Xây dựng bảng điểm cân bằng (balanced scorecard) để đo lường thành quả chiến lược tại trường đại học bạc liêu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ DIỄM TRANG

XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ CHIẾN
LƯỢC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BẠC LIÊU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh, năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ DIỄM TRANG
XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ CHIẾN
LƯỢC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BẠC LIÊU
Chuyên ngành : Kế toán
Mã số : 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. LÊ ĐÌNH TRỰC

TP. Hồ Chí Minh, năm 2016

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên Nguyễn Thị Diễm Trang, là học viên cao học khóa 24 chun ngành Kế tốn
của đại học Kinh tế TP HCM. Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Xây dựng bảng điểm
cân bằng (BSC) để đo lường thành quả chiến lược của trường Đại học Bạc Liêu” thật
sự là cơng trình nghiên cứu do chính tơi thực hiện.
Đây là sản phẩm của q trình nghiên cứu, học hỏi, vận dụng kiến thức và có sự trao
đổi hướng dẫn của giảng viên TS Lê Đình Trực. Tất cả kết quả nghiên cứu được trình bày
trong luận văn do tác giả chính tay thực hiện, đảm bảo tính trung thực, tuyệt đối khơng
phải là sự sao chép của bất kỳ cơng trình nghiên cứu nào trước đây.
Bạc Liêu, ngày …. Tháng ….năm 2016
Học viên thực hiện

Nguyễn Thị Diễm Trang


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục từ viết tắt
Danh mục biểu bảng
Danh mục hình
PHẦN MỞ ĐẦU
PHẦN NỘI DUNG
CHƢƠNG 1 .......................................................................................................................... 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC PHI
LỢI NHUẬN ........................................................................................................................ 1
1.1
KHÁI QUÁT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ....................................................... 1

1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Balanced Scorecard - BSC .................................... 1
1.1.2 Khái niệm Bảng điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) .............................. 2
1.1.3 Vai trò của BSC ....................................................................................................... 3
1.2 ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG CHO TRƢỜNG ĐẠI HỌC PHI LỢI
NHUẬN: ............................................................................................................................ 3
1.2.1 Khái niệm trƣờng đại học phi lợi nhuận. ................................................................. 3
1.2.2 Sự cần thiết sử dụng BSC để đánh giá thành quả chiến lƣợc tại trƣờng đại học phi
lợi nhuận..................................................................................................................... 4
1.2.3 Đặc điểm của BSC áp dụng cho trƣờng đại học phi lợi nhuận. ............................... 5
1.2.4 Các thành phần của BSC áp dụng cho trƣờng đại học phi lợi nhuận....................... 9
1.2.4.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lƣợc :.............................................. 9
1.2.4.2 Cấu trúc BSC ............................................................................................... 11
1.2.4.3 Bản đồ chiến lƣợc các mục tiêu : ................................................................. 12
1.2.4.4 Các thƣớc đo trong BSC .............................................................................. 13
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 .................................................................................................... 20
CHƢƠNG 2 ........................................................................................................................ 20
THỰC TRẠNG ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ CHIẾN LƢỢC TẠI TRƢỜNG ĐẠI
HỌC BẠC LIÊU ................................................................................................................ 21
2.1 TỔNG QUAN VỀ TRƢỜNG ĐẠI HỌC BẠC LIÊU ................................................... 21
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của trƣờng Đại học Bạc Liêu. ......................... 21
2.1.2 Cơ cấu tổ chức........................................................................................................ 22
2.2 THỰC TRẠNG VỀ ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ CHIẾN LƢỢC TẠI TRƢỜNG ĐẠI
HỌC BẠC LIÊU .............................................................................................................. 22


2.2.1 Đo lƣờng thành quả hoạt động về phƣơng diện Các bên liên quan ....................... 23
2.2.1.1 Tình hình Các bên liên quan của nhà trƣờng ............................................... 23
2.2.1.2 Thực trạng công tác đo lƣờng thành quả hoạt động trên phƣơng diện Các
bên liên quan ............................................................................................................ 25
2.2.1.3 Nhận xét về công tác đo lƣờng thành quả hoạt động ở phƣơng diện Các bên

liên quan ................................................................................................................... 27
2.2.2 Đo lƣờng thành quả hoạt động ở phƣơng diện Quy trình hoạt động nội bộ. ......... 28
2.2.2.1 Tình hình Quy trình hoạt động nội bộ của nhà trƣờng ................................ 28
2.2.2.2 Thực trạng công tác đo lƣờng thành quả hoạt động trên phƣơng diện Quy
trình hoạt động nội bộ .............................................................................................. 33
2.2.2.3 Nhận xét về công tác đo lƣờng thành quả hoạt động ở phƣơng diện Quy
trình hoạt động nội bộ .............................................................................................. 34
2.2.3 Đo lƣờng thành quả chiến lƣợc về phƣơng diện Học tập và Phát triển ................. 35
2.2.3.1 Tình hình về phƣơng diện học tập và phát triển của trƣờng: ....................... 35
2.2.3.2 Thực trạng công tác đo lƣờng thành quả hoạt động trên phƣơng diện học tập
và phát triển ............................................................................................................. 38
2.2.3.3 Nhận xét về công tác đo lƣờng thành quả hoạt động ở phƣơng diện Học tập
và Phát triển ............................................................................................................. 41
2.2.4 Đo lƣờng thành quả hoạt động về phƣơng diện Tài chính ..................................... 42
2.2.4.1 Tình hình tài chính của trƣờng Đại học Bạc Liêu. ...................................... 42
2.2.4.2 Thực trạng công tác đo lƣờng thành quả hoạt động trên phƣơng diện Tài
chính......................................................................................................................... 45
2.2.4.3 Nhận xét về cơng tác đo lƣờng thành quả hoạt động ở phƣơng diện Tài
chính......................................................................................................................... 46
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 .................................................................................................... 49
CHƢƠNG 3 ........................................................................................................................ 50
XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ CHIẾN LƢỢC CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC BẠC LIÊU. 50
3.1 MỤC TIÊU XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC BẠC
LIÊU ............................................................................................................................... 50
3.2 CƠ SỞ CHO VIỆC XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TRƢỜNG ĐẠI
HỌC BẠC LIÊU .............................................................................................................. 50
3.2.1 Sứ mạng, mục tiêu chiến lƣợc của trƣờng Đại học Bạc Liêu ................................ 50
3.2.2.1 Sứ mạng ....................................................................................................... 50
3.2.2.2 Mục tiêu chiến lƣợc phát triển đến năm 2020 : ........................................... 51

3.2.2 Phân tích ma trận SWOT của trƣờng Đại học Bạc Liêu. ....................................... 51
3.2.2.1 Điểm mạnh của trƣờng Đại học Bạc Liêu ................................................... 51
3.2.2.2 Điểm yếu của trƣờng Đại học Bạc Liêu ...................................................... 52
3.2.2.3 Cơ hội của trƣờng Đại học Bạc Liêu .......................................................... 52
3.2.2.4 Thách thức của trƣờng Đại học Bạc Liêu ................................................... 53


3.3 XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG NHẰM ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC BẠC LIÊU 2017. ..................................................... 54
3.3.1 Xác định các mục tiêu và hình thành Bảng đồ chiến lƣợc trên các phƣơng diện. . 54
3.3.1.1 Xác lập mục tiêu cho phƣơng diện Các bên liên quan................................. 54
3.3.1.2 Xác lập mục tiêu cho phƣơng diện Quy trình hoạt động nội bộ. ................. 56
3.3.1.3 Xác lập mục tiêu cho phƣơng diện Học hỏi và Phát triển. .......................... 57
3.3.1.4 Xác lập mục tiêu cho phƣơng diện Tài chính. ............................................. 58
3.3.2 Xác định các thƣớc đo (KPIs), chỉ tiêu cần đạt và hành động cụ thể .................... 61
3.3.2.1 Phƣơng diện Các bên liên quan. .................................................................. 61
3.3.2.3 Phƣơng diện Quy trình hoạt động nội bộ. .................................................... 63
3.3.3.4 Phƣơng diện Học hỏi và phát triển. ............................................................. 66
3.3.2.4 Phƣơng diện Tài chính. ................................................................................ 69
3.4 TRIỂN KHAI VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC
BẠC LIÊU NĂM 2017. ................................................................................................... 73
3.4.1 Các bƣớc triển khai thực hiện BSC trong toàn trƣờng ........................................... 73
3.4.2 Phân tầng BSC đến các phòng, ban, khoa, tổ ........................................................ 77
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 .................................................................................................... 80

PHẦN KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC HÌNH
Trang
1. Hình 1.1 Bốn phương diện của Bảng điểm cân bằng

3

2. Hình 1.2 Bảng điểm cân bằng cho tổ chức cơng

8

3. Hình 1.3 Bảng điểm cân bằng thực hiện trong tổ chức công và phi lợi nhuận 9
4. Hình 1.4 Mơ hình BSC được ứng dụng trong giáo dục

9

5. Hình 1.5 Mơ hình Bảng điểm cân bằng của trường Đại học phi lợi nhuận

10

6. Hình 1.6 Cấu trúc bảng điểm cân bằng

13

7. Hình 1.7 Bản đồ chiến lược cho tổ chức cơng

14

8. Hình 2.1 Quy trình hoạt động chức năng của nhà trường

29

9. Hình 3.1 Bản đồ chiến lược các mục tiêu

60


DANH MỤC BIỂU BẢNG
Trang
1. Bảng 1.1 Thang điểm tăng

17

2. Bảng 1.2 Thang điểm giảm

17

3. Bảng 2.1 Cách tính điểm đánh giá bộ phận, điểm học phần

31

4. Bảng 2.2 Kinh phí cho cơ sở vật chất và trang thiết bị của nhà trường

40

5. Bảng 2.3 Căn cứ quy đổi của trường Đại học được quy định tại Điều 4
Thông tư 57/2011/TT-BGDDT

40

6. Bảng 2.4 Bảng tính tỷ lệ sinh viên trên một giảng viên quy đổi.

41

7. Bảng 2.5 Học phí chính quy trong các năm

44

8. Bảng 2.6 Tổng hợp Chi và chênh lệch thu chi phát sinh trong các năm.

46

9. Bảng 2.7 Thống kê thu nhập tăng thêm trong các năm

48

10. Bảng 3.1 Các khoản chi cho các yêu cầu thiết yếu năm 2015 và 2016

71

11. Bảng 3.2 Bảng tính tốc độ tăng thu nhập tăng thêm của CBGV

72

12. Bảng 3.3Tốc độ tăng của các nguồn thu sự nghiệp khác.

73

13. Bảng 3.4 Thang điểm đánh giá và xếp loại hồn thành cơng việc

76

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

1

BGDĐT

Bộ Giáo dục đào tạo

2

BSC

Balanced Scorecard

3

BSI

4

CB – GV NV

Cán bộ - Giảng viên – Nhân viên

5

CBVC

Cán bộ viên chức

6

CNH-HĐH

Cơng nghiệp hóa – hiện đại hóa

7

CSVC

Cơ sở vật chất

8

ĐH

Đại học

9

ĐHBL

Đại học Bạc Liêu

10

ĐHCT

Đại học Cần Thơ

11

DN

Doanh nghiệp

12

GD&ĐT

Giáo dục và Đào tạo

Balanced Scorecard Instltute
(Hiệp hội BSC Hoa Kỳ)

Gross Domestic Product
13

GDP

14

GV

Giảng viên

35

GVQĐ

Giảng viên quy đổi

15

KH&CN

Khoa học và công nghệ

16

KPI

Key Performance Indicators

17

KTNN

Kỹ thuật nông nghiệp

(tổng sản phẩm quốc nội )

STT

Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

18

KT-XH

Kinh tế xã hội

19

NCKH

Nghiên cứu khoa học

20

NCS

Nghiên cứu sinh

21

NĐ - CP

Nghị định Chính phủ

22

NSNN

Ngân sách Nhà nước

23

NV

Nhân viên

24

QĐ- TTg

Quyết định – Thủ tướng

25

QLKH &
QHQT

Quản lý khoa học và quan hệ quốc tế

26

QTKD

Quản trị kinh doanh

27

STT

Số thứ tự

28

SV

Sinh viên
Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats

29

SWOT

30

TB

Thiết bị

31

THPT

Trung học phổ thơng

32

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

33

TS

Tiến sĩ

34

TSVH

Tài sản vơ hình

(Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức)


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của nghiên cứu :

Dù trong bất cứ thời kỳ nào, giáo dục luôn là một yếu tố then chốt quyết định
đến sự phát triển bền vững, lâu dài của một quốc gia. Đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế
phát triển mạnh, hội nhập sâu rộng, mang tính chất tồn cầu như hiện nay thì “Giáo dục
Đại học” lại là một lĩnh vực cần được đặc biệt chú ý. Những năm gần đây, lĩnh vực giáo
dục đại học ở nước ta đã có những bước tiến quan trọng trong vấn đề hội nhập quốc tế,
đồng thời cũng liên tục xuất hiện các thách thức, các vấn đề cần đổi mới để đáp ứng nhu

cầu trong xu thế hội nhập. Bên cạnh những thành tựu đã đạt được là khơng ít những bất
cập, khó khăn, những yếu kém tồn đọng trong việc xác định một hướng đi đúng đắng, một
chiến lược và cách đo lường, đánh giá sao cho phù hợp.
Thực tế cho thấy, “Không có một tổ chức nào hoạt động, tồn tại và phát triển mà
không cần đến “Chiến lược”. Đồng thời, cho dù đã xây dựng chiến lược một cách bài bản
nhưng nhiều công ty vẫn gặp thất bại trong triển khai” (Miyake, 2002). Trước đây, việc
quản lý thành quả chiến lược của một tổ chức thường chỉ dựa trên các chỉ số tài chính đã
phát sinh trong quá khứ. Tổ chức cũng có các chiến lược của mình nhưng theo kiểu chung
chung, chưa chi tiết và cụ thể hóa chiến lược đó phải thực hiện như thế nào. Câu hỏi đặt
ra cho các nhà quản lý là làm thế nào để cụ thể hóa chiến lược thành hành động? Và ngồi
chỉ số tài chính trong q khứ chúng ta cịn phải căn cứ vào một phương diện nào khác để
đánh giá thành quả chiến lược một cách chính xác hơn?
Hệ thống bảng điểm cân bằng (Balanced Scoredcard - BSC) là một hệ thống quản lý
chiến lược dựa vào kết quả đo lường và đánh giá, được áp dụng cho mọi tổ chức. Nói một
cách khác, BSC chính là phương pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu,
chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể thông qua hệ thống đo lường & đánh giá hiệu quả
công việc (Key Performance Indicator - KPI), từ đó phản ảnh hiệu quả hoạt động dài hạn
của các tổ chức, bộ phận chức năng hay cá nhân. BSC đánh giá sự hoàn thành của tổ chức
thơng qua 4 chỉ tiêu : Tài chính; Khách hàng (các bên có liên quan); Q trình hoạt động


nội bộ; Hoạt động nghiên cứu phát triển. Bốn yếu tố này giúp tổ chức phát triển cân đối
và bền vững.
Trường Đại học Bạc Liêu là một đơn vị công hoạt động trong lĩnh vực giáo dục đại
học. Cũng giống như các trường đại học cơng lập khác trên tồn quốc, trường Đại học
Bạc Liêu cũng đang đối mặt với nhiều thách thức trong tiến trình phát triển mở rộng quy
mô đào tạo, nâng cao chất lượng giáo dục, tự chịu trách nhiệm về tổ chức bộ máy, quản lý
tài chính, chủ động trong cơng tác tuyển sinh và hoạt động nội bộ, tăng cường các mối
quan hệ hợp tác trong và ngoài nước … Tuy nhiên, nhà trường vẫn còn vận dụng việc đo
lường thành quả hoạt động dài hạn (thành quả chiến lược) bằng phương pháp truyền

thống, phương thức đo lường và đánh giá cũ, tức là chỉ căn cứ vào các thông tin trong quá
khứ, và các giá trị hữu hình. Vì vậy chưa bắt kịp với sự tiến bộ của các trường đại học lớn
trong nước và các trường đại học đã phát triển trên thế giới. Vấn đề đặt ra là trường Đại
học Bạc Liêu cần phải xây dựng cho mình mơ hình đo lường thành quả chiến lược như
thế nào để có cái nhìn và tự đánh giá một cách hữu hiệu hơn?
Qua quá trình học tập nghiên cứu về bảng điểm cân bằng, tác giả nhận thấy đây là
một mơ hình tiên tiến và đã được áp dụng rộng rãi, thành công trong nhiều lĩnh vực, trong
đó có lĩnh vực cơng – các tổ chức giáo dục phi lợi nhuận tại các nước phát triển trên thế
giới. Đồng thời đã có nhiều nghiên cứu cho thấy nên xây dựng mơ hình Balanced
Scorecard tại các trường đại học, cao đẳng để đánh giá thành quả chiến lược tại các đơn vị
này, đây là tiền đề để tác giả nghiên cứu và xây dựng bảng điểm cân bằng cho trường Đại
học Bạc Liêu, BSC sẽ là một cơng cụ có thể giúp nhà trường cụ thể hóa chiến lược thành
hành động, có cách đo lường thành quả khoa học hơn, thúc đẩy việc phát triển cân bằng
và sâu rộng của nhà trường sau này. Chính vì vậy, tác giả quyết định lựa chọn đề tài “Xây
dựng bảng điểm cân bằng (Balanced Scorscard) để đo lường thành quả chiến lược tại
trường Đại học Bạc Liêu” làm Luận văn thạc sĩ Kinh tế của mình.


2. Mục tiêu nghiên cứu :

Mục tiêu tổng quát : Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả chiến lược
tại trường Đại học Bạc Liêu.
Để thực hiện mục tiêu tổng quát cần giải quyết các mục tiêu cụ thể sau :
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về BSC tại các tỏ chức đại học phi lợi nhuận.
- Phân tích thực trạng cơng tác đo lường thành quả chiến lược tại trường Đại học
Bạc Liêu. Từ đó rút ra đánh giá về ưu nhược điểm của công tác này.
- Xây dựng bảng điểm cân bằng cho trường Đại học Bạc Liêu bao gồm : Bản đồ
chiến lược, các mục tiêu cụ thể, các thước đo, chỉ tiêu cần đạt và các hành động cụ thể cần
thực hiện phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng và chiến lược của nhà trường.
-

Phân tầng BSC đến một số phòng, khoa của nhà trường.

3. Đối tượng nghiên cứu :

Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là cơ sở lý thuyết về Bảng điểm cân bằng
(BSC) áp dụng cho các tổ chức công và việc vận dụng Bảng điểm cân bằng vào việc đo
lường thành quả chiến lược tại trường Đại học Bạc Liêu
4. Phạm vi nghiên cứu :

Phạm vi về không gian : Luận văn nghiên cứu trong phạm vi trường Đại học Bạc Liêu
Phạm vi về thời gian : Luận văn nghiên cứu dựa trên chiến lược đến năm 2020 của
trường Đại học Bạc Liêu. Xây dựng Bảng điểm cân bằng cho năm 2017.
5. Phương pháp nghiên cứu :

Phương pháp thu thập dữ liệu : Dữ liệu sơ cấp được tác giả tiến hành khảo sát các đối
tượng bao gồm : Sinh viên khóa cuối (số lượng khảo sát là 200/515 sinh viên), cán bộ,
giảng viên, nhân viên của nhà trường (số lượng khảo sát là 150/308 người), khảo sát cựu
sinh viên các khóa (số lượng khảo sát là 154 người), khảo sát các doanh nghiệp có cựu
sinh viên đại học Bạc Liêu làm việc (số lượng khảo sát là 21 nhà quản lý tại 20 đơn vị).
Kết quả khảo sát sẽ được tác giả thống kê và làm cơ sở để đề xuất các chỉ tiêu và cụ thể
hóa thành các hành động cụ thể sao cho phù hợp. Các bảng khảo sát được tác giả thiết kế


dựa trên cơ sở tham khảo của các trường đại học lớn như Đại học Quy Nhơn, Đại học
Kinh tế TP HCM, Đại học Cần Thơ, đồng thời có bổ sung một số chỉ tiêu cần thiết để thu
thập số liệu có liên quan đến nghiên cứu của tác giả. Ngồi nguồn dữ liệu sơ cấp thơng
qua phỏng vấn, tác giả còn sử dụng dạng “tư liệu cấu trúc lại”, tức là sử dụng dữ liệu thứ
cấp để tổng hợp, tính tốn và cung cấp ra dạng số liệu theo phân tích của tác giả.
Dữ liệu thứ cấp được tác giả thu thập thông qua các báo cáo của nhà trường. Sau khi

thu thập các thông tin cần thiết, tác giả xin mô tả thực trạng về công tác đo lường thành
quả chiến lược của nhà trường trên bốn phương diện theo thứ tự từ trên xuống của Bản đồ
chiến lược : Các bên liên quan, Quy trình hoạt động nội bộ, Học tập và Phát triển, Tài
chính.
Phương pháp xử lý dữ liệu :
Để thực hiện luận văn này, tác giả đã sử dụng các phương pháp trong nghiên cứu định
tính, bao gồm các phương pháp sau : Thống kê mơ tả, phân tích, so sánh, quan sát, phỏng vấn
trực tiếp. Trong đó

- Đối với mục tiêu nghiên cứu thứ nhất : Tác giả sử dụng phương pháp thống kê
mô tả. Tổng hợp lý thuyết có liên quan về Bảng điểm cân bằng được áp dụng trong các tổ
chức công từ giáo sư Robert S.Kaplan và Paul r.Niven. Tiếp theo, tác giả tổng hợp một số
nghiên cứu nước ngoài về mơ hình BSC trong các tổ chức giáo dục phi lợi nhuậnđể làm
rõ nội dung cần nghiên cứu.
- Đối với mục tiêu nghiên cứu thứ hai :
+ Phương pháp quan sát, khảo sát, thống kê, tổng hợp : được sử dụng trong
q trình theo dõi thực tế, thu thập thơng tin, tài liệu liên quan đến quá trình đo lường
thành quả hoạt động tại đơn vị. Sau đó ghi nhận và tổng hợp các thông tin cần thiết
+ Phương pháp khảo sát trực tiếp : Được sử dụng để khảo sát các cá nhân có
liên quan đến q trình đánh giá thực trạng tại một số phương diện của BSC tại trường
Đại học Bạc Liêu.


+ Phương pháp phân tích : Được sử dụng trong việc phân tích thực trạng, đánh
giá ưu nhược điểm của cách thức này, đối chiếu với cơ sở lý thuyết nền tảng, từ đó làm cơ
sở để xây dựng Bảng điểm cân bằng ở chương 3.
- Đối với mục tiêu nghiên cứu thứ ba : Tác giả sử dụng phương pháp so sánh, đối
chiếu. Từ thực tế và lý thuyết cơ sở, tác giả tiến hành xác định các mục tiêu cho bản đồ
chiến lược và các thước đo cho bảng điểm cân bằng. Đồng thời đề xuất các chỉ tiêu và
hành động cụ thể cần thực hiện. Phân bổ tỷ lệ cho bốn phương diện, phân bổ các mục tiêu

trong từng phương diện, phân bổ các thước đo trong từng mục tiêu và cuối cùng là phân
tầng BSC đến một số phịng ban.
Ngồi các phương pháp trên, tác giả có sử dụng phương pháp Fieldwork – là phương
pháp mà khi người nghiên cứu “sống cùng, sống như đối tượng nghiên cứu” (Van
Maanen, 2011), đây là phương pháp tiếp cận thuộc định tính trong nghiên cứu kế tốn mà
dữ liệu thu thập chủ yếu dựa vào mô tả chi tiết đối tượng của người nghiên cứu
6. Các nghiên cứu trước đây có liên quan :

Bảng điểm cân bằng được giáo sư Kaplan lần đầu tiên nghiên cứu từ năm 1990,
những năm sau đó Bảng điểm cân bằng đã được nhiều học giả khác trên khắp thế giới tiếp
tục nghiên cứu, bổ sung và dần hoàn thiện hơn. Tại Việt Nam, số lượng nghiên cứu về
Bảng điểm cân bằng cũng chưa phải là nhiều, trong đó chủ yếu tập trung vào việc áp dụng
cho các cơ sở kinh doanh, rất ít các nghiên cứu để áp dụng cho các tổ chức cơng nói
chung và tổ chức giáo dục đại học nói riêng. Để tiến hành các bước nghiên cứu cho luận
văn này, tác giả có tham khảo một số các nghiên cứu có liên quan như sau :
 Các nghiên cứu trong nước :
Lý Nguyễn Thu Ngọc, 2010. Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced
Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường cao đẳng sư phạm trung ương
Thành phố Hồ Chí Minh. Luận văn thạc sĩ trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí
Minh. Trong nghiên cứu này, tác giả Thu Ngọc đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết và giới
thiệu về Bảng cân bằng điểm như là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của tổ


chức. Phần cơ sở lý thuyết này chỉ tập trung giới thiệu về BSC một cách chung chung
chưa giới thiệu về lý thuyết áp dụng BSC tại một tổ chức cơng. Sau đó, trên cơ sở thực
trạng, tác giả đã đề xuất các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ nhưng chưa chỉ ra được
những hành động cần thực hiện ở mỗi phương diện. Đồng thời, bài viết này cũng chưa
trình bày Bản đồ chiến lược cho Trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TP. Hồ Chí
Minh.
Huỳnh Thị Thanh Trang, 2012. Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced

Scorecard) tại Đại học Quang Trung. Luận văn thạc sĩ trường Đại học Kinh tế thành phố
Hồ Chí Minh. Tương tự như nghiên cứu của tác giả Lý Nguyễn Thu Ngọc, nghiên cứu này
giới về Bảng điểm cân bằng như một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của tổ chức.
Sau đó, trên cơ sở thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Trường, tác giả cũng đã đề
xuất các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và những hành động cụ thể trên các phương diện.
Đồng thời, tác giả cũng đã xây dựng các bước cần để triển khai vận dụng Bảng điểm cân
bằng tại Trường. Nghiên cứu này cũng chưa xây dựng Bản đồ chiến lược cho Trường Đại
học Quang Trung, và về cơ sở lý thuyết cũng chưa giới thiệu việc vận dụng BSC tại tổ chức
công. Và chưa thực hiện phân tầng Bảng điểm cân bằng cho tổ chức này.
Nguyễn Quỳnh Giang, 2013. Vận dụng Bảng điểm cân bằng (Balanced
Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại học viện Ngân hàng – phân viện Phú
Yên. Luận văn thạc sĩ trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Trong bài viết này,
tác giả đã có giới thiệu về tính cấp thiết của việc áp dụng Bảng cân bằng điểm vào các tổ
chức giáo dục. Sau đó, trên cơ sở thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại học viện,
tác giả cũng đã đề xuất các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động cụ thể trên từng
phương diện. Cuối cùng, tác giả xây dựng các bước cần thiết để triển khai vận dụng Bảng
cân bằng điểm. Nghiên cứu này cũng chưa xây dựng Bản đồ chiến lược cho học viện Ngân
hàng – phân viện Phú Yên. Đồng thời chưa thực hiện phân tầng Bảng điểm cân bằng cho
tổ chức này.


Trần Thị Mỹ Linh, 2014. Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard)
trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường cao đẳng kỹ thuật Cao Thắng. Luận văn
thạc sĩ trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Trong nghiên cứu này, tác giả
giới thiệu về Bảng cân bằng điểm và một số kinh nghiệm vận dụng Bảng cân bằng điểm ở
các tổ chức giáo dục trên thế giới. Sau đó, trên cơ sở thực trạng đánh giá thành quả hoạt
động tại Trường, tác giả đề xuất các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động cụ thể trên
từng phương diện. Cuối cùng, tác giả xây dựng các bước cần thiết để triển khai vận dụng
Bảng cân bằng điểm tại đơn vị. Cũng giống như nghiên cứu của các tác giả trước, nghiên
cứu này không xây dựng Bản đồ chiến lược cho Trường Cao đẳng Kỹ thuật Cao Thắng.

Đồng thời chưa thực hiện phân tầng Bảng điểm cân bằng cho tổ chức này.
Nguyễn Đình Trường, 2014. Xây dựng Bảng cân bằng điểm (Balanced
Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại trường cao đẳng kinh tế - kỹ thuật
Vinatex TP Hồ Chí Minh. Luận văn thạc sĩ trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí
Minh. Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung giới thiệu rất chi tiết về bảng điểm cân
bằng, tuy nhiên không đề cập đến việc áp dụng BSC cho tổ chức công, tổ chức giáo dục
thì có cơ sở lý thuyết gì. Tiếp theo đó, trên cơ sở lý thuyết về BSC tác giả mô tả thực
trạng về việc đo lường thành quả hoạt động tại trường cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật
Vinatex TP Hồ Chí Minh và xây dựng bảng điểm cân bằng cho tổ chức này trên phần
mềm Excel. Đồng thời đã có thực hiện phân tầng Bảng điểm cân bằng. Tuy nhiên, cũng
giống như nghiên cứu của các tác giả trước, nghiên cứu này không xây dựng Bản đồ chiến
lược cho Trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex TP Hồ Chí Minh.
Lê Mộng Huyền, 2014. Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả
hoạt động tại trường Đại học Quy Nhơn. Luận văn thạc sĩ trường Đại học Kinh tế thành
phố Hồ Chí Minh. Trong nghiên cứu này, tác giả đã tập trung đề cập đến cơ sở lý thuyết
về việc bận dụng BSC tại các tổ chức cơng. Tiếp theo đó, trên cơ sở lý thuyết về BSC tại
tổ chức công, tác giả mô tả thực trạng về việc đo lường thành quả hoạt động tại trường
Đại học Quy Nhơn và tiến hành xây dựng bảng điểm cân bằng cho tổ chức này. Giống


như nghiên cứu của các tác giả trước, nghiên cứu này không xây dựng Bản đồ chiến lược
và không thực hiện phân tầng bảng điểm cân bằng.
Lê Thị Lan Anh, 2015. Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía
cạnh của BSC tại trường cao đẳng nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. Luận văn thạc sĩ trường
Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Bài nghiên cứu đã đi sâu tìm hiểu về cơ sở lý
thuyết của việc áp dụng bảng điểm cân bằng cho các trường Đại học – Cao đẳng, tiếp theo
tác giải phân tích thực trạng về việc đo lường thành quả hoạt động tại trường cao đẳng
nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng tàu. Sau bước phỏng vấn chuyên gia, tác giả tiến hành xây dựng
Bảng điểm cân bằng cho tổ chức này. Tuy nhiên, tác giả không xây dựng Bản đồ chiến
lược và không thực hiện phân tầng cho Bảng điểm cân bằng.

Nguyễn Thị Kim Anh, 2010. Ứng dụng mơ hình Balanced Scorecard trong quản
trị trường đại học. Kỷ yếu Hội thảo khoa học “Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý giáo
dục đại học và cao đẳng Việt Nam”. trang 28 - 37. Trường Đại học Sư phạm TP. Hồ Chí
Minh. Trong bài báo này, tác giả giới thiệu chi tiết về quá trình thực hiện Bảng điểm cân
bằng, và tính ứng dụng của nó trong quản trị nhân sự. Bài báo cũng có đề cập đến Bản đồ
chiến lược nhưng không chi tiết và không cụ thể, cũng không đề xuất các mục tiêu, thước
đo và chỉ tiêu cụ thể cho các phương diện của Bảng cân bằng điểm.
Nguyễn Hữu Quý, 2010. Quản lý trường đại học theo mô hình Balanced
Scorecard. Tạp chí Khoa học và Cơng nghệ Đại học Đà nẵng, Số 2(37), trang 116 – 123.
Tác giả Nguyễn Hữu Quý giới thiệu về sự cần thiết phải áp dụng Bảng điêm cân bằng
trong quản lý giáo dục đại học Việt Nam. Tác giả nhấn mạnh: “Khi bàn về vấn đề tài
chính trong giáo dục, cần phải nhận thức rằng nhiệm vụ chủ đạo của các trường là nhằm
mang lại những giá trị phi tài chính, những giá trị về trí tuệ và sự đóng góp vơ hình vào sự
phát triển của xã hội chứ không phải là doanh thu.” Giống như bài báo của tác giả Nguyễn
Thị Kim Anh, bài viết này chỉ dừng lại ở việc nêu lên tính cấp thiết và tính ứng dụng của
Bảng cân bằng điểm trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo, chưa nêu lên quy trình thực hiện,


chưa nêu lên cách thiết kế và thực hiện Bản đồ chiến lược cũng như không đề xuất các
mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động cụ thể cho từng phương diện.
 Các nghiên cứu nước ngoài :
Weerasooriya W.M.R.B, 2013. “Adoption the Balanced scorecard (BSC)
framework as a Technique for Performance Evalaution in Sri Lankan Universities” thuộc
Khoa Nghiên cứu quản lý - Quản trị Kinh doanh, Đại học Sri Lanka. Bài viết nghiên cứu
về cách vận dụng BSC tại trường đại học Sri Lanka. Nhấn mạnh BSC là một khuôn khổ
đa chiều để đo lường hiệu suất chiến lược kết hợp giữa biện pháp tài chính và phi tài
chính. Điều này thích hợp và cần thiết cho các trường đại học và các trung tâm giáo dục,
tạo ra tri thức và sự tiến hoá trong tri thức của người lao động. Tuy nhiên, để đánh giá
thành quả chiến lược, các trường đại học vẫn còn đề cập đến dữ liệu tài chính truyền
thống, do đó khơng thể hiểu được một cách toàn diện về ảnh hưởng và khiếm khuyết của

hiệu suất tại trường Đại học ở Sri Lanka. Nghiên cứu này cũng chỉ ra, ngày càng có nhiều
trường đại học tại Sri Lanka sử dụng BSC, kết quả cho thấy rằng nhân viên hoan nghênh
việc sử dụng Balanced Scorecard với tỷ lệ phản ứng đồng tình trên tổng thể là 84,78%.
Tuy bài viết này cung cấp một hướng dẫn để phát triển một Balanced Scorecard rằng sẽ
giúp thực hiện các chiến lược của một trường đại học vì lợi ích của tất cả các bên liên
quan, nhưng sự trình bày cịn khá ngắn gọn và đề cập chung chung, khơng mô tả chi tiết
cách thức thực hiện và cụ thể hóa hành động, cũng như chưa đề cập đến cách thiết lập bản
đồ chiến lược và phân tầng BSC.
Mark H. Moore, 2003. “The Public Value Scorecard: A Rejoinder and an
Alternative to "Strategic Performance Measurement and Management in Non-Profit
Organizations" by Robert Kaplan”. The Hauser Center for Nonprofit Organizations,
Harvard University . Hauser Center for Nonprofit Organizations Working Paper No. 18 .
Đây là bài báo cáo thuộc một đơn vị phụ trách về tổ chức phi lợi nhuận. Bài viết cho rằng,
các tổ chức phi lợi nhuận đã cố gắng vận dụng BSC trên nền tảng áp dụng cho các doanh
nghiệp để áp dụng vào cho đơn vị mình, đây là một sự nhầm lẫn. Mục đích của bài viết là


đưa ra các ý tưởng trái ngược. Đồng thời, tác giả cũng đưa ra các gợi ý cho sự liên kết
trong chiến lược của các tổ chức phi lợi nhuận mà theo tác giả đây là công cụ đáng tin cậy
để các tổ chức này có thể vận dụng. Tuy nhiên, bài viết cũng dừng lại ở việc định hướng,
và cho thấy tính đúng đắn khi áp dụng BSC cho các tổ chức phi lợi nhuận, ngồi ra khơng
có hướng dẫn chi tiết về cách tổ chức thực hiện BSC như thế nào.
Eleni D. Karra and Demetrios L. Papadopoulos, 2008. The Evaluation of an
Academic Institution using the Balanced Scorecard (Academic Scorecard): The Case of
University of Macedonia, Thessaloniki, Greece. Department of Accounting and Finance,
University of Macedonia Thessaloniki, Greece. Đây là nghiên cứu của giáo sư Demetrios
L. Papadopoulos và sinh viên Eleni D. Karra của trường đại học Macedonia, Hy Lạp. Bài
viết nêu lên các lý thuyết có liên quan đến BSC, và nhấn mạnh việc thực hiện thành công
của Bảng điểm cân bằng phụ thuộc rất nhiều vào xác định chính xác các số liệu có liên
quan và thống kê được trọng lượng tương ứng của chúng, do đó bài viết cũng gợi ý về các

phương pháp lựa chọn, thu thập số liệu thống kê và đánh giá trọng lượng của các số liệu
thu thập được. Tiếp theo tiến hành xây dựng Balanced Scorecard cho trường Đại học
Macedonia, Thessaloniki, Hy Lạp. Tuy nhiên, bài viết cũng dừng lại ở việc xây dựng,
không tiến hành phân tầng BSC, không xây dựng Bản chin lc.
Josep Lluớs Boned and Llorenỗ Bagur, 2006. Management information systems:
the Balanced Scorecard in Spanish Public Universities” . Universitat Pompeu Fabra Department of Economics and Business (DEB) and Universitat Pompeu Fabra Department of Economics and Business (DEB) (7). Bài nghiên cứu đã tiến hành khảo sát
các thông tin cần thiết về các trường đại học tại Tây Ban Nha như : Thơng tin chi phí,
thơng tin ngân sách, hệ thống quản lý, hệ thống lập kế hoạch chiến lược …Nghiên cứu
này đã phân tích các cơng cụ quản lý mà các trường đại học công của Tây Ban Nha đã sử
dụng, và có thể sử dụng, nhằm kiểm sốt quản lý của họ, trong đó đặc biệt chú ý đến việc
sử dụng của BSC là hết sức cần thiết. Tuy nhiên, bài viết cũng dừng lại ở việc xây dựng,
không tiến hành phân tầng BSC, không xây dựng Bản đồ chiến lược.


Venkatesh Umashankar and Kirti Dutta, 2007.

Balanced scorecards in

managing higher education institutions: an Indian perspective. Institute for International
Management and Technology, Haryana, India. Bài báo đề cập đến việc thảo luận về cách
thức sử dụng BSC tại các tổ chức giáo dục của Ấn Độ. Sau đó đề xuất một mơ hình áp
dụng chung cho các tổ chức giáo dục tại nơi này, cho dù nó là trường đại học, đại học liên
kết, tổ chức tự trị hoặc cơ sở giáo dục tư nhân. Bài báo còn cho rằng, trước đây chưa có
bằng chứng hay nghiên cứu nào liên quan đến việc vận hành BSC tại các tổ chức giáo
dục, đây có thể là một khởi điểm để tranh luận về vấn đề này. Tuy nhiên, bài viết cũng
dừng lại ở việc xây dựng, không tiến hành phân tầng BSC, không xây dựng Bản đồ chiến
lược.
Anup Kumar Saha , 2010. “Formulation of the Strategy for Constructing a
Balanced Scorecard (Academic Scorecard) for a University”. Dhaka University Journal
of Management, Vol. 2, No. 1, June 2010, pp 69-84. Faculty of Business Administration,

American International University-Bangladesh. Tác giả bài nghiên cứu là giảng viên khoa
Quản trị kinh doanh, đại học quốc tế Hoa Kỳ - BăngLađét. Đầu tiên, bài nghiên cứu cũng
giới thiệu về BSC, các thủ tục cần thiết trong việc xây dựng BSC. Sau quá trình phân tích
(AHP), bài viết chỉ ra các phương pháp lựa chọn các hoạt động chính phù hợp, các chỉ số
và trọng số thống kê trong việc xây dựng BSC cho một trường đại học. Cuối cùng đi đến
kết luận về các nhiệm vụ đã thực hiện và gợi ý hướng nghiên cứu tiếp theo. Tuy nhiên,
bài viết cũng dừng lại ở việc xây dựng, không tiến hành phân tầng BSC, không xây dựng
Bản đồ chiến lược.
Carmen Cretu , Victoria Gheonea and Alexandra Ivan, 2015. (“Danubius”
University of Galati, Romania). Acta Universitatis Danubius : Oeconomica; Publisher:
Danubius University. “Balanced Scorecard – Strategic Management

Tool of

Performance in Public Institutions”. Bài nghiên cứu mô tả Balanced Scorecard (BSC)
như một công cụ được sử dụng để đạt được một tầm nhìn chiến lược hoạt động tại tất cả
các cấp của tổ chức liên quan đến các vấn đề về hiệu suất, chiến lược, thông tin liên lạc,


phân bổ nguồn lực, ra quyết định và khả năng cạnh tranh. Nhóm tác giả cho rằng ưu điểm
chính của BSC bao gồm việc hướng dẫn quản lý và các sở, nguồn nhân lực, nguồn lực
cơng nghệ và tài chính đối với chiến lược của tổ chức. Thật thiếu sót khi BSC chỉ được sử
dụng chủ yếu trong các công ty tư nhân, bởi vì chi phí cao và thiếu các chuyên gia đặt ra
một trở ngại thực sự trong việc thực hiện công cụ này trong các cơ sở công cộng. lập luận
của bài nghiên cứu nhằm chứng tỏ rằng Balanced Scorecard có thể là phù hợp nhất trong
số tất cả các công cụ quản lý cho khu vực cơng.
Mặc dù các nghiên cứu trên đều có những đóng góp nhất định về mặt lý luận cũng
như thực tiễn ứng dụng. Tuy nhiên, các cơng trình nghiên cứu trên vẫn còn khe hổng để
tác giả đi sâu vào nghiên cứu thêm như:
- Các nghiên cứu trên đều tập trung vào việc xây dựng BSC tại tổ chức giáo dục, tuy

nhiên hầu hết các nghiên cứu đều có phần cơ sở lý thuyết chỉ đề cập đến việc xây dựng
BSC tại các doanh nghiệp, các tổ chức lợi nhuận, chứ chưa đề cập đến nền tảng lý thuyết
về việc xây dựng BSC tại tổ chức công, xây dựng BSC tại tổ chức phi lợi nhuận, các cơ
sở giáo dục, các trường Đại học – Cao Đẳng. Hoặc có đề cập nhưng khơng tồn diện và
chưa đầy đủ.
- Các tác giả hầu như khơng đề cập hoặc có đề cập nhưng sơ sài về Bản đồ chiến
lược. Một số tác giả có giới thiệu nhưng khơng thực hiện Bản đồ chiến lược cho tổ chức
mình đang nghiên cứu.
- Hầu hết các nghiên cứu trước đây đều cho rằng khách hàng của các tổ chức giáo
dục là sinh viên. Tuy nhiên, theo như tác giả nghiên cứu từ các bài báo nước ngồi thì
khách hàng trong các tổ chức giáo dục cần được xem xét một cách đầy đủ hơn đó là “các
bên liên quan” (stakeholders). Các bên có liên quan bao gồm: sinh viên, người sử dụng
lao động, cựu sinh viên, phụ huynh và cộng đồng.
- Hầu hết các nghiên cứu chưa thực hiện phân tầng BSC để triển khai việc thực hiện
BSC đến các phịng ban. Hoặc có nhưng khơng tồn diện.
7. Đóng góp của Luận văn


Để thực hiện luận văn này, tác giả có sự tham khảo, kế thừa vận dụng các kiến thức
thu thập được trong quá trình nghiên cứu, đồng thời cũng bổ sung các khe hổng cần
nghiên cứu thêm của các đề tài trước về việc xây dựng Bảng điểm cân bằng trong lĩnh
vực giáo dục đại học, cụ thể :
- Thứ nhất : Ngoài việc khái quát chung về lý thuyết cơ sở về BSC, tác giả chú trọng
giới thiệu về cơ sở lý thuyết của việc xây dựng BSC tại khu vực công và trường đại học
phi lợi nhuận.

- Thứ hai : Căn cứ vào tầm nhìn, chiến lược của Trường Đại học Bạc Liêu, trên 4
phương diện BSC, tác giả tiến hành xây dựng Bản đồ Chiến lược các mục tiêu dựa trên
quan điểm về yếu tố “Khách hàng” trong tổ chức giáo dục được định nghĩa thành “Các
bên có liên quan”(stakeholders), bao gồm : sinh viên, người sử dụng lao động, cựu sinh

viên và cộng đồng.
- Thứ ba : Căn cứ vào Bản đồ chiến lược và Mô hình BSC đã xây dựng, tác giả tiến
hành phân tầng BSC đến các phòng ban của trường Đại học Bạc Liêu.
- Thứ tư : Các nghiên cứu trong nước đều dùng thuật ngữ về việc đánh giá hoạt đo
lường “Thành quả hoạt động”, nhưng trong luận văn này, tác giả sử dụng thuật ngữ
“Thành quả chiến lược”, vì theo quan điểm của tác giả, việc đánh giá hoạt động của tổ
chức phải được gắn với thời gian lâu dài, tức là hoạt động trong dài hạn, nói cách chính
xác hơn đó là BSC phải gắn với chiến lược, do đó khác với các nghiên cứu trước đây, tác
giả sử dụng thuật ngữ “Thành quả chiến lược”.
- Thứ năm, nghiên cứu của tác giả mang tính chất tổng hợp so với các luận văn
trước đây, các bài nghiên cứu trước hoặc là có cơ sở lý thuyết khơng phù hợp, hoặc là
chưa thực hiện phân tầng bảng điểm cân bằng, bài nghiên cứu của tác giả mang tính đầy
đủ hơn và có tính ứng dụng vào đúng thực trạng của trường Đại học Bạc Liêu.
- Thứ sáu, tính ứng dụng của đề tài thể hiện qua việc lập luận của tác giả cho thấy
khe hổng trong công tác đánh giá thành quả chiến lược tại trường Đại học Bạc Liêu, và


các lợi ích vượt trội khi nhà trường áp dụng thành cơng BSC cho hoạt động đánh giá của
mình.
8. Kết cấu của Luận văn

Đề tài thực hiện gồm 3 chương :
Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về Bảng điểm cân bằng tại trường đại học phi lợi nhuận.
Chương 2 : Thực trạng đo lường thành quả chiến lược tại trường Đại học Bạc Liêu.
Chương 3 : Xây dựng bảng điểm cân bằng (BSC) để hoàn thiện hệ thống đo lường
thành quả chiến lược tại trường Đại học Bạc Liêu.


2

BSC đƣợc hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1.000 ứng
dụng kể từ năm 1996 và BSC đƣợc tạp chí Harvard Business Review đánh giá là
một trong 75 ý tƣởng có sức ảnh hƣởng lớn nhất thế kỷ 20. (Niven, 2006)
1.1.2 Khái niệm Bảng điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC)
Bảng điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây dựng kế

hoạch và quản trị chiến lƣợc, đƣợc tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và
chính phủ sử dụng nhằm định hƣớng hoạt động kinh doanh, hoạt động chiến lƣợc
theo tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thơng nội bộ và
bên ngồi, theo dõi hiệu quả hoạt động của tổ chức so với mục tiêu đề ra. (Niven,
2006 )
BSC là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức
thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo
lƣờng thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh : Tài chính; Khách
hàng; Quy trình hoạt động nội bộ; Học tập và phát triển. Bốn phƣơng diện của BSC
và mối liên hệ của chúng với tầm nhìn chiến lƣợc đƣợc Robert S.Kaplan và David
P.Norton mơ tả trong hình 1.1.

Hình 1.1. Bốn phƣơng diện của BSC
Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ
thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996