Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty TNHH cơ khí chính xác thăng long

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả
nêu trong Luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công
trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
đƣợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn

Vũ Địch Dũng


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị
của Công ty TNHH Cơ khí chính xác Thăng Long”,Tôi đã nhận đƣợc rất nhiều sự
giúp đỡ, tạo điều kiện Ban Giám hiệu, Khoa Sau Đại học Trƣờng Đại học Lƣơng
Thế Vinh. Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành về sự giúp đỡ đó.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS.Lý Minh Khải – thầy giáo trực tiếp
hƣớng dẫn và chỉ bảo cho Tôi hoàn thành luận án này.
Tôi xin chân thành cảm ơnbạn bè, đồng nghiệp của Tôi đang công tác tại
Công ty TNHH Cơ khí chính xác Thăng Long đã tạo điều kiện, cung cấp số liệu và
giúp đỡ Tôi trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thành luận án này.
TÁC GIẢ LUẬN ÁN

Vũ Địch Dũng


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................1
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................2
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................6
DANH MỤC CÁC BẢNG..........................................................................................7

LỜI NÓI ĐẦU ...........................................................................................................1
Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
BỘ MÁY QUẢN TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP ........................................................7
1.1. Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp ...............................................................................7
1.1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức ..................................................................................7
1.1.2. Khái niệm cơ cấu tổ chức doanh nghiệp ...........................................................7
1.1.3. Vai trò cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp .........................................................7
1.1.4. Các loại hình tổ chức của doanh nghiệp ..........................................................9
1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.....................................................9
1.2.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp ................................9
1.2.2. Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp ..........................................9
1.2.3. Nội dung cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp ................................10
1.2.4. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp ....11
1.2.5. Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp ............................24
1.3. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp .................................26
1.3.1. Khái niệm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp ............27
1.3.2. Yêu cầu hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp ................27
1.3.3. Mục tiêu hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp ...............27
1.3.4. Vai trò, sự cần tiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của doanh
nghiệp ........................................................................................................................28
1.3.5. Tiêu chí đánh giá cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp...................29
1.3.6. Nội dung hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp ..............31
1.3.7. Qui trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp ..............32


Chƣơng 2 THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ CỦA
CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ CHÍNH XÁC THĂNG LONG ....................................39
2.1.Tổng quan về Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long ...........................39
2.1.1. Qúa trình hình thành phát triển của Công ty ..................................................39
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động và ngành nghề sản xuất kinh doanh của Công ty ...........42

2.1.3. Một số kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2011 – 2015 ......43
2.2.Thực trạng cơ cấu tổ chức BMQT Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng
Long ..........................................................................................................................47
2.2.1.Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty ................................47
2.2.2. Chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản trị của Công ty ..................................49
2.2.3. Thực trạng luồng thông tin quản lý điều hành bộ máy quản trị Công ty .......52
2.2.4. Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty ........................................................54
2.3. Nhân tố ảnh hƣởng đến cơ cấu tố chức bộ máy quản trị của Công ty TNHH Cơ
khí Chính xác Thăng Long ........................................................................................61
2.3.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài của Công ty ...............................................61
2.3.2. Các yếu tố môi trường bên trong của Công ty ................................................65
2.4.1. Đánh giá ưu nhược điểm cơ cấu tổ chức BMQL của Công ty theo các thuộc
tính .............................................................................................................................68
2.4.2.Đánh giá ưu, nhược điểm cơ cấu tổ chức BMQT củaCông ty theo kết quả,
hiệu quả hoạt động ....................................................................................................71
2.4.4. Nguyên nhân nhược điểm cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty ........75
Chƣơng 3 ...................................................................................................................77
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ CỦA
CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ CHÍNH XÁC THĂNG LONG ....................................77
3.1. Phƣơng hƣớng hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT của Công ty TNHH Cơ khí
Chính xác Thăng Long ..............................................................................................77
3.1.1. Chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2020 ..........................................77
3.1.2. Phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty .......78
3.1.3. Nguyên tắc hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT của Công ty ............................79


3.1.4. Mục tiêu hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT của Công ty ................................80
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT Công ty TNHH Cơ khí
Chính xác Thăng Long ..............................................................................................80
3.2.1.Đề xuất hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức BMQT của Công ty ....................80

3.2.2. Hoàn thiện chức năng nhiệm vụ của cơ cấu tổ chức BMQT của Công ty ......85
3.2.3. Hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý nội bộ của của Công ty .....................94
3.2.4. Tăng cường sử dụng quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng của Công ty.....97
3.2.6. Nâng cao sự phối hợp hoạt động các bộ phận, cá nhân trong Công ty .........98
3.3. Một kiến nghị .....................................................................................................99
3.3.1. Kiến nghị đối với Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long ..................99
3.3.2. Kiến nghị đối với Nhà nước và các cấp các ngành ......................................101
KẾT LUẬN .............................................................................................................103
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................105


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
BMQT
CBCNV
CCTC
DN
HĐKT
HĐQT
HĐTV
KT-KT
KD
VHXH

Viết đầy đủ
Bộ máy quản trị
Cán bộ công nhân viên
Cơ Cấu tổ chức
Doanh Nghiệp
Hợp đồng kỹ thuật

Hội đồng quản trị
Hội đồng thành viên
Kinh tế - Kỹ thuật
Kinh Doanh
Văn hóa xã hội

Từ viết tắt
LĐ
NSLĐ
PCCC
SXKD
TNDN
TNHH
SX
SP
TL
XDCB

Viết đầy đủ
Lao Động
Năng suất lao động
Phòng cháy chữa cháy
Sản xuất kinh doanh
Thu nhập doanh nghiệp
Trách nhiệm hữu hạn
Sản xuất
Sản Phẩm
Thăng Long
Xây dựng cơ bản

DANH MỤC CÁC BẢNG
STT

Tên bảng

Trang

Bảng 2.1.Tình hình vốn và tài sản của Công ty TNHH Cơ khí Chính xác
1

Thăng Long giai đoạn 2011-2015

44

Bảng 2.2. Kết quả hoạt động SXKD của Công ty TNHH Cơ khí Chính
2

xác Thăng Long giai đoạn 2011-2015

46

Bảng 2.3. Lao động của Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long
3

giai đọan 2011-2015 chia theo giới tính

55

Bảng 2.4. Lao động Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long giai

4

đoạn 2011-2015 chia theo tính chất lao động

56

Bảng 2.5. Lao động Công ty TNHH Cơ khí Chính xác 2011- 2015 theo
5

trình độ đào tạo

58

Bảng 2.6.Cơ cấu Ban giám đốc theo trình độ đào tạo và đội tuổi đến
6

năm 2016

59

Bảng 2.7.Cơ cấu đội ngũ cán bộ của Phòng Kế hoạch-Kỹ thuật theo
7

trình độ đào tạo và độ tuổi đến năm 2016

59

Bảng 2.8. Cơ cấu đội ngũ cán bộ Phòng Kế toán– Tài chính theo trình
8

độ đào tạo và độ tuổi đến năm 2016

60

Bảng 2.9.Cơ cấu đội ngũ cán bộ Phòng Hành chính Lao động theo trình
9

độ đào tạo và độ tuổi đến năm 2016

60

Bảng 3.1. So sánh cơ cấu tổ chức Ban giám đốc và các phòng chức năng
10

Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long trƣớc và sau hoàn thiện

92

Bảng 3.2. So sánh tầm quản trị và số cấp quản trị Công ty TNHH Cơ khí
11

Chính xác Thăng Long trƣớc và sau hoàn thiện

93

Bảng 3.3. So sánh các bộ phận chức năng và phân xƣởng sản xuất của
12

Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long trƣớc và sau hoàn thiện

93

Bảng 3.4. So sánh bộ máy quản trị của Công ty TNHH Cơ khí Chính
13

xác Thăng Long trƣớc và sau hoàn thiện

94


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Tên Sơ Đồ

STT
1

2

3

4

5

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty TNHH Cơ
khí Chính Xác Thăng Long
Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty TNHH Cơ
khí Chính xác Thăng Long sau hoàn thiện
Sơ đồ 3.2. Luồng thông tin vận hành nội bộ đối với Phòng Tổ
chức Lao động Công ty sau hoàn thiện

Sơ đồ 3.3. Luồng thông tin vận hành bộ máy đối với Phòng Kế
hoạch Công ty sau hoàn thiện
Sơ đồ 3.4. Luồng thông tin vận hành bộ máy của Phòng Kế toán Tài chính Công ty sau hoàn thiện

Trang
48

83

95

96

96

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Tên Biểu Đồ

STT
1

2

3

4

Biểu đồ 2.1. Vốn tài sản Cty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long
giai đoạn 2011-2015
Biểu đồ 2.2. Doanh thu, lợi nhuận Công ty TNHH Cơ khí Chính

xác Thăng Long giai đoạn 2011- 2015
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty Cơ khí
Chính xác Thăng Long giai đoạn 2011 -2015
Biểu đồ 2.4. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động của Công ty
Cơ khí Chính xác Thăng Long giai đoạn 2011-2015

Trang
45

46

55

57


LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long là DN chuyên gia công cột
viễn thông các loại, mạ kẽm theo tiêu chuẩn quốc tế, sản xuất các mặt hàng cơ khí
nhƣ Bulông, êcu, ma ní, khóa cáp các loại, bộ gá các trạm BTS; sản xuất, lắp đặt
các loại cột anten, dây co tam giác nhƣ cột vuông, cột tự đứng, các phụ kiện cho cột
anten; sản xuất bulông móng M22, M24, tăng đơ, các loại cột cho công trình mở
rộng mạng lƣới thông tin di động Viettel, Mobile phục vụ cho các công trình trong
và ngoài quân đội; sản xuất gông G0, G3, móc cao su ABC….
Sản phẩm của Công ty không chỉ cung cấp cho các đối tác khách hàng lớn
trong nƣớc nhƣ: Tập đoàn Viễn thông Quân đôi Viettel, Công ty Cổ phần công trình
Viettel, Tổng công ty mạng lƣới Viettel, Công ty cổ phần Đầu tƣ Quốc tế Viettel,
Công ty phát triển Công nghệ Quốc tế Toàn cầu Gtel, Mạng di động Vinaphone,
Mobilephone… mà còn xuất khẩu đi nhiều nƣớc trên thế giới nhƣ: Angola, Arabic,

Haiti, Burundi, Peru, Cameroon, Moziambique, Công hòa Liên bang Đức và nhiều
nƣớc Châu Âu khác.
Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long đƣợc thành lập năm 2001
theo giấy phép do Sở Kế hoạch và Đầu tƣ thành phố Hà Nội cấp. Xuất phát điểm
của Công ty chỉ là một xƣởng sửa chữa và sản xuất cơ khí nhỏ với thiết bị máy móc
lạc hậu.
Trong hai năm đầu 2001 –2002 sản phẩm sản xuất chủ yếu chỉ là các mặt
hàng gia công cơ khí nhỏ, phụ tùng ôtô xe máy, phƣơng tiện vận tải; các loại
bulông,ma ní, cột anten phục vụ các công trình trong và ngoài quân đội.
Đến nay, sau 15 năm hoạt hoạt động Công ty TNHH Cơ khí Chính xác
Thăng Long đã mở rộng phát triển khá nhanh, số lƣợng mặt hàng tăng vọt với khối
lƣợng và chất lƣợng sản phẩm tăng lên nhiều lần. Ngoài các mặt hàng truyền
thống,Công ty đã sản xuất nhiều mặt hàng với chất lƣợng cao, thỏa mãn yêu cầu của
khách hàng trong và ngoài nƣớc.

1


Lao động Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long đến năm 2016 là
342 ngƣời, dự kiến lên hơn 600 ngƣời thời gian tới, trong đó có 60% lao động lành
nghề, có kỹ thuật và 40% lao động phổ thông. Tổng giá trị tài sản năm 2012 gần
167,3 tỷ, năm 2013 lên gần 187 tỷ, năm 2014 lên gần 230 tỷ và năm 2015 lên hơn
231 tỷ đồng. Doanh thu thuần bán hàng hóa và cung cấp dịch vụ năm 2011 đạt gần
155 tỷ đến năm 2015 đạt hơn 204 tỷ,tăng 31,7% so với năm 2011.Thuế thu nhập
DN năm 2011 nộp gần 229 tỷ, năm 2013hơn210 tỷ và năm 2014 gần 107 tỷ
đồng.Lợi nhuận sau thuế năm 2011 đạt gần 687 tỷ, năm 2013 hơn 631 tỷvà năm
2015 đạt hơn 448 tỷ đồng.
Thông điệp của Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long là: “Sản xuất
chất lƣợng ngoại, giá cả nội –giá trị đích thực, sự hài lòng và tín nhiệm của khách
hàng và đối tác là thƣớc đo sự thành công của Công ty”.Mục tiêu của Công ty

là:“Trở thành ngƣời tiên phong trong lĩnh vực SXKD cơ khí; cung cấp những sản
phẩm thỏa mãn mọi sự trông đợi của khách hàng, xa hơn là tiếp tục mở rộng SXKD
tạo đà để Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long trở thành một trong những
DN lớn mạnh hàng đầu của Việt Nam”.
Xuất phát từ tầm quan trọng cơ cấu tổ chức BMQT của DN là bộ xƣơng sống
và là cơ quan đầu não DN;nơi hoạch định ra chiến lƣợc, kế hoạch cũng nhƣ tổ chức
thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ kế hoạch SXKD đạt kết quả, hiệu quả cao nhất,
nâng cao phúc lợi đời sống các thành viên trong DN.Các kết quả SXKD đạt đƣợc,
cũng nhƣ mọi kỳ vọng vƣơn tới tầm cao mới của DN đều không thể tách rời vai trò
quyết định của bộ xƣơng sống và bộ máy đầu não DN, đó chính là cơ cấu tổ chức
BMQT của DN. Đặc biệt trong điều kiện kinh tế thị trƣờng và hội nhập ngày càng
sâu rộng và đang đứng trƣớc bối cảnh thời hiệu Hiệp định Thƣơng mại xuyên Thái
Bình dƣơng (TPP) có hiệu lực thì việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT của DN
càng có vai trò quan trọng hơn, nó sẽ là yếu tố quyết định sự thành bại của DN.
Mặt dù trong những năm qua, Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long
đã đạt đƣợc những kết quả quan trọng, SXKD phát triển, doanh thu, thu nhập ngày
càng tăng. Tuy vậy, sự tăng trƣởng và phát triển của Công ty chƣa tƣơng xứng với

2


tiềm năng, do cơ cấu tổ chức BMQT còn bất cập cần đƣợc nghiên cứu hoàn thiện
hơn.
Những lý do trình bày trên cho thấy, việc chọn nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện
cơ cấu tổ chức BMQT của Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long” để làm
luận văn Thạc sỹ của mình là cấp bách, kết quả nghiên cứu này sẽ đóng góp có cơ
sở khoa học và thực tiễn, giúp cho sự thành công và phát triển bền vững của Công
ty.
2. Tổng quan nghiên cứu
Trong điều kiện nền kinh tế thị trƣờng, DN muốn thành công thì cần phải

hoạt động có hiệu quả, tuy nhiên điều này lại tùy thuộc rất lớn vào công tác tổ chức,
quản lý và điều hành của BMQT doanh nghiệp có làm đƣợc hay không.Quản trị DN
là một quá trình tác động liên tục, có tổ chức, có hƣớng đích của DN, sử dụng một
cách tốt nhất tiềm năng và cơ hội để tiến hành các hoạt động SXKD của DN nhằm
đạt các mục tiêu đề ra.
Ngày nay DN đóng một vai rất lớn trong nền kinh tế, các DN luôn tạo ra
công ăn việc làm và thƣờng xuyên thu hút một lƣợng lớn LĐ xã hội, giải quyết cho
hàng triệu LĐ thuộc các đối tƣợng khác nhau, nhất là LĐ dôi dƣ ngày càng lớn
trong khu vực nông thôn, nông nghiệp, từ đó DN đã và đang góp phần rất quan
trọng cho vấn đề công ăn việc làm, đời sống, an sinh xã hội. Khu vực DN, kể cả DN
lớn, DN vừa và nhỏ thuộc các thành phần và khu vực kinh tế chính là các chủ thể
kinh tế đóng góp chủ yếu cho ngân sách Nhà nƣớc hàng năm. DN đã và đang trở
thành động lực quan trọng cho sự phát triển của nền kinh tế quốc dân nƣớc ta. Sự
tăng trƣởng và phát triển của nền kinh tế đất nƣớc phụ thuộc rất lớn vào sự phát
triển và lớn mạnh không ngừng của các DN thuộc mọi thành phần và khu vực kinh
tế.
Mỗi DN là một tổ chức, vì một DN dù lớn, vừa hay nhỏ, thuộc thành phần
kinh tế nhà nƣớc hay tƣ nhân, cũng nhƣ khu vực kinh tế có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài
(FDI) đều hình thành một cơ cấu tổ chức cho mình để hoạt động. Đồng thời, bên
cạnh cơ cấu tổ chức đó đều có một bộ máy quản lý hay quản trị gồm có chủ

3


DN(giám đốc, tổng giám đốc) và các thành viên quản lý của DN để tổ chức triển
khai thực hiện, chỉ đạo điều hành các hoạt động SXKD theo mục tiêu, kế hoạch đề
ra của DN.
Do cơ cấu tổ chức BMQT của DN là một trong những vấn đề quan trọng
nhất, bộ xƣơng sống và đầu não đƣa ra các chủ trƣơng chính sách, mục tiêu chiến
lƣợc, kế hoạch SXKD của DN, đảm bảo hoạt động có hiệu quả và phát triển bền

vững. Vì vậy, vấn đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT của DN đã đƣợc rất nhiều đề
tài nghiên cứu khoa học, luận văn cử nhân, thạc sỹ, tiến sỹ quan tâm nghiên cứu với
nhiều DN, cơ sở hoạt động sự nghiệp khác nhau, nhƣ các luận văn thạc sỹ: “Hoàn
thiện cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An”
của tác giả Nguyễn Thị Ngọc – Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân (2013); “Hoàn
thiện cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Tƣ vấn Đầu tƣ và Xây dựng Đƣờng sắt”
của Nguyễn Thị Hoa - Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân (2013); “Hoàn thiện cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý của Chi nhánh Viettel Hà Nội – Tập đoàn Viễn thông
Quân đội” của Lý Bình Nguyên – Trƣờng Đại học Lƣơng Thế Vinh (2014); “Một
số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của Trƣờng Cao đẳng Tài chính –
Hải quan (2005-2006) của Nguyễn Thị Hạnh – Trƣờng Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí
Minh (2006)…
Trong nội dung luận văn của các tác giả nêu trên đã tập trung trình bầy các
vấn đề lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hay quản trị của DN (công
ty, tổng công ty, chi nhánh của một tập đoàn lớn...) hay của cơ sở hoạt động sự
nghiệp nhƣ trƣờng đại học hay cao đẳng… đồng thời, đã trình bầy về các nguyên
tắc, qui trình, nội dung, giải pháp hoàn thiện CCTC bộ máy quản lý hay quản trị của
chúng. Mặt khác các công trình nghiên cứu này cũng đi sâu đánh giá các mặt ƣu và
nhƣợc điểm của từng cơ sở, đơn vị đƣợc nghiên cứu và trên cơ sở đó đƣa ra những
giải pháp khắc phục các mặt hạn chế trong CCTC bộ máy quản lý hay quản trị của
DN hay cơ sở sự nghiệp đƣợc nghiên cứu. Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chƣa có một
luận văn thạc sỹ, tiến sỹ hay công trình nghiên cứu khoa học cấp trên cơ sở nào về
đề tài tƣơng tự đƣợc thực hiện tại Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long.

4


Vì vậy, đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của
Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long” của tác giả là hoàn toàn độc lập và
bảo đảm không trùng lặp về nội dung với bất cứ đề tài nghiên cứu nào khác.

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu những vấn đề lý luận chung và cơ sở thực tiễn để hoàn thiện cơ
cấu tổ chức BMQT của Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long
3.2. Nhiện vụ nghiên cứu
Để đạt đƣợc mục tiêu trên, các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể là:
-Khái quát hóa đƣợc cơ sở lý luận chung về hoàn thiện cơ cấu tổ chức
BMQT của DN.
-Phân tích và đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức BMQT và kết quả hoạt
động Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long.
-Đề xuất các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ BMQT (bao gồm việc hoàn thiện
về mô hình; sắp xếp lại cơ cấu tổ chức, BMQT; hoàn thiện chức năng nhiệm vụ)
của Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long trong điều kiện kinh tế thị
trƣờng và hội nhập ngày sâu rộng hiện nay, nhất là khi Hiệp định TPP có hiệu lực.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT của
Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long, chức năng nhiệm vụ và kết quả vận
hành của BMQT trong quá trình hoạt động SXKD.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
-Về không gian: Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long đóng tạiLô
A2 CN7 Cụm Công nghiệp Từ Liêm, Phƣờng Phƣơng Canh, Quận Nam Từ Liêm,
TP. Hà Nội.
-Về thời gian nghiên cứu: Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động của Công
ty giai đoạn 2011 – 2015, để đề xuất giải pháp đến năm 2016 với tầm nhìn 2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu

5

5.1. Nguồn thông tin, dữ liệu nghiên cứu
Thu thập các thông tin thứ cấp phục vụ nghiên cứu từ Ban giám đốc, các
phòng ban chức năng của Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long trong thời
gian từ khi thành lập đến nay, tập trung vào phân tích các thông tin, số liệu giai
đoạn 2011 - 2015.
5.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu chủ yếu sẽ sử dụng các phƣơng pháp tổng hợp, so
sánh, phân tích thông tin thứ cấp thu thập đƣợc từ Công ty để đánh giá thực trạng về
cơ cấu tổ chức BMQT, chức năng, nhiệm vụ và kết quả hoạt động SXKD, trên cơ
sở đó đƣa ra các giải pháp hoàn thiện theo mục đích nghiên cứu đã đề ra.
6. Dự kiến đóng góp và ý nghĩa khoa học của luận văn
Luận văn đã khái quát hóa và hệ thống hóa đƣợc các vấn đề lý luận chung có
liên quan đến DN, cơ cấu tổ chức BMQT của DN cùng các tiêu chí đánh giá, yếu tố
ảnh hƣởng đến cơ cấu tổ chức BMQT của DN cũng nhƣ qui trình hoàn thiện nó...
Phân tích sâu sắc thực trạng ƣu, nhƣợc điểm về cơ cấu tổ chức BMQT của
Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long để làm căn cứ đƣa ra các giải pháp
xác thực, hữu hiệu trong việc hoàn thiện nó.
Đƣa ra các giải pháp cụ thể về hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT của Công ty
TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long có cơ sở khoa học và thực tiễn có sức thuyết
phục cao, có thể áp dụng đƣợc cho doanh nghiệp.
7. Kết cấu của Luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận
văn đƣợc kết cấu trong 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung về hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của
doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty TNHH Cơ khí
Chính xác Thăng Long.
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty
TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long.

6


Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY
QUẢN TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức
Theo định nghĩa trong giáo trình quản lý học Đại học Kinh tế Quốc dân năm
2012 thì CCTC là “tập hợp các bộ phận và cá nhân có mối quan hệ tƣơng tác, phối
hợp với nhau, đƣợc chuyên môn hóa, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất
định, đƣợc bố trí theo những cấp khác nhau, thực hiện các hoạt động của tổ chức
nhằm tiến tới các mục tiêu kế hoạch”.
Hay có thể hiểu theo cách khác, CCTC là sự phân chia tổng thể của một tổ
chức thành những bộ phận nhỏ theo những tiêu trí số lƣợng và chất lƣợng khác
nhau, những bộ phận đó thực hiện những chức năng nhiệm vụ riêng biệt, nhƣng có
quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện cùng một mục tiêu chung của tổ chức.
Trên thực tế CCTC có thể đƣợc biểu hiện qua một cơ cấu dƣới dạng hình vẽ thể
hiện các vị trí, mối quan hệ báo cáo và kênh thông tin chính thức trong tổ chức, biểu
thị các mối quan hệ chính thức trong tổ chức, mối quan hệ chính giữa nhà quản lý
hay quản trị các cấp với nhân viên trong tổ chức đó, đồng thời nó còn cho biết về số
cấp quản lý, cấp quyền lực tồn tại trong tổ chức đó.
1.1.2. Khái niệm cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
Là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ
thuộc lẫn nhau, đƣợc chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất
định đƣợc bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện
các chức năng quản lý, SXKD và phục vụ mục đích chung đã xác định của DN.
Việc phân chia nhƣ vậy giúp các DN xác định đƣợc rõ nhiệm vụ của từng ngƣời,
từ đó tác động tích cực đến việc phát triển chung của DN.
1.1.3. Vai trò cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

CCTC là nền tảng về mặt tổ chức, là bộ xƣơng sống của một DN. DN muốn
tồn tại và phát triển thì cần phải có một cơ cấu tổ chức gồm các bộ phận quản trị

7


chức năng khác nhau cần thiết và hợp lý. Nếu DN không có một cơ cấu tổ chức hiệu
quả và gắn kết thì DN đó không thể thực hiện đƣợc các mục tiêu chung đã đề ra, cơ
cấu tổ chức có vai trò quan trọng trong nhiều khía cạnh hoạt động của DN sau:
Trƣớc hết, CCTC cho phép xác định vị trí và vai trò của từng cá nhân, bộ
phận, phân hệ gắn với nhiệm vụ, quyền hạn cụ thể và mối liên hệ giữa các cá nhân,
bộ phận này với nhau, nhờ đó lãnh đạo và nhân viên nắm bắt đƣợc phạm vi và mức
độ trách nhiệm, nhiệm vụ mà mình phải thực hiện trong khuôn khổ quyền hạn nhất
định và theo đúng thẩm quyền của mình.
Thứ hai,CCTC cho phép sử dụng nguồn lực một cách hợp lý và hiệu
quả.Mỗi công ty đều có các nguồn lực khác nhau và có giới hạn nhất định.Theo
Rick Suttle, tác giả của hai cuốn “Hell Year” và “Suicide Peak” thì việc chồng chéo
nhiệm vụ và chức năng giữa các bộ phận và cá nhân sẽ gây nên lãng phí và không
hiệu quả. Do đó khi đã xây dựng đƣợc một cơ cấu phù hợp thì dựa trên chức năng,
nhiệm vụ của từng phòng ban, bộ phận và năng lực, kỹ năng của từng cá nhân, nhà
quản lý sẽ có cách phân công, bố trí nhân sự phù hợp với chuyên môn và nghiệp
vụcũng nhƣ nguồn lực khác sẵn có để phát huy hiệu quả làm việc và nâng cao kết
quả lao động của DN.
Thứ ba, CCTC cho phép sự trao đổi, phối hợp nhịp nhàng và cân đối giữa
các cá nhân trong một bộ phận và giữa các bộ phận với nhau, nhờ đó, quá trình ra
quyết định cũng nhƣ thực thi quyết định sẽ đƣợc thực hiện nhanh chóng và có hiệu
quả hơn.
Một CCTC phù hợp, hợp lý sẽ giúp cho DN hoạt động có hiệu quả và thuận
lợi trong quá trình quản trị điều hành;phát huy và tận dụng đƣợc tối đa nguồn nhân
lực và các nguồn lực khác để đạt đƣợc hiệu quả hoạt động cao nhất;tạo điều kiện

thuận lợi cho tổ chức thích nghi nhanh với môi trƣờng bên ngoài, nâng cao năng lực
hoạt động và khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng.
Ngƣợc lại, nếu một CCTC quá cồng kềnh, không hợp lý sẽ đẫn đến việc điều
hành dẫm đạp nhau gây ra lãng phí không cần thiết và hạn chế hiệu quả hoạt động,
nếu một CCTC không có đủ các bộ phận chức năng quản trị theo yêu cầu thực tế sẽ

8


có khó khăn trong hoạt động và rất khó đạt hiệu quả SXKD cao theo mong muốn
DN.
Tóm lại, CCTC và là một CCTC hợp lý, phù hợp với đặc điểm thực tiễn từng
DN luôn có một vai trò rất quan trọng cho hoạt động có hiệu lực, hiệu quả của DN.
1.1.4. Các loại hình tổ chức của doanh nghiệp
Loại hình tổ chức DN là một loại hình CCTC của DN, có thể hiểu đơn giản,
đó chính là các loại hình DN mà ta muốn thành lập nhƣ Công ty TNHH, Công ty cổ
phần, Công ty hợp danh, DN tƣ nhân, DNliên doanh v.v…; mỗi một nhà đầu tƣ khi
thành lập DN sẽ chọn cho mình một loại hình tổ chức DN phù hợp với khả năng
quản lý,các điều kiện thực tiễn của mình cho phép.
1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức BMQT của DN là những bộ phận gắn với những con ngƣời
có trách nhiệm khác nhau trong DN, có quan hệ và ràng buộc phụ thuộc lẫn nhau,
đƣợc bố trí theo từng khâu, từng cấp quản trịcủa DN nhằm tạo thành một chỉnh thể
thống nhất hữu cơ để cùng thực hiện các mục tiêu và chức năng quản trị xác định
của DN.
Khái niệm cơ cấu tổ chức BMQT của DN có quan hệ hữu cơ với khái
niệm cơ cấu tổ chức của DN. Mỗi mô hình hay loại hình DN đều hình thành và
gắn liền với một cơ cấu tổ chức BMQT nhất định.Khi thay đổi loại hình hay mô
hình tổ chức thì cơ cấu tổ chức BMQT của DN cũng sẽ thay đổi theo cho phù

hợp.
1.2.2. Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp
Có 4 nguyên tắc cơ bản đối với cơ cấu tổ chức BMQT của DN nhƣ sau:
1/Cơ cấu tổ chức phải gắn với phương hướng, mục tiêu của doanh nghiệp
Phƣơng hƣớng, mục tiêu phát triển của DN sẽ chi phối đến cơ cấu tổ chức
BMQT của DN, một DN có quy mô và phƣơng hƣớng mục tiêu cỡ lớn (vùng,
khu vực, cả nƣớc) thì cơ cấu tổ chức BMQT của nó cũng phải có quy mô đủ lớn
tƣơng ứng. Còn nếu DN có quy mô vừa hay nhỏ thì qui mô, đội ngũ và trình độ

9


tham gia BMQT của DN cũng ở mức độ nhất định, vừa phải;một DN có mục
đích hoạt động trong một lĩnh vực đặc biệt thì cơ cấu tổ chức BMQT cũng sẽ có
những nét đặc thù khác với các doanh nghiệp SXKD thông thƣờng.
2/Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối
Nguyên tắc này đòi hỏi CCTC BMQT của DN phải đảm bảo có sự phân
công, phân cấp nhiều phân hệ trong DN theo yêu cầu các nhóm chuyên môn với đội
ngũ nhân lực đƣợc đào tạo tƣơng ứng và có đủ quyền hạn để thực hiện đƣợc theo
nguyên tắc này.
3/Nguyên tắc linh hoạt và thích ứng với môi trường
Nguyên tắc này đảm bảo việc cải tiến hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT của
DN phải đảm bảo cho mỗi phân hệ, mỗi bộ phận có một mức độ tự do sáng tạo nhất
định tƣơng ứng để các cấp quản lý thấp hơn phát triển đƣợc đầy đủ tài năng sáng
tạo của mình, chuẩn bị sẵn sàng cho việc thay thế các cán bộ quản trị cấp trên khi
cần thiết.
4/Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả
Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức BMQT của DN phải mang lại hiệu
quả cao nhất, với chi phí bỏ ra ít nhất và đảm bảo hiệu lực hoạt động của các phân
hệ đối với tác động điều khiển của các cấp quản trị trong DN.

1.2.3. Nội dung cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức BMQT của DN có rất nhiều nội dung và nội dung chính là:
-Xác định mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ mà cơ cấu tổ chức BMQT của DN
cần hƣớng tới và đạt đƣợc;mục tiêu của cơ cấu tổ chức BMQT của DN phải thống
nhất với mục tiêu SXKD của DN.
-Xác định cơ cấu tổ chức BMQT của DN theo khâu và cấp quản lý, phụ
thuộc vào quy mô của CCTC, hệ thống chức năng nhiệm vụ đã xác định và việc
phân công hợp tác LĐ quản trị trong DN. Trong cơ cấu tổ chức BMQT có hai nội
dung thống nhất nhau là khâu quản trị và cấp quản trị.
-Xác định mô hình cơ cấu tổ chức BMQT:Mô hình cơ cấu tổ chức BMQT
của DN là sự định hình các quan hệ của một cơ cấu quản trị trong đó xác định các

10


cấp, các khâu, mối liên hệ thống nhất giữa chúng trong một hệ thống quản trị, về
truyền thống có mô hình quản trị DN theo kiểu trực tuyến, kiểu chức năng, kiểu
tham mƣu và các kiểu phối hợp giữa chúng với nhau.
-Xây dựng lực lƣợng thực hiện các chức năng quản trị phải căn cứ vào quy
mô SXKD, từ đó xác định quy mô cơ cấu tổ chức BMQT và trình độ của lực lƣợng
LĐ và phƣơng thức sắp xếp họ trong guồng máy quản lý vào mô hình tổ chức, loại
công nghệ quản trị đƣợc áp dụng vào tổ chức và thông tin ra quyết định quản trị.
1.2.4. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức BMQT của DN có thể đƣợc phân tích thông qua ba quan
điểm khác nhau về định dạng của tổ chức, khía cạnh hoạt động hay đặc điểm của
CCTC và các yếu tố trách nhiệm và quyền lực trong phạm vi tổ chức DN. Hay nói
cách khác, khi phân tích một cơ cấu tổ chức BMQT của DN, nhà quản lý phải xem
xét đến 6 thuộc tính cơ bản:
(1) Chuyên môn hóa và tổng hợp hóa công việc;
(2) Phân chia tổ chức thành các bộ phận;

(3) Quyền hạn và trách nhiệm;
(4) Cấp quản trị và tầm quản trị;
(5) Tập trung và phi tập trung trong quản trị;
(6) Sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ của cơ cấu tổ chức.
a/Chuyên môn hóa và tổng hợp hóa
Theo Frederick Winslow Taylor, cha đẻ của lý thuyết “Quản trị theo khoa
học” (Sicenctific Management) thì việc tăng cƣờng chuyên môn hóa và phân công
lao động sẽ làm cho quy trình hoạt động trở nên hiệu quả hơn.
Nguyên tắc của chuyên môn hóa là việc hợp lý hóa lao động trong DN, tức là
làm sao cho quá trình vận động, thao tác của nhân viên trong DN diễn ra hợp lý,
không trùng lặp, chồng chéo, tốn ít thời gian và sức lực nhất. Nhờ đó, lợi thế của
việc chuyên môn hóa là thông qua việc phân chia nhiệm vụ phức tạp thành các hoạt
động đơn giản, có tính độc lập tƣơng đối, tạo ra nhiều công việc khác nhau mà mỗi
ngƣời trong DN có thể lựa chọn cho mình những công việc và vị trí phù hợp với tài

11


năng và lợi ích của họ.
Vì một ngƣời dù có hội tụ đầy đủ kỹ năng cần thiết thì cũng không thể thực
hiện đƣợc tất cả các hoạt động của một nhiệm vụ phức tạp. Vì vậy, chuyên môn hóa
sẽ tạo ra nhiều nhiệm vụ đơn giản dễ thực hiện hơn và biến mỗi ngƣời trở thành
chuyên gia trong từng công việc nhất định,nhờ đó mà chuyên môn hóa có thể làm
tăng năng suất lao động cho DN. Tuy nhiên, ở một mức độ nào đó, chuyên môn hóa
có thể ảnh hƣởng tiêu cực tới NSLĐ, sự thỏa mãn công việc và tốc độ luân chuyển
LĐ của DN. Khi nhiệm vụ bị chia cắt thành các khâu nhỏ tách biệt và mỗi ngƣời
trong DN chỉ chịu trách nhiệm một khâu công việc riêng lẻ thì họ sẽ cảm thấy dễ
nhàm chán, không thỏa mãn với công việc và đổng thời chuyên môn hóa cũng có
thể làm tăng tình trạng xa lạ, đối địch giữa những ngƣời LĐ với nhau trong
DN.Tổng hợp hóa là một ngƣời, một bộ phận, một phân hệ thực hiện nhiều công

việc, nhiệm vụ, chức năng khác nhau trong DN, vì vậy, tổng hợp hóa tạo tâm lý tốt
cho ngƣời LĐ, làm tăng khả năng phối hợp và khả năng sáng tạo của họ;mặt khác,
tổng hợp hóa cũng sẽ gây khó khăn cho quá trình đào tạo của DN và khó có thể có
đƣợc những chuyên gia đủ giỏi để đảm nhiệm công việc. Xu hƣớng trong quản trị
hiện nay là tăng mức độ tổng hợp hóa đến mức cao nhất có thể bằng kỹ thuật đa
dạng hóa công việc, phong phú hóa công việc và luân chuyển các vị trí công việc...
b/ Phân chia nghiệp doanh thành các bộ phận
Phân chia DN thành các bộ phận là việc tập hợp các công việc đã đƣợc
chuyên môn hóa lại để các nhiệm vụ chung đƣợc phối hợp và phân bổ cho các
nhóm làm việc.Việc hình thành và phân chia DN thành các bộ phận phản ánh quá
trình chuyên môn hóa và hợp nhóm chức năng quản trị DN theo chiều ngang.Việc
hợp nhóm các hoạt động và con ngƣời để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng
tổ chức DN đến mức độ không hạn chế.
Các nhà nghiên cứu nhƣ Harold Koontz, Cyril Odonell và Heiz Weihrich
phân chia các bộ phận của DN theo quy trình quản trị, theo các chức năng của hoạt
động DN, theo các sản phẩm, thị trƣờng và khách hàng mà DN hƣớng tới.Cách
phân chia này làm xuất hiện các mô hình cơ cấu tổ chức BMQT doanh nghiệp sau:

12


-Cơ cấu tổ chức BMQT của doanh nghiệp theo chức năng;
-Cơ cấu tổ chức BMQT của DN theo sản phẩm/địa dƣ/khách hàng/đơn vị
chiến lƣợc;
-Cơ cấu tổ chức BMQTcủa doanh nghiệp theo ma trận.
+Cấu tổ chức BMQT theo chức năng:Lần đầu tiên đƣợc áp dụng với chế độ
đốc công, sau đó phạm vi ứng dụng đƣợc mở rộng ra phù hợp với khối lƣợng công
việc quản trị ngày càng lớn. Những nhiệm vụ quản trị đƣợc phân chia cho các đơn
vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những ngƣời lãnh đạo
đƣợc chuyên môn hoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định của

DN;mối liên hệ giữa các thành viên trong DN rất phức tạp,những ngƣời thừa hành
nhiệm vụ ở cấp dƣới nhận mệnh lệnh chẳng những từ ngƣời lãnh đạo cao nhất của
DN mà còn cả từ những ngƣời lãnh đạo các bộ phận chức năng khác nhau.
-Ƣu điểm của kiểu cơ cấu tổ chức BMQT của DN này là thu hút đƣợc các
chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn để chuyên môn một cách
thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt đƣợc gánh nặng về quản trị cho lãnh đạo DN.
-Nhƣợc điểm chủ yếu của cơ cấu tổ chức BMQT của DNtheo chức năng là
ngƣời lãnh đạo chung DN phải phối hợp hoạt động của những ngƣời lãnh đạo theo
chức năng, nhƣng do khối lƣợng công tác quản trị lớn, ngƣời lãnh đạo DN khó có
thể phối hợp đƣợc tất cả các mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng ngƣời thừa hành
trong một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh cònchồng
chéo trái ngƣợc nhau.
+Cơ cấu tổ chức BMQT của DN theo sản phẩm/địa dư/khách hàng/đơn vị
chiến lược:
Đây là hình thức tạo nên các bộ phận, trong đó các cá nhân sẽ thực hiện các
hoạt động tạo ra một loại sản phẩm để phục vụ một nhóm khách hàng mục tiêu, trên
một khu vực địa lý đƣợc hợp nhóm trong một đơn vị cơ cấu. Cơ cấu tổ chức BMQT
doanh nghiệp này đƣợc sử dụng bởi các công ty, DN lớn, đa sản phẩm, phục vụ
nhiều nhóm khách hàng, hoạt động trên nhiều thị trƣờng để tăng khả năng thích
nghi của công ty, DN với môi trƣờng.

13


-Ƣu điểm của mô hình tổ chức DN này là: (1) tăng đƣợc sự tập trung chú ý
vào sản phẩm khách hàng hoặc khu vực đặc biệt; (2) việc phối hợp hành động hiệu
quả hơn giữa các bộ phận của DN; (3) các đề xuất đổi mới công nghệ của DN đƣợc
quan tâm hơn; (4) có thông tin tốt hơn về thị trƣờng; (5) sử dụng đƣợc lợi thế của
các địa phƣơng khác nhau; (6) quy định trách nhiệm giải trình tƣơng đối dễ dàng
đối với kết quả cuối cùng và (7) giảm đƣợc gánh nặng cho các nhà quản trị DN.

-Tuy nhiên, nhƣợc điểm tiềm ẩn của mô hình cơ cấu tổ chức BMQT của DN
này là: (1) công việc của DN có thể bị trùng lặp; (2) tranh giành nguồn lực giữa các
tuyến của DN với nhau; (3) khó khăn trong việc thích ứng với các yếu tố tác động
lên toàn tổ chức DN; (4) cần nhiều ngƣời có năng lực quản trị chung trong DN;(5)
việc thực hiện dịch vụ chung của DN sẽ khó khăn hơn; (6) nảy sinh khó khăn đối
với việc kiểm soát của cấp quản trị cao nhất của DN.
+Cơ cấu tổ chức BMQT của DN theo ma trận: Vào cuối những năm 50, một
số công ty, hãng...đã sử dụng cơ cấu quản trị ma trận này;kiểu tổ chức này áp dụng
để thiết kế CCTC cho toàn bộ hệ thống cũng nhƣ để thành lập cơ cấu bên trong hệ
thống hoặc các bộ phận. Đặc điểm của cơ cấu tổ chức BMQT doanh nghiệp này là
ngoài những ngƣời lãnh đạo theo tuyến và các bộ phận chức năng, còn có những
ngƣời lãnh đạo theo các đề án hay sản phẩm, phối hợp hoạt động của các bộ phận
thực hiện một dự thảo nào đó. Trong cơ cấu tổ chức BMQT doanh nghiệp này mọi
nhân viên của bộ phận trực tuyến đƣợc gắn với việc thực hiện một đề án hoặc một
sản phẩm nhất định. Đồng thời mỗi một nhân viên của bộ phận chức năng cũng
đƣợc gắn với một đề án hoặc sản phẩm nhất định.
-Ƣu điểm của mô hình cơ cấu tổ chức BMQT này là định hƣớng đƣợc các
hoạt động theo kết quả cuối cùng;tập trung đƣợc nguồn lực vào khâu xung yếu;kết
hợp đƣợc năng lực của nhiều cán bộ quản lý và chuyên gia, tạo điều kiện đáp ứng
nhanh với những thay đổi của môi trƣờng.
-Nhƣợc điểm của mô hình cơ cấu tổ chức BMQT này là: Hiện tƣợng song
trùng lãnh đạo dẫn đến không thống nhất mệnh lệnh;quyền hạn, trách nhiệm các nhà
quản trị có thể trùng lặp;cơ cấu phức tạp, không bền vững, có thể gây tốn kém.

14


Nhƣ vậy có thể thấy, mỗi mô hình cơ cấu tổ chức BMQT của DN đều có
những ƣu và nhƣợc điểm riêng và trên thực tế không có một mô hình cơ cấu tổ chức

BMQT của DN nào đƣợc coi là tối ƣu nhất;vì vậy khi lựa chọn mô hình tổ chức, các
DN phải xem xét nhiều yểu tố khác nhau trong từng hoàn cảnh cụ thể, nhƣ môi
trƣờng bên ngoài, gồm chính trị, kinh tế, văn hóa, pháp luật, đối thủ cạnh tranh và
môi trƣờng bên trong DN, nhƣ chiến lƣợc phát triển, quy mô hoạt động, quan điểm
và thái độ ngƣời quản lý, năng lực chuyên môn nhân viên và trình độ công
nghệ.Tuy nhiên, với bất kỳ hoàn cảnh và điều kiện nào thì việc lựa chọn mô hình để
hình thành bộ phận cũng hƣớng tới đạt đƣợc các mục tiêu và kế hoạch của DN đề ra
một cách hiệu quả và hiệu lực nhất.
c/Cấp quản trị và tầm quản trị
Do giới hạn của tầm quản trị mà trong một doanh nghiệp sẽ có nhiều cấp
quản trị khác nhau;tầm quản trị hay tầm kiểm soát là “số thuộc cấp báo cáo trực
tiếp với một nhà quảntrị nhất định” [7];cấp quản trị là thứ bậc của quyền lực quản
trị. Thực tế, tùy thuộc vào nhiều biến số và ảnh hƣởng của chúng đến thời gian cần
thiết cho việc quản trị hiệu quả mà số lƣợng các thuộc cấp của một nhà quản trị có
thể giám sát có hiệu quả sẽ khác nhau.
Theo Henry Mintzberg, việc lựa chọn tầm quản trị tối ƣu sẽ phụ thuộc vào 5
điều kiện:
(1)Yêu cầu về sự phối hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp;
(2)Sự giống nhau hay tƣơng tự của những nhiệm vụ trong mỗi bộ phận;
(3)Loại thông tin mà những ngƣời trong từng bộ phận cần sử dụng;
(4)Sự khác biệt về nhu cầu tự quản của từng cá nhân trong doanh nghiệp;
(5)Mức độ giao tiếp/tiếp xúc của nhân viên với ngƣời quản trị.
Trên cơ sở xác định các điều kiện cơ bản này cần xem xét, tìm hiểu 5 mối quan hệ
sau để sao cho việc xác định tầm quản trị đƣợc phù hợp:
(1)Trình độ của cán bộ quản trị với tầm quản trị có quan hệ tỷ lệ thuận với
nhau, tức là nhà quản trị có trình độ cao sẽ có tầm quản trị rộng trong điều kiện các
yếu tố khác không đổi.

15

(2)Tính phức tạp của hoạt động quản trị và tầm quản trị có quan hệ tỷ lệ
nghịch với nhau, tức là nếu công việc quản trị thay đổi thƣờng xuyên, giàu tính sáng
tạo thì tầm quản trị sẽ hẹp và ngƣợc lại.
(3)Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dƣới với tầm
quản trị quan hệ tỷ lệ thuận với nhau, tức là nếu trình độ và ý thức chấp hành mệnh
lệnh của các thuộc cấp càng cao thì tầm quản trịcủa lãnh đạo DN càng rộng và
thuận lợi.
(4)Sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và tầm quản
trị có quan hệ tỷ lệ thuận với nhau. Trong trƣờng hợp này có nghĩa là, nhà quản trị
chỉ cần dành thời gian và sự tập trung tối thiểu cho những cán bộ cấp dƣới đã đƣợc
đào tạo tốt, đƣợc phân công nhiệm vụ rõ ràng và có đủ quyền hạn để thực hiện công
việc thì cũng có thể đạt đƣợc kết quả, hiệu quả mong muốn.
(5)Tầm quản trị chịu ảnh hƣởng bởi năng lực, khả năng của hệ thống thông
tin, khi hệ thống có khả năng cung cấp và truyền đạt thông tin hay quyểt định một
cách chính xác, đầy đủ, nhanh chóng thì khoảng cách giữa cấp trên và cấp dƣới sẽ
rút ngắn hơn.
Căn cứ vào số cấp bậc quản trị, mô hình cơ cấu tổ chức BMQT của DN có
thể phân thành ba loại:CCTC nằm ngang, CCTC hình tháp nhọn và CCTC mạng
lƣới.
+Cơ cấu tổ chức nằm ngang:Cơ cấu tổ chức BMQT doanh nghiệp nằm
ngang là loại CCTC chỉ có một vài cấp quản trị và hƣớng tới một nền quản trị phi
tập trung, mọi nhân viên của DN đều đƣợc khuyến khích tham gia vào quá trình ra
quyết định;tổ chức BMQT của DN có cơ cấu nằm ngang đƣợc tổ chức theo những
đơn vị tạo ra sản phẩm và dịch vụ cuối cùng, hoạt động độc lập nhằm đáp ứng
nhanh chóng nhu cầu ngƣời tiêu dùng và thích ứng nhanh chóng với những thay đổi
của môi trƣờng.
Cơ cấu tổ chức BMQT nằm ngang làm tăng khả năng phối hợp.Sự ngăn cách
giữa con ngƣời trong DN giảm do các nhân viên thƣờng làm việc theo nhóm. Việc
di chuyển nhân lực trong DN đƣợc thực hiện theo chiều ngang;sự mô tả công việc

16


mang tính khái quát, cho nhân viên phát triển kỹ năng một cách tổng hợp;cơ cấu
nằm ngang làm cho hoạt động DN có hiệu quả trong môi trƣờng thay đổi.
+Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp hình tháp:Loại cơ cấu tổ chức BMQT của
DN hình tháp có rất nhiều cấp bậc quản trị;sử dụng phƣơng thức quản trị "trên dƣới”, "ra lệnh -kiểm tra", các nhà quản trị ra mệnh lệnh hành chính và kiểm soát
việc thực hiện mệnh lệnh. Cơ cấu tổ chức BMQT của DN hình tháp chuyên môn
hoá LĐ theo chức năng, phân chia DN thành các bộ phận mang tính độc lập cao, tạo
sự cứng nhắc giữa công việc và bộ phận.
Công cụ quản trị của DN hoạt động theo mô hình tổ chức hình tháp là những
bảng mô tả chi tiết công việc; cơ cấu hình tháp là sự phát triển của nhân viên trong
phạm vi một chức năng, hoạt động hiệu quả trong môi trƣờng ổn định và dự báo
đƣợc.
+Cơ cấu tổ chức mạng lƣới:Cơ cấu tổ chức BMQT của DN theo mạng lƣới
là cơ cấu trong đó mối quan hệ giữa các thành viên trong DN đƣợc thực hiện trên cơ
sở bình đẳng;cho phép cá nhân, bộ phận của DN liên kết với nhau, liên kết với
khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh. Chế độ ra quyết định của DN tổ
chức theo cơ cấu mạng lƣới có tính tập thể, hoạt động có tính liên doanh, liên kết,
liên minh. Cơ cấu tổ chức BMQT này sẽ xoá bỏ ranh giới giữa con ngƣời, bộ phận
trong DN và ranh giới giữa DN với các nhà cung cấp, khách hàng và đối thủ cạnh
tranh. Phƣơng thức hoạt động của mô hình doanh nghiệp này theo nhóm.
d/Quyền hạn, trách nhiệm trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh
nghiệp
Sau khi phân chia DN thành các bộ phận riêng biệt với các nhiệm vụ đƣợc
chuyên môn hóa thì cần phải có một chất kết dính, sợi dây liên kết với nhau làm
phƣơng tiện để các bộ phận này đƣợc đặt dƣới sự chỉ huy của nhà quản trị và để các
bộ phận có sự phối hợp thực hiện để cùng đạt mục tiêu chung - Đó chính là quyền
hạn.

Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự
tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản trị nhất định trong cơ

17