yếu tố cơ bản của MBO: Bốn yếu tố căn bản của MBO hiện nay là:

1. Sự cam kết của quản trị viên cao cấp (trách nhiệm lãnh đạo) với hệ thống MBO.
Đây là yếu tố cơ bản, thiếu nó MBO sẽ không thể triển khai được.

16


2. Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để thực hiện mcj tiêu chung
3. Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của các thành viên để thi hành kế hoạch
chung
4. Tổ chức kiểm soát định kì việc thực hiện kế hoạch và thực hiện các hành động điều
chỉnh thích hợp
Quá trình MBO
Quá trình MBO gồm 4 giai đoạn: đặt mục tiêu, xây dựng kế hoạch hành động,
tự kiểm soát và duyệt lại theo kì hạn. Bất cứ kết quả ở cấp bậc nào của quá trình đó
cũng là do sự cố gắng chung của cả hai cấp trên và dưới.
Bước đầu tiên của quá trình MBO là các bộ phận cá nhân dựa trên khả năng
và kì vọng của mình để ấn định các kết quả phù hợp. Công việc này mang tính tự
giác nhưng phải cân nhắc đến định hướng phát triển và điều kiện thực hiện cụ thể.
Việc xây dựng kế hoạch hành động bao gồm những hoạt động cần thiết để
đạt mục tiêu, thiết lập những liên hệ trọng yếu giữa các hoạt động đó, chỉ định

trách nhiệm, ước lượng thời gian, và ấn định những nguồn lực cần thiết cho mỗi
hoạt động.
Tự kiểm soát có nghĩa là những cá thể tự làm việc theo dõi một cách có hệ
thông và đo lường sự thực hiện của chính mình.
Yếu tố cuối cùng là xét duyệt định kì, đánh giá thực hiện và tiến hành sữa
chữa, khi có sự lệch khỏi mục tiêu đã định. Xét duyệt định kì được thực hiện ở cấp
quản trị cao nhất của tổ chức, trong tương quan đường lối phát triển và điều kiện
môi trường hoạt động. Những xét duyệt này không phải là tìm lỗi và chỉ trích nhân
viên mà có tính xây dựng và giúp đỡ trong tương lai
Hiệu quả của MBO
Đánh giá hiệu quả của MBO là một công việc phức tạp. Việc nghiên cứu về xây dựng
mục tiêu cho biết MBO hiệu quả nhất khi những mục tiêu đủ khó để đòi hỏi nỗ lực
của người thực hiện
Về sự tham dự, MBO luôn đề cao rằng mục tiêu phải được đề ra với sự tham dự
rộng rãi của tập thể. Có 3 yếu tố tác động đến hiệu quả của quá trình MBO. Đó là
văn hoá của tổ chức, sự cam kết của nhà quản lí cấp cao, và loại hình tổ chức.
Những biến cố đó có thể giải thích những thành công và thất bại của MBO. MBO

17


trong những tổ chức thuộc khu vực công cộng khó thành công hơn trong những
doanh nghiệp sản xuất vì khó phát triển được mục tiêu rõ ràng.

2.2.3.Các yêu cầu đối với việc thiết lập mục tiêu:
Để có được một hệ thống mục tiêu hiệu quả, trong quá trình thiết lập mục tiêu các
nhà quản trị cần thực hiện tốt các yêu cầu sau:
-

Đảm bảo tính kế thừa: các mục tiêu tương lai nên kế thừa những thành quả, kinh

nghiệm trong quá khứ và hiện tại.

-

Giải quyết tốt các mối quan hệ giữa các mục tiêu:
Tài chính và chiến lược
Dài hạn và ngắn hạn
Lợi nhuận và phi lợi nhuận
Ổn định và tăng trưởng

-

Quan tâm và giải quyết thỏa đáng lợi ích giữa các đối tượng hữu quan bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp gồm các mối quan hệ:
Chủ sỡ hữu và người lao động
Doanh nghiệp và khách hàng, nhà cung cấp và các đối tác
Doanh nghiệp và cộng đồng xã hội

-

Thiết lập tốt các mối quan hệ nhân quả : các mục tiêu của doanh nghiệp được kết
hợp thành một mạng hội nhập lẫn nhau

-

Đảm bảo tính cụ thể và đo lường được: mục tiêu cụ thể để hướng dẫn hành động
tránh hiểu lầm và đo lường được để có cơ sở để đánh giá.

-

Đảm bảo tính cụ thể và đo lường được: Mục tiêu nên cụ thể để hướng dẫn hành
động, tránh sự hiểu lầm, mặt khác phải có khả năng đo lường được. Các mục tiêu
mơ hồ và không có công cụ đo lường sẽ không định hướng hành động được và cũng
sẽ không có cơ sở để đánh giá. Khi thiết lập các mục tiêu các nhà quản trị phải thiết
lập các công cụ để đo lương việc thực hiện chúng.

-

Tập trung vào kết quả quan trọng : để đảm bảo tính năng động, sáng tạo và nâng
cao hiệu quả và nâng cao hiệu quả của việc thực hiện, các mục tiêu chỉ nên tập
trung vào các khu vực kết quả quan trọng (chỉ từ 4 đến 5 chỉ tiêu kết quả quan
trọng cho mối bộ phận hoặc công việc).

18


-

Thách thức nhưng khả thi: thách thức đòi hỏi chủ thể thực hiện phải nỗ lực để hoàn
thành nhưng không quá khó khiến người ta nản lòng. Nó phải nằm trong phạm vi
các nguồn lực mà doanh có thể huy động được.

-

Cụ thể về thời gian:các mục tiêu cần xác rõ khoảng thời gian bắt đầu và kết thúc
việc thực hiện.

-

Gắn với phần thưởng: hiệu quả của việc thực hiện mục tiêu sẽ tăng lên khi kết quả

việc thực hiện có liên quan đến phần thưởng, chẳng hạn như: tăng lương, cơ hội
thăng tiến,…
2.3.Các mô hình tổ chức về hoạch định
Trong thực tiễn quản trị tại các tổ chức có nhiều mô hình tổ chức hoạch định khác
nhau, cụ thể là:

2.3.1.Mô hình truyền thống được ứng dụng khá phổ biến trong những năm
70 của thế kỉ 20.
Trong mô hình này việc hoạch định doanh nghiệp sẽ do các nhà quản trị cấp
cao với sự hỗ trợ của phòng kế hoạch. Các kế hoạch sau khi được phòng kế hoạch
lập ra được ban tổng giám đốc phê duyệt rồi chuyển giao xuống các đơn vị bộ phận
trực thuộc để thực hiện
Ưu điểm: tính chiến lược, hệ thống, sự phối hợp giữa các bộ phận đơn vị rất tốt.
Nhược điểm: không sát thực tế, quan liêu, không huy động được trí tuệ và kinh
nghiệm thực tiễn của người lao động và quản trị cấp thấp.

2.3.2. Mô hình hiện đại(Morden approaches- Decentralized Planing Staff):
Ngược lại với mô hình truyền thống (thực chất là hoạch định theo kiểu tập
trung) là mô hình hiện đại hay còn gọi là mô hình phân tán. Chuyên viên kế hoạch
sẽ được phân công đến từng bộ phận và đơn vị trực thuộc để giúp các nhà quản trị
ở đây phát triển các kế hoạch chiến lược của chính bộ phận họ. Mô hình này không
chỉ tận dụng các ưu điểm của mô hình truyền thống mà nó còn khắc phục tính quan
liêu và đi sát hơn vào thực tiễn của các đơn vị cơ sở.
Và trong xu hướng biến đổi nhanh và phức tạp như hiện nay với nhiều cơ hội
và vấn đề mới nảy sinh, đòi hỏi các nhà quản trị phải đưa ra biện pháp kịp thời. Các
công ty thành công như công ty Johnson & Johnson đã thiết lập lực lượng đặc
nhiệm về hoạch định gồm 12 nhà quản trị trong các tuyến, chức năng khác nhau

19

cùng nhau chỉ ra những cơ hội và vấn đề mà công ty đang mắc phải, sau đó sẽ cùng
nhau phát triển kế hoạch chiến lược để giải quyết chúng. Cũng theo CEO Ralph
Larson thì vai trò của nhà quản trị cấp cao trong các tình huống này là cố gắng mô
tả vấn đề mà công ty đang gặp phải và khuyến khích các thành viên trong nhóm
đặc nhiệm thảo luận để đưa ra các giải pháp.

2.3.3.Các khuynh hướng mới
Một số công ty ngày nay đang thực hiện quá trình hoạch định theo hướng
phi tập trung, thậm chí nhiều công ty còn huy động những người lao động trực tiếp
tại các cấp độ khác nhau của công ty tham gia vào quá trình hoạch định. Trong
phương thức hoạch định này, các nhà quản trị bậc trung và các nhân viên chuyên
trách về kế hoạch sẽ đóng vai trò là người hướng dẫn và hỗ trợ những nhà quản trị
bậc thấp nhất và những người lao động trực tiếp phát triển các kế hoạch năng
động đáp ứng các nhu cầu của tổ chức. Thực tế cho thấy rất nhiều công ty đã có
được rất nhiều ý tưởng đổi mới về sản phẩm, dịch vụ, đổi mới các hoạt động của họ
một cách hiệu quả hơn nhờ vào sự tham gia trong quá trình hoạch định của các
nhà quản trị bậc thấp và những người lao động ở tuyến dưới (trực tiếp tiếp xúc với
khách hàng, với công việc thực hiện…).
2.4.Tiến trình hoạch định

2.4.1.Những yếu tố ngẫu nhiên trong hoạch định.
Ở những cấp dưới phần lớn là những kế hoạch chiến thuật. Càng lên cao,
việc hoạch định càng có xu hướng chiến lược. ở những tổ chức lớn, hầu hết công
việc hoạch định của những nhà quản trị cấp cao đều thuộc thể loại chiến lược. Tất
nhiên trong một tổ chức kinh doanh nhỏ, người quản trị kiêm sở hữu chủ cần phải
làm cả hai hoạch định chiến lược và chiến thuật.
2.4.2. Chu kì đời sống của một tổ chức.
Những tổ chức cũng phải trải qua một chu kì đời sống, lần lượt qua các giai
đoạn: thành hình, phát triển, trưởng thành, và có thể có suy thoái. Hoạch định

không giống nhau trong các giai đoạn đó.

20


Trong giai đoạn thành hình, người quản trị phải dựa nhiều vào những kế
hoạch hướng dẫn, vì giai đoạn này cần hết sức linh động: Mục tiêu chỉ có tính thử
thách, nguồn lực sẵn có không chắc chắn, khách hàng chưa bền chặt. Trong những
điều kiện đó, những kế hoạch hướng dẫn sẽ cho ta nhiều linh động. Ở giai đoạn
phát triển những kế hoạch cần phải xác định hơn vì mục tiêu rõ ràng hơn, tài
nguyên cần được đảm bảo hơn, và quan hệ với khách hàng bền chặt hơn. Khuôn
mẫu đó đảo ngược lại trong phần đi xuống của chu kỳ. Từ Giai đoạn trưởng thành
sang suy thoái, những kế hoạch đi từ xác định sang hướng dẫn, trong khi những
mục tiêu được xét lại, những nguồn lực được cấp phát lại, và cần tới những sự điều
chỉnh khác.
Thời gian của hoạch định cũng phải liên hệ với chu kỳ đời sống. Kế hoạch
ngắn hạn cho sự linh động tối đa, nên phải được sử dụng ưu tiên trong những giai
đoạn thành hình và suy thoái. Ở giai đoạn trưởng thành, sự ổn định đã đạt ở mức
cao nhất, thì kế hoạch dài hạn sẽ có lợi nhất.
2.4.3.Mức độ bất trắc của hoàn cảnh.
Sự bất trắc của hoàn cảnh thật lớn thì càng cần phải dung những kế hoạch
hướng dẫn và ngắn hạn. Nếu có những thay đổi nhanh chóng và quan trọng về kĩ
thuật, xã hội, kinh tế, pháp luật, và v.v… thì những đường lối rất xác định, và thiết
lập tỉ mỉ không những không giúp ích cho sự thực hiện của tổ chức, mà còn làm trở

21


ngại nữa. Khi độ bất trắc cao, những kế hoạch xác định phải được sửa lại cho phù
hợp với biến đổi, làm tốn kém và giảm hiệu suất. Sự thay đổi càng lớn thì kế hoạch

càng phải bớt xác định, việc quản trị càng linh động hơn. Điều đó có nghĩa là cần
tới những kế hoạch ngắn hạn.
2.4.4.Độ lâu dài của những ràng buộc tương lai.
Một yếu tố ngẫu nhiên cuối cùng liên quan tới khung thời gian của những kế
hoạch. Những kế hoạch hiện thời càng tác động sâu vào những rang buộc tương
lai, thì khung thời gian mà quản lí phải hoạch định càng lâu hơn. Quan niệm rang
buộc này có nghĩa là những kế hoạch phải đủ xa để có thể nhìn suốt qua những
rang buộc có được hiện nay. Hoạch định cho mộ thời kì quá dài hay quá ngắn đều
khó có hiệu quả.

2.5.Hoạch định chiến lược
2.5.1.Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược như đã nói ở trên liên quan đến việc xác định những
mục tiêu dài hạn, bao quát toàn bộ tổ chức và chiến lược hành động để thực hiện
mục tiêu, căn cứ trên hoàn cảnh cụ thể của danh nghiệp và sự tác động của môi
trường. Người ta đã đề xuất là quản trị ở các doanh nghiệp lớn có thể theo một
trong bốn loại chiến lược: ổn định, phát triển, cắt giảm để tiết kiệm, hay phối hợp
những chiến lược trên.
Chiến lược ổn định: Đặc tính của một chiến lược ổn định là không có biến đổi
đáng kể, chẳng hạn như tiếp tục phục vụ những khách hàng vẫn có, cung cấp sản
phẩm và dịch vụ vẫn có, duy trì tỷ số tham gia thị trường, hay duy trì thành tích với
mức lời tính trên tiền đầu tư của tổ chức. Quản lý sẽ theo đuổi sự ổ định khi họ thấy
thành tích của tổ chức là thỏa đáng, môi trường có vẻ không thay đổi. Nhận ra
được một tổ chức đang theo đuổi một chiến lược ổn định không phải là một chuyện
dễ, trừ khi những người quản trị cấp tột đỉnh chấp nhận điều đó. Đối với rất nhiều
nhà quản trị, phát triển vẫn có sức lôi cuốn. Cắt giảm để tiết kiệm chỉ được coi là
điều tệ hại cần thiết. Tích cực theo đuổi sự ổn định có thể coi là tự mãn.
Chiến lược phát triển: Phát triển có một sức cám dỗ rất lớn đối với nhiều nhà
quản trị. Càng lớn càng tốt, càng nhiều càng hay. Đối với họ, phát triển có nghĩa là
tang thêm mức hoạt động của tổ chức, tức là thêm thu nhập, thêm nhân viên và

22


thêm thành phần tham gia thị trường. Phát triển có thể thực hiện bằng cách trực
tiếp phát triển thị trường, liên kết sat nhập với các tổ chức khác, hay đa dạng hóa
hoạt động của mình.
Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm: Khi không còn những tài nguyên thiên
nhiên và nhân lực rẻ, những tín dụng lãi suất thấp, và khi có sự cạnh tranh mạnh
mẽ cua đối thủ, thì nhiều nhà quản trị nhận ra là mình cần theo đuổi chiến lược cắt
giảm để tiết kiệm, có nghĩa là giảm bớt kích thước hay tính đa dạng của những
hoạt động của tổ chức.
Chiến lược phối hợp: Một chiến lược phối hợp có thể là sự theo đuổi hai hay
nhiều chiến lược kể trên cùng một lúc, nhưng thuộc hai bộ phận khác nhau cua tổ
chức hoặc sử dụng hai hay nhiều chiến lược kể trên cùng một lúc. Không có gì lạ
khi một tổ chức đa dạng hóa theo đuổi những chiến lược khác nhau trong những
lĩnh vực hay thị trường khác nhau.
2.5.2.Chiến lược trong những doanh nghiệp nhỏ.
Những tổ chức kinh doanh có quy mô nhỏ có tương đối ít sản phẩm và dịch
vụ, không có những phòng chiến lược chính thức. Tuy nhiên họ không thể bỏ quên
được hoạt động chiến lược. Hơn nữa họ phải điều chỉnh quá trình và kĩ thuật cho
hợp với tầm cỡ của họ. Những đặc điểm và phương pháp chủ yếu của hoạch định
chiến lược cho một tổ chức quy mô nhỏ thì cũng giống như một hãng lớn, là đánh
giá những ưu điểm và nhược điểm của tổ chức, và nhận ra được những cơ hội và
nguy cơ đe dọa.
Tầm cỡ của một tổ chức không nhất thiết là một bất lợi trong việc hoạch
định chiến lược. Ít sản phẩm và dịch vụ có nghĩa là ít phức tạp. Ở những tổ chức
quy mô nhỏ người ta chỉ cần ít nhận viên để thu thập thông tin. Có những công việc
hoạch định đòi hỏi nhiều buổi họp và ở nhiều tháng thì chỉ cần một buổi ở quy mô
nhỏ có thể thực hiện chiến lược của mình một cách nhanh hơn và ít sai lầm hơn.

2.6.Những công cụ hỗ trợ cho hoạch định chiến lược

2.6.1.Ma trận BCG (Boston Consulting Group)
Nhóm tư vấn Boston (BCG), một hãng tư vấn hàng đầu về quản trị, đã đề xuất ma
trận tăng trưởng - thị phần BCG được trình bày ở Hình dưới. Tám hình tròn thể
hiện quy mô và vị trí hiện tại của 8 đơn vị kinh doanh của một công ty giả định. Quy

23


mô của mỗi đơn vị kinh doanh (tính theo USD) tỷ lệ với độ lớn của các vòng tròn.
Như vậy hai đơn vị kinh doanh nghiệp lớn trong số đó là 5 và 6. Vị trí của mỗi một
đơn vị kinh doanh biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối.
Tỷ lệ tăng trưởng thị trường trên trục tung biểu thị tốc độ tăng trưởng hàng năm
của thị trường mà đơn vị kinh doanh đó hoạt động. Ở Hình sau chúng nhận giá trị
từ 0 đến 20%. Sự tăng trưởng thị trường trên 10% được xem là cao. Trục hoành
mô tả thị phần tương đối, được xác định dựa trên sự so sánh thị phần của đơn vị
kinh doanh với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Đây được xem như là một
công cụ đo lường sức mạnh của doanh nghiệp trên thị trường. Thị phần tương đối
của một SBU nào đó là 0.1X thì có nghĩa là quy mô doanh số của SBU đó chỉ bằng
10% doanh số của người cạnh tranh hàng đứng đầu, và ngược lại, nếu là 10X thì có
nghĩa là SBU của doanh nghiệp có doanh số gấp 10 lần doanh số của nhà cạnh
tranh đứng kế sau nó. Thị phần tương đối được chia thành hai phần trên trục

24


hoành

tại

mức

1X.

Ma trận nhóm tăng trưởng thị phần của Boston
Ma trận tăng trưởng - thị phần đựơc chia thành 4 phần, tương ứng là 4 vị thế khác
nhau của các đơn vị kinh doanh:
-

Dấu hỏi: những đơn vị kinh doanh hoạt động trong thị trường có tốc độ tăng
trưởng mạnh nhưng lại có thị phần tương đối thấp. Hầu hết các hoạt động kinh
doanh doanh thường khởi đầu ở ô Dấu hỏi vì các công ty cố gắng thâm nhập vào
thị trường có tốc độ tăng trưởng mạnh, mà trong đó chắc hẳn đã có người dẫn đạo
thị trường. Một đơn vị kinh doanh ở vị trí này đòi hỏi một lượng lớn ngân quỹ vì
công ty phải đầu tư vào nhà xưởng, thiết bị và nhân lực để đứng vững trong thị
trường tăng trưởng nhanh, và bởi vì công ty cũng còn muốn bắt kịp người lãnh
đạo thị trường. Thuật ngữ: “Dấuhỏi” được sử dụng ở đây là rất thích hợp vì công ty
phải suy nghĩ về việc có nên đầu tư quá nhiều tiền bạc cho các đơn vị kinh doanh có

25