XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH sản PHẨM bảo HIỂM PHI HÀNG hải tại TỔNG CÔNG TY bảo HIỂM BIDV (BIC)”

5
LỜIGCẢM ƠN

Sau thời gian hai năm học tập, nghiên cứu tại Viện Kinh tế và Quản lý
trường đại học Bách khoa Hà Nội, em đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của các
thầy cô giáo đến nay em đã hoàn thành khóa học thạc sỹ Quản trị kinh doanh. Với
lòng biết ơn của mình, lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn Thầy giáo TS. Dương
Mạnh Cường người đã hướng dẫn em trong suốt thời gian nghiên cứu đến lúc
hoàn thành luận văn này.
Đồng thời em xin được gửi lời cảm ơn tới toàn thể các thầy giáo, cô giáo
viện Kinh tế và Quản lý; viện Đào tạo sau đại học, Trường Đại học Bách khoa Hà
Nội đã truyền đạt cho em những kiến thức bổ ích trong suốt thời gian học tập tại
trường và luôn tạo điều kiện để em hoàn thành khóa học cùng bài luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV cùng
các bạn bè, đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ em trong công tác thu thập số liệu cần
thiết để hoàn thành luận văn của mình.
Xin chân thành cảm ơn và xin kính chúc các thầy cô, bạn bè, đồng nghiệp
luôn mạnh khỏe, hạnh phúc và thành đạt.

LỜI CAM ĐOAN

5
G


5
Em xin cam đoan đây là công trình
G nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết

quả nêu trong Luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa từng được ai công bố trong
bất kỳ công trình nào khác trước đó.

Hà Nội, tháng 12 năm 2015
Học viên

Nguyễn Thị Bích Thuận

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN

5
G


5
G

STT

Viết tắt

1

BIDV

2
3
4
5
6
7
8
9

10
11
12
13
14
15
16

BIC
Bảo Việt
BTC
DTPS
DN
DNBH
DTPS
PHH
PVI
PJICO
PTI
MIC
NXB
QBE
XCG

Nghĩa đầy đủ
Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư & Phát triển
Việt Nam
Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV
Tổng Công ty Bảo hiểm Việt Nam
Bộ Tài chính

Doanh thu phát sinh
Doanh nghiệp
Doanh nghiệp bảo hiểm
Doanh thu phát sinh
Phi hàng hải
Tổng Công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam
Công ty cổ phần bảo hiểm Petrolimex
Tổng công ty cổ phần bảo hiểm Bưu điện
Bảo hiểm Quân đội
Nhà xuất bản
Tập đoàn bảo hiểm Quốc tế QBE
Xe cơ giới

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ TRONG LUẬN VĂN
STT
1
2
3
4
5
6

Tên bảng biểu, sơ đồ
Bảng 1.1 Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược và quyết
định tác nghiệp
Bảng1.2. Sự khác nhau giữa chiến lược và chính sách
Hình 1.3 Ma trận vùng chiến lược
Hình 1.4 Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh
Hình 1.5 Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
Hình 1.6 Các yếu tố của môi trường ngành

5
G

Trang
05
06
10
15
17
20


7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23

24
25
26
27
28

5
Bảng 1.7 Ma trận SWOT
G
Bảng 1.8 Tăng trưởng Doanh thu phí bảo hiểm Phi nhân thọ
Bảng 1.9 Doanh thu phí bảo hiểm gốc sản phẩm bảo hiểm phi
hàng hải toàn thị trường
Sơ đồ số 2.1. Tổ chức bộ máy Tổng Công ty
Sơ đồ số 2.2 Mạng lưới công ty thành viên BIC
Bảng 2.3: DTPS theo nhóm nghiệp vụ PHH năm 2014
Bảng 2.4: Sản phẩm bảo hiểm bảo lãnh
Bảng 2.5: Tăng trưởng sản phẩm bảo hiểm PHH thời kỳ 20092014
Bảng 2.6 Thị phần doanh thu bảo hiểm gốc phi nhân thọ
Bảng 2.7 Thị phần sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ
Bảng 2.8 Thị phần XCG 6 tháng đầu năm 2015
Bảng 2.9 Thị phần Con người 6 tháng đầu năm 2015
Bảng 2.10 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của BIC trong bảo hiểm
Phi hàng hải
Bảng 2.11 - Ma trận EFE của BIC
Bảng 2.12 - Tình hình nhân sự BIC
Bảng 2.13 Tình hình phát triển mạng lưới đại lý bán lẻ của BIC
Bảng 2.14- Một số chỉ tiêu tình hình tài chính của BIC
Bảng 2.15 - Ma trận IFE của BIC
Bảng 3.1: Xác định mục tiêu kinh doanh sản phẩm bảo hiểm
phi nhân thọ

Bảng 3.2 Ma trận SWOT
Hình 3.3 Ma trận chiến lược chính
Bảng 3.4: Thế “Kiềng ba chân” của chiến lược phát triển doanh
nghiệp

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ TRONG LUẬN VĂN

5
G

27
34
35
43
44
46
46
47
51
52
53
55
67
76
78

83
85
93
96
99
101
102


5
PHẦN
G MỞ ĐẦU

1.

Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế

giới, môi trường cạnh trạnh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh tranh
ngày càng khốc liệt. Bảo hiểm Việt Nam mặc dù là một ngành còn non trẻ so với
thế giới, nhưng hoạt động kinh doanh bảo hiểm đang diễn ra ngày càng sôi động,
các doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm mới ra đời ngày càng nhiều. Nhiều doanh
nghiệp bảo hiểm lớn trên thế giới đã và sẽ mở rộng tại Việt Nam, vì vậy việc xác
định mục tiêu kinh doanh để đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn là yếu tố
quyết định thành công trong kinh doanh của các công ty bảo hiểm. Chiến lược kinh
doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình, đó là cơ sở và
kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Kế đến là trong điều kiện thay
đổi và phát triển nhanh chóng của môi trường kinh doanh, chiến lược kinh doanh sẽ
tạo điều kiện nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, chiến lược kinh doanh sẽ
tạo điều kiện nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời chủ động tìm

kiếm giải pháp khắc phục và vượt qua những nguy cơ và hiểm họa trên thương
trường cạnh tranh. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh còn góp phần nâng cao hiệu quả
sử dụng các nguồn lực và tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự pháp triển
liên tục và bền vững của doanh nghiệp. Việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh
doanh còn tạo ra căn cứ vững chắc cho việc để ra các chính sách và quyết định phù
hợp với những biến động của thị trường.
Thực tế hoạt động của ngành bảo hiểm Việt Nam những năm qua cho thấy,
nếu doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn rộng, tạo được
tư duy hành động, nhằm hướng tới mục tiêu chiến lược cụ thể thì doanh nghiệp
đứng vững và thành công trong môi trường cạnh trạnh hiện nay, còn nếu ngược lại
thì sẽ rơi vào tình trạng bế tắc, hoạt động không có hiệu quả hoặc nghiêm trọng hơn
dẫn đến mất khả năng thanh toán, phá sản.
Do đó, vấn đề cốt lõi của các doanh nghiệp bảo hiểm là phải có định hướng
phát triển lâu dài thông qua một chiến lược kinh doanh đúng đăn được xây dựng

5


5
phù hợp với bối cảnh môi trường vàGtương thích với khả năng, vị thế của từng

doanh nghiệp trong điều kiện thị trường nhiều biến động và cạnh tranh ngày càng
mạnh mẽ, sôi động như hiện nay.
Tổng công ty bảo hiểm BIDV (BIC) đã gia nhận vào thị trường bảo hiểm gần
10 năm, nhưng vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh bảo hiểm của BIC đã được
chú trọng ngay từ những năm đầu khi mua lại phần vốn từ liên doanh bảo hiểm
QBE-BIDV, BIC đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường bảo hiểm Việt Nam
luôn tăng trưởng và luôn là doanh nghiệp hoạt động hiệu quả nhất trên thị trường
bảo hiểm. Sự phát triển bền vững của BIC là phù hợp với định hướng của chính phủ
trong phát triển ngành bảo hiểm, của tất cả nhân viên BIC. Là một cán bộ phụ trách

nghiệp vụ phi hàng hải, tôi mong muốn có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh
đúng đắn được xây dựng phù hợp với bối cảnh môi trường kình tế và tương thích
với khả năng, vị thế của Tổng công ty bảo hiểm BIDV trong điều kiện thị trường
nhiều biến động và cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, sôi động như hiện nay. Do đó,
tôi chọn đề tài: “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM BẢO
HIỂM PHI HÀNG HẢI TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV (BIC)” để
làm đề tài luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh.
2.

Mục đích nghiên cứu
Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bảo hiểm phi hàng hải tại Tổng

Công ty Bảo hiểm BIDV đến năm 2020.
3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

-

Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bảo hiểm

phi hàng hải tại Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV.
-

Phạm vi nghiên cứu: Khi thực hiện đề tài này, tôi chủ yếu nghiên cứu các

hoạt động trong Tổng công ty bảo hiểm BIC, thu thập dữ liệu nội bộ và ngành bảo
hiểm cũng như các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô.
4.

Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này, tôi đã thu thập cả dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp.

Trong đó giữ liệu thứ cấp đóng vai trò quan trọng.

6


5
Dữ liệu thứ cấp được lấy từ những
nguồn như: Tổng công ty Bảo hiểm
G

BIDV, Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt Việt Nam), Tổng Công ty Bảo
hiểm dầu khí Việt Nam (PVI), Công ty cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO),
Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện (PTI), Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam, các
báo, tạp chí chuyên ngành và internet liên quan đến bảo hiểm.
5.

Ý nghĩa khoa học và thực hiện của đề tài
Tôi nghiên cứu những lý luận liên quan đến chiến lược và mong muốn được

vận dụng lý luận đó vào việc thực hiện các chiến lược của các công ty bảo hiểm.
Từ thực trạng về hoạt động của Tổng công ty bảo hiểm BIDV, tôi đưa ra
những nhận định về những mặt mạnh, mặt yếu khi tổ chức kinh doanh và quá trình
phát triển của BIC trong thời gian qua.
Tôi xây dựng chiến lược sản phẩm bảo hiểm Phi hàng hải tại BIC trong
những năm tiếp theo để làm cơ sở cho công ty có những hướng phát triển phù hợp
và đặc thù hiện nay.
Nội dung chính của đề tài

Chương I: Tổng quan lý thuyết về quản trị chiến lược kinh doanh.
Chương II: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm
bảo hiểm Phi hàng hải của Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV (BIC).
Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bảo hiểm Phi hàng hải
tại BIC đến năm 2020.

7


5
G LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN

LƯỢC KINH DOANH
1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh
“Chiến lược” là thuật ngữ có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos”
(quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển) dùng trong quân đội từ thời
xa xưa. Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân
sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous coi: chiến
lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng. Học giả Đào Duy
Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành
thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ
chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi
của một cuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh
và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm chiến lược kinh doanh
phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận theo nhiều cách khác nhau.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng chuỗi các hành động

cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
(Chandler, A.(1962). Strategy and Structure. Cambrige Massachuaettes. MIT
Press).
Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn
“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính
sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”(Quinn,
J., B. 1980)
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều những thay đổi: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
8


5
trường và thỏa mãn mong đợi của các G
bên hữu quan” ( Scholes, K.(1999)

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là
việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách
hàng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển
và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ
cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai
đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự
khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng nhận định của
Henderson: "Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn
cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Có thể khái quát về chiến lược kinh doanh theo bài giảng về Chiến lược kinh
doanh của TS. Nguyễn Văn Nghiến: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là

một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp với việc phân bổ nguồn lực nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh
tốt nhất cho doanh nghiệp”.
Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược với quyết định tác nghiệp và chính
sách được thể hiện qua các bảng 1.1 và 1.2 như sau:
Bảng 1.1 Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp
Tính chất
Ảnh hưởng
Thời gian
Môi trường
Mục tiêu
Thông tin
Tính chặt chẽ
Kết quả
Thất bại
Rủi ro
Khả năng quyết












định



Quyết định chiến lược
Toàn bộ
Dài hạn
Biến đổi
Lớn, tổng quát
Tổng hợp, nhiều chiều
Yếu
Lâu dài
Nặng nề, có thể phá sản
Doanh nghiệp lớn
Khái quát vấn đề
Một lần, không lặp lại

Tính chất lặp lại
9

Quyết định tác nghiệp
Cục bộ
Ngắn hạn
Xác định
Cụ thể, rõ ràng
Đầy đủ, chính xác
Cao
Có thể điều chỉnh
Có thể khắc phục
Hạn chế
Phân tích cụ thể, tỷ mỷ
Lặp lại

5
Nguồn: Tài liệuGhọc viên tự tổng hợp

Bảng 1.2. Sự khác nhau giữa chiến lược và chính sách
Khái niệm

Chiến lược

Chính sách

Khái niệm

Xác định hướng đi và Phương tiện để đạt được các mục
mục tiêu dài hạn
tiêu

Nội dung

Chương trình hành động
tổng quát tạo cơ sở cho
việc hình thành các chính
sách

Cách thức hướng dẫn đường lối
trong phân bổ nguồn lực, tồn tại
dưới dạng văn bản hướng dẫn, quy
tắc, thủ tục.

Nguồn: Tài liệu học viên tổng hợp
1.1.2.Vai trò của chiến lược kinh doanh
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các
khía cạnh sau:
(1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích
hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh
nghiệp.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của
daonh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.
Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ
vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn
đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ
mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
(2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ
hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối
đe doạ trên thương trường kinh doanh
(3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,
tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục
và bền vững.
(4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để
10


5
đề ra các quyết định phù hợp với sự biến
G động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững

chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo và bồi
dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế
phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ chỗ xây

dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố
quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.
Quản trị chiến lược cũng có thể làm sống lại niềm tin vào chiến lược đang áp
dụng hoặc chỉ ra sự cần thiết phải có sự thay đổi. Quản trị chiến lược còn cung cấp
cơ sở cho việc vạch ra và lý giải về nhu cầu cần có sự thay đổi cho ban giám đốc và
mọi người trong công ty. Nó giúp họ nhìn nhận những thay đổi như là cơ hội mới
chứ không phải là mối đe dọa.
Quản trị chiến lược đem lại cho chúng ta những lợi ích sau:
-

Giúp nhận dạng, sắp xếp, ưu tiên và tận dụng các cơ hội;

-

Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị;

-

Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển;

-

Làm tối thiểu hoá các rủi ro;

-

Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mục tiêu;

-

Giúp phân bổ tốt hơn thời gian, nguồn lực cho các cơ hội đã được xác định;

-

Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm và các
quyết định tức thời;

-

Tạo ra khung sườn cho các mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty;

-

Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung;

-

Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân;

-

Khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ;

-

Mang lại các cách thức hợp tác, gắn bó và hăng say trong việc xử lý các vấn đề
cũng như các cơ hội;

-

Khuyến khích thái độ tích cực với sự thay đổi;

-

Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị.

11


5
1.1.3. Phân biệt các loại hình chiến lược
G kinh doanh

Có thể phân chia chiến lược kinh doanh thành hai loại: chiến lược tổng quát
và chiến lược bộ phận. Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển trong khoảng thời gian dài. Chiến lược bộ phận
là chiến lược thực hiện ở cấp phòng ban chức năng của doanh nghiệp nhằm thực
hiện được các mục tiêu của chiến lược tổng quát.
a)

Các chiến lược kinh doanh tổng quát
Chiến lược kinh doanh (Thuận, 2006; Tâm, 2007) tổng quát được phân tích theo các
chiến lược cụ thể như:

• Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm các chiến lược:

-

Chiến lược xâm nhập thị trường: Bằng việc tung các loại sản phẩm hiện đang sản
xuất, sản phẩm đang có thế mạnh vào các loại thịt rường hiện có để tăng thêm
doanh số bán, nâng cao thị phần, có thể được thực hiện theo các hướg sau: (1) Tăng
sức mua sản phẩm; (2) Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh; (3) mua lại, sáp

-

nhập đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược phát triển thị trường: Là việc tìm kiếm thị trường mới để tăng tốc độ
tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất và có thế mạnh, nhằm mở

-

rộng khả năng tiêu thụ sản phẩm.
Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lựơc tìm cách tăng trưởng bằng giải pháp
tạo ra các loại sản phẩm được gọi là mới để tung vào các loại thị trường hiện có của
doanh nghiệp, Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn

bộ mặt hàng của doanh nghiệp.
• Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập, liên kết
Để tăng sức cạnh tranh, giành thế chủ động trong kinh doanh và nâng cao vị
thế thì các doanh nghiệp trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế phải tìm cách sáp
nhập, liên kết lại với nhau. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập, liên
kết phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà các doanh nghiệp đang thực
hiện. Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh
12


5
doanh các sản phẩm, dịch vụ mới. Chiến

G lược tăng trưởng hội nhập gồm: (1) Liên

kết hội nhập dọc ngược chiều; (2) Liên kết hội nhập thuận chiều; (3) liên kết hội
nhập chiều ngang.

• Chiến lược đa dạng hoá
Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu đa
dạng, phong phú và cao cấp của khách hàng để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và
tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hoá bao gồm các loại sau: (1) Đa dạng hoá theo
chiều ngang; (2) Đa dạng hoá đồng tâm; (3) Đa dạng hoá hỗn hợp.

• Chiến lược ổn định
Đây là chiến lược kinh doanh nhằm duy trì thị phần của doanh nghiệp đã
chiếm được, ổn định quy mô sản xuất, công ăn việc làm và thu nhập của người lao
động và ổn định mức lợi nhuận hay hiệu quả đã đạt được trong thời gian qua để
đảm bảo cho doanh nghiệp vẫn có thể trụ vững trên thương trường. Chiến lược ổn
định thường được sử dụng trong các tình huống như: (1) Vị thế và khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp giảm, môi trường kinh doanh vừa có thời cơ, vừa có nguy
cơ khôn lường; (2) Sự phát triển của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh trong
ngành giảm sút, gặp nhiều khó khăn, cản trở cho sự phát triển; (3) Chi phí cho việc
mở rộng thị phần trên các thị trường hiện có và chi phí cho sản phẩm mới để thâm
nhập thị trường đều quá lớn hoặc quá tốn kém; (4) Doanh nghiệp có quy mô nhỏ
nhưng lại sản xuất ra sản phẩm cao cấp, quý hiếm phục vụ cho khách hàng thượng
lưu, vì vậy nếu tăng trưởng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.

13


5

Hình 1.3 Ma
G trận vùng chiến lược

Khả năng
cạnh tranh

Chiến lược
tăng trưởng

Mạnh
Chiến lược ổn định

Chiến lược cắt giảm

Yếu

Có nhiều thời cơ

Có nhiều nguy cơ

Môi trường kinh doanh

Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược 2000, NXB Thống kê

• Chiến lược suy giảm
Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không
ổn định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất
kinh doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp. Bao gồm các chiến
lược cụ thể như sau: (1) Chiến lược cắt giảm chi phí; (2) Chiến lược chuyển hướng
sản xuất kinh doanh; (3) Chiến lược thu lại vốn đầu tư và (4) Chiến lược giải thể.

b. Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)
Chiến lược sản xuất sản phẩm: gồm (i) Chiến lược sản phẩm dịch vụ; (ii)
Chiến lược thị trường; (iii) Chiến lược giá cả.

(i)

Chiến lược sản phẩm dịch vụ: Chiến lược sản phẩm dịch vụ là đưa ra những sản
phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng
thời kỳ. Chiến lược lược sản phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh
doanh. Trình độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt
thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng. Không có chiến lược
14


5
sản phẩm thì không có chiến lược giá cả,
G chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp

và khuyếch trường. Nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, sẽ dẫn đến sai lầm của một
loạt các hoạt động marketing khác.
Chiến lược sản phẩm bảo đảm cho sản xuất cung cấp các sản phẩm đúng,
gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng nhằm thực hiện
các mục tiêu tổng quát bao gồm: (1) Thiết lập chủng loại; (2) Hạn chế chủng loại;
(3) Thay đổi chủng loại; (4) Chiến lược hoàn thiện sản phẩm; (5) Đổi mới chủng
loại

(ii)

Chiến lược thị trường: Chiến lược thị trường là xác định nơi cung cấp, tiêu thụ các
sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai. Trong nền kinh tế

thị trường hiện nay doanh nghiệp lấy nhu cầu của khách hàng làm đối tượng kinh
doanh. Không có thị t rường thì các doanh nghiệp không tồn tại để phát triển.
Xác định thị trường sai tức là xác định sai đối tượng phục vụ thì mọi nỗ lực
trong sản xuất, tổ chức tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa bởi vì hàng hoá dịch vụ đó
không bán được. Điều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ không có khả
năng tăng trưởng và phát triển.
Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏi của
thị trường về đặc điểm cơ, lý, hoá, công dụng, nhãn hiệu và số lượng sản phẩm dịch
vụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đa
khả năng của thị trường.

(iii)

Chiến lược giá cả: Chiến lược giá là định giá cho từng loại sản phẩm dịch vụ ứng
với từng thị trường, từng thời kỳ để tiêu thụ nhiều sản phẩm một cách hiệu quả
nhất. Giá là một trong những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng can nhắc trước
khi quyết định sử dụng một sản phẩm, dịch vụ hàng hoá do đó chiến lược giá có ảnh
hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Thiết lập chiến lược
giá đúng đắn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng thị trường, cạnh tranh thắng lợi,
đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chiến lược giá bao gồm những nội dung
sau:
+ Chiến lược ổn định giá: là chiến lược duy trì mức giá hiện tại, được áp
15


5
dụng trong điều kiện giá bán đã đáp ứng
G được mục tiêu về tối đa hoá lợi nhuận, tối

đa hoá doanh thu.

+ Chiến lược tăng giá: là chiến lược đưa giá lên cao hơn các mức giá hiện
tại, được áp dụng khi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp được ưa chuộng, khách
hàng đã quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu dáng về loại sản phẩm, dịch vụ đang cung
cấp. Khi áp dụng chiến lược này phải chú ý quan sát sự phản ứng của khách hàng
và đối thủ cạnh tranh, nếu không sẽ thất bại.
+ Chiến lược giảm giá: là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại. Chiến
lược này áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy
cơ từ phía đối thủ cạnh tranh; cũng có thể áp dụng chiến lược này ở thời kỳ suy
giảm trong chu kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trường mới hoặc thực
hiện một chương trình marketing.
+ Chiến lược giá phân biệt: là việc sử dụng những mức giá bán khác nhau
cho các đối tượng khách hàng khác nhau, căn cứ vào khối lượng mua, thời điểm
mua, nhằm phục vụ nhu cầu mang tính chuyên biệt nhằm tăng khối lượng tiêu thụ,
tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Chiến lược tài chính
Gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn đầu tư, về huy
động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra.
Chiến lược tài chính bao gồm các nội dung: Lựa chọn kênh huy động vốn, lựa chọn
phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận
Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức
Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với
chiến lược sản xuất kinh doanh đã xác định. Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng
lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu nhân lực yếu
kém, không được đào tạo thì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ,
kỹ thuật mới, hạn chế năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất.
Chiến lược khối vận hành
Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị

16

5
cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục
G tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính

sách, hình thành kế hoạch.
Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ
giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên
môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát,
thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc.
Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người,
cụ thể là lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, uỷ
quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay
đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý.
Kiểm soát: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết
quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là: kiểm
tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân
tích những thay đổi.
Chiến lược dịch vụ chăm sóc khách hàng
Nắm bắt tâm lý và mong muốn của khách hàng luôn là yếu tố quan trọng hàng
đầu trong bất cứ chiến lược chăm sóc khách hàng nào. Chỉ khi nào bạn biết được
khách hàng thực sự mong muốn những gì thì lúc đó bạn mới chăm sóc khách hàng
một cách hiệu quả và chu đáo nhất. Những điều khách hàng mong muốn có thể chia
thành hai nhóm: thứ nhất, khách hàng muốn dịch vụ cốt lõi trong hoạt động kinh
doanh thực sự của công ty có đáp ứng những nhu cầu của họ; thứ hai những gì
khách hàng thực sự - thực sự muốn, qua đó sẽ giúp công ty có được lòng trung
thành của họ cũng như sẽ khiến khách hàng nói những điều tuyệt vời nhất về sản
phẩm dịch vụ của công ty với những người xung quanh.

1.2. QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Hiện nay, có một số quan điểm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp. Theo quan điểm của PGS.TS. Lê Văn Tâm - chủ
nhiệm bộ môn Quản trị doanh nghiệp trường Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội thì
các bước công việc trong hoạch định chiến lược như sau:
17


5
G

Hình 1.3 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

18


5
G

Chỉ ra bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá
ra vai
chất và
dung
doanh
Bản chất củaChỉ
đánh
giátrò,
nội bản
bộ, công
tácnội
đánh

giácơ
cácbản
mặtcủa
hoạt
độngnghiệp
chính của công ty

Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra mô hình chiến lược hợp lý cho công ty

NỘI DUNG THỰC HIỆN

BƯỚC CÔNG VIỆC

QUÁ TRÌNH

19

Chức năng nhiệm vụ

Đánh giá môi trường bên ngoài


Hoạch định chiến lược
Đánh giá môi trường nội bộ

5
1.2.1.Phân tích căn cứ hình thành chiến
G lược:

Phân tích và lựa chọn chiến lược

Căn cứ hình thành chiến lược có thể nói gọn lại trong cụm từ “môi trường
kinh doanh”. Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố, nhân tố bên trong và
bên ngoài vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể tóm tắt các căn cứ cần thiết để
xây dựng chiến lược kinh doanh như hình dưới đây:

20


5
Hình 1.4 Những căn cứGhình thành chiến lược kinh doanh
Môi trường
vĩ mô

Môi trường ngành

Yếu tố kinh tế

Đối thủ cạnh tranh

Sản phẩm thay thế

Nội bộ doanh nghiệp

Yếu tố xã hội và tự nhiên

Nhà cung cấp

- Nguồn nhân lực

- Tài chính kế toán
- Marketing
- Văn hóa doanh nghiệp
- Tổ chức, quản trị
Khách hàng

Yếu tố
công nghệ

Yếu tố Chính phủ và chính trị

Đối thủ
tiềm ẩn
Yếu tố Luật pháp, chính sách

Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược 2000, NXB Thống kê
1.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Cũng giống như các sinh vật, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp
cũng phải sống trong môi trường của mình – đó là môi trường kinh doanh, bao gồm
môi trường bên ngoài và môi trường bên trong DN. Phân tích môi trường vĩ mô sẽ
chỉ cho thấy doanh nghiệp đang hoạt động trong môi trường nào? DN đang phải đối
diện với những khó khăn nào cần phải giải quyết? Những cơ hội và lợi thế nào mà
DN cần phải tận dụng để phát triển? Trong rất nhiều những yếu tố của môi trường
vĩ mô thì cần phân tích 5 yếu tố chính sau:
a. Phân tích môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành
công và chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà
nhiều DN thường phân tích là tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, lãi suất
ngân hàng, tỷ giá hối đoái, đầu tư nước ngoài, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp,

21


5
việc làm,…Mỗi yếu tố trên đều chứaGđựng trong nó những nguy cơ nhưng cũng

tiềm ẩn các cơ hội mà doanh nghiệp có thể nắm bắt, tận dụng để phát triển.
b. Phân tích ảnh hưởng của yếu tố pháp luật và chính sách của nhà nước

Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến DN theo các
hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự
cho DN. Nhà phân tích chiến lược có nhiệm vụ phân tích xem chính sách, luật pháp
mới ban hành tạo ra cơ hội hay khó khăn, nguy cơ cho DN, tổ chức của mình hay
không? Đồng thời cũng dựa trên những dữ liệu hiện tại và quá khứ để có thể dự
đoán một phần những chính sách của tương lai.
c. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội và tự nhiên

Mỗi nước đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản
ứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nước. Các điều kiện tự nhiên như mưa bão,
thiên tai, nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất
đai,…cũng có ảnh hưởng tới các DN, tuỳ theo lĩnh vực hoạt động của DN mà yếu tố
này có ảnh hưởng nhiều hay ít.
Nhiệm vụ của các nhà hoạch định chiến lược là phải phân tích các yếu tố ảnh hưởng
của tự nhiên và xã hội đến hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó tìm ra câu trả lời
cho đâu là cơ hội, đâu là khó khăn, thách thức cho DN?
d. Phân tích ảnh hưởng của các sự kiện chính trị, tình hình thế giới

Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi DN,
mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã gọi
điều đó dưới cái tên thế giới là “ngôi nhà chung”. Trong bối cảnh đó môi trường

quốc tế là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp.
Cũng giống các môi trường đã phân tích ở trên, mục đích phân tích và phán đoán là
phải chỉ ra được các cơ hội và đe dọa.
e. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật - công nghệ

Mục đích việc phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ trả lời các câu
hỏi:

22


-

5
Sự phát triển của công nghệ đang
G diễn ra như thế nào? Công nghệ mà DN

đang sử dụng là công nghệ nào? lạc hậu hay hiện đại, đã cần thay đổi chưa?
-

Công nghệ sản xuất của các doanh nghiệp cùng ngành trong nước và trên thế
giới có thay đổi như thế nào? Đã đạt đến trình độ nào?

-

Tình trạng công nghệ mà DN đang có sẽ là cơ hội cho doanh nghiệp trước
các đối thủ hay là nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt.

1.2.1.2.Môi trường ngành (vi mô)
Một ngành sản xuất – kinh doanh bao gồm nhiều DN có thể đưa ra các sản

phẩm, dịch vụ giống nhau và tương tự có thể thay thế được cho nhau.
Phân tích môi trường vi mô nhằm xác định mục đích, xác định vị thế cạnh
tranh của DN, xác định các áp lực hoặc sự đe dọa đến hiệu quả kinh doanh, sự tồn
tại của DN từ phía khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn.
Hình 1.5 Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter

23


5
G

Nguồn: Competitive Strategy, Michael E. Porter. Competitive Strategy © 1980 by
Free Press.
a. Phân tích đối thủ cạnh tranh.

Đối thủ cạnh tranh của DN là toàn bộ các DN đang và sẽ kinh doanh cùng
ngành nghề và khu vực thị trường với DN. Đối thủ cạnh tranh của DN bao gồm các
đối thủ cạnh tranh hiện tại và các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Đối thủ cạnh tranh hiện tại được Michael Porter miêu tả trong mô hình ngay ở
vị trí đầu tiên. Nếu các đối thủ cạnh tranh càng mạnh thì mối đe dọa với DN càng
lớn, ngược lại nếu đối thủ cạnh tranh yếu sẽ là cơ hội để DN bứt phá và phát triển
mạnh mẽ. Qua việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có DN có thể xác định vị thế
cạnh tranh của chính mình. Theo PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận DN cần thực hiện
các bước sau:
Bước 1: Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh
Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ
Bước 3: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh theo các
tiêu chí đã lựa chọn từ đó cho điểm và xếp hạng các đối thủ cạnh tranh.
Bước 4: Giải thích cách cho điểm cho từng tiêu chí đã chọn

Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ.
b. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

24


5
Các đối thủ tiềm ẩn chính là các mối
G đe dọa, là lực lượng có thể cạnh tranh với

doanh nghiệp trong tương lai. Vì vậy, các doanh nghiệp đang kinh doanh luôn cố
gắng nhận diện các đối thủ tiềm ẩn của mình và hạn chế, ngăn cản họ gia nhập
ngành để giảm bớt sức cạnh tranh, giảm nguy cơ mất thị trường, sụt giảm lợi nhuận.
Theo Micheal Porter có các yếu tố sau tác động tới quá trình gia nhập ngành
của các đối thủ tiềm ẩn:
-

Các rào cản thâm nhập thị trường.

-

Bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác nhau.

-

Yêu cầu về lượng vốn cho sự thâm nhập thị trường mới.

-

Chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các chính sách quản lý vĩ mô.

c. Phân tích ảnh hưởng của nhà cung cấp

Nhà cung cấp tạo nên thị trường các yếu tố đầu vào cho hoạt động của doanh
nghịêp như những người bán thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lao động,…Phân tích
các áp lực từ nhà cung cấp nhằm tìm ra những đe dọa từ nhà cung cấp với doanh
nghiệp như thay đổi về điều kiện cung ứng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, điện
nước, hoặc cung ứng tiền tệ như ngừng cho vay, hay tăng lãi suất v.v.
Theo M.Porter có các yếu tố sau có tác động và tạo ra sức ép từ nhà cung cấp
đối với doanh nghiệp:
-

Số lượng nhà cung cấp với mặt hàng doanh nghiệp cần.

-

Tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào với hoạt động của doanh nghiệp.

-

Khả năng thay thế các yếu tố đầu vào có dễ không?

-

Khả năng của nhà cung cấp và vị thế của doanh nghiệp với nhà cung cấp.

d. Phân tích ảnh hưởng của khách hàng

Khách hàng của DN có thể nói chung là những người có nhu cầu về các mặt
hàng hay dịch vụ mà DN hiện đang cung cấp. Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc

cả của người mua. Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi
buộc DN giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn.
Với đa số các DN khách hàng đóng vai rất quan trọng với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Họ cũng chính là những người góp phần dẫn tới việc doanh
25