Đề cương môn quản trị học có đáp án chi tiết

đề cơng ôn tập môn quản trị học

Câu 1. Nêu khái niệm quản trị, bản chất quản trị, mối liên hệ giữa khoa học quản trị và nghệ thuật quản trị?
Câu 2. Phân tích các nội dung bốn chức năng của quản trị?
Câu 3. Nêu khái niệm và phân loại nhà quản trị? Nhà quản trị có vai trò gì trong tổ chức và để đạt đợc điều đó họ cần
có những kỹ năng nào?
Câu 4. Văn hoá tổ chức là gì? Bao gồm những yếu tố nào? Nêu nội dung của các yếu tố đó.
Câu 5. ảnh hởng của văn hoá tổ chức đến hoạt động quản trị?
Câu 6. Khái niệm và phân loại môi trờng quản trị? ảnh hởng của các yếu tố môi trờng vĩ mô đối với tổ chức?
Câu 7. Khái niệm và phân loại môi trờng quản trị? ảnh hởng của các yếu tố môi trờng vi mô đối với tổ chức?
Câu 8. Nêu nội dung của các lý thuyết quản trị cổ điển?
Câu 9. Nêu nội dung của các lý thuyết quản trị hiện đại?
Câu 10. Nêu khái niệm và vai trò của hoạch định?
Câu 11. Hoạch định là gì? Nêu nội dung các phơng pháp hoạch định?
Câu 12. Quản trị theo mục tiêu là gì? Bao gồm những yếu tố cơ bản nào? Các mặt lợi mà hệ thống quản trị theo mục
tiêu mang lại?
Câu 13. Nêu khái niệm và vai trò của hoạch định? Sự khác nhau giữa hoạch định chiến lợc và hoạch định chiến thuật?
Câu 14. Nêu các nguyên tắc tổ chức quản trị?

Câu 15. Cơ cấu tổ chức là gì? Phân tích các yếu tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức?
Câu 16. Lãnh đạo là gì? Nêu nội dung các đặc điểm của lãnh đạo và ngời lãnh đạo?
Câu 17. Phân tích các nội dung của lãnh đạo?
Câu 18. phơng pháp lãnh đạo là gì? Nêu nội dung các phơng pháp lãnh đạo?
Câu 19. phong cách lãnh đạo là gì? Nêu nội dung các phong cách lãnh đạo?
Câu 20. Nhóm trong quản trị là gì? Phân tích các đặc điểm thờng gặp của nhóm?
Câu 21. Nêu khái niệm và nguyên tắc lãnh đạo theo nhóm?
Câu 22. Kiểm tra là gì? Nêu vai trò và các nguyên tắc của kiểm tra?
Câu 23. Nêu nội dung của tiến trình kiểm tra?
Câu 24. Nêu nội dung của các loại kiểm tra?
Câu 25. Phân tích các phơng pháp và nghệ thuật ra quyết định quản trị?
Câu 26. Thay đổi là gì? Lý do phải thay đổi?

Câu 27. Nêu nội dung của sự thay đổi tổ chức?
Câu 28. Nêu quan niệm về xung đột, các loại hình xung đột và các biện pháp giảm trừ sự xung đột?
Câu 29. Nêu nội dung của các hình thức thay đổi tổ chức?
Câu 30. Nêu các phơng pháp quản trị sự xung đột?


Đáp án
Câu 1. Nêu khái niệm quản trị, bản chất quản trị, mối liên hệ giữa khoa học quản trị và nghệ thuật quản trị?
Khái niệm: Quản trị là những hoạt động cần thiết đợc thực hiện khi con ngời kết hợp với nhau trong các tổ chức
nhằm đạt đợc những mục tiêu chung.(Giáo trình Quản trị học TS. Đoàn Thị Thu Hà & TS. Nguyễn Thị Ngọc
Huyền - Nhà xuất bản thống kê năm 2006).
- Quản trị là một quá trình do một hay nhiều cá nhân đảm nhiệm nhằm phối hợp các hoạt động của những ngời khác
để đạt đợc những kết quả mà một cá nhân hành động đơn độc không thể có đợc.(Quản trị học căn bản JAMES
H.DONNELLY, JR ; JAME L. GIBSON & JONH M. IVACEVICH Nhà xuất bản Thống kê năm 2001).
Nh vậy thông qua hai khái niệm về quản trị chúng ta thấy rằng:
+ Những hoạt động của quản trị là những hoạt động chỉ phát sinh khi con ngời kết hợp với nhau thành tổ chức.
+ Quản trị là những hoạt động cần thiết vì nếu không có những hoạt động đó, mọi ngời trong tập thể sẽ không biết
làm gì, làm lúc nào hoặc sẽ làm một cách lộn xộn.
+ Hoạt động quản trị phải tạo ra đợc những hiệu quả nhất định.
Bản chất của quản trị.
1.Quản trị là khoa học.
- Quản trị nghiên cứu, phân tích về công việc quản trị trong các tổ chức, tổng quát hoá các kinh nghiệm tốt thành
nguyên tắc và lý thuyết áp dụng cho mọi hình thức quản trị tơng tự. Nó cũng giải thích các hiện tợng quản trị và đề
xuất những lý thuyết cùng những kỹ thuật nên áp dụng để giúp nhà quản trị hoàn thành nhiệm vụ và qua đó giúp các
tổ chức hoàn thành mục tiêu.
- Quản trị học tập chung nghiên cứu các hoạt động quản trị thực chất, tức là những hoạt động quản trị có ý nghĩa
duy trì và tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức hoạt động. Quản trị học cung cấp các khái niệm cơ bản làm nền tảng cho
việc nghiên cứu các môn học về quản trị chức năng nh quản trị sản xuất, quản trị Marketing, quản trị nhân sự, quản trị
hành chính, quản trị nhà nớc Quản trị học ngày nay đã phát triển mạnh mẽ và trở thành một môn khoa học độc lập.
Trong quá trình phát triển của mình, quản trị học đã kết hợp với nhiều môn khoa học khác, sử dụng những luận điểm

và thành tựu của chúng để giải quyết nhiều vấn đề của lý luận thực tiễn quản trị.
- Quản trị là một khoa học vì nó có đối tợng nghiên cứu cụ thể, có phơng pháp phân tích và có lý thuyết xuất phát từ
các nghiên cứu. Quản trị học cũng là một khoa học liên ngành vì nó sử dụng nhiều tri thức của nhiều ngành học khác
nhau nh kinh tế học, tâm lý học, xã hội học, toán học, thống kêTính khoa học của quản trị xuất phát từ tính quy luật
của các quan hệ quản trị trong quá trình hoạt động của tổ chức, những quy luật này đợc nhà quản trị nhận thức và vận
dụng trong quá trình quản trị tổ chức để giúp họ đạt đợc kết quả mong muốn đã định. Tính khoa học của quản trị đòi
hỏi các nhà quản trị phải nắm vững những quy luật liên quan đến hoạt động của tổ chức - Nắm đ ợc quy luật thực chất
là nắm đợc hệ thống lý luận của về quản trị. Đồng thời tính khoa học của quản trị còn đòi hỏi các nhà quản trị phải
biết vận dụng các phơng pháp đo lờng định lợng hiện đại, vận dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật và hoạt động
quản trị.
- Quản trị học dựa trên cơ sở lý luận của triết học, kinh tế để phát triển gắn bó chặt chẽ với nhiều môn học kinh
tế cụ thể nh kinh tế công nghiệp, kinh tế nông nghiệp, kinh tế thơng nghiệp, kế hoạch hóa nền kinh tế quốc dân, kinh
tế và tổ chức sản xuất các xí nghiệp, tổ chức lao động khoa học. Quản trị học cũng phát triển trong mối quan hệ gắn


bó chặt chẽ với khoa học thống kê, hạch toán, kế toán, tài chính, phân tích hoạt động kinh doanh. Marketing, kinh
doanh quốc tế
2. Quản trị là một nghệ thuật.
Quản trị là một khoa học nhng sự thực hành quản trị là một nghệ thuật. Nhà quản trị phải hiểu biết lý thuyết
quản trị, nhng để có thể quản trị hữu hiệu nhà quản trị phải biết linh hoạt vận dụng các lý thuyết vào những tình huống
thực tiễn cụ thể. Việc áp dụng tốt những lý thuyết này vào thực tiễn thể hiện tính nghệ thuật của quản trị.
- Ngời ta thờng xem quản trị là một nghệ thuật còn ngời quản trị là ngời nghệ sĩ tài năng. Muốn có nghệ thuật
quản trị điêu quyện ngời ta phải rèn quyện đợc kỹ năng biến lý luận thành thực tiễn.
- Nghệ thuật bao giờ cũng phải dựa trên sự hiểu biết khoa học làm nền tảng cho nó. Khoa học và nghệ thuật
quản trị không đổi lập nhau, loại trừ nhau mà chúng bổ sung cho nhau. Khoa học có phát triển thì nghệ thuật quản trị
mới cải tiến theo.
- Tính nghệ thuật của quản xuất phát từ: Tính đa dạng, phong phú của sự với và hiện tợng trong kinh tế - xã hội
và trong quản trị. Không phải loài ngời đã nhận thức đợc đầy đủ các quy luật và ngay cả các hiện tợng, sự kiện cũng
đều tuân theo các quy luật do đó khi vận dụng các quy luật vào hoạt động quản trị thì ng ời quản trị phải biết linh
hoạt, khéo léo vận dụng trong các tình huống cụ thể.

- Trên phơng diện lý thuyết cũng nh trong thực tế ngời ta nghiên cứu nghệ thuật quản trị từ những kinh nghiệm
thành công và những kinh nghiệm thất bại trong quản trị. Một quản trị gia nổi tiếng nói: Việc nghiên cứu những thất
bại còn quan trọng hơn là việc nghiên cứu thành công, bởi vì thành công có thể sẽ đợc lập lại hay không lập lại, còn
thất bại, sai lầm thì nhất thiết không đợc để cho lập lại.
3. Quản trị là một nghề.
- Đặc điểm này đợc hiểu theo nghĩa có thể đi học nghề để tham gia các hoạt động quản trị nhng có thành công
hay không? Có giỏi nghề hay không? Lại tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố của nghề (Học ở đâu? ai dạy cho? Cách học
nghề ra sao? Chơng trình nh thế nào? Ngời dạy có thực tâm chuyền hết nghề hay không? Và ngời học có muốn trở
thành nhà quản trị hay không? Năng khiếu và lơng tâm nghề nghiệp của ngời học nghề ra sao? Các tiền đề tối thiểu
cho sự hành nghề?. Nh vậy muốn quản trị có kết quả thì trớc tiên nhà quản trị tơng lai phải đợc phát hiện năng lực đợc
đào tạo về nghề nghiệp, kiến thức, kỹ năng, tay nghề, kinh nghiệm một cách chu đáo, đợc phát hiện, nhận thức một
cách chuẩn xác và đầy đủ các quy luật khách quan, đồng thời có phơng pháp nghệ thuật thích hợp nhằm tuân thủ đúng
các đòi hỏi của các quy luật đó.
* Liên hệ giữa khoa học và nghệ thuật quản trị:
Chúng ta có thể hiểu nh sau: Khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống, có nghệ thuật là sự hiểu biết kiến
thức. Nghệ thuật quản trị trớc hết là tài nghệ của nhà quản trị trong việc quyết định những nhiệm vụ đề ra một cách
khéo léo và có hiệu quả cao nhất. ở đây muốn nói đến tài năng của quản trị gia, năng lực tổ chức kinh nghiệm giúp họ
giải quyết sáng tạo suất sắc nhiệm vụ đợc giao. Nghệ thuật bao giờ cũng phải dựa trên sự hiểu biết khoa học làm nền
tảng cho nó.
Khoa học và nghệ thuật quản trị không đối lập nhau, loại trừ nhau mà chúng bổ sung cho nhau. Khoa học có
phát trịển thì nghệ thuật quản trị mới cải tiến theo.
Ví dụ: Một số nghệ thuật
+ Nghệ thuật sử dụng con ngời (đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng)


+ Nghệ thuật mua hàng (làm sao mua đợc NVL rẻ, tốt, nhanh...)
+ Nghệ thuật lắng nghe.
+ Nghệ thuật lích luỹ và sử dụng vốn.
+ Nghệ thuật khai thác tiềm năng, giải quyết các khó khăn, ách tắc trong sản xuất kinh doanh;giải pháp nghệ
thuật thích hợp nhằm tuân thủ đúng các đòi hỏi của các quy luật đó.

Câu 2. Phân tích các nội dung bốn chức năng của quản trị?
Chức năng của quản trị.
- Chức năng hoạch định: Gồm có việc định rõ những mục tiêu của tổ chức, thiết lập một chiến lợc toàn bộ để thực
hiện mục tiêu và phát triển một hệ cấp những kế hoạch để hội nhập và phối hợp những hoạt động.
- Chức năng tổ chức: Những nhà quản trị có trách nhiệm vạch ra cấu trúc của tổ chức, nó bao gồm việc xác nhận
những nhiệm vụ phải làm, ai sẽ thực hiện những nhiệm vụ đó, những nhiệm vụ đó đợc tập hợp nh thế nào, ai báo cáo
cho ai và những quyết định đợc làm ra tại đâu.
- Chức năng lãnh đạo (chức năng điều khiển): Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều ngời, công việc của quản trị là
điều khiển và phối hợp những ngời đó. Nó còn bao gồm việc động viên những ngời dới quyền, điều khiển những hoạt
động của những ngời khác, chọn lọc một kênh thông tin hiệu nghiệm nhất giải quyết xung đột giữa các thành phần,
thắng đợc sức ì của các thành viên trớc những thay đổi.
- Chức năng kiểm tra: Là chức năng sau cùng của nhà quản trị. Sau khi những mục tiêu đã đợc đạt ra, những kế
hoạch đã đợc xác định, việc xếp đặt cơ cấu đã đợc vạch rõ, ngời đã đợc tuyển dụng, huấn luyện và động viên, công
việc vẫn còn có chỗ có thể sai hỏng. Để đảm bảo công việc đợc thực hiện nh dự tính, quản trị phải theo dõi xem tổ
chức của mình hoạt động nh thế nào, phải so sánh kết quả thực hiện với những mục tiêu đã đặt ra. Nêú có những lệch
hớng đáng kể thì quản trị có nhiệm vụ đa tổ chức trở lại đúng hớng. Những công việc theo dõi, so sánh và sửa chữa đó
thuộc chức năng kiểm tra của quản trị.
Câu 3. Nêu khái niệm và phân loại nhà quản trị? Nhà quản trị có vai trò gì trong tổ chức và để đạt đợc điều đó họ cần
có những kỹ năng nào?
Nhà quản trị.
1. Khái niệm và phân loại:
- Khái niệm: Nhà quản trị là thành viên của tổ chức, họ là ngời điều khiển công việc của những ngời khác.
+ Giả thiết rằng Nhà quản trị phải có ngời dới quyền.
+ Nhà quản trị mang nhiều chức danh khác nhau cho dù họ ở cùng một cấp bậc.
+ Các nhà quản trị có những đặc tính chung mặc dù họ mang những chức năng khác nhau rất nhiều.
- Phân loại: Để dễ dàng cho việc nghiên cứu về quản trị ngời ta thờng chia các nhà quản trị trong một tổ chức thành
ba cấp:


Cấp chiến lược

Cấp
cao
Cấp quản trị trung gian

Cấp quản trị cơ sở

Cấp kỹ thuật

Cấp chiến lược

Người thừa hành (công nhân viên)

Hình 1. Các cấp bậc quản trị.
+ Các nhà quản trị cấp cơ sở (First- line manager- Cấp quản trị viên thực hiện): là cấp quản trị thừa hành,
hàng ngày họ trực tiếp nhận các mệnh lệnh và triển khai thực hiện những mệnh lệnh đó để tạo ra sản phẩm cuối cùng.
Phần lớn thời gian của các nhà quản trị này đợc sử dụng vào việc giám sát, điều hành nhân viên thuộc quyền và đa ra
những quyết định hàng ngày.
Phần thời gian còn lại dành cho gặp gỡ báo cáo, hội họp với cấp trên hoặc quan hệ với các đồng nghiệp thuộc
các bộ phận khác. Yêu cầu đối với cấp quản trị này là:
+ Hiểu và nỗ lực với công việc đợc giao.
+ Cải tiếp phơng pháp làm việc, rèn luyện các đức tính của ngời quản trị.
+ Liên hệ kịp thời với cấp quản trị viên cao hơn và tạo lập
Thông thờng trong các cơ sở sản xuất họ thờng đợc gọi là tổ trởng, trởng nhóm, trởng ca
+ Nhà quản trị cấp trung gian (Cấp quản trị viên thừa hành): Là cấp quản trị viên trung gian tiếp nhận các
chiến lợc về chính sách chung từ các quản trị gia cấp cao và biến chúng thành những kế hoạch, mục tiêu cụ thể để
chuyển đến các quản trị gia cấp cơ sở thực hiện chúng. Nhiệm vụ chủ yếu của cấp quản trị này là:
+ Nghiên cứu và phân tích nhiệm vụ đợc giao để tổ chức thực hiện một cách có hiệu quả trong bộ phận mình.
+ Đề nghị với cấp hàng đầu về kế hoạch hành động, đề bạt bổ nhiệm cán bộ ở đơn vị mình.
+ Giao việc cho nhân viên và phối hợp hoạt động giữa các nhân viên dới quyền.
+ Dự trù kinh phí hoạt động và tổ chức sử dụng có hiệu quả nó.

+ Báo cáo thờng xuyên về kết quả hoạt động của bộ phận mình với cấp quản trị viên cấp cao.
+ Tìm hiểu và xác định mối liên hệ với các nhân viên dới quyền ở các đơn vị khác.
Đây có thể là các trởng phòng, cửa hàng trởng, quản đốc phân xởngVới cơng vị này họ vừa quản trị các quản trị
viên cấp cơ sở thuộc quyền vừa đồng thời điều khiển các nhân viên khác. So với chức năng của quản trị viên cấp cơ sở,


quản trị viên cấp trung gian có chức năng thực hiện các kế hoạch và chính sách của tổ chức bằng cách phối hợp các
công việc thực hiện nhằm hớng đến sự hoàn thành mục tiêu chung.
+ Nhà quản trị cấp cao: Bao gồm các thành viên trong Ban lãnh đạo cao nhất của tổ chức chịu trách nhiệm
điều hành và phối hợp các hoạt động chung của tổ chức, hoạch định đờng lối chiến lợc phát triển tổ chức.
+ Xác định các mục tiêu và biện pháp lớn cho quá trình hoạt động .
+ Tạo dựng bộ máy, phê duyệt cơ cấu tổ chức và phê duyệt nhân sự.
+ Phối hợp hoạt động giữa các lĩnh vực quản trị.
+ Quyết định các biện pháp lớn về quản lý, sử dụng nguồn lực.
+ Báo cáo trớc lãnh đạo cấp trên của tổ chức.
Chức năng chính của quản trị viên cấp cao là xây dựng chiến lợc hành động và phát triển của tổ chức. Chức danh của
quản trị viên cấp cao trong các đơn vị sản xuất kinh doanh thờng là chủ tịch, uỷ viên hội đồng quản trị, tổng giám đốc,
phó tổng giám đốc
2. Vai trò và kỹ năng của nhà quản trị.
- Vai trò của nhà quản trị.
+ Các vai trò quan hệ với con ngời:
Vai trò đầu tiên trong loại này là vai trò đại diện, hay tợng trng có tính chất nghi lễ trong tổ chức.
Vai trò thứ hai, vai trò của ngời lãnh đạo đòi hỏi nhà quản trị phải phối hợp và kiểm tra công việc của nhân
viên dới quyền.
Vai trò thứ ba là vai trò liên lạc, quan hệ với ngời khác ở trong hay ngoài tổ chức để góp phần hoàn thành công
việc đợc giao cho đơn vị của họ.
+ Các vai trò thông tin: Trớc hết nhà quản trị có vai trò thu thập và tiếp nhân các thông tin liên quan đến tổ chức và
đến hoạt động của đơn vị.
Vai trò thông tin thứ hai là nhà quản trị phổ biến những thông tin liên hệ đến ngời có liên quan, có thể là thuộc
cấp, ngời đồng cấp hay thợng cấp.

Vai trò thông tin sau cùng là nhà quản trị phải đảm nhiệm vai trò của ngời thay mặt tổ chức để cung cấp thông
tin cho các bộ phận trong cùng một đơn vị hay cho các cơ quan bên ngoài. Mục tiêu của sự thay mặt phát biểu này có
thể là giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức.
+ Các vai trò quyết định. Gồm 4 vai trò sau :
Vai trò doanh nhân xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động của tổ chức. Việc này có thể đợc
thực hiện bằng việc áp dụng một kỹ thuật mới vào một tình huống cụ thể hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang
áp dụng.
Vai trò ngời giải quyết xáo trộn: nhà quản trị là ngời phải kịp thời đối phó với những biến cố bất ngờ nhằm đa
tổ chức sớm trở lại sự ổn định.
Vai trò ngời phân phối tài nguyên: Nhà quản trị phải quyết định nên phân phối tài nguyên cho ai và với số lợng
nh thế nào khi phải tiến hành phân phối tài nguyên.
Vai trò thơng thuyết: Nhà quản trị còn đóng vai trò của một nhà thơng thuyết khi đàm phán thay mặt cho tổ
chức trong quá trình hoạt động.


- Kỹ năng của nhà quản trị.
+ Kỹ năng kỹ thuật: Là những khả năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể hay nói cách khác là trình độ
chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị.
+ Kỹ năng nhân sự: Liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển con ngời và tập thể trong xí
nghiệp dù đó là những ngời thuộc cấp, đồng nghiệp, ngang hàng hay cấp trên. Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt
của nhà quản trị trong việc quan hệ với ngời khác để nhằm tạo thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung.
+ Kỹ năng tu duy: Đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu rõ mức độ phức tạp của môi trờng và biết cách giảm thiểu sự phức
tạp đó xuống một mức độ có thể đối phó đợc. Kỹ năng tu duy khó tiếp thu nhất và rất quan trong với các nhà quản trị.
Các nhà quản trị đều phải có đầy đủ ba loại kỹ năng trên, nhng tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng lại tuỳ
theo cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức.
Khả năng tư duy
Khả năng nhân sự
Khả năng kỹ thuật

Nhà quản trị cơ sở

Nhà quản trị trung gian

Nhà quản trị cao cấp

Câu 4. Văn hoá tổ chức là gì? Bao gồm những yếu tố nào? Nêu nội dung của các yếu tố đó.
Văn hoá tổ chức
Văn hoá tổ chức là tính cách, cách thức suy nghĩ và hành động trong tổ chức đó và đợc chia sẻ bởi hầu hết các thành
viên và đợc các thành viên mới họp tập nếu họ muốn tồn tại và tiến bộ trong tổ chức đó
- Các yếu tố của văn hoá tổ chức bao gồm:
+ Những giá trị cốt lõi: Là những giá trị trung tâm của văn hoá tổ chức phản ánh những giá trị liên quan đến công việc
của một xã hội, một cộng đồng mà trong đó tổ chức đang hoạt động.
+ Những chuẩn mực: Là những quy tắc không chính thức về những hành vi ứng xử đợc các thành viên trong nhóm
chia sẻ và bị ràng buộc phải tuân thủ.
+ Những niềm tin: Những điều mà ngời ta tin là đúng, trung thực và thông th ờng nó đến từ bên ngoài của tổ chức
nh từ tôn giáo và nó có tác động đến những giá trị chung.
+ Những huyền thoại: Là những câu chuyện liên quan đến các sự kiện mang tính tiêu biểu cho các thành viên và
thông thờng nó đợc h cấu từ nhng câu chuyện có thật để tạo thành những hình ảnh lý tởng.
+ Những nghi thức tập thể: Là những hoạt động tinh thần của tập thể nh lễ hội đợc lặp đi lặp lại để tạo nên sự đồng
tâm hiệp lực giữa các thành viên và tạo cho các thành viên cảm thấy họ là một bộ phận của tổ chức.
+ Những điều cấm kỵ: Là những tập quán văn hoá của tổ chức ngăn cấm các thành viên trong tổ chức không đợc phép
làm hay nói về điều gì đó.

Câu 5. ảnh hởng của văn hoá tổ chức đến hoạt động quản trị?


ảnh hởng của văn hoá tổ chức đến hoạt động quản trị.
Văn hoá tổ chức tác động một cách sâu sắc đến hoạt động quản trị của tổ chức từ công tác hoạch định, ra
quyết định đến công tác tổ chức, lãnh đạo và công tác kiểm tra.
- Các loại hình văn hoá nông nghiệp dẫn đến việc lập kế hoạch thờng tính đến dài hạn và hớng về phòng chống rủi ro

hơn là đi tìm sự mạo hiểm, ít xác định trách nhiệm cá nhân và công việc cá nhân một cách cụ thể mà thờng đợc ngầm
định và cá nhân cũng tự xác định đợc trách nhiệm của mình. Quyết định thiên về phía tập thể hơn là cá nhân, thuận lợi
hơn khi áp dụng mô hình tổ chức theo dạng ma trận nhng có thể phát sinh tính cục bộ và địa phơng chủ nghĩa. Tuyển
dụng ngời thời gian dài, việc tuyển dụng không thiên về chuyên môn sâu mà ở một độ tuổi và trình độ học vấn nhất
định, lơng bổng dựa vào thâm niên công tác là chính. Các tổ chức đề cao hình thức tự kiểm tra, tự sửa chữa những sai
sót hơn là sử dụng những hính thức kiểm tra mang tính trừng phạt từ bên ngoài. Công tác kiểm tra thiên về giúp đỡ
hoàn thành tốt công việc của tập thể hơn là nhằm mục đích đánh giá thành tích cá nhân.
- Các loại hình văn hoá du mục do ảnh hởng của chủ nghĩa cá nhân, trong các kế hoạch thờng nêu một cách chi tiết
trách nhiệm từng thành viên với những công việc cần thực hiện và lập những kế hoạch ngắn hạn hơn cụ thể hơn. Công
tác kế hoạch thờng hớng đến việc tạo lập những bớc đổi mới táo bạo và mang nhiều rủi ro. Quyết định đa ra chủ yếu
là bởi cá nhân của những ngời có quyền hành theo quan điểm cấp dới phục tùng cấp trên. Do chủ nghĩa cá nhân và t
duy phân tích là tính trội nên trong công tác tổ chức, việc phân chia các bộ phận thờng thực hiện theo chức năng một
cách rạch ròi. Nó phù hợp với mô hình tổ chức giản đơn, theo chức năng, theo thị trờng hoặc sản phẩm, ít phù hợp với
cơ cấu ma trận. Tuyển dụng mang tính ngắn hạn, lơng bổng dựa vào năng suất lao động và thành tích cá nhân là
chính, ít phân biệt tuổi tác, giới tính Trong công tác kiểm tra ngoài mục đích đảm bảo đ ợc kết quả công việc phù
hợp với mục tiêu của tổ chức còn nhằm mục tiêu rất quan trọng là để đánh giá thành tích cá nhân. Do t duy chính xác,
các tổ chức thờng thiết lập một hệ thống kiểm tra khoa học và thờng sử dụng các công cụ toán học để lợng hoá.
Câu 6. Khái niệm và phân loại môi trờng quản trị? ảnh hởng của các yếu tố môi trờng vĩ mô đối với tổ chức?
Môi trờng là những yếu tố liên quan đến những thể chế hay lực lợng từ bên ngoài tổ chức mà nhà quản trị khó
kiểm soát nhng chúng lại ảnh hởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến kết quả hoạt động của tổ chức.
Phân loại.
Để tiện cho việc nghiên cứu ngời ta thờng chia môi trờng thành hai nhóm: Môi trờng vĩ mô (tổng quát) hay
môi trờng vi mô (hay còn gọi là môi trờng đặc thù).
- Môi trờng tổng quát gồm tất cả những yếu tố ở ngoài tổ chức nhng có khả năng ảnh hởng mạnh đến tổ chức nhng
không có sự liên quan rõ rệt. Nó tác động một cách gián tiếp đến tất cả các tổ chức hoạt động ở các lĩnh vực khác
nhau.
- Môi trờng đặc thù là một phần của môi trờng tổng quát, liên quan trực tiếp tới sự hoàn thành những mục tiêu của tổ
chức. Đó là một môi trờng duy nhất của mỗi tổ chức có đợc và thay đổi với những yếu tố nh: Những nhà cung cấp vật
liệu, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và những cơ quan nhà nớc
Các yếu tố môi trờng vĩ mô.

Tăng sản phẩm quốc nội (GDP) tác động đến nhu cầu gia đình doanh nghiệp và Nhà nớc. Một quốc gia có GDP
tăng lên sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu, về số lợng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, tăng lên về chủng loại, chất lợng,
thị hiếu ... dẫn đến tăng quy mô thị trờng. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng trong từng thời kỳ, tác


động lên tất cả về loại động quản trị cũng nh hoạch định, lãnh đạo, tổ chức, kiểm soát ra quyết định về chiến lợc chính
sách kinh doanh, về các hoạt động cụ thể nh cần sản xuất hàng hoá, dịch vụ gì, cho ai vào lúc nào.
+ Yếu tố lạm phát tiền tệ:
Cũng ảnh hởng rất lớn đến hoạch định chiến lợc sách lợc kinh doanh. Nếu lạm phát gia tăng giá cả yếu tố đầu
vào tăng làm tăng giá thành và giá bán. Nhng nếu tăng giá bán lại khó cạnh tranh. Mặt khác yếu tố lạm phát tàng cao,
thì thu nhập thực tế của ngời dân giảm đáng kể và dẫn tới giảm sức mua và nhu cầu tiêu dùng của con ngời. Nói cách
khác khi yếu tố lạm phát tăng cao thì khó bán đợc hàng hoá và dẫn tới thiếu hụt tổ chức cho sản xuất kinh doanh, tổ
chức chiến lợc kinh doanh khó mà thực hiện đợc. Do vậy dự đoán chính xác yếu tố lạm phát là rất quan trọng trong
điều kiện kinh tế nớc ta hiện nay.
+ Tỷ giá hối đoái. Cả hai yếu tố này đều có tác dụng đến giá thành sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Thông
thờng doanh nghiệp nào cũng có mối quan hệ trên thơng trờng quốc tế, nếu không là đầu t vào nớc ngoài thì cũng là
mua NVL, hàng hoá máy móc thiết bị từ nớc ngoài. Tỷ giá hối đoái chiếm vị trị trung tâm trong những tác động lên
các hoạt động này và nhất là nó ảnh hớng trực tiếp đến giá thành và giá bán sản phẩm của doanh nghiệp, do vậy dự
báo tỷ giá hối đoái là rất quan trọng trong việc hoạch định và tổ chức thực hiện các hoạt động quản trị kinh doanh nói
chung và các chiến lợc cùng sách lợc quản trị kinh doanh nói riêng.
+ Yếu tố lãi suất cho vay:
Cũng có ảnh hởng đáng kể đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Trên thực tế các doanh nghiệp đi vay vốn ở
ngân hàng để hoạt động sản xuất hoặc sẻ dụng trong việc mua bán, do đó lãi suất cho vay cao hay thấp sẽ ảnh hởng
trực tiếp đến yếu tố đầu vào đầu ra ở mỗi doanh nghiệp, ảnh hởng của lãi suất cho vay đến giá thành, giá bán và tác
động đến sức mua thực tế về hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp có tác động rất lên đến hoạch định và thực thi các
chiến lợc và chính sách quản trị kinh doanh. Vì vậy khi vạch ra một chiến lợc quản trị kinh doanh, đặc biệt là chiến lợc quản trị tổ chức doanh nghiệp cần phải lu ý đến yếu tố này.
+ Tiền lơng và thu nhập:
Chi phí về tiền lơng là một khoản chi phí rất lớn ở hầu hết mọi doanh nghiệp, nó ảnh hởng đợc tổng chi phí sản xuất
kinh doanh của đơn vị. Chi phí liền lơng càng cao thì giá thành sẽ tăng dần đến những bất lợi cho doanh nghiệp trong
vấn đề đợc cạnh tranh. Mức lơng quá thấp lại không khuyến khích ngời lao động nhiệt tình làm việc. Một chính sách

tiền lơng đúng đắn có ảnh hởng lớn đến thái độ, động cơ, tinh thần làm việc cho ngời lao động. Các hoạt động quản
trị tổ chức thực sự có hiểu quả khi quyền lợi những ngời tham gia vào quá trình này đợc đảm bảo.
Câu 7. Khái niệm và phân loại môi trờng quản trị? ảnh hởng của các yếu tố môi trờng vi mô đối với tổ chức?
Môi trờng là những yếu tố liên quan đến những thể chế hay lực lợng từ bên ngoài tổ chức mà nhà quản trị khó
kiểm soát nhng chúng lại ảnh hởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến kết quả hoạt động của tổ chức.
Phân loại.
Để tiện cho việc nghiên cứu ngời ta thờng chia môi trờng thành hai nhóm: Môi trờng vĩ mô (tổng quát) hay
môi trờng vi mô (hay còn gọi là môi trờng đặc thù).
- Môi trờng tổng quát gồm tất cả những yếu tố ở ngoài tổ chức nhng có khả năng ảnh hởng mạnh đến tổ chức nhng
không có sự liên quan rõ rệt. Nó tác động một cách gián tiếp đến tất cả các tổ chức hoạt động ở các lĩnh vực khác
nhau.


- Môi trờng đặc thù là một phần của môi trờng tổng quát, liên quan trực tiếp tới sự hoàn thành những mục tiêu của tổ
chức. Đó là một môi trờng duy nhất của mỗi tổ chức có đợc và thay đổi với những yếu tố nh: Những nhà cung cấp vật
liệu, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và những cơ quan nhà nớc
Các yếu tố môi trờng vi mô.
Môi trờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với hãng, quyết định tính
chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Nó bao gồm 5 yếu tố cơ bản sau:
- Các đối thủ cạnh tranh.
Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh ở các nội dung: Mục tiêu tơng lai, nhận định của họ
đối với bản thân và với hãng, chiến lợc họ đang thực hiện, tiềm năng họ có để nắm và hiểu đợc các biện pháp phán
ứng và hành động mà họ có thể có. Từ đó dành đợc lợi thế cạnh tranh trong ngành và làm thay đổi mức độ và tính chất
cạnh tranh.
- Khách hàng.
Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị lớn lao của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt đợc do
biết thoả mãn các nhu cầu và thị hiếu cảu khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Các doanh nghiệp cần lập bảng
phân loại các khách hàng hiện tại và tơng lai. Các thông tin có đợc từ bảng phân loại này là cơ sở định hớng quan
trọng cho việc hoạch định chiến lợc nhất là các chiến lợcliên quan trực tiếp đến Marketing. Các yếu tố chính cần xem
xét là những vấn đề địa d, nhân khẩu học, tâm lý khách hàng

- ngời cung cấp.
Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau nh vật t, thiết bị, lao
động và tài chính. Doanh nghiệp cần phải lựa chọn đợc các tổ chức cung cấp vật t, thiết bị có u thế đảm bảo chất lợng,
giá cả vừa phảilựa chọn các tổ chức tài chính có các điều kiện cho vay hiện tại phù hợp với các mục tiêu lợi nhuận
của doanh nghiệp và có khả năng kéo dài ngân khoản, thời hạn cho vay khi cần thiết.
Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trờng vi mô của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ
đợc các nhân viên có năng lực là đảm bảo điều kiện tiên quyết cho sự thành công của doanh nghiệp. Các yếu tố cần
đánh giá là trình độ học vấn, trình độ chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tơng đối của doanh nghiệp với t cách là ngời sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.
- đối thủ tiềm ẩn mới.
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đa
vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn dành đợc thị phần và các nguồn lực cần thiết. Doanh nghiệp
sẽ phải duy trì hàng rào hợp pháp ngăn chặn sự xâm nhập từ bên ngoài, những hàng rào này là:
+ Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi
mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và u thế về giá thành mà đối thủ
cạnh tranh không tạo ra đợc.
+ Sự chống trả của những doanh nghiệp đã đứng vững: Các doanh nghiệp đã đứng vững có lợi thế của sản xuất nghiên
cứu, marketing và dịch vụ trên quy mô lớn là hàng rào ngăn cản sự xâm nhập.
- sản phẩm thay thế.


Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế.
Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trờng nhỏ bé.
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt thành công các doanh
nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lợc của mình.
Câu 8. Nêu nội dung của các lý thuyết quản trị cổ điển?
Lý thuyết cổ điển về quản trị.
1. Lý thuyết quản trị khoa học.
Quản trị khoa học là một hệ thống lý thuyết quản trị tập trung nghiên cứu về các mối quan hệ giữa cá nhân ngời công nhân với máy móc trong các nhà máy. Mục tiêu của các nhà quản trị theo trờng phái này là thông qua những
quan sát, thử nghiệm trực tiếp tại xởng máy nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả và cắt giảm sự lãng phí. Đại diện tiêu
biểu của trờng phái này là Frederick W.Taylor. Những nguyên lý quản trị theo khoa học của Taylor có thể đợc tóm tắt

nh sau:
- Phân chia công việc của mỗi cá nhân thành nhiều thao tác đơn giản.
- áp dụng phơng pháp tốt nhất một cách khoa học để thực hiện mỗi thao tác này.
- Lựa chọn và huấn luyện công nhân một cách khoa học, mỗi công nhân chuyên về một thao tác để anh ta có thể thực
hiện nó hiệu quả nhất.
- Trả lơng theo sản phẩm và thởng cho những sản phẩm vợt định mức.
Lý thuyết quản trị khoa học vẫn đợc công nhận và áp dụng trong nhiều công ty, các nhà quản trị ngày nay cải
tiến quy trình tuyển dụng và huấn luyện nhân viên, họ luôn tìm kiếm một phơng pháp hữu hiệu nhất để hoàn thành
công việc. Tuy nhiên, hầu hết các thành viên của trờng phái quản trị một cách khoa học đều không quan tâm đến khía
cạnh con ngời trong sản xuất. Họ cho rằng công nghệ giữ vai trò trung tâm, nhân công là một yếu tố của hao phí sản
xuất cũng là một yếu tố bất định. Họ không thấy rằng công nhân còn có các nhu cầu xã hội, các điều kiện làm việc và
sự thoả mãn nghề nghiệp còn quan trọng hơn so với tiền bạc.
* Đặc điểm:
- Huấn luyện hàng ngày và tuân theo nguyên tắc Có một phơng pháp tốt nhất để thực hiện công việc.
- Động viên bằng vật chất (tiền lơng, tiền thởng).
* Trọng tâm: Ngời thừa hành.
* Ưu điểm: Tạo ra đợc năng suất và hiệu quả lao động.
* Nhợc điểm: Không quan tâm đến các nhu cầu xã hội của con ngời.
2. Lý thuyết quản trị hành chính.
Lý thuyết quản trị hành chính là một trong những t tởng quản trị lâu đời và phổ biến nhất đối với tất cả các loại
tổ chức dù thuộc khu vực công hay t, lớn hay nhỏ
* Đặc điểm:
- Định rõ các chức năng quản trị nh hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
- Phân công lao động: Sự chuyên môn hoá cho phép ngời công nhân đạt đợc hiệu quả cao hơn trong công việc.


- Hệ thống cấp bậc: Phải có một mức độ tập trung hợp lý để các nhà quản trị kiểm soát đ ợc mọi việc mà vẫn đảm bảo
cho cấp dới có đủ quyền lực để hoàn thành công việc của họ.
- Quyền lực: Phạm vi quyền lực xuất phát từ ban lãnh đạo cấp cao xuống tới những ngời công nhân cấp thấp trong tổ
chức.

- Công bằng: Các nhà quản trị cần đối xử công bằng và thân thiện với cấp dới của mình.
* Trọng tâm: Nhà quản trị các nhà quản trị có quyền đa ra các mệnh lệnh để hoàn thành nhiệm vụ, quyền hạn phải
gắn liền với trách nhiệm.
* Ưu điểm:
- Cơ cấu rõ ràng: Tất cả mọi ngời và thiết bị, nguyên liệu cần đặt đúng vị trí của nó.
- Đảm bảo nguyên tắc: Các thành viên phải tuân theo và tôn trọng các nguyên tắc của tổ choc. Kỷ luật cho phép duy
trì sự vận hành thông suốt của tổ chức.
* Nhợc điểm:
- Không đề cập đến tác động của môi trờng.
- Không chú trọng đến tính hợp lý trong hành động của nhà quản trị.
Câu 9. Nêu nội dung của các lý thuyết quản trị hiện đại?
lý thuyết quản trị hiện đại.
1. Phơng pháp quản trị quá trình.
Lý thuyết quản trị theo quá trình lấy khách hàng làm trọng tâm và tiến hành liên kết, thống nhất từng thao
tác, từng hoạt động riêng rẽ thành những hoạt động chung nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu riêng của từng khách hàng
cụ thể.
Cơ cấu tổ chức theo quá trình đợc hình thành dựa trên từng qúa trình cụ thể, nhằm đáp ứng yêu cầu của từng
khách hàng. Do đó hình thành những đội công tác chức năng chéo, có tính linh hoạt rất cao và sau khi hoàn thành
nhiệm vụ những đội này sẽ tự điều chỉnh hoặc giải thể. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phát triển theo chiều ngang,
các cấp quản trị trung gian bị giảm đến mức tối đa và nhân viên phải đợc trang bị những kiến thức tổng hợp, có khả
năng đa ra những quyết định độc lập.
Toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp theo quá trình đòi hỏi có sự hỗ trợ đắc lực và tối cần thiết của mạng
lới các máy điện toán.
2. Phơng pháp tình huống ngẫu nhiên.
Các nhà quản trị và lý thuyết thuộc trờng phái này cho rằng trong những tình huống khác nhau thì phải áp
dụng những phơng pháp quản trị khác nhau và các lý thuyết quản trị đợc áp dụng riêng rẽ hay kết hợp với nhau tuỳ
theo từng vấn đề cần giải quyết. Do đó các nhà quản trị phải dự kiến và hiểu rõ thực trạng của vấn đề cần giải quyết trớc khi ra quyết định.
Cơ sở lý luận của phơng pháp này dựa trên quan niệm cho rằng tính hiệu quả của từng phong cách, kỹ năng
hay nguyên tắc quản trị sẽ thay đổi tuỳ theo từng trờng hợp. Các nhà quản trị theo quan điểm này căn cứ vào tình
huống cụ thể để lựa chọn và sử dụng những nguyên tắc quản trị thuộc các trờng phái cổ điển, trờng phái tâm lý xã hội

hay quản trị hành chính mà họ cho là hữu hiệu nhất với tình huống cần giải quyết.


Bản chất của thuyết quản trị tình huống là những biện pháp quản trị cần phải phù hợp với các biến số quan
trọng. Các biến số này bao gồm những đòi hỏi của môi trờng bên ngoài, công nghệ đợc sử dụng để sản xuất ra sản
phẩm dịch vụ và những ngời làm việc cho tổ chức.
Quan điểm quản trị theo tình huống tỏ ra rất hữu hiệu bởi nó dựa trên phơng pháp tiếp cận tuỳ theo tình trạng
thực tế của tổ chức hoặc cá nhân mà lựa chọn giải pháp phù hợp nhất để ra các quyết định quản trị. Quan điểm nay rất
linh hoạt về nguyên tắc, nó luôn tuân thủ tính hiệu quả, phù hợp với các nguyên lý và công cụ quản trị với từng tình
huống sau khi đã tìm hiểu điều tra kỹ lỡng.
2. Trờng phái quản trị Nhật bản.
Những đặc trng chủ yếu của phong cách quản trị này thể hiện trên một số phơng diện sau:
- Chiến lợc kinh doanh: Doanh nghiệp thiết lập những kế hoạch dài hạn từ 7 10 năm làm chiến lợc quản trị trung
tâm, cùng sự thúc đẩy tham gia vào các công việc công ty của nhân viên. Chiến lợc kinh doanh còn đợc hình thành
dựa trên ý tởng sáng tạo của tất cả các thành viên trong công ty.
- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: đợc tổ chức theo cơ cấu mạng lới lấy mỗi thành viên của một đơn vị làm cơ sở.
Cơ cấu này cho phép các thành viên tối đa hoá các cơ hội trao đổi quan niệm, ý tởng sáng tạo và không có bất cứ trở
ngại nào ngăn cản sự truyền thông giữa các nhân viên, các bộ phận.
- Quản trị nguồn nhân lực: Các doanh nghiệp sẽ luôn tìm cách đa ra những cách đối xử tốt nhất đối với nhân viên để
thúc đẩy tiềm năng sáng tạo của họ.
- Quản trị thông tin: Doanh nghiệp sẽ tìm cách nhằm gia tăng những cơ hội sáng tạo và phát triển các ý t ởng mới
bằng cách tối đa hoá việc chia sẻ và truyền đạt thông tin đến tất cả các thành viên.
Trong xu thế toàn cầu hoá kinh doanh và giữa một môi trờng kinh doanh thay đổi hết sức nhanh chóng ngày
nay, có lẽ trờng phái quản trị Nhật bản là phong cách quản trị thích hợp nhất đối với các doanh nghiệp.
Câu 10. Nêu khái niệm và vai trò của hoạch định?
Khái niệm hoạch định là quá trình để đối phó với sự thay đổi và tính không chắc chắn bằng việc trù liệu những
cách thức hoạt động trong tơng lai, là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và
vạch ra hành động cần thiết nhằm đạt đợc mục tiêu.
Về mặt bản chất, hoạch định hay kế hoạch hóa là một hoạt động chủ quan có ý thức, có tổ chức của con ng ời
nhằm xác định mục tiêu, phơng án, bớc đi, trình tự và cách thức tiến hành sản xuất kinh doanh.

Vai trò của hoạch định:
- Bất kỳ một tổ chức nào trong tơng lai cũng có sự thay đổi nhất định. Và trong trờng hợp nào đó hoạch định là chiếc
cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tơng lai. Nó sẽ làm tăng khả năng đạt đợc kết quả mong muốn của tổ chức. Hoạch
định là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lợc có hiệu quả.
- Hoạch định có thể ảnh hởng nhất định đến hiệu qủa của cá nhân và tổ chức. Nh đã hoạch định trớc mà một tổ chức
có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trờng và giữa các nhà quản trị ứng phó với sự kết dính và thay đổi của các
yếu tố môi trờng.Từ các hiện tợng trong quá khứ và hiện tại hoạch định sẽ suy ra đợc tơng lai. Ngoài ra nó còn đề ra
các nhiệm vụ, dự đoán các biến cố và xu hớng trong tơng lai, thiết lập các mục tiêu và lực chọn các chiến lợc để theo


đuổi các mục tiêu. Nhờ có hoạch định đã giảm đợc các chi phí phát sinh do việc làm vô ích, sai lầm, thừa thải đối với
mục tiêu.
- Hớng dẫn các nhà quản trị làm cách nào để đạt đợc mục tiêu và kết quả mong đợi cuối cùng. Mặt khác nhờ có hoạch
định các nhà quản trị có thể biết tập trung chú ý vào thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những khoảng thời gian
khác nhau.
- Giúp cho tổ chức có thể thích nghi đợc với sự thay đổi của môi trờng bên ngoài và do đó có thể định hớng đợc số
phận của nó. Tổ chức nào không thích nghi đợc với trờng sẽ bị tan vỡ nhất là trong môi trờng kinh tế quốc tế.
- Giúp cho các nhà quản trị thực hiện việc kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu tiêu thuận lợi. Dựa vào các mục tiêu đợc xác định từ trớc để tiến hành kiểm tra.
Câu 11. Hoạch định là gì? Nêu nội dung các phơng pháp hoạch định?
Khái niệm hoạch định là quá trình để đối phó với sự thay đổi và tính không chắc chắn bằng việc trù liệu những
cách thức hoạt động trong tơng lai, là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và
vạch ra hành động cần thiết nhằm đạt đợc mục tiêu.
Về mặt bản chất, hoạch định hay kế hoạch hóa là một hoạt động chủ quan có ý thức, có tổ chức của con ng ời
nhằm xác định mục tiêu, phơng án, bớc đi, trình tự và cách thức tiến hành sản xuất kinh doanh.
Phơng pháp hoạch định.
Hoạch định là định trớc những việc cần phải làm trong tơng lai. Vì là sự ớc định nên phơng pháp chung của
hoạch định và dự báo, dự đoán trên cơ sở có điều tra, phân tích những dữ liệu quá khứ và hiện tại ở bên trong và ngoài
tổ chức một cách thờng xuyên, đầy đủ và có hệ thống nhằm nâng cao chất lợng trong công tác hoạch định.
Xây dựng các loạt kế hoạch hoạt động trong một tổ chức luôn là khâu trọng tâm và mang tính đặc tr ng nhất của
hoạch định. Để các kế hoạch mang tính hiện thực và khả thi, các doanh nghiệp thờng sử dụng các phơng pháp chủ yếu

sau:
a. Xây dựng kế hoạch từ trên xuống
Đây là hình thức làm kế hoạch thờng thấy ở các doanh nghiệp quốc doanh trong thời bao cấp. Với cách làm này,
các quản trị viên cấp cao nhất xây dựng kế hoạt hoạt động cho cấp mình, sau đó gởi kế hoạch này cho cấp kế tiếp làm
căn cứ để xây dựng kế hoạch cho cấp mình và cứ nh vậy cho đến cấp thấp nhất. Phơng pháp này có những u, nhợc
điểm chủ yếu nh sau:
- Ưu điểm: Nó đảm bảo tính thống nhất trong kế hoạch, giữ vững các định hớng và củng cố vai trò điều tiết của cấp
trên đối với cấp dới thông qua phân phối chi tiêu kế hoạch.
- Nhợc điểm: Kế hoạch thờng không sát với thực tế, vì vậy khó thực hiện đợc và phải tiến hành điều chỉnh kế hoạch
thờng xuyên làm mất đi tính mục tiêu của tổ chức; ít kích thích tính năng động sáng tạo của cấp d ới, hoạt động một
cách thụ động, kém hiệu quả.
b. Xây dựng kế hoạch từ dới lên:
Đây là phơng pháp làm kế hoạch ngợc lại với cách làm thứ nhất, thờng thấy trong một số cơ quan hành chính sự
nghiệp các tổ chức đoàn thể xã hội. Đó và việc cấp dới làm kế hoạch gửi lên cấp trên, và cấp trên xây dựng kế hoạch
gửi lên cấp trên kế tiếp và cứ nh vậy cho đến cấp cao nhất. Hình thức này có những u, nhợc điểm chính nh sau:


- Ưu điểm: Kế hoạch thờng sát với thực tế, phát huy tính chủ động sáng tạo của cấp dới, khai thác đợc những tiềm
năng ở cơ sở.
- Nhợc điểm: Không đảm bảo tính thống nhất trong kế hoạch, khó giữ vững các định hớng chung và làm suy giảm vai
trò điều điều tiết của cấp trên đối với cấp dới thông qua kênh kế hoạch.
c. Xây dựng kế hoạch theo qui trình hai xuống một lên:
Đây là phơng lập kế hoạch phổ biến nhất ở các doanh nghiệp trong hệ thống quốc doanh ở nớc ta hiện nay. Vào
cuối năm trớc của năm kế hoạch cấp trên xây dựng kế hoạch cho cấp mình và gửi bản kế hoạch này cho cấp d ới. Cấp
dới căn cứ vào kế hoạch hớng dẫn của cấp trên và các càn cứ khác để xây dựng kế hoạch cho mình và gửi cho cấp trên
xem xét, quyết định; sau đó cấp trên gửi trả lại cho cấp dới tổ chức thực hiện.
Cách làm này có rất nhiều u điểm. Nó đảm bảo việc lập kế hoạch đợc thực hiện thống nhất, giữ vững các đình hớng
của cấp trên nhng đồng thời cũng không hạn chế tính chủ động sáng tạo của cấp dới, làm cho kế hoạch sát với thực tế
hơn.
Câu 12. Quản trị theo mục tiêu là gì? Bao gồm những yếu tố cơ bản nào? Các mặt lợi mà hệ thống quản trị theo mục

tiêu mang lại?
Quản trị theo mục tiêu là phơng pháp quản trị trong đó nhà quản trị và những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục
tiêu rõ ràng. Những mục tiêu này đợc các thành viên tự cam kết thực hiện và kiểm soát. Trong thực tiễn quản trị
ngày nay, quản trị theo mục tiêu bao gồm bốn yếu tố cơ bản: (1) Sự cam kết của các quản trị viên cao cấp với hệ
thống MBO; (2) Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung; (3) Sự tự nguyện tự giác
với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung; và (4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch.
Hệ thống quản trị theo mục tiêu sẽ có những mặt lợi sau:
- MBO có thể giúp cho công việc hoạch định của nhà quản trị là xác định mục tiêu của tổ chức xác đáng hơn. MBO
làm cho mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân đạt đợc sự thống nhất.
- MBO có thể tạo ra sự kích thích tinh thần hăng hái và nâng cao trách nhiệm của các thành viên, các bộ phận tham
gia việc quản trị. Nhờ vào điều này, các thành viên sẽ hiểu rõ hơn mục tiêu của toàn tổ chức.
- MBO tạo điều kiện cho mọi thành viên trong tổ chức có cơ hội phát triển năng lực của mình. Mọi thành viên đợc tham gia thực sự vào việc đề ra mục tiêu cho họ. Họ có cơ hội đa ra những ý kiến đóng góp vào các chơng
trình kế hoạch. Họ hiểu đợc quyền hạn tự do sáng tạo và phát huy tính năng động của họ và họ có thể nhận đợc sự
giúp đỡ tích cực của cấp trên để hoàn thành mục tiêu.
- MBO giúp cho sự kiểm tra đạt đợc hiệu quả. Thật vậy, việc xác định hệ thống mục tiêu rõ ràng sẽ làm cho công
việc kiểm tra thuận lợi đo lờng các kết quả và điều chỉnh các sai lệch so với kế hoạch để đảm bảo đạt mục tiêu.
Câu 13. Sự khác nhau giữa hoạch định chiến lợc và hoạch định chiến thuật?
Cách thức phổ biến nhất để mô tả các kế hoạch là theo khía cạnh phạm vi và tính chất (chiến l ợc so với chiến
thuật), khung thời gian (dài hạn so với ngắn hạn) đặc trng (định hớng so với cụ thể) và mức độ thờng xuyên sử dụng
(đơn dụng so với thờng xuyên) đợc thể hiện qua bảng sau:


Phạm vi của mục
đích

Khung thời gian

Đặc trng

Mức độ thờng xuyên sử dụng

Chiến lợc

Dài hạn

Định hớng

Đơn dụng

Chiến thuật

Ngắn hạn

Cụ thể

Thờng xuyên

a. Hoạch định chiến lợc:
Hoạch định chiến lợc là quá trình xác định làm sao để đạt đợc những mục tiêu dài hạn của tổ chức với các
nguồn lực có thể huy động đợc. Về mặt nội dung hoạch định chiến lợc là quá trình xây dựng chiến lợc và không
ngừng hoàn thiện bổ sung chiến lợc khi cần thiết.
Nói cách khác hoạch định chiến lợc xoay quanh việc xây dựng chiến lợc cho tổ chức trên cơ sở phân tích vị trí
của tổ chức trong mục tiêu hoạt động của nó.
b. Hoạch định chiến thuật.
Hoạch định tác nghiệp là quá trình ra quyết định ngắn hạn, chi tiết và nội dung các công việc, các biện pháp,
phơng pháp tiến hành nhằm cụ thể hoá các chiến lợc.
Để so sánh sự khác nhau giữa hoạch định chiến lợc và hoạch định chiến thuật đợc thể hiện qua bảng sau:
Các khía cạnh so sánh

Hoạch định chiến lợc

Hoạch định chiến thuật

- Mục đích

Bảo đảm hiệu quả và sự tăng Phơng tiện để hoạch định chiến ltrởng trong dài hạn
ợc.

- Đặc tính

Tồn tại và cạnh tranh nh thế Hoàn thành các mục tiêu cụ thể
nào?
ntn?

- Thời gian

Dài hạn (thờng 2 năm hoạch
Thời hạn ngắn hơn thờng < 1 năm
hơn)

- Tần suất hoạch định

Mỗi lần thờng 3 năm

Thờng< 1 năm (ít rủi ro)

- Điều kiện để đề ra qđịnh

Không chắc chắn và rủi ro

Nhân viên và gửi lên các nhà quản trị
cấp trung gian

- Nơi kế hoạch đầu tiên đợc phát trịển

Nhà quản trị cấp trung đến
Nhà quản trị cấp cơ sở
cấp cao

- Mức độ chi tiết

Thấp về mức độ chuẩn hóa

* Sự khác nhau giữa Hoạch định chiến lợc và Hoạch định chiến thuật

Cao


Các tiêu thức

Hoạch định chiến lợc

Hoạch định tác nghiệp

Tính chất của quyết định

Chi phối toàn diện và trong Chi phối cục bộ và trong thời gian
thời gian dài
ngắn.

Tính chắc chắn

Rủi ro (xác suất chủ quan) và Rủi ro (xác suất khách quan) và tít chắc chắn
ơng đối chắc chắn.

Cấp quyết định

Thờng là quản trị viên cấp
cao

Thời gian sử dụng

Dài hạn >1 năm

Ngắn hạn <=1 năm

Mục đích của quyết định

Định hớng phát triển

Phơng tiện thực hiện chiến lợc

Thờng là quản trị viên cấp thấp

Câu 14. Nêu các nguyên tắc tổ chức quản trị?
Các nguyên tắc tổ chức quản trị.
1. Nguyên tắc mục tiêu:
Nguyên tắc này đòi hỏi trong công tác tổ chức phải xuất phát từ mục tiêu của tổ chức. Sự xa rời mục tiêu của tổ
chức thì bộ máy hoạt động kém hoặc không có hiệu quả. Thực tế cho thấy, một số cơ quan hành chính sự nghiệp và
doanh nghiệp thuộc hệ thống quốc doanh trong nhiều năm qua bộ máy tổ chức kồng kềnh kém hiệu quả một phần do

không xuất phát từ mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức mà có hiện tợng muốn tăng nhiều bộ phận, thêm nhiều ngời để phô
trơng thanh thế của tổ chức, của giám đốc, hệ quả của nó là chi phí tăng, làm giảm khả năng cạnh tranh trên thị tr ờng,
dẫn đến kinh doanh kém hiệu quả và thua lỗ.
2. Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối.
Nguyên tắc này đòi hỏi khi tổ chức bộ máy phải tính đến sự cân đối (một tỷ lệ) nhân sự hợp lý giữa bộ phận, các
cấp, các khâu trong toàn hệ thống; cân đối nhiệm vụ - quyền hạn nhất định giữa cục bộ phận.
- Sự cân đối giữa bộ phận, các cấp, các khâu trong hệ thống thể hiện tỉ lệ hợp lý giữa bộ phận trực tiếp và gián tiếp,
giữa cán bộ quản trị các cấp (cấp cao, trung, thấp) giữa các khâu (công đoạn) trong qui trình sản xuất - kinh doanh.
Ngợc lại, trong hệ thống mà có quá nhiều cán bộ lãnh đạo và quản lý mà rất ít công nhân sản xuất, ở công đoạn này
thừa ngời còn công đoạn khác lại thiết đó là biểu hiện sự mất cân đối.
Sự cân đối nhiệm vụ - quyền hạn giữa các bộ phận thể hiện sự phân chia hợp lý nhiệm vụ và quyền hạn giữa các
bộ phận trong hệ thống. Không có bộ phận nào quá nhiều nhiệm vụ - quyền hạn, ngợc lại ở bộ phận khác lại quá ít.
Một cơ cấu tổ chức không cân đối ví nh một con ngời "dị dạng", đầu quá to mà mình quá bé, chân lại rất dài là điều
bất hợp lý và không bình thờng. Vì vậy, nguyên tắc cân đối có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong công tác tổ chức.
3. Nguyên tắc linh hoạt:
Nguyên tắc này xuất phát từ thực tiễn luôn thay đổi. Một cơ cấu tổ chức tốt bao giờ cũng vừa phải đảm bảo đ ợc
nhiệm vụ thờng trực của tổ chức vừa có thể linh hoạt và thích nghi với các tình huống thay đổi.
Để vận dụng nguyên tắc này, trong hệ thống tổ chức vừa phải bố trí những bộ phận, những cán bộ t ơng đối ổn
định, đồng thời cũng có những bộ phận ít mang tính ổn định hơn để có thể đáp ứng một cách linh hoạt trong mọi tình
huống. "Một cơ cấu tổ chức có hiệu lực không bao giờ có tĩnh tại - HAROLD KOONTZ" (trích: "Những vấn đề cốt
yếu của quản lý" - Nhà xuất bản khoa và kỹ thuật - năm 1993).
4. Nguyên tắc hiệu quả:


Cuối cùng là lấy hiệu quả làm thớc đo mọi giá trị hoạt động tổ chức, đây là một tiêu chuẩn đánh giá tổng hợp.
Mọi hoạt động không nhằm tới hiệu quả chung cho tổ chức là trái với nguyên tắc này. Hiệu quả của tổ chức thể hiện ở
hai mặt: Với một chi phí cho hệ thống tổ chức quản trị thấp nhất, nhng chất lợng của hoạt động quản trị cao nhất.
5. Các nguyên tắc khác.
Ngoài ra, khi xây dựng bộ máy tổ chức, nhà quản trị cũng cần phải chú ý đến những yêu cầu khác nh lấy chất lợng
làm trọng chứ không lấy số đông là chủ yếu, tam quyền phân lập, chuyên môn hóa, khoa học, hợp lý, phù hợp với

hoàn cảnh thực tiễn, kết hợp quyền lợi, quyền hạn và trách nhiệm, tổ chức theo công việc, theo nhiệm vụ chứ không
theo nhu cầu của mỗi cá nhân, mỗi con ngời, đáp ứng đòi hỏi của các qui luật khách quan về tổ chức nh tầm hạn
quản trị, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật trong quản lý, không chồng chéo, kết hợp nhóm chính thức và nhóm
phi chính thức, kế thừa.
Câu 15. Cơ cấu tổ chức là gì? Phân tích các yếu tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức?
Khái niệm cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối quan hệ hoạt đồng chính thức bao gồm nhiều công việc riêng rẽ, cũng
nh công việc tập thể. Sự phân chia công việc thành những công việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và sự
kết hợp nhiều công việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi ngời thấy họ phải cùng nhau làm việc nh thế nào.
Hiện nay có các cơ cấu tổ chức phổ biến sau:
- Cơ cấu trực tuyến
- Cơ cấu chức năng
- Cơ cấu trực tuyến - chức năng
- Cơ cấu ma trận
Các yếu tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức.
Có 4 yếu tố quan trọng chi phối việc xây dựng cơ cấu tổ chức của một xí nghiệp hay cơ quan mà nhà quản trị
phải quan tâm. Hay nói một cách cụ thể trong tiến trình xây dựng cơ cấu tổ chức của xí nghiệp hay cơ quan, nhà quản
trị phải căn cứ vào 4 yếu tố sau đây:
- Mục tiêu và chiến lợc hoạt động của xí nghiệp
Cơ cấu tổ chức của một xí nghiệp tùy thuộc vào chiến lợc hay những nhiệm vụ và mục tiêu mà xí nghiệp phải hoàn
thành vì:
(a) Chiến lợc xác định các nhiệm vụ của xí nghiệp và căn cứ vào các nhiệm vụ đó mà xây dựng bộ máy.
(b) Chiến lợc quyết định loại công nghệ kỹ thuật và con ngời phù hợp với việc hoàn thành các nhiệm vụ; cơ
cấu tổ chức sẽ phải đợc thiết kế theo loại công nghệ đợc sử dụng cũng nh theo những đặc điểm của con ngời trong
xí nghiệp đó.
(c) Chiến lợc xác định hoàn cảnh môi trờng trong đó xí nghiệp sẽ hoạt động và hoàn cảnh môi trờng này sẽ ảnh hởng
đến việc thiết kế bộ máy tổ chức.
- Bối cảnh kinh doanh hay bối cảnh xã hội.
Hoàn cảnh bên ngoài của một công ty có thể là một trong 3 kiểu: ổn định, thay đổi và xáo trộn. Một hoàn cảnh ổn
định là một hoàn cảnh không có hay ít có những thay đổi đột biến, ít có sản phẩm mới, nhu cầu thị trờng ít thăng

trầm, luật pháp liên quan đến hoạt động kinh doanh ít thay đổi, khoa học kỹ thuật mới ít xuất hiện... Tình hình
kinh tế xã hội trên toàn thế giới hiện đại với sự thay đổi nhanh chóng về khoa học kỹ thuật cho thấy hiện nay khó để
có một hoàn cảnh ổn định cho các công ty. Tuy nhiên không phải là không có những công ty, xí nghiệp đã giữ


nguyên bộ máy tổ chức của họ trải qua cả trăm năm (nh Công ty E.E. Dickinson) với sản phẩm đặc biệt truyền thống
của họ.
Trái lại, một hoàn cảnh thay đổi là một hoàn cảnh trong đó có sự thay đổi thờng xuyên xảy ra đối với các yếu
tố đã kể ở trên (sản phẩm, thị trờng, luật pháp,.v.v.) Trong hoàn cảnh này, các nhà quản trị thờng phải thay đổi bộ
máy tổ chức của họ theo các thay đổi đó. Nói chung, đó là những thay đổi có thể dự báo trớc và không gây bất ngờ.
Các văn phòng luật s, các công ty cố vấn pháp luật thờng phải luôn luôn bố trí cơ cấu tổ chức để thích nghi với các
thay đổi thờng xuyên của pháp luật là một ví dụ.
Khi các đối thủ cạnh tranh đa ra sản phẩm mới một cách bất ngờ, khi luật pháp bất ngờ thay đổi, khi những
khoa học kỹ thuật mới tạo ra những thay đổi cách mạng trong phơng pháp sản xuất, đó là lúc mà hoàn cảnh của xí
nghiệp có thể đợc gọi là hoàn cảnh xáo trộn.
Để thích nghi với các hoàn cảnh khác nhau đó, cơ cấu tổ chức của các công ty sẽ phải thay đổi để phù hợp.
Burn và Stalker cho thấy rằng một bộ máy tổ chức có tính chất cứng nhắc, nhiệm vụ đợc phân chia rõ ràng, quan hệ
quyền hành chặt chẽ từ trên xuống dới, phù hợp với hoàn cảnh ổn định. Trái lại, trong một hoàn cảnh xáo trộn,
một bộ máy tổ chức có tính chất linh hoạt, con ngời làm việc theo tinh thần hợp tác, trao đổi thoải mái với tất cả mọi
ngời, không phân chia rõ nhiệm vụ, cấp bậc thì lại phù hợp hơn.
- Công nghệ sản xuất hoặc kỹ thuật kinh doanh của xí nghiệp.
Nhiều công trình nghiên cứu đã chứng minh rằng công nghệ sản xuất của xí nghiệp là một yếu tố quan trọng có ảnh
hởng đến việc thiết kế bộ máy tổ chức. Công trình nghiên cứu nổi tiếng nhất xác định mối quan hệ giữa cơ cấu và
công nghệ, là nghiên cứu của Joan Woodward tại South Essex trong thập niên 60. Khởi thủy, cuộc nghiên cứu nhằm
tìm mối quan hệ giữa thành quả quản trị với việc ứng dụng các nguyên tắc tổ chức (ví dụ, tầm hạn quản trị). Các cuộc
điều tra cho thấy không có mối quan hệ nào giữa hai yếu tố trên, nhng lại tìm thấy mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức
của xí nghiệp với công nghệ ứng dụng. Woodward đã cho thấy rằng những xí nghiệp có công nghệ sản xuất, qui
trình hoạt động phức tạp thờng có cơ cấu tổ chức nhiều cấp bậc, với đặc điểm là mức độ giám sát và phối hợp công
việc đợc thực hiện với cờng độ cao. Woodward cũng cho thấy rằng tầm hạn quản trị thờng là hẹp ở các xí nghiệp sản
xuất thủ công, cũng nh ở xí nghiệp có công nghệ tinh vi hiện đại. Trái lại, trong xí nghiệp làm việc theo lối dây

chuyền, vì công nghệ đã trở thành đơn giản, tầm hạn quản trị lại khá rộng, nghĩa là một nhà quản trị có thể giám
sát công việc của một số đông công nhân. Một đặc điểm thứ ba của mối quan hệ giữa công nghệ và cơ cấu tổ chức là
khi công nghệ trong xí nghiệp càng tinh vi và hiện đại, thì số lợng viên chức th ký văn phòng lại càng tăng để giải
quyết các công việc giấy tờ, các công việc bảo trì v.v...
- Năng lực và trình độ của con ngời trong xí nghiệp.
Cuối cùng con ngời trong xí nghiệp cũng là một yếu tố có ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức. Loại cá nhân có ảnh hởng trớc hết đối với công tác xây dựng bộ máy tổ chức là nhà quản trị cấp cao. Sở thích, thói quen, quan niệm
riêng của họ thờng để dấu ấn trên cách thức tổ chức của xí nghiệp mà họ phụ trách. Ngoài các nhà quản trị cơ cấu tổ
chức thờng cũng phải phù hợp với các đặc điểm về trình độ, về tác phong làm việc của nhân viên trong xí nghiệp.
Nh đã trình bày tầm hạn quản trị, một yếu tố quyết định bộ máy tổ chức có nhiều hay ít cấp bậc, hoàn toàn là một
biến số phụ thuộc vào các đặc trng của con ngời trong mỗi xí nghiệp.
Câu 16. Lãnh đạo là gì? Nêu nội dung các đặc điểm của lãnh đạo và ngời lãnh đạo?
Khái niệm:
Lãnh đạo là việc định ra chủ trơng đờng lối, mục đích, tính chất, nguyên tắc hoạt động của một hệ thống trong
các điều kiện môi trờng nhất định.
b. Đặc điểm:
- Lãnh đạo là một hệ thống tổ chức, nó bao gồm ngờ lãnh đạo, ngời bị lãnh đạo, mục đích của hệ thống, các nguồn
lực(ngoài con ngời) và môi trờng (hoàn cảnh).


- Lãnh đạo là một quá trình, nó biến chuyển tuỳ thuộc vào mối quan hệ và cách xử lý giữa 5 yếu tố trên trong thời
gian và không gian nhất định, có lúc ngời lãnh đạo thông qua quyền lực và ảnh hởng của mình để tạo ra một bộ máy
tiến hành các hoạt động quản trị.
- Lãnh đạo gắn liền với sự phục ting của ngời dới quyền.
c. Đặc điểm của ngời lãnh đạo:
- Luôn điềm tĩnh làm chủ mọi tình huống: Cá tính này đòi hỏi ở ngời lãnh đạo không bi quan dao động trớc những
khó khăn thử thách, không bị cuốn hút bởi những tình huống mà phải điềm tĩnh, chủ động đối phó chúng một cách tốt
nhất, vì sự điềm tĩnh là điều kiện cần thiết giúp cho anh ta có đủ sáng suốt đề ra các quyết định chính xác giải quyết
tốt trong các tình huống khó khăn, phức tạp và nguy cấp nhất, tránh đợc những hiện tợng nóng vội gây nguy hại cho
tổ chức.
- Trumg thực với thuộc cấp: Là một đức tính hết sức cần thiết đối với tất cả quản trị viên ở mọi cấp mà trớc hết là

ngời lãnh đạo, vì tính trung thực của ngời lãnh đạo sẽ chiếm đợc sự kính trọng và quí mến của những thuộc cấp, là
nguồn động lực thúc đẩy họ ra sức hoàn thành tất cả những mệnh lệnh do anh ta đòi hòi.
- Cởi mở nhng kiên quyết khi cần thiết: Đức tính này thể hiện bản lĩnh của ngời lãnh đạo, là một con ngời luôn có
cuộc sống cởi mở với mọi ngời, không ghim gút, thành kiến cá nhân nhng luôn luôn là một con ngời quyết đoán trong
công việc, không "theo đuôi" ngời khác, anh ta biết việc gì cần nên làm kiên quyết làm việc gì không nên làm, không
nghe lời những kẻ cơ hội, xu nịnh.
- Giản dị nhng không xuề xoà: Cũng là đức tính cần thiết mà mỗi ngời lãnh đạo cần phải có, bởi sự giản dị của anh
ta sẽ làm cho quần chúng cảm mến và gần gũi, những sự giản dị không đến mức xuề xòa quá đáng, quá tầm thờng làm
giảm đi sự tôn kính của ngời khác.
- Nhiệt tình và gơng mẫu: Bởi ngời lãnh đạo là tấm gơng sáng để mỗi ngời noi theo, nếu anh ta thiếu nhiệt tình, gơng
mẫu trong công việc, trong đời sống và trong sinh hoạt sẽ gây nhiều khó khăn trong công tác lãnh đạo.
- Trung tâm đoàn kết của tổ chức: Cá tính này không những đòi hỏi ngời lãnh đạo phải sống đoàn kết với mọi ngời
mà còn là trung tâm của sự đoàn kết. ở cá nhân và bộ phận nào có sự rạn nứt về sự đoàn kết, thông qua ngời này sẽ đợc hàn gắn.
- Là ngời luôn trọng chữ tín:
+ Uy tín có ý nghĩa đặc biệt trong công tác lãnh đạo của ngời lãnh đạo. Ngời lãnh đạo có uy tín cao, những ý kiến của
họ thờng có trọng lợng đối với cấp dới và ngợc lại thì bị thuộc cấp đàm tiếu, chấp hành một cách miễn cỡng.
+ Uy tín của ngời lãnh đạo hình thành từ hai nguồn: Từ "cái uy" và chữ "tín". "Cái uy" do chức vụ tạo nên, chức vụ
càng cao thì "cái uy" càng lớn và ngợc lại. Chữ tín" là sự tín nhiệm của ngời khác đối với ngời lãnh đạo; tín nhiệm
nhiều hay ít là do kết quả quá trình rèn luyện phấn đấu của bản thân ngời đó; nếu kết quả rèn luyện, phấn đấu cao thì
sự tín nhiệm của quần chúng nhiều và ngợc lại. Trong thực tế có nhiều ngời do thiếu tài và đức đã cố tình tạo những
động tác giả để hòng tạo uy tín cho mình. Uy tín đó ngời ta gọi là uy tín giả nh: uy tín do sợ hãi của cấp dới; uy tín do
gia trởng; uy tín do khoảng cách; uy tín do công thần; uy tín do mị dân
Câu 17. Phân tích các nội dung của lãnh đạo?
Nội dung lãnh đạo.


a. Hiểu rõ con ngời trong hệ thống
Đây là nội dung đầu tiến hết sức quan trọng mà ngời lãnh đạo phải nắm vững để có thể đa ra các quyết định và
lựa chọn đúng các phơng pháp lãnh đạo. Hiểu rõ con ngời đã là một điều khó, nhng đáp ứng đầy đủ các đòi hỏi của
con ngời lại càng khó khăn hơn.

- Điều này trớc hết là do tính đa dạng về các nhu cầu của con ngời.
- Thứ hai: là khả năng có hạn của ngời lãnh đạo, của hệ thống.
- Thứ ba: là việc đáp ứng các nhu cầu của từng ngời lại bị ràng buộc bởi các chi phối của nhu cầu chung của cả hệ
thống và của các hệ thống bên ngoài có liên quan.
- Thứ t: Các con ngời trong hệ thống lại bị phân tách theo những nhóm có tính độc lập tơng đối trong hệ thống.
b. Đa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp:
Quyết định là hành vi sáng tạo của ngời lãnh đạo nhằm định ra chơng trình, tính chất hoạt động của các bộ phận
và cá nhân trong hệ thống nhằm đạt tới mục tiêu đã định.
c. Xây dựng nhóm làm việc:
Trong điều kiện hoạt động với quy mô đông ngời, việc phân cấp và phân công quản trị là một tất yếu khách
quan, đây là nguyên tắc chuyên môn hoá trong quản trị. Trong mỗi hệ thống thông thờng đều đợc phân chia thành
phân hệ và nhóm nhỏ, mỗi phân hệ và nhóm này bao gồm một số ngời hoạt động theo cùng một nhóm và chức năng
nghiệp vụ. Mỗi nhóm, mỗi phân hệ này nếu các nhóm và phân hệ khác thì khó có thể đem lại kết quả hoạt động chung
tốt đẹp cho cả hệ thống.
d. Dự kiến các tình huống và tìm cách ứng xử tốt:
Quá trình lãnh đạo hệ thống hoạt động là quá trình hớng tới mục tiêu, viễn cảnh trong tơng lai (gần và xa), mà tơng lai thì ngời lãnh đạo khó có thể khẳng định đợc, vì nó còn thuỳ thuộc vào diễn biến xảy ra trong nội bộ hệ thống
cũng nh môi trờng đầy biến động bên ngoài. Cho nên đều có thể thực hiện là ngời lãnh đạo phải tỉnh táo vạch ra mọi
tình huống có thể xảy ra, đối chiếu với mục đích và mục tiêu mong muốn, căn cứ vào thực tế khả năng, cơ hội và
nguồn lực có thể có đợc để đối phó với mọi tình huống (loại bỏ tình huống xấu, tận dụng khai thác các tình huống
tốt).
e. Giao tiếp và đàm phán:
Quá trình lãnh đạo là quá trình tiếp xúc và làm việc với con ngời thông qua hoạt động giao tiếp và đàm phán,
cho nên ngời lãnh đạo không thực hiện tốt nội dung này thì khó có thể đa hệ thống dành lấy các mục tiêu mong muốn.
Câu 18. phơng pháp lãnh đạo là gì? Nêu nội dung các phơng pháp lãnh đạo?
Các phơng pháp lãnh đạo (phơng pháp chung).
- Theo TS. Yves Enregle thì "Lãnh đạo là làm cho ngời khác làm việc và hiểu biết công việc để làm cho ngời khác
làm". Muốn tác động đến ngời khác làm việc, ngời lãnh đạo phải thông qua các phơng pháp.
- Phơng pháp lãnh đạo là tổng thể các cách thức tác động của ngời lãnh đạo đến đối tợng nhằm thực hiện những mục
tiêu mong đợi. Nếu so với chức năng, nguyên tắc thì phơng pháp là bộ phận năng động nhất, ngời lãnh đạo không
những phải biết lựa chọn phơng pháp thích hợp cho từng tình huống và đối tợng cụ thể mà con phải biết thay đổi ph-

ơng pháp khi phơng pháp đó tỏ ra không thích hợp và thay thế vào đó những phơng pháp thích hợp hơn. Vì vậy, phơng pháp
là rất phong phú và đa dạng, nhng có thể phân chúng thành 3 loại sau:
1. Phơng pháp hành chính:
- Là phơng pháp sử dụng quyền lực mang tính chất bắt buộc đối tợng phải thực hiện nhiệm vụ của mình.
- Các công cụ để thực hiện quyền lực của mình: Các quyết định quản trị. các công cụ kế hoạch; các công cự tổ chức;
các công cụ chính sách, chế độ và cả các công cụ kỹ thuật quản trị khác.
- Sử dụng phơng pháp hành chính trong quá trình lãnh đạo một tập thể ngời là điều rất cần thiết, bởi ở đó nó thể hiện
cái quyền lãnh đạo của ngời lãnh đạo, buộc đối tợng phải phục tùng vô điều kiện, làm cho công việc đợc tiến hành
một cách nhanh chóng và tơng đối dễ thực hiện. Tuy nhiên, không nên quá lạm dụng phơng pháp này cũng sẽ dẫn đến
sự nhàm chán nếu không muốn nói là sự sợ hãi của cấp dới khi họ nhận quá nhiều mệnh lệnh hành chính, là cơ hội
phát sinh ra bệnh quan liêu giấy tờ, xa rời thực tế.
2. Phơng pháp kinh tế:
- Là sử dụng các biện pháp khuyến khích bằng lợi ích vật chất. Chẳng hạn nh tăng giảm tiền lơng, tiền thởng,
tiền phụ cấp, tiền bồi dỡng, . . . hiện nay "khoán" là hình thức khuyến khích bằng lợi ích vật chất mang lại nhiều hiệu
quả ở nhiều ngành nghề trên nhiều lĩnh vực khác nhau, bởi nó có sự ràng buộc giữa quyền lợi và nghĩa vụ lại với nhau,
vì muốn có quyền lợi bắt buộc phải thực hiện tốt nghĩa vụ của sử dụng phơng pháp này có ý nghĩa rất to lớn trong
công tác lãnh đạo, nó phát huy tính năng động sáng tạo của cấp dới và tạo động lực mạnh mẽ thúc đẩy đối tợng thực
hiện có hiệu quả các nhiệm vụ của mình. Tuy nhiên, nếu quá nhấn mạnh phơng pháp kinh tế mà bỏ qua các phơng pháp
khác sẽ khuyến khích cho chủ nghĩa thực dụng phát trịển, làm xói mòn các nguyên tắc - đạo lý và nhân cách của con ngời, sẽ
gây nguy hại về kinh tế - xã hội.
3. Phơng pháp giáo dục tuyên truyền.
- Là phơng pháp tác động lên tinh thần của ngời lao động, nhằm khơi dậy tính tích cực, tính tự giác, hăng hái thi
đua hoàn thành tốt các nhiệm vụ đợc giao. Phơng pháp giáo dục có ý nghĩa cực kỳ to lớn trong một tổ chức, bởi con
ngời là nguồn lực của mọi nguồn lực, cần phải đợc phát trịển toàn hiện về: t tởng, trình độ, năng lực, thể lực, phẩm
chất đạo đức, nhân sinh quan, thế giới quan có nh vậy con ngời mới có khả năng tự làm chủ bản thân và xã hội.
Có nhiều cách khác nhau để tiến hành việc giáo dục con ngời. Những căn cứ vào nội dung giáo dục ngời ta chia
thành hai loại : Giáo dục cơ bản và giáo dục cụ thể.
- Giáo dục căn bản giúp cho con ngời phát trịển toàn diện. Thông qua các hình thức đào tạo dài hạn cũng nh bồi dỡng ngắn hạn phù hợp với trình độ và điều kiện của từng đối tợng khác nhau.

- Giáo dục cụ thể là giáo dục từng mặt, cho từng tình huống cụ thể. Thông qua các hình thức: khen - chê; thuyết
phục; tự phê bình và phê bình, khen thởng - kỷ luật; tổ chức các phong trào thi đua lao động sản xuất, động viên
khuyến khích, khen thởng những tập thể và cá nhân tích cực, hạn chế những tập thể cá nhân thiếu tích cực.
Mỗi loại phơng pháp nêu trên đều có những u, nhợc điểm riêng. Vì vậy, trong quản trị cần kết hợp đồng thời các
phơng pháp lãnh đạo.
4. Phơng pháp lãnh đạo hiện đại.
Trong lãnh đạo cần sử dụng kết hợp các loại phơng pháp nhằm tạo ra một động lực mạnh mẽ hơn, phơng pháp hành
chính tạo ra động lực chính trị, phơng pháp kinh tế tạo ra động lực vật chất, phơng pháp giáo dục tạo ra động lực tinh
thần. Đồng thời sử dụng kết hợp các phơng pháp sẽ khắc phục cho nhau những nhợc điểm trong mỗi loại phơng pháp.


Nếu chỉ phơng pháp hành chính không thôi thì dễ gây sự ức chế căng thẳng; hoặc quá nhấn mạnh khuyến khích bằng
lợi ích vật chất thì dễ sinh ra t tởng thực dụng; hay chỉ coi trọng giáo dục không thôi thì cũng sẽ nhàm chán.
Câu 19. phong cách lãnh đạo là gì? Nêu nội dung các phong cách lãnh đạo?
Phong cách lãnh đạo là cách thức theo đó ngời lãnh đạo c xử đối với những ngời dới quyền và phạm vịcác vấn đề mà
họ đợc phép ra các quyết định. Nhà quản trị phải có sự hiểu biết về các phong cách lãnh đạo để có thể có thể chọn cho
mình phong cách phù hợp.
1. Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền
Là phong cách trong đó nhà quản trị sẽ trực tiếp ra các quyết đình mà không cần tham khảo ý kiến của ng ời dới
quyền. Nhà lãnh đạo tự ra qđịnh dựa vào thông tin sẵn có. Nhà lãnh đạo yêu cầu cấp dới cung cấp thông tin và tự ra
qđịnh. Cấp dới có thể hoặc ko nắm đợc tình hình.
Thể hiện, ra lệnh cho cấp dới thi hành, ko tham khảo ý kiến của ngời khác khi quyết định, phong cách lãnh đạo
này thông thờng đợc sd phổ biến trong thời kì phong kiến và hiện nay vẫn còn sd rất hạn chế trong quản trị DN với
những tình huống đặc biệt nh: khẩn cấp những tổ chức mới hình thành, hoặc bị chia rẽ, bè phái, mất đoàn kết nghiêm
trọng thì ngời lãnh đạo buộc phải sử dụng phong cách này để duy trì các hđ của tổ chức nhng cũng chỉ là giải pháp
tình thế nhất thời, ko thể sử dụng lâu dài đợc.
2. Phong cách lãnh đạo dân chủ. Là phong cách trong đó nhà quản trị ra các quyết định sau khi đã bàn bạc, trao đổi
vai tham khảo ý kiến của cấp dới. Có các đặc điểm sau:
Nhà lănh đạo và nhân viên hợp thành nhóm để thảo luận về tình huống và cùng đa ra qđịnh. Trớc khi qđịnh vấn
đề gì, ngời lãnh đạo cũng tham gia ý kiến của ngời khác, dành nhiều quyền hạn cho cấp dới tham khảo tận dụng khả

năng của các thành viên trong tổ chức khi giải quyết các tình huống của tổ chức. Phong cách lãnh đạo này cũng có
nhiêu u điểm, vì vậy nó đợc sd khá phổ biến trong quản trị DN của nớc ta và nhiều nớc trên thế giới.
3. Phong cách lãnh đạo tụ do. Là phong cách, trong đó nhà quản trị cho phép ngời dới quyền ra quyết định riêng của
mình và họ ít tham gia vào việc ra các quyết định của tổ chức.
Có các đặc điểm sau
Nhà lãnh đạo trao đổi tình hình đến từng nhân viên, yêu cầu cung cấp thông tin và đánh giá vấn đề. Các cá nhân
ko tham gia với t cách nhóm và lãnh đạo tự mình đa ra qđịnh.
Nhà lãnh đạo và nhân viên hợp thành nhóm để thảo luận về tình huống nhng nhà lãnh đạo ra qđịnh.
Nhà lãnh đạo đề ra mục tiêu (nhiệm vụ) cho đối tợng, đối lợng tự chọn kế hoạch pp thực hiện nhiệm vụ của
mình, ngời lãnh đạo ít khi sd quyền lực can thiệp vào hđộng của đối tợng, ngời lãnh đạo đóng vai trò là ngời giúp đỡ
cho tạo mọi thuận lợi và giúp đỡ khi đối tợng gặp phải khó khăn trong hđộng của mình.
Mỗi phong cách lãnh đạo trên đều có những nhợc điểm của nó. Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị cần dựa vào
các yếu tố cụ thể khác nhau nh; đặc điểm phát triển của tập thể; đặc điểm tâm lý cá nhân của nhà quản trị tình hình cụ
thể...để lựa chọn phong cách lãnh đạo cho phù hợp.. Mặt khác nhà quản trị phải biết thay đổi phong cách lãnh đáo, khi
nó không còn phù hợp với tự phát triển của tổ chức.
Câu 20. Nhóm trong quản trị là gì? Phân tích các đặc điểm thờng gặp của nhóm?


Nhóm: Theo cách hiểu thông thờng nhóm là những ngời có tổ chức, có mục tiêu hoạt động có liên quan về mặt kỹ
thuật, nghiệp vụ mang tính chuyên môn hóa sâu sắc vì lợi ích của hệ thống. Nh vậy nhóm phải thỏa mãn 3 điều kiện:
Đông ngời, có tổ chức, có mục tiêu hoạt động chuyên môn giống nhau vì lợi ích chung của hệ thống.
Với cách hiểu nh vậy thì bản thân mỗi hệ thống là một nhóm lớn, trong đó lỗi phân hệ nhỏ nhất là các nhóm
nhỏ hơn. Để có một hệ thống tốt, ngời lãnh đạo phải tạo ra đợc các nhóm mạnh, hoạt động đồng đều.
Một nhóm mạnh phải thỏa mãn các kêu cầu sau:
- Có cơ cấu tổ chức chặt chẽ.
- Có mục đích chuẩn xác đợc xã hội thừa nhận.
- Có ngời lãnh đạo giỏi, đức độ, uy tín.
- Có quan hệ tốt với các nhóm khác.
- Có phạm vi ảnh hởng lớn đến nhóm trong hệ thống.
Đặc điểm thờng gặp của nhóm

a. Lan truyền tâm lý.
- Là hiện tợng tâm lý phổ biến của nhóm, biểu thị các tác động tâm lý tơng hỗ thụ động giữa các thành viên trong
nhóm về các sự kiện, hiện tợng cá nhân, nhóm hoặc hệ thống. Lúc đầu chỉ do một ý kiến đề xuất của một ngời nào đó
về một vấn đề (theo chính kiến của họ), ý kiến đó nếu có những yếu tố phù hợp trong một mức độ nào đó với ý kiến
của ngời khác nó sẽ nhanh chóng lan tỏa trong nhóm. Sự lan truyền tâm lý mang tính sâu sắc, nó là sự phản ánh thụ
động, quán tính của con ngời trong nhóm. Có những ý kiến hầu nh sai lệch so với thực tế vẫn đợc con ngời truyền đi
một cách vô thức, "dễ dãi " không có chính kiến.
Lan truyền tâm lý là một hiện tợng tâm lý có tác động khá lớn trong nhóm, nó có thé tác động theo hai chiều hớng trái ngợc nhau: tích cực hoặc tiêu cực. Nếu việc lan truyền tích cực thì đa lại những ý kiến có lợi cho nhóm (niềm
hy vọng, sự thông cảm.. ) thì ngời phụ trách nhóm cần tạo điều kiện cho việc lan truyền đợc thuận lợi.
Ngợc lại việc lan truyền các ý kiến không có lợi cho nhóm và hệ thống cần phải lam rõ vấn đề và công khai giải
thích, thuyết phục để xóa bỏ hiện tợng đó đi.
b. Tâm trạng nhóm.
Là trạng thái cảm xúc của nhóm, nó đợc hình thành một cách tự phát, thể hiện tơng đối bền vững biểu hiện sức
ỳ của hệ thần kinh.
Tâm trạng nhóm có thể là tích cực (hào hứng, phấn khởi) có thể là tiêu cực (bi quan, chán nản, trì trệ) nhờ đó mà
hiệu suất việc làm sẽ tăng hoặc giảm. Việc hình thành tâm trạng tích cực trong nhóm là một công việc có ý nghĩa to
lớn của mỗi ngời.
Một nhóm với các thói h tật xấu của ngời phụ trách h hỏng, có chức có quyền: ( tham ô, lãng phí,....) không thể
tránh khỏi tạo ra tâm trạng lo âu mất hy vọng trong nhóm, trịệt tiêu mọi nỗ lực làm việc và sớm muộn dẫn tới sự đổ vỡ
trong nhóm.
c. Bầu không khí tâm lý trong nhóm. Bầu không khí trong nhóm là hiện tợng tâm lý biểu hiện mức độ hoạt
động, hoà nhập về các phẩm chất tâm lý cả nhân của con ngời trong nhóm nó đợc hình thành từ thái độ của con ngời
trong nhóm đối với công việc, bạn bè, đông nghiệp và ngời lãnh đạo trong hệ thống.


Bầu không khí trong nhóm có thể là tốt đẹp, thể hiện ở sự hài hoà của con ngời trong nhóm ở chỗ có sự thông cảm lẫn
nhau, ủng hộ lẫn nhau trong công việc...
Ngợc lại bầu không khí tâm lý trong nhóm xấu biểu hiện ở sự không hài lòng sự khó hợp tác lẫn nhau trong
nhóm.
d. Hành vi của nhóm.

Các nhóm là các phân hệ nhỏ nhất nằm trong hệ thống, hành vi của các nhóm, có thể xảy ra một hoặc nhiều loại
tình huống sau:
- Hành vi hớng về công việc: Đó là sự nhất trí mục tiêu, lợi ích của các con ngời trong nhóm để cùng nhau thực hiện
thành công nhiệm vụ của nhóm mình mà hệ thống giao phó.
- Hành vi củng cố hệ thống: Đó là hành vi gắn kết mọi ngời trong nhóm để một mặt làm tốt nhiệm vụ trong nhóm mà
hệ thống phân công, mặt khác quan lâm tới các công việc chung của cả hệ thống, tạo thuận lợi cho nhóm khác trong
hệ thống.
- Hành vi cục bộ cá nhân: Là hành vi trong đó, các cá nhân của nhóm hoặc gắn kết với nhau, bảo vệ nhau trong phạm
vi nhỏ của nhóm đối ngợc lại với lợi ích của cả hệ thống hoặc cá nhân mâu thuẫn, xung đột lân nhau, mặc ai nấy lo.
- Xung đột trong nhóm: Đó là sự khác biệt tâm lý dẫn tới hành vi cản trở, tiêu diệt hoặc làm cho nhau mất hết hiệu lực
giữa các bên nham gia xung đột.
Câu 21. Nêu khái niệm và nguyên tắc lãnh đạo theo nhóm?
a. Khái niệm
Là việc ủy quyền của ngời lãnh đạo hệ thống cho các ngời phụ trách nhóm với sự phân công rõ ràng về quyền
hạn, trách nhiệm và lợi ích mà ngời phụ trách và nhóm đợc phân giao.
b. Các nguyên tắc lãnh đạo theo nhóm.
- Ngời phụ trách nhóm phải thỏa mãn các điều kiện nhất định: có nhận thức chính xác về lợi ích của nhóm và của hệ
thống, có uy tín có khả năng tập hợp và điều khiển những thành viên trong nhóm.
- Ngời phụ trách nhóm đợc phân giao quyền hạn, trách nhiệm, nhiệm vụ và lợi ích tơng xứng.
- Ngời phụ trách nhóm đợc t do sáng tạo thực hiện nhiệm vụ của mình trong giới hạn uy quyền.
- Ngời lãnh đạo hệ thống phải giúp cho ngời phụ trách nhóm tan ra các sự biến đổi theo hớng phát trịển và củng cố
nhóm.
Thông thờng các nhóm đều có những chu kỳ biến đổi nhất định.
Bớc biến đội
1

2

3

4

5

Cần có cơng vị
phụ trách cao
Cần đợc phát
triển

Trí tuệ
Làm quan với vị trí mới
Chững lại
Các con đờng mới

Thoả mãn

Gia trởng

Trí tuệ

Có hiệu quả
Trí tuệ

Chững lại
Đổ vỡ

Đổ vỡ
Đổ vỡ

Ngời phụ trách

Giỏi

Với bản thân

Làm quen

Thạo việc

Giởi việc

Với nhóm

Mới tập hợp

Có kỷ luật

Có hiệu quả

Trung bình Với bản thân
Kém

Với nhóm
Với bản thân

Làm quen
Mới tập hợp
Làm quen

Khá thạo
việc

Có nề nếp
Lung tung