BÀI TẬP NHÓM HÀNH VI TỔ CHỨC GROUP and TEAM

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
BÀI TẬP NHÓM
HÀNH VI TỔ CHỨC
GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh
HVTH: Nhóm 3 – Lớp học tối thứ 6
Thành viên nhóm:
1. Bùi Tuấn Anh 12170846
2. Lê Quốc Phú Bảo 12170850
3. Tô Huỳnh Quốc Cường 12170856
4. Trần Thái Hòa 12170888
5. Huỳnh Quốc Khanh 12170901
6. Nguyễn Minh Long 12170919
7. Võ Văn Thanh 12170957
8. Lê Văn Hảo 12170881
9. Dương Tấn Hưng 12170891
10. Đỗ Quốc Hưng 12170892
11. Nguyễn Thị Liễu 12170914
12. Trần Hải Linh 12170916
13. Nguyễn Thành Nam 12170926
14. Lý Tài Nam 12170924
Tháng 12/2012
2
MỤC LỤC
MỤC LỤC 3
CHƯƠNG 1 - ĐẶT VẤN ĐỀ 1
CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT 3
2.1 Định nghĩa Nhóm và Đội 3
2.2 Phân loại nhóm 3
2.2.1 Nhóm chính thức 3

2.2.2 Nhóm không chính thức 3
2.2.3 So sánh nhóm chính thức và không chính thức 3
2.3 Các kỹ năng hoạt động nhóm 4
2.3.1 Truyền thông – giao tiếp trong nhóm 4
2.3.2 Văn hóa trong nhóm 4
2.3.3 Lãnh đạo nhóm 5
2.3.4 Giá trị và mâu thuẫn vai trò 5
2.3.5 Bất hòa thái độ 6
2.3.6 Động viên và chia sẽ 6
2.3.7 Xung động trong nhóm 6
2.4 Quá trình xây dựng nhóm 7
2.5 Tầm quan trọng của team building: 8
CHƯƠNG 3 - PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG 10
3.1 Mô tả tình huống 10
3.2 Xác định các vấn đề 10
3.3 Giải quyết vấn đề và thảo luận 10
3.3.1 Vấn đề: Xung đột vai trò của người trưởng nhóm 10
3.3.2 Vấn đề: Lãnh đạo 12
3.3.3 Giao việc trong nhóm 13
3.3.4 Truyền thông trong nhóm 14
CHƯƠNG IV - KẾT LUẬN BÀI HỌC KINH NGHIỆM 16
CHƯƠNG 1 - ĐẶT VẤN ĐỀ
Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển kéo theo những
yêu cầu khắc khe hơn trong công việc thì yêu cầu làm việc theo nhóm là cần thiết hơn
bao giờ hết trong các hoạt động. Đơn giản vì không ai là hoàn hảo và cũng không ai có
thể làm tất cả mọi việc, sự cố gắng của cá nhân riêng lẻ khó có thể đạt được sự hoàn
chỉnh trong giải quyết công việc, một cái nhìn riêng lẻ khó có thể bao quát tất cả các khía
cạnh của một vấn đề. Chính vì thế làm việc nhóm sẽ tập trung những mặt mạnh của từng
cá nhân và bổ sung cho nhau mang lại hiệu quả cao nhất trong công việc. Đồng thời làm
việc nhóm sẽ giúp các thành viên hỗ trợ, giúp đỡ nhau không chỉ trong công việc mà còn

chia sẽ cả tinh thần. Đó là một chất keo vô hình gắn kết tất cả mọi người lại với nhau để
tạo ra sức mạnh của tinh thần đồng đội mà ông cha ta thường hay nói:
“Một cây làm chẳng nên non
Ba cạnh chụm lại nên hòn núi cao”
Ngay từ ghế giảng đường đại học, chúng ta đã có nhiều cơ hội tiếp cận với môi trường
làm việc nhóm đó là hình thức học nhóm, báo cáo nhóm, đồ án, thuyết trình nhóm
Trong học tập, hoạt động nhóm là một cách để chia sẽ các kiến thức, bài tập trong một
học kỳ, là cách để tiếp cận với các thành viên trong lớp, để hòa mình vào tập thể.
Ngày nay, trong công việc, mỗi cá nhân đều hoạt động trong một số nhóm. Các tổ
chức cũng tìm cách huy động tối đa khả năng làm việc và sáng tạo của các nhóm trong tổ
chức. Vì thế các nhóm dự án được thành lập nhằm phát huy tối đa năng lực cạnh tranh
trong sản xuất, sáng tạo sản phẩm mới, mẫu mã mới. Các quản lý coi các nhóm làm việc
là nhân tố cơ bản làm nên vốn nhân lực trong một tổ chức.
Tuy nhiên nhóm là sự tập hợp của nhiều cá nhân riêng lẻ, đồng nghĩa với việc tập hợp
các tính cách, quan điểm khác nhau để tạo nên sự đồng thuận đại diện chung cho tất cả
thành viên. Đồng thời cũng chính tính cách, sở thích, quan điểm cá nhân khác nhau đó đã
làm xuất hiện vô số rắc rối khi làm việc chung với nhau, dẫn đến mất đi hiệu quả mong
muốn của làm việc nhóm: đó là tình trạng chia rẻ, bất đồng quan điểm, trì tuệ, kéo mọi
người trong nhóm lùi về phía sau do thái độ đố kỵ Nhưng khi vượt qua những đặc tính
cá nhân đó, thực hiện chia sẽ sự khác biệt giữa các thành viên trong nhóm thì làm việc
nhóm sẽ giúp tạo ra sự công hưởng trong suy nghĩ, hành động và năng suất công việc.
1
Từ nhỏ chúng ta đã sống trong gia đình, nhóm bạn bè cùng xóm, cùng lớp học, cùng
lứa tuổi…cho đến khi trưởng thành học tập và làm việc chúng ta đã vô tình hay có ý thức
tham gia vào rất nhiều nhóm. Chỉ có điều chúng ta chưa tự hỏi vậy thì ta sẽ hòa mình vào
nhóm như thế nào để làm việc hiệu quả nhất. Và nhóm cũng đã làm gì giúp cho chúng ta
và giúp nhóm hoạt động hiệu quả. Có thể làm việc nhóm đã rất quen thuộc với mỗi chúng
ta hiện nay nhưng những kỹ năng chúng ta đang thực hiên trong quá trình làm việc nhóm
có thực phù hợp hay chưa? Có giúp chúng ta tạo sự cộng hưởng năng suất làm việc
không? Hoạt động nhóm có giúp ta hiểu và chia sẻ với các thành viên của nhóm hay

không? Hay chẳng qua đó chỉ là cách để ta chia sẽ đơn thuần các công việc mà một cá
nhân không thể cáng đáng hết…
Nhóm được xem là một “ hệ thống xã hội” do có sự tương tác qua lại giữa các thành
viên trong quá trình làm việc để được mục đích chung. Chính vì thế các kiến thức OB sẽ
được áp dụng để giải quyết các vấn đề của nhóm một cách hiệu quả nhất và đó cũng là
nội dung nghiên cứu mà nhóm đưa ra cho bài tập với chủ đề “GROUP and TEAM”
2
CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 Định nghĩa Nhóm và Đội
Nhóm (group) là hai hay nhiều cá nhân có tác động qua lại và phụ thuộc lẫn nhau,
những người này đến với nhau để đạt những mục đích cụ thể.
Đội (team) bao gồm một nhóm người được liên kết trong một mục đích chung. Đội
phù hợp để thực hiện nhiệm vụ cao về độ phức tạp và có nhiều nhiệm vụ phụ thuộc lẫn
nhau trong quá trình làm việc để đạt được mục tiêu chung
Đội là sự phát triển cao hơn của nhóm, trong Đội có sự chia sẻ các giá trị vật chất lẫn
tinh thần. Đội không mất đi khi hoàn thành xong mục tiêu công việc như nhóm. Đội sẽ
tìm và xây dựng một mục tiêu mới để tiếp tục hoạt động khi công việc đã được thực hiện
2.2 Phân loại nhóm
2.2.1 Nhóm chính thức
Các nhóm chính thức là những nhóm có tổ chức. Chúng thường cố định, thực hiện
công việc có tính thi đua, và có phân công rõ ràng. Họ có cùng chung tay nghề chuyên
môn để giải quyết các vấn đề và điều hành các đề án.
Các nhóm ở mọi cấp độ được tổ chức theo chuyên môn và mang tính chất lâu dài để
đảm đương các mục tiêu chuyên biệt. Các nhóm chức năng chính thức thường đưa ra
những ý kiến chuyên môn theo các lĩnh vực riêng của họ.
2.2.2 Nhóm không chính thức
Những nhóm người nhóm lại với nhau thất thường để làm việc theo vụ việc có tính
chất đặc biệt nhằm giải quyết nhiều nhu cầu, như: các nhóm thực hiện theo dự án theo
thời vụ, các nhóm linh động bàn thảo chiến lược hay cần dàn xếp từng vụ việc, các nhóm
nóng cần vận dụng trí tuệ cho những đề án cần nhiều sáng tạo, chững lực lượng đặc

nhiệm tạm thời giải quyết gấp rút những vấn đề đặc biệt trong thời gian ngắn
2.2.3 So sánh nhóm chính thức và không chính thức
Nhóm càng chính thức càng cần được huấn luyện về khả năng lãnh đạo của nó về các
mặt như: các quy tắc của công ty và các quy trình phải tuân theo, thực hiện các báo cáo,
ghi chép tiến độ, và các kết quả đạt được trên cơ sở thông lệ.
3
Cũng thế, các nhóm không chính thức tuân theo những quy trình thất thường. Những ý
kiến và những giải pháp có thể được phát sinh trên cơ sở tùy thời và các quy trình quản lý
nghiêm ngặt hơn.
Tuy nhiên, cần nhớ là, dù chính thức hay không chính thức, việc lãnh đạo nhóm luôn
phải hướng về các thành quả và có sự phối hợp giữa các nhóm với nhau.
2.3 Các kỹ năng hoạt động nhóm
2.3.1 Truyền thông – giao tiếp trong nhóm
Truyền thông (giao tiếp) là quá trình chuyển giao và hiểu thông tin từ người này sang
người khác.
Mạng thông tin là dạng của kênh thông tin giữa các thành viên trong nhóm hoặc giữa
các vị trí của các thành viên trong tổ chức. Các tổ chức có thể tạo ra mạng thông tin chính
thức bằng việc đòi hỏi các thành viên tuân thủ những kênh truyền thông tin quy định.
Nhiệm vụ của nhóm đòi hỏi các thành viên chia sẻ thông tin cho việc giải quyết vấn
đề. Năm loại mạng thông tin được nghiên cứu nhiều nhất là vòng, bánh xe, dây chuyền,
chữ Y và tất cả các kênh. Trong đó mạng bánh xe là tập trung cao nhất khi tất cả thông
tin đi qua vị trí trung tâm, mỗi mạng đều có những ưu và nhược điểm riêng.
Ngày nay, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, thông tin trong nhóm với sự hỗ trợ của
máy tính và các ứng dụng của nó như e-mail, chat voice, webcam …
2.3.2 Văn hóa trong nhóm
Văn hóa là các chương trình tập hợp trong tiềm thức con người để phân biệt các thành
viên của nhóm này với các thành viên của nhóm khác (theo Hofstede) hay văn hóa là
cách một nhóm người giải quyết các vấn đề và nhất trí trong tình huống khó xử. Không
thể đưa ra một định nghĩa chắc chắn cho văn hóa (theo Trompenaars)
Văn hóa của nhóm làm việc thể hiện ở các quy định, luật lệ trong quá trình làm việc

nhóm như thảo luận, thống nhất ý kiến, thời gian họp nhóm Bồi dưỡng làm việc theo
nhóm tạo ra một nền văn hóa hợp tác giá trị công việc. Trong một môi trường làm việc
theo nhóm, mọi người nhận ra, và thậm chí cả đồng hóa, niềm tin rằng (High Five)
“không ai trong chúng ta là tốt như tất cả chúng ta.” Văn hóa nhóm giúp tạo lòng tin,
sự chia sẻ giữa các thành viên và vượt qua các khó khăn.
4
Xây dựng văn hóa nhóm chủ yếu thông qua sự chia sẻ và xây dựng từ các thành viên
của nhóm. Khi mọi người hiểu nhau, thông cảm những sự khác biệt cá nhân của nhau từ
đó dẫn đến hình thành các quy luật và quy định mà tất cả mọi người trong nhóm đều phải
tuân theo khi đó văn hóa nhóm sẽ được hình thành.
2.3.3 Lãnh đạo nhóm
Mỗi nhóm khi hoạt động cần phải có một nhóm trưởng để lãnh đạo, truyền cảm hứng,
phân công công việc… và dẫn dắt hoạt động của nhóm để đạt được mục tiêu nhóm đề ra.
Người lãnh đạo trong nhóm ta thường hay gọi là “trưởng nhóm”
Trong từng giai đoạn hình thành nhóm thì nhóm trưởng có vai trò khác nhau. Trong
giai đoạn hình thành nhóm thì trưởng nhóm sẽ thúc đẩy các thành viên cởi mở, giao tiếp
với nhau, sau đó cùng phối hợp xây dựng định hướng hoạt động của nhóm hoặc mục tiêu
hoạt động nhóm. Ở giai đoạn hỗn loạn/bão táp thì nhóm trưởng phải là người cứng rắn.
gương mẫu, gần gũi, tăng cường giao tiếp giữa các thành viên để tránh xảy ra căng thẳng,
tổ chức tốt và làm cho công việc bắt đầu có hiệu quả. Chuyển các công việc do thành tích
cá nhân sang thành tích chung của nhóm. Trong giai đoạn ổn định người lãnh đạo nhóm
tạo điều kiện để các thành viên hỗ trợ nhau, đảm bảo các kênh thông tin trong nhóm được
thông suốt, xây dựng cơ chế phản hồi tích cực. Giai đoạn hoạt động trưởng nhóm phải
tạo điều kiện cho các thành viên hoàn thiện mình, thích ứng với thay đổi, chấp nhận khác
biệt, hướng vào mục tiêu chung. Ở giai đoạn kết thúc thực hiện đánh giá nhóm và rút
kinh nghiệm cho các hoạt động sau.
2.3.4 Giá trị và mâu thuẫn vai trò
Trong cuộc sống, mỗi cá nhân sẽ theo đuổi một giá trị sống khác nhau. Từ giá trị sống
sau cùng đó sẽ là động lực để mỗi cá nhân lựa chọn vai trò của mình trong các giai đoạn
sống, vì chúng ta sẽ giữ nhiều vai trò trong cùng một con người ở những thời điểm khác

nhau.
Hoạt động nhóm là sự tập nhóm và chia sẻ các giá trị cá nhân để đạt được giá trị chung
cho toàn tập thể. Đôi khi chính các giá trị cá nhân đó sẽ dẫn đến sự mâu thuẫn trong vai
trò khi tham gia vào hoạt động nhóm. Giải quyết mâu thuẫn vai trò đó không còn cách
nào khác là quy lại giá trị cá nhân mà mỗi thành viên mong muốn khi tham gia vào nhóm
như tham gia nhóm để sự an toàn trong công việc, sự thăng cấp, hay là do bắt buộc…
5
2.3.5 Bất hòa thái độ
Bất hóa thái độ là trạng thái trái ngược giữa thái độ trong nhận thức và hành động thực
tế của một cá nhân. Bất hòa thái độ xảy ra khi có sự bất đồng quan điểm, không đồng
thuận nhưng không thể hiện được ra bên ngoài do các điều kiện khách quan hay chủ quan
quyết định
Trong quá trình làm việc nhóm, trạng thái bất hòa thái độ đôi lúc cũng xảy ra nhưng
cần phải ngăn cản lai lang của trạng thái này vì ảnh hưởng rất lớn đến kết quả của nhóm.
Sự chia sẽ giá trị, cảm thông và thấu hiểu, hỗ trợ lẫn nhau là một trong số những biện
pháp giải quyết hiệu quả trạng thái trên.
2.3.6 Động viên và chia sẽ
Động viên và chia sẽ là điều quan trọng nhất ở tất cả các nhóm làm việc. Động viên,
chia sẽ không chỉ ở vật chất, công việc mà đôi khi còn ở giá trị tinh thần đó là sự hiểu
nhau giữa các thành viên trong nhóm
Động viên nhóm sẽ giúp tạo sự công hưởng và tăng năng suất làm việc nhóm. Chia sẽ
trong nhóm sẽ giúp giải quyết các mâu thuẫn, bất đồng dẫn đến chia rẻ nhóm.
Để thực hiện động viên và chia sẽ thì người trưởng nhóm cần phải có phong cách lãnh
đạo quan tâm đến con người bên cạnh mối quan tâm đến công việc. Bên cạnh đó các cá
nhân trong nhóm nên thường xuyên trao đổi thông tin và chia sẽ lẫn nhau.
2.3.7 Xung động trong nhóm
Xung đột xảy ra khi một bên nhận thức rằng phía bên kia phá hủy, chống lại nổ lực
của họ trong việc đạt tới kết quả mong muốn.
Các mức độ của xung đột trong làm việc nhóm:
 Intrapersonal confilct: xung đột vai trò một cá nhân là xung đột giữa hai hay

nhiều vai trò của một cá nhân nào đó.
 Interpersonal conflict: xung đột giữa các cá nhân với nhau trong một nhóm, một
đội hay một tổ chức.
 Intergroup conflict: xung đột giữa các nhóm với nhau trong một đội, một tổ
chức.
6
Nhiều người tin rằng tất cả các xung đột là không tốt, nó tạo ra tình trạng căng thẳng,
phá hủy các mối quan hệ hợp tác và làm giảm năng suất. Vì vậy phải cố gắng mọi nỗ lực
để loại trừ nó. Hiểu biết này là không đúng, một số xung đột là không thể tránh trong tất
cả các tổ chức vì nó gắn liền với cuộc đấu tranh cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Vì vậy có sự phân biệt giữa xung đột có tính xây dựng (constructive conflict) và xung đột
không mang tính xây dựng (deconstrcutive conflict).
Sự năng động của các nhóm tương tác lẫn nhau là xung đột tạo ra xung đột. Nếu
không làm gì để thay đổi quá trình này thì các nhóm sẽ trở thành nạn nhân của sự leo
thang trong vòng xoáy của sự xung đột. Xung đột tạo cho mỗi nhóm trở nên vững chắc
hơn và định hướng nhiệm vụ nhiều hơn. Những sở thích cá nhân được thay thế bằng sự
trung thành và định hướng nhiệm vụ trong nhóm tạo thêm những nhận thức thiên vị, khái
quát hóa tiêu cực, thù địch và gây hấn giữa các nhóm trong hoạt động để đạt được mục
tiêu đề ra
Do xung đột là tự nhiên trong các tổ chức phức tạp, các nhà quản lý phải có khả năng
giải quyết nó trước khi những kết quả không mang tính xây dựng tàn phá hiệu quả của tổ
chức. Năng lực giải quyết xung đột là một kỹ năng quản lý có giá trị. Những chiến lược
phổ biến để giải quyết xung đột có thể là: đối đầu (competing), né tránh (avoiding), thỏa
hiệp (compromising), cộng tác (collaborating), thích nghi (accomdating).
2.4 Quá trình xây dựng nhóm
Giai đoạn 1: Hình thành nhóm.
Giai đoạn này các thành viên nhóm bắt đầu tập hợp lại. Họ mang đến nhóm nhiều
điểm khác biệt nhau từ tính cách đến cách làm việc, kiến thức và kỹ năng. Họ cần có thời
gian tìm hiểu, thăm dò lẫn nhau để có thể thể hiện vai trò của họ hoặc không thể trong
nhóm. Đây là giai đoạn hình thành các mục tiêu của nhóm. Nếu nhóm không xây dựng

được mục tiêu hoặc các thành viên không hiểu rõ mục tiêu của nhóm thì nhóm không thể
hoàn thành công việc hoặc sớm tan rã
Giai đoạn 2: Hỗn loạn/ bão táp
Giai đoạn này xảy ra khi các thành viên xung đột nhau về cách làm việc, phân công
công việc và chia sẻ trách nhiệm. Mới hình thành nhóm nên có một số thành viên tỏ ra
7
nổi trội, mất đoàn kết có thể xảy ra. Truyền thông, giao tiếp trong nhóm chưa suôn sẻ,
người muốn thống trị, lôi kéo, người thì hãy thờ ơ.
Giai đoạn 3: Ổn định
Giai đoạn này các thành viên bắt đầu nỗ lực đóng góp vào công việc chung của nhóm.
Các thành viên nhóm tin tưởng lẫn nhau, gắn kết với nhau qua công việc. Thành viên tin
tưởng lẫn nhau, cùng gắn kết bởi mục tiêu chung. Nhóm viên lắng nghe ý kiến lẫn nhau.
Giai đoạn 4: Hoạt động
Sau giai đoạn ổn định là giai đoạn hoạt động hiệu quả. Đặc trưng giai đoạn này là các
thành viên hoàn toàn hòa hợp nhau, tạo ra năng suất làm việc cao, mọi tiềm năng của cá
nhân và tập thể nhóm được phát huy, vấn đề được giải quyết hiệu quả, các mâu thuẫn
không còn xảy ra.
Tuy nhiên không phải là đã loại bỏ hết xung đột, vì xung đột lúc nào cũng thường trực
tác động đến bất cứ nhóm nào ở bất cứ giai đoạn nào. Các thành viên phải tự hoàn thiện
mình trong nhóm, thích ứng với thay đổi, chấp nhận sự khác biệt, hướng mục tiêu chung,
tham gia vào việc quản lý chung.
Giai đoạn 5: Kết thúc (hay tan rã!).
Giai đoạn này các thành viên đã hoàn thành mục tiêu chung (hoặc không hoàn thành
mục tiêu nào cả). Các thành viên ít phụ thuộc vào nhau. Nhiệm vụ hoàn thành thì nhóm
sẽ kết thúc vai trò (các nhóm nghiên cứu, nhóm dự án thường kết thúc như vậy), xây
dựng hoặc tập hợp thành các nhóm mới với mục tiêu mới. Hoạt động của nhóm thường
được giám sát và đánh giá để rút kinh nghiệm và bài học cho các nhóm khác, dự án khác.
2.5 Tầm quan trọng của team building:
Team building là thiết kế công việc mà nhân viên được xem như là thành viên của các
đội phụ thuộc lẫn nhau thay vì là các cá nhân người lao động. Team building đề cập một

loạt các hoạt động để cải thiện hiệu suất của nhóm. Thông qua một loạt các thực hành, và
có thể từ các bài tập liên kết đơn giản đến các mô phỏng phức tạp để xây dựng và phát
triển một đội ngũ.
Team building thường nằm trong lý thuyết và thực hành phát triển tổ chức, nhưng
cũng có thể được áp dụng cho các đội thể thao, các nhóm trường học, và các ngữ cảnh
8
khác. Team building cũng có thể được nhìn thấy trong hoạt động thường ngày của một tổ
chức và đội ngũ năng động có thể được cải thiện thông qua việc lãnh đạo thành công.
Team building là một yếu tố quan trọng trong bất cứ môi trường nào, trọng tâm của nó
là chuyên môn trong việc đưa ra sản phẩm tốt nhất trong một nhóm để đảm bảo phát triển
tự phát, thông tin liên lạc tích cực, kỹ năng lãnh đạo và khả năng làm việc chặt chẽ với
nhau như một đội để vấn đề giải quyết.
Các mục tiêu tổng thể của team building là để tăng sự năng động trong nhóm và cải
thiện làm sao để đội hoạt động cùng nhau. Không giống như làm việc một nhóm, làm
việc theo đội thì trách nhiệm chung chứ không phải là trách nhiệm cá nhân và kết quả là
một sản phẩm của tập thể. Team building khuyến khích các phương pháp tiếp cận của
nhóm để làm việc trong một dự án. Có nhiều ưu điểm của phương pháp này:
 Tăng tính linh hoạt trong các kỹ năng và khả năng
 Năng suất cao hơn so với các nhóm làm việc với suy nghĩ cá nhân
 Khuyến khích cả cá nhân và đội phát triển và cải thiện.
 Tập trung vào các mục tiêu của nhóm để hoàn thành nhiệm vụ có lợi hơn.


9
CHƯƠNG 3 - PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG
3.1 Mô tả tình huống
Đây là một tình huống thực tế về hoạt động nhóm trong quá trình thực hiện bài tập
nhóm môn OB của chương trình MBA. Nhóm bài tập gồm 14 thành viên được ghép từ 2
nhóm nhỏ (mỗi nhóm 07 thành viên) . Buổi thảo luận nhằm tìm ra chủ đề và phương thức
cho buổi thuyết trình. Theo thông tin trưởng nhóm gửi qua mail thì buổi họp bắt đầu là

18g30, tuy nhiên đến 19g15 vẫn chưa tập hợp được đầy đủ các thành viên do có 2 thành
viên không nắm được thông tin họp nhóm. Trong khi đó anh Nam (trưởng nhóm nhỏ) thì
không đến họp do bận tiếp khách đột xuất mà không báo cho nhóm.
Trước đó, nhóm anh Nam đã được phân công suy nghĩ kịch bản cho buổi thuyết trình
bằng cách xây dựng một tình huống làm việc nhóm. Thế nhưng trong buổi họp thì tình
huống đó vẫn chưa hoàn thành với lý do là nhóm không hiểu nội dung cần phải làm?
Buổi họp diễn ra với thảo luận sôi nổi và cuối cùng đi đến tranh cãi vì không có nhóm
trưởng điều hành và mọi người chỉ trình bày ý kiến của mình mà không lắng nghe.
3.2 Xác định các vấn đề
Thông qua tình huống nhóm xác định các vấn đề đã xảy ra như sau:
1. Xung đột vai trò của người trưởng nhóm (anh Nam)
2. Lãnh đạo trong nhóm
3. Giao việc trong nhóm
4. Truyền thông trong nhóm
3.3 Giải quyết vấn đề và thảo luận
3.3.1 Vấn đề: Xung đột vai trò của người trưởng nhóm
Nhóm lớn có 2 trưởng nhóm trong đó có 1 trưởng nhóm không tham gia vào buổi làm
bài của nhóm mà phải đi tiếp khách hàng vào phút chót thì có thể chấp nhận được hay
không?
Đối với các thành viên trong nhóm có trưởng nhóm tham dự: thì người trưởng nhóm
làm việc như vậy là không có kế hoạch và cũng không có trách nhiệm gì cả. Trong nhóm
lớn có 2 trưởng nhóm, mà một nhóm trưởng không tham dự vào buổi làm báo cáo sẽ gây
khó chịu cho các thành viên trong nhóm còn lại, họ nghĩ trưởng nhóm đó không coi trọng
10
nhóm còn lại. Và xem thường cả trưởng nhóm có tham dự. Như thế sẽ ảnh hưởng đến
tâm lý cũng như là tinh thần của toàn nhóm. Có thể có xung đột các thành viên giữa hai
nhóm mà khó có thể đi đến thống nhất một vấn đề gì chứ đừng nói gì đến giải quyết vấn
đề hiệu quả. Thêm nửa, khi nhóm mà không có trưởng nhóm lại được giao tạo dựng chủ
đề nhưng họ chưa đưa ra được chủ đề một cách rõ ràng, tới phút cuối mới đem ra bàn bạc
làm vấn đề trở nên trầm trọng hơn khi không có người đứng đầu để giải quyết xung đột,

càng làm cho trưởng nhóm còn lại khó xử trong mối bất hòa giữa các thành viên.
Đối với các thành viên trong nhóm không có trưởng nhóm tham dự: họ cảm thấy xấu
hổ trước các thành viên nhóm kia, khó chấp nhận được người trưởng nhóm như vậy.
Đứng đầu nhóm mình mà làm như vậy thì khác nào làm ảnh hưởng đến hình ảnh của toàn
nhóm đó. Trưởng nhóm không quan tâm gì đến các thành viên nhóm mình, việc không có
một thông tin nào liên quan tới sự vắng mặt của nhóm cho các thành viên thì có khác nào
xem thường mọi người trong nhóm. Nên phải xem lại tư cách của nhóm trưởng này còn
xứng đáng hoặc khả năng làm nhóm trưởng tiếp tục nửa hay không. Nếu không đến cũng
có nhiều cách để làm dịu bớt sự căng thẳng của nhóm như gọi điện báo trước cho các
thành viên cũng trưởng nhóm còn lại biết, hay ủy thác một đại diện nào đó trong nhóm
của mình chịu trách nhiệm như một trưởng nhóm và thông tin lại cho mình biết.
Đứng trên phương diện của trưởng nhóm có tham dự: thì người trưởng nhóm vắng mặt
mặc nhiên đã ủy thác việc điều phối làm báo cáo cho mình, như thế cũng không có gì
đáng nói nếu mình biết trước được thông tin cũng như lý do bất khả kháng nào đó. Sự
vắng mặt không một chút thông tin gì làm cho trưởng nhóm có tham dự khó mà chấp
nhận và hợp tác với người này cho những lần làm bài tập sau, và sẽ xem lại có nên hay
không việc giảm phần trăm tham sự của người này xuống.
Nhưng nếu xét về phương diện của người trưởng nhóm vắng mặt: cũng thông cảm cho
người này, thật lòng mà nói trong chúng ta không ai không nhìn nhận rằng công việc
quan trọng hơn việc làm báo cáo này. Mà việc đi tiếp khách hàng đến đột ngột nửa nên
việc chủ động sắp xếp thời gian khá khó khăn cho trưởng nhóm này. Việc không thông
tin cho các thành viên có thể vì quên hay quá tập trung vào công việc nên không nhớ
cuộc hẹn với nhóm. Vấn đề này trưởng nhóm nên rút kinh nghiệm. Lên lịch rõ ràng tránh
sai xót. Nếu có thay đổi thì thông tin tới các thành viên giải thích rõ ràng thì mọi người
cũng sẽ bớt căng thẳng và cảm thông hơn. Có nhiều cách truyền thông có thể làm các
thành viên không thấy buồn phiền như gọi điện trưởng nhóm kia xin lỗi vì bận việc, có
11
ủy thác một thành viên làm đại diện, chịu mọi trách nhiệm về sau trong sự vắng mặt hôm
đó. Xoa dịu các thành viên trong nhóm mình cảm thông (có thể khao nước uống cho các
thành viên chẳng hạn). Như thế vừa không mất lòng đoàn kết lại thêm tình cảm thì làm

việc sẽ hiệu quả hơn, sẽ hướng “nhóm” từng bước chuyển thành “đội” hoạt động về sau.
3.3.2 Vấn đề: Lãnh đạo
Khi người trưởng nhóm không tham gia cuộc họp thì vấn đề đặt ra là nhóm có cần có
1 trưởng nhóm hay không? Và trưởng nhóm của nhóm bài tập và trưởng nhóm nhóm dự
án ở các công ty khác nhau như thế nào?
Đứng trên khía cạnh lãnh đạo và làm việc nhóm thì mỗi nhóm cần phải có một người
trưởng nhóm với vai trò điều hành, dẫn dắt và thống nhất các ý kiến khi có mâu thuẫn
xảy ra Vai trò của người trưởng nhóm trong làm việc nhóm không phải là người thực
hiện toàn bộ các công việc mà là người tập hợp sức mạnh của tất cả các thành viên của
nhóm để hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
Việc có hay không một trưởng nhóm phụ thuộc vào khả năng hoạt động của nhóm và
phong cách lãnh đạo của người trưởng nhóm. Đối với nhóm tự quản thì các thành viên tự
các khả năng thực hiện công việc của mình và phối hợp cùng các thành viên khác một
cách tốt nhất cho hiệu quả công việc, nên sự xuất hiện của người trưởng nhóm với các vai
trò trên trong một nhóm tự quản là không thật sự cần thiết.
Phong cách lãnh đạo cũng ảnh hưởng đến quyết định chọn trưởng nhóm. Một trưởng
nhóm với phong cách làm việc chia sẽ, có chuyên môn và kỹ năng tốt sẽ ảnh hưởng nhiều
đến hoạt động của nhóm. Trong khi đó một trưởng nhóm chuyên quyền, khó gần, phong
cách độc đoán sẽ cản trở sự phát triển của nhóm và các thành viên khác. Khi đó nhóm sẽ
không cần một trưởng nhóm như thế. Chính nghiên cứu trên đã dẫn đến hình thành nhóm
tự quản – là nhóm không có trưởng nhóm để hạn chế sự xuất hiện của những trưởng
nhóm với phong cách độc đoán.
Trong nhóm không chính thức (nhóm bài tập), vị trí trưởng nhóm thuộc về các cá nhân
có trình độ chuyên môn xuất sắc được các thành viên trong nhóm bầu ra. Ví dụ, các thành
viên trong một tổ làm việc có thể tham khảo, hỏi ý kiến, xin chỉ dẫn từ một người có kinh
nghiệm, kỹ năng chuyên môn mà họ thiếu. Hoặc người đó có thể có khả năng giao tiếp
xuất sắc mà các thành viên khác không có. Chẳng hạn, thay vì bằng lòng làm phần việc
của mình và đảm nhận nhiệm vụ theo chỉ đạo, thì mọi người trong nhóm vẫn trông chờ
12
để một cá nhân - tức là trưởng nhóm không chính thức - suy tính về những mâu thuẫn

nhỏ giữa các thành viên trong nhóm và hướng dẫn mọi người phối hợp trong công việc
hàng ngày. Lãnh đạo nhóm không chính thức không có quyền lực như lãnh đạo nhóm
chính thức (có vai trò, địa vị và được giao quyền hành)
Vai trò của lãnh đạo nhóm chính thức thường được hợp pháp hóa và gắn liền với lợi
ích của cá nhân ( nếu làm tốt sẽ được thưởng, thăng tiến…)
Tuy khác nhau về quyền hạn, chức vụ nhưng lãnh đạo đều hướng đến mục tiêu chung
là người dẫn dắt, định hướng, đoàn kết các thành viên… nhằm đạt được mục tiêu chung
của cả nhóm.
3.3.3 Giao việc trong nhóm
Một nhóm được giao nhiệm vụ xây dựng chủ đề để nhóm khác xây dựng các vấn đề
của chủ đề đó và mang ra phân tích, nhưng chủ đề đó không rõ ràng, gây lang mang cho
nhóm còn lại, dẫn tới khó khăn trong việc xây dựng tiếp theo. Trong cả nhóm sẽ xảy ra
tranh cải không thống nhất về chủ đề. Ai cũng có cái lý riêng của mình
Nhóm xây dựng chủ đề, họ đã đưa ra chủ đề cho nhóm còn lại nhưng họ chưa chủ
động tiếp nhận vì cho rằng khó hiểu, không rõ ràng. Thực ra ai cũng có cái khó khăn
riêng, ai cũng muốn làm phần dễ thì khó mà cân bằng trong nhóm được. Có phải chăng
họ muốn có chủ đề khác dễ xây dựng vấn đề hơn, đưa ra cách giải quyết thuận lợi hơn,
do đó họ không muốn chủ đề này nên có những thái độ không hợp tác như vậy. Nếu hợp
tác với các thành viên như vậy thì phần thiệt về phía nhóm xây dựng chủ đề. Nên cần có
người đứng đầu mỗi nhóm đứng ra dẫn lối các thành viên bớt căng thẳng và phân tích
vấn đề trong sự hợp tác và tập trung hơn.
Nhưng xét về phương diện của nhóm nhận chủ đề để xây dựng tiếp theo thì lại khác,
nhóm kia tạo ra chủ đề theo cách hiểu của riêng họ nên khi truyền thông tin cho nhóm
còn lại mọi người khó hiểu. Đây thường là vấn đề mà nhiều nhóm mắc phải trong quá
trình làm việc nhóm. Mỗi người có một kỹ năng riêng và khả năng trình bày khác nhau
nên khi trao đổi phải có người phù hợp dẫn dắt vấn đề. Nói đến đây phải xét đến khả
năng phân công làm việc của trưởng nhóm xây dựng chủ đề. Anh ấy phân công nhiệm vụ
đã kèm theo hướng dẫn chưa, xác nhận việc nhận thông tin từ trưởng nhóm có đúng
không. Khi giao nhiệm vụ, anh ấy đã xét đến khả năng chuyên biệt từng người chưa (có
thể dùng trắc nghiệm phong cách học tập Kllo, ). Trong quá trình làm việc trưởng nhóm

13
đã kiểm soát phần nhiệm vụ nhóm mình như thế nào, trách nhiệm từng thành viên trong
quá trình triển khai có đúng như lời hứa hay không hay họ chỉ làm xơ xài rồi đến ngày
mang cho nhóm kia rồi bàn tiếp. Sự chủ quan, chuyển công việc của mình cho toàn nhóm
thì làm cho nhóm làm việc ì ạch.
Nếu là người ngoài 2 nhóm này, tôi nghĩ việc làm việc như thế là chưa thật sự khoa
học. Chủ đề là rất quan trọng, nó là cốt lỗi của bài báo cáo, là yếu tố bao quát cho toàn bộ
quá trình làm bài mà chỉ giao cho một nhóm làm sẽ phát sinh 3 vấn đề: thứ nhất chủ đề
đó không được sự đồng thuận của nhóm còn lại, thứ hai chủ đề khó truyền tải cho nhóm
kia phát triển vấn đề từ chủ đề đó, thứ ba mức độ đa dạng của chủ đề thấp làm có ít sự
lựa chọn dẫn tới bế tắt khi làm bài. Từ các vấn đề đó, tôi nghĩ việc dựng chủ đề là sự bàn
bạc của các thành viên trong nhóm và sự tán thành của họ. Nên cần có một buổi để họp
chọn chủ đề nhưng trước hết 2 nhóm trưởng cần giao trách nhiệm từng thành viên về
phát triển chủ đề của minh để đến lúc họp nhóm trình bày nhanh gọn trành mất thời gian
của nhóm mà sự truyền đạt cũng dễ hiểu do người đó có chuẩn bị nên khái quát được chủ
đề của mình
3.3.4 Truyền thông trong nhóm
Mặc dù đã thông báo thời gian họp nhóm qua email nhưng các thành viên vẫn đến trễ,
thậm chí có người không biết thời gian họp? Lỗi tại ai? Nhóm trưởng hay các thành
viên?
Xét ở khía cạnh người trưởng nhóm khi truyền thông cho các thành viên của nhóm mà
các thành viên không nhận được thông tin thì lỗi hoàn toàn cũng không ở người trưởng
nhóm. Nếu các thành viên khác đều có được thông tin về buổi họp nhóm mà chỉ một
hoặc hai thành viên thì không biết được thì lỗi ở thành viên đó. Trong quá trình làm việc
nhóm để thuận tiện cho truyền thông nhóm thường lập một email chung cho nhóm và tất
cả các thông tin nên được gửi qua mail đó để tất cả mọi người đều biết và trong tình
huống này thì thông tin buổi họp nhóm được gửi qua email chung, tất cả mọi người đều
nhận được thì không có vấn đề kỹ thuật xảy ra ở đây (lỗi mail) mà là do các thành viên
không kiểm tra hộp thư để kịp thời nắm bắt các thông tin.
Để hạn chế vấn đề trên, nhóm nên có một số quy tắc khi truyền thông như nhóm

trưởng yêu cầu tất cả mọi người khi nhận được mail thông tin phải phản hồi mail đó, khi
đó nhóm trưởng không nhận được phản hồi của thành viên nào thì biết là thành viên đó
14
không kiểm tra mail hay chưa nhận được thông tin, lúc đó nhóm trưởng có thể dùng tin
nhắn hoặc điện thoại để kiểm tra thông tin với thành viên đó. Tuy nhiên nếu việc này xảy
ra thường xuyên đối với một thành viên thì nhóm trưởng nên có những biện pháp mạnh
hơn nhưng thành viên đó có ý thức kiểm tra mail thông tin mà không cần nhắc nhở như
nếu không biết thông tin dẫn đến không tham gia họp nhóm quá 3 lần sẽ bị đánh giá kết
quả làm việc nhóm dưới 100% tham gia , hay là đề nghị chuyển sang nhóm khác để hoạt
động…
Bên cạnh đó các thành viên cũng cần có sự tự giác và thường xuyên kiểm tra mail
thông tin của nhóm và chủ động liên hệ nhóm trưởng để có thêm thông tin. Chẳng hạn
trường hợp nhóm quy định là thứ 6 hàng tuần lúc 14g00 nhóm sẽ họp nhóm định kỳ và
nhóm trưởng sẽ gửi mail thông báo cũng như nội dung công việc vào chiều thứ 5. Khi đó
nếu đến sáng thứ 6 mà thành viên vẫn chưa nhận được mail thông báo của nhóm trưởng
thì các thành viên có thể chủ động liên hệ nhóm trưởng để có thông tin về cuộc họp
Như vậy kênh thông tin truyền thông trong làm việc nhóm mà mạng thông tin hình
bánh xe trong đó tất cả các thành viên lẫn trưởng nhóm có nhiệm vụ với thông tin của
mình. Trưởng nhóm là người gửi các thông tin và đề ra các biện pháp kiểm soát tình hình
nắm bắt thông tin của nhóm. Tuy nhiên các thành viên cũng không nên ỷ lại vào trưởng
nhóm là phải chủ động để có thông tin cho công việc và học tập.
Với vai trò lãnh đạo, người trưởng nhóm nên sử dụng quyền đánh giá kết quả công
việc của các thành viên khi tham gia hoạt động nhóm để tạo sự đóng góp công bằng cho
các thành viên. Hiện nay ở các nhóm học tập thì nhóm trưởng chưa mạnh dạn thực hiện
đánh giá kết quả cho có sự thiên dị tình cảm và quen biết cũng như suy nghĩ “giúp đỡ
nhau để vượt qua môn học ” , điều đó làm hạn chế việc phát triển kỹ năng làm việc
nhóm thực thụ, dẫn đến trình trạng làm việc chỉ mang tính hình thức ở các trường đại học
15
CHƯƠNG IV - KẾT LUẬN BÀI HỌC KINH NGHIỆM
Nếu bạn dành thời gian lướt qua những bản tin tuyển dụng ngày nay, trong 10 vị trí

đăng tuyển thì đã có đến 9 hay thậm chí cả 10 vị trí đòi hỏi ở ứng viên kỹ năng làm việc
nhóm. Bởi nhà tuyển dụng không cần tuyển dụng một quyển sách, hay một cái máy vi
tính mà thực chất là một con người có khả năng làm việc, hợp tác, tương tác với những
thành viên khác. Vậy, mức độ quan trọng của khả năng làm việc nhóm là có thật. Nhưng
để nhận thức nó, nhận thức khả năng hiện có của mình rồi đi đến thay đổi, tiến bộ và
thành công lại là cả một quá trình.
Quá trình làm việc nhóm ít nhiều chúng ta đã được rèn luyện ở giảng đường đại học
qua các học nhóm, báo cáo nhóm Tuy nhiên làm việc nhóm ở ghế nhà trường vẫn còn
nhiều trở ngại dẫn đến các kỹ năng hình thành chưa đáp ứng được nhu cầu làm việc thực
tế của doanh nghiệp. Bài báo cáo cũng là dịp để nhóm xem lại những kỹ năng, những bài
học đã được áp dụng một thời gian dài trong quá trình làm việc nhóm.
Truyền thông trong nhóm là một điều không hề đơn giản, làm sao cho thông tin phải
đến với tất cả các thành viên trong nhóm. Hiện nay công nghệ thông tin đã hỗ trợ thật
nhiều cho việc truyền thông nói chung và truyền thông trong nhóm làm việc nói riêng.
Các nhóm nên có một địa chỉ email chung để thuận tiện cho việc liên lạc cũng như trao
đổi các thông tin, chia sẽ bài học Bên cạnh đó để đảm bảo thông tin luôn xuyên suốt
trong tất cả các thành viên thì mọi người cần phải chủ động với thông tin thường xuyê
kiểm tra mail thông tin và sử dụng tin nhắn hoặc điện thoại để xác nhận. Bên cạnh đó
nhóm trưởng nên phát huy và tận dụng hết quyền lực của mình để đảm bảo quá trình
truyền thông tốt nhất thông qua các quy định và điều lệ của nhóm.
Một người trưởng nhóm được xem như là một vị lãnh đạo của của một công ty, tuy
nhiên quyền lực hợp pháp cũng như các phúc lợi tài chính thì không có nhưng trưởng
nhóm vẫn thực hiện việc điều hành, phân công, kiểm soát và tạo nguồn cảm hứng ở
nhóm. Trưởng nhóm sẽ gắn kết mọi người để tạo ra sức mạnh cộng hưởng cho quá trình
làm việc nhóm. Trưởng nhóm ở các nhóm bài tập nên áp dụng triệt để công cụ đánh giá
kết quả làm việc của các thành viên để đảm bảo quá trình làm việc nhóm được diễn ra
thực thụ và xây dựng kỹ năng hiệu quả nhất cho các thành viên của nhóm.
Để quá trình làm việc nhóm diễn ra tốt đẹp và thuận lợi nhất cũng như nâng cao năng
suất làm việc của từng cá nhân thì nhóm nên có sự chia sẽ với nhau các giá trị và quan
16

điểm với nhau. Việc chia sẽ sẽ giúp hình thành văn hóa làm việc nhóm, giúp các thành
viên sẽ hiểu và quan tâm nhau hơn. Chia sẽ trong làm việc nhóm không nên dừng lại ở
chia sẽ công việc, vật chất mà xa hơn là chia sẽ trong tinh thần, tình cảm. Thực hiện được
điều đó sẽ giúp nhóm đạt sự đoàn kết vượt qua các khó khăn để đi đến thành công trong
mọi công việc.
Đánh giá tính đúng đắn của các kỹ năng được hình thành thông qua làm việc nhóm và
cải thiện chúng để đem lại hiệu quả cao hơn vì “không ai trong chúng ta là hoàn hỏa”. /.
17