bài kiểm tra hành vi tổ chức về phát triển dự án đổi mới văn hóa doanh nghiệp

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN OB

“Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm
việc cho doanh nghiệp bạn đang làm việc”.

- Tháng 6 năm 2011 –

1


MỤC LỤC

PHẦN I. LỜI MỞ ĐÂU...........................................................................................................3
PHẦN II. TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP.......................................................................4
PHẦN III: NHỮNG TỒN TẠI ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN CỦA PSC............10
PHẦN IV: NHỮNG GIẢI PHÁP .............................................................................................12
PHẦN V: CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI THỰC HIỆN GIẢI PHÁP CỤ THỂ.......................14
PHẦN VI: ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ.........................................................................................17

PHẦN I: LỜI MỞ ĐẦU

2


Nhận thức được sự yếu kém của các doanh nghiệp nhà nước như trình độ quản lý
kém, yếu về năng lực cạnh tranh, công nghệ lạc hậu - lỗi thời, tài sản - nguồn vốn manh
múm, cơ chế quản lý cứng nhắc... Mặt khác, đứng trước xu thế toàn cầu hoá diễn ra
ngày càng mạnh mẽ, đòi hỏi Việt nam phải có những chuyển biến tích cực cả về ý thức
hệ chính trị và kinh tế, như vậy sẽ chủ động trong vấn đề hội nhập và quan hệ quốc tế.
Thực tế cho thấy, qua 16 năm cải cách nền kinh tế, chuyển đổi từ cơ chế bao cấp
sang kinh tế thị trường, nền kinh tế nước ta đã thu được nhiều thành tựu đáng kích lệ.

Góp phần vào thành công đó không thể không nói đến công cuộc cổ phần hoá các
doanh nghiệp nhà nước. Tuy nhiên, không phải tất cả các doanh nghiệp nhà nước đã cổ
phần hoá hoạt động kinh doanh thành công, vẫn còn một tỷ lệ nhất định các doanh
nghiệp hoạt động kém hiệu quả, hoặc rượu cũ - bình mới.
Trong thời gian học tập và nghiên cức môn học Quản trị hành vi tổ chức. Áp
dụng vào Công ty Cổ phần thương mại Phú Hải Thành (PSC), nơi tôi đang công tác để
đưa ra một số giải pháp đổi mới mô hình quản lý hiện tại để qua đó hoạt động kinh
doanh sẽ được cải thiện và tăng trưởng. Với sự chia sẻ, đóng góp ý kiến của các thày cô
vào những giải pháp và kiến nghị mà tôi đề cập dưới đây sẽ giúp công ty tôi có cái nhìn
tổng thể và chính xác đối với những mặt hạn chế của mình để cải tổ cho hoạt động kinh
doanh sẽ hiệu quả hơn.

Xin chân thành cảm ơn!

3


PHẦN II. TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP:

 Tên gọi đầy đủ

: Công ty Cổ phần Thương mại Phú Hải Thành

 Tên tiếng Anh
COMPANY

:

PHU

HAI

THANH

TRADING

JOINT

STOCK

 Tên viết tắt

: P.S.C

 Trụ sở chính

: Số 199 Bạch Đằng, P. Thượng Lý, Q. Hồng Bàng, Hải
Phòng.

 Điện thoại

: 031 3.838.880

Fax: 031 3 8.8.154

1. Sơ lược về quá trình hình thành phát triển.
 Công ty Cổ phần Thương mại Phú Hải Thành tiền thân là Cửa hàng kinh
doanh và dịch vụ ô tô xe máy trực thuộc Công ty Thương mại Dịch vụ &

4

Xuất nhập khẩu Hải Phòng (nay là Công ty TNHH MTV Thương mại Dịch
vụ & Xuất nhập khẩu Hải Phòng).
 Năm 2007, thực hiện chủ trương của Nhà nước là đẩy mạnh cổ phần hoá
các doanh nghiệp Nhà nước, Cửa hàng kinh doanh và dịch vụ ô tô xe máy
đã được chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Thương mại Hòa Bình (quyết
định số 302/QĐ- UBND ngày 25/02/2008 của UBND thành phố Hải
Phòng).
 Ngày 24/03/2008 theo Quyết định số 460/QĐ-UBND về việc đổi tên Công
ty Cổ phần Thương mại Hòa Bình thành Công ty Cổ phần Thương mại
Phú Hải Thành.
 Công ty Cổ phần Thương mại Phú Hải Thành có vốn điều lệ là
4.500.000.000 đồng trong đó vốn Nhà nước ban đầu là 1.800.000.000
đồng chiếm 40% vốn điều lệ.
 Cơ cấu cổ đông:

Stt
1
2

Đối tượng sở hữu
Đại diện phần vốn Nhà nước: Công ty
TNHH MTV Thương mại dịch vụ và
XNK Hải Phòng (Tradimexco)
Công ty TNHH may xuất khẩu Minh
Thành

3

Ông Lê Minh Đằng

4

Bà Nguyễn Thị Thanh Hương

5

Cổ đông khác

Giá trị
(VND)

Số cổ
phần

Tỷ
lệ/VĐL
(%)

1.800.000.0
00

180.000

40,00%

675.000.000

67.500

15,00%

128.520

28,56%

45.000

10,00%

28.980
450.000

6,44%
100%

1.285.200.0
00
450.000.000
289.800.000
4.500.000.0
00

Tổng cộng

5


(Nguồn: BCTC năm 2010 chưa kiểm toán Công ty Cổ phần Thương mại Phú Hải

Thành)
2. Ngành nghề kinh doanh.
Dịch vụ thương mại và kinh doanh sắt thép;
Kinh doanh ô tô, mô tô;
Kinh doanh phụ tùng và dịch vụ sửa chữa ô tô, xe máy;
Dịch vụ, kinh doanh văn phòng phẩm;
Đầu tư và xây dựng dân dụng giao thông, nhà ở, kinh doanh nhà;
Kinh doanh khách sạn và du lịch;
Sản xuất, lắp ráp, kinh doanh sản phẩm cơ khí, điện tử;
Kinh doanh vận tải hành khách đường bộ.
3. Tình hình tài chính của Công ty.
 Giá trị TSCĐ theo báo cáo tài chính tại thời điểm 31/12/2010.
Đơn vị: VND
Khoản mục

Nguyên giá

Giá trị còn lại

GTCL/NG

I. Tài sản cố định hữu
hình

1.683.819.587

1.016.429.112

63,36%

Nhà cửa, vật kiến trúc

1.394.759.328

896.367.051

64,27%

78.885.714

47.837.397

60,64%

Máy móc thiết bị

6


56.645.455

23.568.506

41,60%

153.529.090

48.656.158

31,69%

II. Tài sản cố định vô
hình

3.010.000.000

2.595.742.427

86,23%

Giá trị lợi thế vị trí địa lý

3.000.000.000

2.590.909.104

86,36%

10.000.000

4.833.323

48,33%

4.693.819.587

3.612.171.593

76,95%

Phương tiện vận tải
Thiết bị dụng cụ quản lý

Phần mềm kế toán Fast
Cộng

(Nguồn: BCTC 2010 chưa kiểm toán Công ty Cổ phần Thương mại Phú Hải
Thành)
 Tình hình sử dụng đất đai, nhà xưởng.
Tình hình thuê và sử dụng đất của Công ty Cổ phần Thương mại Phú Hải Thành
như sau:
Lô đất tại số 199 đường Bạch Đằng, phường Thượng Lý, quận Hồng Bàng, thành
phố Hải Phòng (trụ sở chính Công ty) có tổng diện tích là 876,9 m 2 theo hợp đồng thuê
đất số 10/HD-TĐ ngày 22/03/2000 giữa UBND thành phố Hải Phòng và Công ty
Thương mại Dịch vụ & Xuất nhập khẩu Hải Phòng (Tradimexco) về việc cho
Tradimexco thuê dài hạn 50 năm hết hạn năm 2043. Hiện nay hợp đồng thuê đất vẫn
đứng tên Công ty TNHH MTV Thương mại Dịch vụ & Xuất nhập khẩu Hải Phòng
(Tradimexco), dự kiến trong thời gian tới hợp đồng thuê này sẽ chuyển tên đơn vị thuê
là Công ty cổ phần Thương mại Phú Hải Thành.
 K ết quả hoạt động kinh doanh.
Đơn vị: VND

Stt

Chỉ tiêu

1 Doanh thu thuần

Năm 2009

Năm 2010

111.058.705.0 125.646.055.8

7

Tăng trưởng
2010/2009
(%)
13,13%


BH&CCDV

80

14

2 Vốn chủ sở hữu

4.500.000.00
0

4.500.000.00
0

-

3 Lợi nhuận trước thuế

678.628.885

822.278.679

21,16%

4 Lợi nhuận sau thuế

559.868.831

616.709.009

10,15%

5 LNST chưa phân phối

546.119.903

604.709.009

10,72%

6 Tỷ suất LNST/Vốn CSH

12,13%

13,43%

10,71%

Thuế thu nhập nộp ngân
sách

118.760.054

205.569.670

73,09%

8 Nợ phải trả

7.066.019.24
9

7.570.861.71
9

7,14%

9 Nợ phải thu

212.334.722

1.067.625.78
0

402,8%

7

(Nguồn: BCTC năm 2010 chưa kiểm toán Công ty Cổ phần Thương mại Phú Hải
Thành)

4. Lực lượng lao động và trình độ lao động.
Tổng số lao động tại thời điểm hiện nay của Công ty là 51 người, trong đó
 Phân theo trình độ lao động
Tốt nghiệp đại học và trên đại học

: 15 người.

Tốt nghiệp cao đẳng và trung cấp

: 12 người.

Công nhân kỹ thuât, Lao động phổ thông

: 14 người.

 Phân theo hợp đồng lao động
Hợp đồng lao động không xác định thời hạn: 36 người
Hợp đồng lao động có xác định thời hạn

8

: 05 người


5. Cơ cấu tổ chức bộ máy.
Công ty Cổ phần Thương mại Phú Hải Thành được tổ chức và hoạt động tuân thủ
theo:

 Luật Doanh nghiệp 2005
 Điều lệ Công ty được Đại hội đồng cổ đông thông qua
SƠ ĐỒ BỘ MÁY QUẢN LÝ

Đại hội đồng cổ đông

Ban kiểm soát (3 người)

Hội đồng quản trị ( 3 người)

Tổng Giám đốc

Phó Tổng Giám đốc

Phó Tổng Giám đốc

Phòng tổ
chức
hành
chính
(5 người)

6.

Phòng tài
chính kế
toán
(4 người)

Bộ phận

dịch vụ
(9 người)

Bộ phận
kỹ thuật
(9 người)

Bộ phận
bảo hành
(12 người)

Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc, Ban kiểm soát:


Stt

Bộ phận
bán hàng
(6 người)

Hội đồng quản trị
Họ và tên

Chức vụ

9


1

Lê Minh Đằng

2

Trần Minh Đông

Thành viên

3

Trần Quang Việt

Thành viên



Chủ tịch HĐQT

Ban Tổng giám đốc

Stt

Họ và tên

Chức vụ

1

Lê Minh Đằng

2

Trần Minh Đông

Phó Tổng Giám đốc

3

Trần Quang Việt

Phó Tổng Giám đốc



Tổng Giám đốc

Ban kiểm soát

Stt

Họ và tên

Chức vụ

1

Đỗ Thị Hội

Trưởng ban

2

Vũ Hồng Dương

Thành viên

3

Đỗ Văn Thành

Thành viên

Do qui mô doanh nghiệp nhỏ, các thành viên HĐQT đồng thời là thành viên ban
TGĐ.

10


PHẦN III: NHỮNG TỒN TẠI ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN CỦA PSC.
Kể từ ngày cổ phần hoá đến nay, nhìn chung hoạt động kinh doanh của PSC có
nhiều tích cực, kinh doanh có hiệu quả, công tác quản trị cũng được nâng cao. Tuy
nhiên, sau 3 năm hoạt động dưới mô hình công ty cổ phần, PSC vẫn bộc lộ những mặt
tồn tại, hạn chế cần khắc phục sau:

1. Bộ máy kinh doanh vẫn cồng kềnh, chưa tinh gọn.
Được hình thành trên cơ sở một cửa hàng kinh doanh xe máy của Tradimexco, là
doanh nghiệp 100% vốn nhà nước nên số lượng nhân sự đông, chất lượng chưa cao, bộ
máy cồng kềnh hoạt động kém hiệu quả, chưa phát huy hết năng lực của các thành viên
trong công ty.
Dựa trên qui mô hiện nay, PSC có thể cắt giảm được ít nhất 10 nhân viên vẫn

đảm bảo hoạt động kinh doanh tốt, trong khi đó quĩ lương sẽ giảm đi rất nhiều và thu
nhập bình quân của những người còn lại sẽ tăng lên đáng kể.

2. Không chủ động trong kinh doanh do tỷ lệ sở hữu cổ phần của nhà nước
cao (40%).
Sau khi cổ phần hoá, chuyển đổi mô hình hoạt động, tỷ lệ phần vốn nhà nước do
Tradimexco đại diện tại PSC là 40% trên vốn chủ sở hữu. Chính với tỷ lệ sở hữu này,
Tradimexco không ít lần đã phủ quyết trong một số vấn đề trong hoạt động kinh doanh
của PSC, bỏ lỡ nhiều cơ hội kinh doanh. Đề cử, trong quí 3 năm 2009, khi có dấu hiệu
xe máy Honda tăng giá cho một số dòng xe mới như Spacy, Dream family, Future...

11


PSC nhận thấy đây là cơ hội để đầu tư, chủ động làm việc với Ngân hàng để bổ sung
vốn lưu động. Tuy nhiên, Tradimexco đã phủ quyết việc vay vốn tín dụng >>> PSC đã
bỏ mất cơ hội kinh doanh.

3. Chưa xây dựng tầm nhìn chiến lược mới.
“Xây dựng để tồn tại” đó là khẩu hiệu mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải
biết và hiểu điều này. Tuy nhiên tại PSC, cho đến thời điểm này chưa ai kể từ Tổng
giám đốc cho đến nhân viên nhắc đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh mới cho
công ty mình. Xây dựng PSC đến đâu và phát triển theo mô hình nào? “Giá trị cốt lõi”
của PSC là gì? Toàn thể nhân viên PSC chưa biết mình đang làm với mục đích gì? Điều
này trước tiên thuộc về trách nhiệm của HĐQT, ban TGĐ. Ví dụ như Hãng điện tử
Sony - Nhật bản xây dựng mục tiêu trong những năm 1950 là: “Trở thành công ty nổi
tiếng nhất trong việc thay đổi hình ảnh kém chất lượng của hàng hóa Nhật Bản trên
toàn thế giới”. Và mọi người cùng phấn đấu vì mục tiêu này.

4. Chưa có kế hoạch kinh doanh mới để giảm sự phụ thuộc vào một mặt

hàng xe máy Honda.
Kể từ ngày thành lập đến nay, PSC vẫn chỉ độc canh kinh doanh sản phẩm xe
máy của hãng Honda, trong khi đó nhu cầu về dòng sản phẩm này ngày một giảm.
HĐQT, ban TGĐ chưa đưa ra kế hoạnh kinh doanh nào nhằm hạn chế sự phụ thuộc vào
Honda. Kinh doanh xe máy Honda cũng theo thời vụ, do vậy những tháng 7 âm, những
tháng đầu năm sản lượng tiêu thụ giảm, không đủ việc cho nhân viên làm. dẫn đến thu
nhập của người lao động không ổn định.

5. Chưa định hình và xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Do chưa có tầm nhìn mới, toàn thể PSC chưa biết “Giá trị cốt lõi” của mình là
gì? Hiện tại, chưa nghe và nhắc đến cụm từ “Văn hoá doanh nghiệp” và định hình, xây
dựng và phát triển nó. Mọi hoạt động ngoài kinh doanh tại PSC chỉ mang tính bột phát

12


và ngẫu hứng. Ví dụ như: Không biết vì lý do gì? Ban TGĐ quyết định cho anh em đi
nghỉ mát 2 ngày, trong khi đó hoạt động này không thường xuyên. Nhìn một cách tổng
thể PSC không có bản sắc văn hoá riêng.

6. Chưa là tổ chức học hỏi, chỉ là một tổ chức kinh doanh đơn thuần.
Có thể ban TGĐ chưa ý thức được việc hướng PSC trở thành tổ chức học hỏi,
chưa thấy được lợi ích từ việc học hỏi. Do vậy chưa gắn kết, lôi cuốn các thành viên
PSC vào việc học tập, tìm kiếm, phát hiện và giải quyết vấn đề, vào việc làm cho tổ
chức có khả năng thực nghiệm cách làm mới, để biến đổi, phát triển và liên tục cải tiến
nhằm thúc đẩy khả năng tăng trưởng của tổ chức, khiến tổ chức có thể đạt được mục
tiêu của mình một cách tốt đẹp nhất.

PHẦN IV: NHỮNG GIẢI PHÁP:
1. Tinh gọn bộ máy kinh doanh:

Mục tiêu giảm từ 51 xuống 41 người, cụ thể;
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC MỚI

Đại hội đồng cổ đông

Ban kiểm soát (3 người)

Hội đồng quản trị (3 người)
Tổng Giám đốc

13


Phó Tổng Giám đốc

Phó Tổng Giám đốc

Phòng tổ
chức hành
chính

Phòng tài
chính kế
toán

Phòng kinh
doanh

Phòng dịch
vụ

(4 người)

(3 người)

(7 người)

(18 người)

2. Giảm tỷ lệ hoặc bán hết phần vốn nhà nước tại PSC:
Phương án hiệu quả nhất là thoái toàn bộ 40% phần vốn nhà nước, một mặt nhà
nước thu về một khoản tài chính không nhỏ, mặt khác PSC sẽ chủ động hơn trong kinh
doanh.
3. HĐQT, ban TGĐ xây dựng tầm nhìn chiến lược mới cho PSC:
HĐQT, ban TGĐ phải đưa đến toàn bộ nhân viên thông điệp của mình về tầm
nhìn chiến lược trung và dài hạn của PSC là gì? Cụ thể;
+ Giai đoạn 2011 - 2012, PSC xác định “giá trị cốt lõi” của mình là gì?
+ Giai đoạn 2011 - 2015, PSC phải trở thành đơn vị dẫn đầu thị phần phân phối
sản phẩm xe máy dân dụng trên địa bàn thành phố Hải phòng.

4. Bổ sung phương án kinh doanh mới nhằm hạn chế sự phụ thuộc vào
Honda:
+ Xây dựng phương án kinh doanh xe máy Yamaha, Suzuki..
+ Xây dựng phương án kinh doanh xe đạp điện.

14


+ Đầu tư, khai thác văn phòng cho thuê tại vị trí hiện tại, số 199 Bạch Đằng,
HP.

5. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp:
Toàn thể PSC phải ý thức được văn hóa doanh nghiệp quyết định sự trường tồn
của doanh nghiệp. Nó không những giúp doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời của
những người sáng lập mà còn là một tài sản của doanh nghiệp. Cụ thể hơn, văn hoá
doanh nghiệp giúp: giảm xung đột; điều phối và kiểm soát; tạo động lực làm việc; tạo
lợi thế cạnh tranh...

6. Xây dựng PCS thành tổ chức học hỏi.
Bắt đầu từ lãnh đạo PSC, ban TGĐ cho đến các thành viên ý thức được tác dụng
của việc học hỏi. Mỗi thành viên, cá nhân là những người học hỏi để tự trang bị, nâng
cao trình độ chuyên môn, nhận thức, qua đó gắn kết mọi người cùng tìm kiếm và thực
nghiệm cái mới khiến PSC đạt được mục tiêu của mình, đạt được “giá trị cốt lõi” trong
hoạt động kinh doanh của mình.

PHẦN V: CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI THỰC HIỆN GIẢI PHÁP CỤ THỂ

15


1.

Sắp xếp tổ chức, tinh gọn bộ máy kinh doanh:

Theo như mô hình tổ chức trên, PSC sẽ tinh giảm 10 người. Với qui mô, năng
lực và tình hình kinh doanh hiện tại thì 41 người sẽ đủ khả năng thực hiện công việc
cho 51 người. Hướng giải quyết, xử lý 10 lao động dôi dư như sau:
+ Thông báo kế hoạch sắp xếp nhân sự >>>> đây là thông điệp của ban TGĐ đến
mọi người để họ thay đổi tư duy làm việc, có hiệu quả hơn trong công việc và có sự
ganh đua để lựa chọn.

+ Có lộ trình về việc cắt giảm biên chế, để người lao động có thời gian tìm kiếm
hoặc chuyển đổi công việc mới.
+ Công bố bộ máy tổ chức sau khi sắp xếp, đồng thời ra qui chế tiền lương mới
để tạo động lực và khai thác hết khả năng lao động của những người còn lại.
Tóm lại: Với thu nhập bình quân khoảng 4 triệu đồng/người, với việc giảm được
10 lao động, mỗi năm PSC tiết kiệm được trên 400 triệu tiền lương. PSC có thể dung ½
số tiền này để bổ xung vào quĩ lương cho những lao động còn lại tạo niềm tin cho họ
vào hiệu quả của việc sắp xếp.
2.

Giảm tỷ lệ hoặc bán hết phần vốn nhà nước tại PSC:

Đề xuất Tradimexco trình uỷ ban nhân dân thành phố Hải phòng lập hồ sơ bán
toàn bộ 40% phần vốn nhà nước tại PSC. Hiện nay, Tradimexco đã thuê đơn vị tư vấn
là Công ty Cổ phần Chứng khoán Thăng Long (TSC) xây dựng phương án bán đấu giá
cổ phần nhà nước do Tradimexco đại diện tại PSC với giá khởi điểm là 18.000 đ/cổ
phần.
Với sự thiện chí của Tradimexco và mong muốn được chủ động trong kinh
doanh của CBCNV PSC thì việc đấu giá sẽ thành công.
Cơ cấu cổ đông mới (dự kiến) sau đấu giá là:

16


3.

Xây dựng tầm nhìn chiến lược cho PSC:

+ Thuê đơn vị tư vấn chuyên nghiệp để họ khảo sát, tư vấn cho HĐQT và ban
TGĐ xây dựng tầm nhìn chiến lược cho PSC.

+ Thành lập tiểu ban để kết hợp với đơn vị tư vấn, xác định được giá trị cốt lõi
của PSC là gì? Giá trị này phải được toàn thể PSC thừa nhận và nó là kim chỉ nam
xuyên suốt trong quá trình phát triển của PSC. Có thể phát động cuộc thi để thu hút mọi
người cùng tham gia và đóng góp ý tưởng, qua đó có thể đánh giá được sự gắn kết của
mỗi thành viên với PSC.
+ Tập trung nguồn lực cho phòng kinh doanh để khai thác, đa dạng chủng loại
hàng kinh doanh. Yêu cầu Honda hỗ trợ trong việc đào tạo chuyên môn cho nhân viên
kỹ thuật để cung cấp cho khách hang những dịch vụ tốt nhất.
+ Chủ động trong việc quan hệ với các cty sản xuất xe máy khác như Suzuki,
Yamaha để đa dạng chủng loại, tránh sự phụ thuộc hoàn toàn vào Honda. Hiện tại, PSC
đã thành công trong việc làm đại lý theo qui chuẩn YES của Yamạha.
+ Thành lập tổ nghiên cứu thị trường và xây dựng phương án kinh doanh đối với
mặt hàng xe đạp điện. Đây sẽ là mặt hàng chủ lực thay thế xe máy trong tương lai
không xa. Cụ thể, thiết lập và xin làm đại lý các đơn vị sản xuất xe đạp điện trong nước,
nghiên cứu xe nhập khẩu.
4.

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp.

Cụ thể qua các bước sau;
+ Đánh giá thực tại PSC đang trong tình trạng nào?

17


+ Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến tầm nhìn chiến lược doanh
nghiệp trong tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp
trong tương lai.
+ Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản
nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai

nhòa theo thời gian và là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp.
+ Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức tranh
lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng
văn hoá doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn khác biệt
so với doanh nghiệp hiện mình đang có.
+ Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo
động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên. Họ cần
được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ
dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai
doanh nghiệp.
+ Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết
định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô
hình văn hoá đã xây dựng. Trong gia đoạn các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được
khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô
hình xây dựng văn hoá doanh nghiệp.
5.

Xây dựng PCS thành tổ chức học hỏi.

PSC muốn trở thành tổ chức học hỏi, việc đầu tiên là mọi người thực hiện tốt qui
trình “5S - KAIZEN”. Đây là qui trình rất hiểu quả đã được Honda đào tạo và cho áp
dụng trong thời gian qua. Nhưng ý thức tuân thủ của mọi người còn kém mang tính đối
phó và thiếu sự giám sát của ban An toàn.
Các cấp lãnh đạo phải gương mẫu trong việc thực hiện “5S - KAIZEN”, đi đầu
trong việc hoc tập để nhân viên noi gương.
Thường xuyên tổ chức các sự kiện để các thành viên PSC tham gia như một buổi
học như;
+ Tổ chức các hoạt động ngoại khoá thường kỳ.

18

+ Tổ chức các buổi chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm giữa lãnh đạo với nhân viên,
nhân viên với nhân viên để tạo động lực cho mọi người cùng tham gia.
+ Kích lệ, động viên mọi người khai thác kiến thức từ công nghệ thong tin,
internet..
+ Tổ chức các hội thảom hội nghị khách hàng để nhân viên có cơ hội giao lưu
chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm.

PHẦN IV: ĐỀ XUẤT - KIẾN NGHỊ:
Là thành viên của PSC, với suy nghĩ: Sự thịnh vượng của gia đình sẽ gắn liền
với sự phát triển của PSC nên tôi có một số đề xuất với HĐQT, ban TGĐ như sau:
+ Làm thủ tục chuyển đổi bên thuê đất tại số 166 Bạch Đằng từ Tradixeco sang
PSC.
+ Xem xét một cách nghiêm túc các giải pháp dựa trên những tồn tại mà tôi đã
nêu phần trên.

19


+ Tạo cơ hội để các thành viên khác giống như tôi được chia sẻ, đóng góp ý kiến
vào hoạt động kinh doanh của PSC.
+ Quan tâm hơn nữa bằng việc tăng quĩ hoạt động của Công đoàn PSC, đây là
cầu nối giữa người lao động với người sử dụng lao động.

Trân trọng.

20