XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM- CHI NHÁNH TRÀ VINH ĐÉN NĂM 2025

Header Page 1 of 126.

ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH TRÀ VINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TRÀ VINH
____________________________

ISO 9001:2008

TRANG VĂN ÚT

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH
TRÀ VINH ĐẾN NĂM 2025
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS PHƯỚC MINH HIỆP

TRÀ VINH, NĂM 2015

Footer Page 1 of 126.


Header Page 2 of 126.

-1PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Hệ thống Ngân hàng Thương mại Việt Nam đang

họat động theo cơ chế thị trường nhiều năm qua và là
nền tảng cho việc lưu chuyển tiền tệ của nền kinh tế duy
trì ổn định và phát triển. Sau sự kiện Việt Nam gia nhập
tổ chức thương mại thế giới WTO vào năm 2007 mở ra
những cơ hội rất lớn từ quá trình hội nhập kinh tế toàn
cầu. Điều kiện kinh tế xã hội trên địa bàn tỉnh có có tiềm
năng rất mạnh về kinh tế để phát triển trong thời gian tới
là cơ hội cho ngành Ngân hàng. Do đó, sự cạnh tranh các
tổ chức tín dụng trên địa bàn trong thời gian vừa qua và
trong tương lai sẽ diễn ra rất gay gắt trên tất cả các lĩnh
vực họat động. Để Vietinbank Trà Vinh tiếp tục kinh
doanh phát triển, hiệu quả và bền vững, tác giả chọn đề
tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG
THƯƠNG VIỆT NAM-CHI NHÁNH TRÀ VINH
ĐẾN NĂM 2025” để nghiên cứu, kết quả phân tích sẽ
đưa ra các chiến lược kinh doanh và một số giải pháp
thực hiện chiến lược kinh doanh.
2.Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam-Chi nhánh
Trà Vinh đến năm 2025.
Footer Page 2 of 126.


Header Page 3 of 126.

-2-

2.2 Mục tiêu cụ thể
- Phân tích môi trường kinh doanh Ngân hàng của
các Ngân hàng trên địa bàn tỉnh Trà Vinh để thấy được
những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa.
- Định hướng phát triển Vietinbank Trà Vinh đến
năm 2025, xây dựng chiến lược kinh doanh và đề xuất các
giải pháp thực hiện chiến lược.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh thông
qua các yếu tố nội bộ và bên ngoài của Vietinbank Trà
Vinh nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu và cơ
hội, nguy cơ đối với Vietinbank Trà Vinh. Trên cơ sở đó,
tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh Vietinbank Trà
Vinh đến năm 2025 và đề xuất một số giải pháp chủ yếu
để thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn.
3.2 Phạm vi thời gian nghiên cứu
Thời gian nghiên cứu của đề tài dự kiến thực hiện
trong 06 tháng; Số liệu thứ cấp trong đề tài được thu thập
trong 5 năm: Từ năm 2010 đến 2014.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
-Dùng phương pháp nghiên cứu chuyên gia: phỏng
vấn 20 nhà quản lý Ngân hàng trên địa bàn tỉnh Trà Vinh
(gồm 12 chuyên gia nội bộ và 8 chuyên gia từ bên ngoài
giữ chức vụ từ trưởng phó phòng trở lên). Để đánh giá mức
độ quan trọng, điểm phân loại khi tính toán các ma trận:
IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh; điểm hấp dẫn trong
ma trận QSPM.
Footer Page 3 of 126.

Header Page 4 of 126.

-3-

-Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương
pháp thống kê mô tả để tính các giá trị trung bình khi tính
điểm phân loại trong các ma trận, tính tỷ trọng khi tính
mức độ quan trọng trong các ma trận... Sử dụng phần mềm
EXCEL để xử lý số liệu.
5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Phần mở đầu: Nêu lên lịch sử của đề tài nghiên
cứu, những mục tiêu nghiên cứu, nhiệm vụ nghiên cứu,
phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn và
cấu trúc của đề tài.
Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược:
giới thiệu cơ sở lý thuyết sẽ được áp dụng để xây dựng
chiến lược kinh doanh; cơ sở lý luận về Ngân hàng, chiến
lược kinh doanh Ngân hàng. Các công cụ xây dựng chiến
lược kinh doanh;
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh
của Vietinbank Trà Vinh.
Phân tích chuỗi giá trị, năng lực lõi, môi trường bên
trong, bên ngoài để xác định các yếu tố cần thiết đưa vào
bảng khảo sát. Khảo sát để xây dựng các ma trận IFE, EFE,
ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Chương 3: Lựa chọn chiến lược kinh doanh và
đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược cho Vietinbank
Trà Vinh đến năm 2025
Chương này định hướng phát triển Vietinbank Trà

Vinh đến năm 2025; dự báo thị trường; xây dựng SWOT,
ma trận QSPM để chọn lựa các chiến lược ưu tiên để đề
xuất giải pháp.
Footer Page 4 of 126.


Header Page 5 of 126.

-4-

Phần kết luận: Kết luận chung; kiến nghị với các
cơ quan có liên quan; một số hạn chế của đề tài, đề xuất
hướng nghiên cứu tiếp theo.
6.Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
- Hệ thống hóa lý luận về xây dựng chiến lược kinh
doanh.
- Nghiên cứu môi trường kinh doanh tìm ra các
điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội, nguy cơ liên quan đến
hoạt động kinh doanh của Vietinbank Trà Vinh.
- Đưa ra định hướng, chiến lược kinh doanh và giải
các pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho Vietinbank
Trà Vinh đến năm 2025.

Footer Page 5 of 126.


Header Page 6 of 126.

-5-

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt
được mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp.
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu
của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các
quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh
nghiệp.
1.1.3 Tầm quan trọng của chiến lược đối với
doanh nghiệp
Thực hiện quá trình xây dựng chiến lược giúp cho
tổ chức thấy rõ mục đích, hướng đi, kết quả mong muốn
của mình.
1.2 KHÁI NIỆM VỀ NGÂN HÀNG VÀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH NGÂN HÀNG
1.2.1 Khái niệm về Ngân hàng
Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể
được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng theo qui
định của Luật này. Theo tính chất chất và mục tiêu hoạt
động Các loại hình Ngân hàng bao gồm: Ngân hàng
thương mại, Ngân hàng chính sách, Ngân hàng hợp tác
Footer Page 6 of 126.

Header Page 7 of 126.

-6-

xã. Ngân hàng thương mại là loại hình Ngân hàng được
thực hiện tất cả các hoạt động Ngân hàng và các hoạt
động kinh doanh khác theo qui định của Luật này nhằm
mục tiêu lợi nhuận”.
1.2.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh NH:
Chiến lược kinh doanh của một Ngân hàng là một
chương trình hoạt động tổng thể và dài hạn nhằm tạo ra
một bước phát triển nhất định của Ngân hàng, là sự cam
kết trước về các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà một ngân
hàng cần phải đạt được và sự phân bổ các nguồn lực quan
trọng để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hoạt
động tương lai
1.2.3 Đặc điểm của chiến lược kinh doanh Ngân
hàng: có 4 đặc điểm
1.2.4 Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh
Ngân hàng
1.3 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
NGÂN HÀNG
1.3.1 Chiến lược kinh doanh tổng thể: Chiến lược
kinh doanh tổng thể là những chiến lược định hướng cho
toàn bộ hoạt động của Ngân hàng
1.3.2 Chiến lược bộ phận (chiến lược chức năng):
Chiến lược nguồn vốn; Chiến lược đầu tư; Chiến lược
marketing; Chiến lược về tổ chức bộ máy và quản trị điều
hành; phát triển nguồn nhân lực,...
1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.4.1.Qui trình xây dựng chiến lược
1.4.2 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức
Footer Page 7 of 126.


Header Page 8 of 126.

-7-

Tầm nhìn chiến lược thể hiện các mong muốn, khát
vọng cao nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được.
Sứ mạng: sứ mạng hay nhiệm vụ là một tuyên bố
có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt công ty này với
công ty khác.
1.4.3 Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài:
1.4.3.1 Môi trường vĩ mô: bao gồm các nhóm yếu
tố về chính phủ và chính trị, kinh tế, xã hội, tự nhiên, dân
số, công nghệ và kỹ thuật.
1.4.3.2 Môi trường vi mô:
Áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal E.
Porter để phân tích cấu trúc ngành kinh doanh bao gồm 5 yếu
tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh mới
tiềm ẩn, khách hàng, người cung cấp và sản phẩm thay thế.
1.4.4 Phân tích môi trường bên trong:
Phân tích nội bộ ngân hàng là phân tích tất cả các
yếu tố bên trong của Ngân hàng: Nhân sự; Năng lực tài
chính; Quản trị; Nghiên cứu và phát triển, Hệ thống thông
tin; Cơ sở vật chất, kỹ thuật và Marketing.
1.4.5 Đề xuất chiến lược: là việc đưa ra các chiến lược
khả thi có thể lựa chọn, bằng cách kết hợp các yếu tố bên

trong và bên ngoài.
1.4.6 Lựa chọn chiến lược: Từ việc đề xuất ra nhiều
chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Đó là một cơ sở qua
trọng để quyết định chọn chiến lược cho doanh nghiệp.
1.4.7 Các giải pháp triển khai và điều chỉnh chiến lược
Sau khi doanh nghiệp đã lựa chọn được chiến lược
kinh doanh cho mình, tiếp theo đó là biến chiến lược thành
Footer Page 8 of 126.


Header Page 9 of 126.

-8-

hành động để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Và điều chỉnh
lại các chiến lược khi cần thiết.
Sau đây là một số giải pháp điều chỉnh:
-Xem xét lại tiêu chuẩn
-Xem xét lại các mục tiêu
-Xem xét lại các chiến lược:
1.5 CÁC MA TRẬN CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC
1.5.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
1.5.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
1.5.4 Ma trận SWOT
1.5.5 Ma trận QSPM

Footer Page 9 of 126.

Header Page 10 of 126.

-9-

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM-CHI NHÁNH
TRÀ VINH
2.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA
VIETINBANK TRÀ VINH
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Vetinbank Trà Vinh thành lập năm 1994 theo
quyết định số 259/NHCT.QĐ ngày 01/09/1994 của Tổng
giám đốc Ngân hàng Công Thương Việt Nam về thành lập
chi nhánh Ngân hàng Công Thương Trà Vinh trực thuộc
NHCT Việt Nam. Hiện nay:
- Tên giao dịch: Ngân hàng TMCP Công Thương
Việt Nam – chi nhánh Trà Vinh.
- Tên Tiếng Anh: Vietnam Joint Stock Commercial
Bank for Industry and Trade- Tra Vinh brand.
-Tên viết tắt: Vietinbank Tra Vinh
- Địa chỉ: 15A, Điện Biên Phủ, Phường 6, Tp Trà
Vinh, Tỉnh Trà Vinh.
- ĐT: (074) 3.863.827; 0743.867531
2.1.2 Chức năng kinh doanh: Kinh doanh tiền tệ và
thực hiện các dịch vụ có liên quan theo giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh số 0100111948045
2.1.3 Cơ cấu tổ chức: Ban giám đốc: gồm có một giám

đốc và hai phó giám đốc quản lý 6 phòng ban tại trụ sở và
04 phòng giao dịch trên địa bàn tỉnh Trà Vinh
Footer Page 10 of 126.


Header Page 11 of 126.

-10-

2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban:
2.2 MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG KINH DOANH
CỦA VIETINBANK TRÀ VINH ĐẾN NĂM 2025
2.2.1 Về hoạt động kinh doanh:
Một số chỉ tiêu cơ bản:
-Dư nợ
: tăng bình quân 20-%25%/năm
-Huy động vốn

: tăng bình quân 15%-18%/năm

-Lợi nhuận

: tăng bình quân 15%-20%/năm

-Tỷ lệ nợ xấu

: dưới 2,0%

-Thị phần

:12%-15%

2.2.2 Hoạt động quản trị rủi ro
2.2.3 Hoạt động hỗ trợ:
2.3 PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ GIÁ TRỊ CỐT
LÕI CỦA VIETINBANK TRÀ VINH
2.3.1 Chuỗi giá trị : Vietinbank lấy khách hàng làm
tâm và trên cơ sở đó xác định nhu cầu chính xác nhằm
phục vụ tốt nhất cho các đối tượng khách hàng.
2.3.2 Giá trị cốt lõi: 7 giá trị cốt lõi.
2.4 TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, MỤC TIÊU CỦA
VIETINBANK TRÀ VINH (VIETINBANK)
2.4.1 Tầm nhìn, mục tiêu: Đến năm 2018, trở thành
một tập đoàn tài chính Ngân hàng hiện đại, đa năng theo
chuẩn quốc tế.
2.4.2 Sứ mệnh: Là ngân hàng số 1 của hệ thống ngân
hàng Việt Nam, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính ngân
hàng hiện đại, tiện ích, theo chuẩn quốc tế.
2.4.3 Slogan: “nâng giá trị cuộc sống”.
Footer Page 11 of 126.


Header Page 12 of 126.

-11-

2.4.4 Logo:

2.4.5 Triết lý kinh doanh: bao gồm 3 triết lý cơ bản:
An toàn, hiệu quả và bền vững; Trung thành, tận tụy, đoàn

kết, đổi mới, trí tuệ, kỷ cương; Sự thành công của khách
hàng là sự thành công của Vietinbank
2.5 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG:
2.5.1 Nhân sự: Tổng số lao động tính đến 31/12/2014:
75 cán bộ, trình độ học vấn cao (Đại học: 62 người; Thạc
sĩ: 03 người, trung cấp, khác: 10 người).
2.5.2 Năng lực tài chính: Ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam-Chi nhánh Trà Vinh là Chi nhánh -đơn
vị trực thuộc Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam,
không có vốn tự có. Nguồn vốn hoạt động chủ yếu là huy
động từ bên ngoài và nhận điều chuyển từ NHCTVN luôn
đảm bảo nguồn vốn để đầu tư cho vay trên địa bàn.
2.5.3 Quản trị: Kiện toàn, đổi mới cơ cấu tổ chức, mô
hình hoạt động phù hợp với lộ trình tài cơ cấu Vietinbank
trên nguyên tắc lấy khách hàng làm trung tâm; cơ cấu tổ
chức theo chiều dọc. Phân quyền phân cấp rõ rang.
2.5.4 Nghiên cứu và phát triển: Vietinbank Trà Vinh
còn rất hạn chế trong công tác nghiên cứu và phát triển đưa
ra các sản phẩm, dịch vụ mới nhằm phục vụ khách hàng.
2.5.5 Hệ thống thông tin, cơ sở vật chất kỹ thuật:
Cơ sở hạ tầng đã được nâng cao, đẩy nhanh quá
trình hiện đại hóa, nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin
tạo nền tảng vững chắc thúc đẩy hoạt động kinh doanh.
Footer Page 12 of 126.


Header Page 13 of 126.

-12-

2.5.6 Marketing
Trong thời gian qua Vietinbank Trà Vinh đã rất tích
cực trong việc tiến hành các hoạt động marketing nhắm
quản bá thương hiệu trên địa bàn.
2.5.7 Ma trận các yếu tố môi trường bên trong
Từ phân tích đánh giá thực trạng, qua khảo sát ý
kiến các chuyên gia tác giả xây dựng được ma trận IFE ảnh
hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh của Vietinbank
Trà Vinh. Ma trận IFE với tổng điểm quan trọng là 2,74
lớn hơn giá trị trung bình (2,5); do đó Vietinbank Trà
Vinh được đánh giá là mạnh.
2.6 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI:
2.6.1 Phân tích môi trường vĩ mô
2.6.1.1 Môi trường kinh tế
2.6.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật
2.6.1.3 Môi trường tự nhiên
2.6.1.4 Môi trường dân số
2.6.1.5 Môi trường công nghệ
2.6.2 Phân tích môi trường vi mô
2.6.2.1 Các đối thủ cạnh tranh
2.6.2.2 Khách hàng
2.6.2.3 Nhà cung cấp
2.6.2.4 Các đối thủ tiềm ẩn
2.6.2. 5 Sản phẩm thay thế
2.6.2.6 Ma trận các yếu tố bên ngoài
Từ phân tích đánh giá thực trạng, qua khảo sát ý kiến
các chuyên gia, tác giả xây dựng được EFE ảnh hưởng đến
tình hình hoạt động kinh doanh của Vietinbank Trà Vinh:
Footer Page 13 of 126.

Header Page 14 of 126.

-13-

Ma trận EFE với tổng điểm quan trọng là 2,81 cao hơn giá
trị trung bình (2,5); cho thấy khả năng phản ứng tốt của Chi
nhánh trước các mối đe dọa và nguy cơ bên ngoài.
2.6.2.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Tác giả chọn Vietcombank Trà Vinh, BIDV Trà
Vinh để đánh giá mức độ cạnh tranh với Vietinbank Trà
Vinh vì các lý do sau:
- Qui mô hoạt động tương tự với Vietinbank Trà
Vinh, (Tổng tài sản, nguồn vốn, nhân sự,…); cùng đối
tượng khách hàng; Sản phẩm dịch vụ của các Ngân hàng
này tương tự với Vietinbank Trà Vinh;
-Thuộc Ngân hàng TMCP Nhà nước, cổ phiếu đang
giao dịch trên thị trường chứng khoán;
Từ kết quả khảo sát, tác giả tổng hợp và xây dựng
ma trận hình ảnh cạnh tranh của ba ngân hàng Cụ thể:
Vietcombank Trà Vinh có năng lực cạnh tranh cao nhất
(đạt 3,17 điểm), Vietinbank Trà Vinh đứng thứ hai (đạt
3,11 điểm) và BIDV Trà Vinh có năng lực cạnh tranh thấp
nhất (đạt 2,96 điểm) trong ba NH khảo sát. Tuy nhiên cả
ba NH đều có năng lực cạnh tranh cao trên địa bàn.

Footer Page 14 of 126.


Header Page 15 of 126.

-14-

CHƯƠNG 3
LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP THỰC HIỆN
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO VIETINBANK TRÀ VINH ĐẾN NĂM 2025
3.1 DỰ BÁO THỊ TRƯỜNG
Dân số Viêt Nam là dân số trẻ, thu nhập bình quân
đầu người ngày càng tăng đang tạo ra tiềm năng cho hoạt
động bán lẻ của Ngân hàng. Phát triển ngân hàng bán lẻ
(NHBL) đang là một xu thế đối với các NHTM hiện nay
nhằm tăng cường sự hiện diện, gia tăng thị phần, nâng
cao sức cạnh tranh của ngân hàng. Dưới áp lực cạnh
tranh về cung cấp dịch vụ ngân hàng, hướng tới mục tiêu
trở thành NHBL hiện đại, đa năng chiếm lĩnh thị trường
nội địa, thì việc kiện toàn mạng lưới, nhân sự tại Chi
nhánh và các Phòng giao dịch là sự cụ thể hóa của định
hướng này.
Với thế mạnh về thương hiệu, công nghệ đặc biệt là
sau khi Ngân hàng lớn nhất Nhật Bản BTMU mua lại 15%
cổ phần và trở thành cổ đông lớn của VietinBank.
VietinBank là một ngân hàng cung cấp cho khách hàng
nhiều dịch vụ hiện đại qua hệ thống Chi nhánh, Phòng giao
dịch, Ngân hàng điện tử trên thoại di động và internet.
Việc tập trung phát triển lĩnh vực ngân hàng bán lẻ đang
là trọng tâm chiến lược của Vietinbank hiện nay nói chung
và Vietinbank Trà Vinh nói riêng.
Footer Page 15 of 126.

Header Page 16 of 126.

-15-

3.2 XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT
3.2.1 Xây dựng ma trận SWOT
ĐIỂM MẠNH (S)
1/Ban lãnh đạo Chi nhánh giàu kinh nghiệm
2/Có hệ thống qui trình nghiệp vụ đạt tiêu chuẩn ISO 001: 2008
3/Mạng lưới đang được mở rộng, Trụ sở giao dịch thuận lợi
4/Uy tín và thương hiệu đã được khẳng định trên thị trường
5/Nguồn vốn ổn định, vốn tự có của hệ thống cao
6/Cơ cấu tổ chức bền vững với công nghệ ngân hàng hiện đại
7/Sự quan tâm đến công tác quản trị rủi ro;
8/Văn hóa doanh nghiệp, tác phong giao dịch chuyên nghiệp
ĐIỂM YẾU (W)
1/Chất lượng nguồn nhân lực
2/Thị phần huy động vốn và cho vay trên địa bàn
3/Sự phù hợp của một số sản phẩm dịch vụ so với điều
kiện trên địa bàn
4/Cơ cấu giữa khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá
nhân trong hoạt động tín dụng
CƠ HỘI (O)
1/Môi trường chính trị, nền kinh tế tăng trưởng ổn định
1/Môi trường chính trị, nền kinh tế tăng trưởng ổn định
2/Pháp luật về hoạt động Ngân hàng ngày càng hoàn
3/Tái cơ cấu ngành Ngân hàng (mua bán, sáp nhập ngân
hàng nhỏ)

4/Hợp tác quốc tế mở ra cơ hội cho hoạt động Ngân hàng
5/Nguồn nhân lực cho hoạt động tài chính ngân hàng dồi dào
6/Dân số trẻ, khả năng tiếp thu công nghệ nhanh chóng
7/Thanh toán không dùng tiền mặt ngày càng phổ biến
Footer Page 16 of 126.


Header Page 17 of 126.

-16-

8/Khoa học công nghệ có tốc độ phát triển nhanh chóng
9/Cơ sở hạ tầng đang hoàn thiện, nhiều dự án lớn đang
triển khai trên địa bàn
ĐE DỌA (T)
1/Sự cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt
2/Nhiều kênh đầu tư khác có hiều lợi nhuận hơn gửi tiền
tại Ngân hàng (Chứng khoán, bất động sảnvàng,)
3/Nguy cơ khách hàng kinh doanh khó khăn, giải thế, phá
sản,..
3.2.2 Nội dung chiến lược (CL):
3.2.2.1 Nhóm chiến lược S-O: đưa ra 3 CL để lựa
chọn gồm: CL chi phí thấp, CL khác biệt hóa, CL mở rộng,
xâm nhập thị trường
3.2.2.2 Nhóm chiến lược S-T: đưa ra 2 CL để lựa
chọn gồm: CL tấn công phía trước, CL chi phí thấp kết
hợp khác biệt hóa các yếu tố đầu ra.
3.2.2.3 Nhóm chiến lược W-O: đưa ra 2 CLđể lựa
chọn gồm: CL tập trung, CL tấn công bên sườn.
3.2.2.4 Nhóm chiến lược W-T: đưa ra 2 CL để lựa

chọn gồm: CL bảo vệ thị phần và CL mô phỏng hỗn hợp
3.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC QUA MA TRẬN QSPM
3.3.1 Ma trận QSPM :
3.3.2 Lựa chọn chiến lược (CL) ưu tiên:
Qua phân tích các ma trận QSPM của các nhóm CL,
căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn, tác giả rút ra kết luận
như sau:
-Nhóm CL SO: chiến lược được lựa chọn là Chiến
lược mở rộng, xâm nhập thị trường (TAS= 156);
Footer Page 17 of 126.


Header Page 18 of 126.

-17-

-Nhóm CL ST: CL được được lựa chọn là Chiến
lược chi phí thấp kết hợp khác biệt hóa các yếu tố đầu
ra (TAS= 89);
-Nhóm CL WO: chiến lược được lựa chọn là Chiến
lược tập trung (dẫn TAS= 89);
-Nhóm CL WT: chiến lược được lựa chọn là Chiến
lược bảo vệ thị phần (TAS= 46);
3.4 GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC ĐÃ
LỰA CHỌN
3.4.1 Chiến lược mở rộng, xâm nhập thị trường:
Chiến lược mở rộng thị trường là chiến lược khai thác
tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm của các đối tượng khách
hàng trong từng thời kỳ nhằm chiếm được thị phần lớn nhất
trên các phân khúc khách hàng mục tiêu. Giải pháp:

- Về công tác nhân sự:
+Rà soát lại chức năng nhiệm vụ của từng phòng,
tổ; bố trí lại nhân sự cho phù hợp. Tăng cường nhân sự cho
Phòng khách hàng doanh nghiệp, Phòng bán lẻ, Phòng
giao dịch hướng đến cán bộ làm công tác tín dụng chiếm
70% số lượng nhân viên toàn Chi nhánh
+Quan tâm, mạnh dạn đề bạt bổ nhiệm cán bộ lãnh
đạo trẻ, có năng lực nhằm tạo sức bật trong hoạt động kinh
doanh. Định kỳ luân chuyển cán bộ, các cấp
-Mạng lưới: Mở mới thêm một số Phòng giao dịch
ở những huyện có tình hình kinh tế xã hội, tiềm năng phát
triển để có thể thõa mãn nhu cầu giao dịch của khách hàng.
-Về cơ sở vật chất: Tìm địa điểm thuê mới; mua đất
xây dựng trụ sở đạt tiêu chuẩn theo qui định của NHCT
Footer Page 18 of 126.


Header Page 19 of 126.

-18-

Việt Nam nhanh chóng xây dựng hoàn thành trụ sở mới
của Chi nhánh để phục vụ khách hàng.
- Chú trọng kênh phân phối điện tử : máy ATM,
máy POS, giao dịch bằng điện tử thông qua các sản phẩm :
internet banking, mobile banking, SMS
-Công tác Marketing: Marketing giúp Vietinbank
được công chúng biết đến nhiều hơn, rộng rãi hơn; từ đó
thiết lập nhiều mối quan hệ giúp gia tăng lợi ích, nâng cao
hiệu hiệu quả hoạt động kinh doanh.

3.4.2 Chiến lược chi phí thấp kết hợp khác biệt hóa
các yếu tố đầu ra
Với chiến lược này các đơn vị kinh doanh sẽ cung
cấp cho khách hàng những giá trị vượt trội so với giá cả
sản phẩm bằng cách đáp ứng tốt nhất các mong muốn của
khách hàng đối với các thuộc tính sản phẩm: chất lượng,
dịch vụ các đặt trưng nổi bật, hiệu quả sử dụng với các
mức giá hợp lý nhất. Giải pháp:
- Nghiên cứu, phát triển sản phẩm dịch vụ mới theo
hướng sản phẩm dịch vụ có tính công nghệ cao, tiên tiến
hiện đại, chất lượng tốt, chi phí giá thành thấp
-Thiết kế nhiều chương trình cho vay, sản phẩm
dich vụ trên nguyên tắc có qui trình, thủ tục đơn giản, dễ
tiếp cận đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng
-Quyết tâm nắm bắt các nhu cầu về sản phẩm dịch
vụ ngân hàng của khách hàng
-Độc quyền về một sản phẩm dịch vụ nào đó

Footer Page 19 of 126.


Header Page 20 of 126.

-19-

3.4.3 Chiến lược tập trung
Theo chiến lược này, đơn vị kinh doanh tập trung
sự chú ý của mình vào một phân khúc phân khúc hẹp trên
toàn bộ thị trường. Các phân khúc hẹp này có thể xác định
theo khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng.

Vietinbank Trà Vinh định hướng kinh doanh tập trung vào
phân khúc hàng bán lẻ. Giải pháp:
- Kiện toàn đội ngũ nhân sự bán lẻ: Định biên, đánh
giá bố trí, KPI, đào tạo, thi đua khen thưởng;
- Điều chỉnh khẩu vụ rủi ro phù hợp bán lẻ :
- Đón gói sản phẩm bán lẻ bán cùng khách hàng
doanh nghiệp và khách hàng hiện hữu:
- Cải tiến chất lượng dịch vụ tại Chi nhánh và
Phòng giao dịch
- Marketing mạnh mẽ thương hiệu bán lẻ Vietinbank.
- Phát triển phân khúc khách hàng ưu tiên
- Đẩy mạnh hoạt động thẻ một cách hiệu quả và gia
tăng số sư không kỳ hạn:
- Quản lý tốt công tác triển khai hoạt động kinh doanh
3.4.4 Chiến lược bảo vệ hị phần
Các đơn vị kinh doanh luôn gặp phải sự đe dọa của
các đối thủ cạnh tranh khác, nhất là những đơn vị giữ vị
trí thác thức thị trường. Vì vậy đơn vị kinh doanh cần thực
hiện các chiến lược phòng thủ liên tục để chống lại các
cuộc tấn công của các đối thủ cạnh tranh.
Hiện nay sự cạnh tranh giữa các tở chức tín dụng
trên địa bàn ngày càng gây gắt. Vì vậy Vietinbank Trà

Footer Page 20 of 126.


Header Page 21 of 126.

-20-

Vinh cần phải phòng thủ liên tục để chống lại các đối thủ
cạnh tranh nhằm lôi kéo khách hàng.
Giải pháp:
- Rà soát vị trí hiện tại của mình so với đối thủ cạnh
tranh, Chi nhánh giám sát chặt chẻ các điểm yếu của mình.
- Chỉnh đốn quá trình hoạt động kinh doanh để tiết
kiệm chi phí,
- Phân tích, đánh giá khách hàng của mình;
- Phân công những cán bộ giỏi quản lý khách hàng
lớn, VIP,… dễ bị lôi kéo nhằm phát hiện kịp thời sự lôi kéo
của các Ngân hàng khác để có những chính sách phù hợp.
-Tăng cường nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới,
đa dạng hóa sản phẩm.

Footer Page 21 of 126.


Header Page 22 of 126.

-21-

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1. Kết luận
Năm 2015 tiếp tục là năm khó khăn đối với nền
kinh tế và hệ thống ngân hàng. Sức khỏe của ngân hàng
luôn gắn với doanh nghiệp, mà đến năm 2015 là năm thứ
bảy liên tiếp doanh nghiệp phải đối mặt khó khăn. Bên
cạnh đó, từ ngày 01/01/2015, thông tư 02/2014/TTNHNN của Ngân hàng nhà nước có hiệu thực thực hiện
đối với khoản nợ phải phân loại nợ theo thông tin tín dụng
và từ ngày 01/04/2015 bắt buộc các tổ chức tín dụng phải

phân loại nợ theo nhóm nợ cơ cấu (khi nợ cơ cấu lại thì
phải phân loại nợ thấp nhóm 2). Dự kiến nợ xấu của ngân
hàng sẽ gia tăng rất nhanh. Nợ xấu lớn sẽ ảnh hưởng đến
quan hệ tín dụng của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến hiệu
quả điều hành chính sách tiền tệ, lãi suất và quản lý thị
trường tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước.
Với tình hình khó hăn chung như hiện nay,
Vietinbank Trà Vinh đã ý thức được tình hình và đã có
những chiến lược, chính sách phù hợp để duy trì ổn định
hoạt động kinh doanh của mình. Tuy nhiên, để Chi nhánh
tiếp tục duy trì hoạt động kinh doanh có hiệu quả và thực
hiện được chiến lược kinh doanh của mình, Vietinbank Trà
Vinh cần nổ lực không ngừng, đoàn kết nội bộ tốt và cố
gắng nghiên cứu tình hình, môi trường kinh doanh để có
có những chính sách/điều chỉnh chính sách kịp thời, hỗ trợ
cho hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển, gia tăng
lợi nhuận góp phần phát triển kinh tế xã hội của địa
phương và hệ thống Ngân hàng công Thương Việt Nam.
Footer Page 22 of 126.


Header Page 23 of 126.

-22-

2. Kiến nghị
2.1 Đối với Nhà nước
- Chính phủ cần ban hành Nghị quyết về tháo gỡ
khó khăn cho doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh, hỗ
trợ thị trường và xử lý nợ xấu.

- Tăng cường chuẩn mực quản trị, quản lý vốn và
quản trị rủi ro cho các Ngân hàng trong nước;
- Chính phủ cần hoàn thiện hệ thống pháp luật có
liên quan đến lĩnh vực ngân hàng như: Luật nhà ở, Luật
đất đai, luật dân sự, luật doanh nghiệp…..
2.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước
- NHNN cần khuyến khích tăng trưởng tín dụng cao
đối với các TCTD có qui trình quản lý rủi ro tín dụng tốt
và nhiều khách hàng là DNVVN, KHCN, nhân hộ gia
đình, doanh nghiệp XNK, công nghiệp phụ trợ, nông
nghiệp nông thôn.
- Trong xử lý nợ xấu, NHNN cần hướng dẫn cụ thể
hơn về cơ cấu lại nợ cho khách hàng, đồng thời NHNN
cũng cần phải giám sát kỹ vần đề này.
- Thành lập cơ quan xếp hạng tín dụng hoặc đưa ra
một số tiêu chí cơ bản để xếp hạng khách hàng.
-Thành lập công ty/tổ chức chuyên tiếp quỹ cho máy
rút tiền tự động của các ngân hàng: Rút ngắn thời gian tiếp
quỹ, tiết kiệm chi phí, phục vụ khách hàng nhanh chóng.
- Công tác thanh tra, giám sát; dự báo, tình hình
kinh tế trong nước cũng như thế giới nhằm cảnh báo rủi ro
cho các ngân hàng

Footer Page 23 of 126.


Header Page 24 of 126.

-23-

- Xử phạt nghiêm đối với trường hợp cạnh tranh
không lành mạnh: huy động vượt trần lãi suất, thu phí cho
vay không đúng qui định,… nhằm giúp cho các ngân hàng
nâng cao năng lực cạnh tranh và tạo sự ổn định cho nền
kinh tế;
- Nâng cấp hệ thống thông tin tín dụng nhằm cung
cấp tốt nhất các thông tin khách hàng vay cho các NHTM
3. Những đóng góp của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp
theo
3.1 Những đóng góp của đề tài
- Hê thống cơ sở lý luận về vấn đề chiến lược kinh
doanh Ngân hàng;
- Kết quả chính của đề tài là đánh giá môi trường
kinh doanh của Vietinbank Trà Vinh, đưa ra các chiến lược
kinh doanh cho Ngân hàng đến năm 2025; đề ra một số
giải pháp cụ thể nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh cho
Vietinbank Trà Vinh đến năm 2025 ;
- Kết quả nghiên cứu còn nhấn mạnh đến sự đánh
giá của các chuyên gia trong việc đánh giá năng lực cạnh
tranh của ba ngân hàng Vietinbank Trà Vinh, Vietcombank
Trà Vinh và BIDV Trà Vinh;
- Cuối cùng kết quả nghiên cứu đã có đề xuất với
Chính phủ cũng như Ngân hàng Nhà nước nhằm giúp cho
hệ thống NHCT cũng như Vietinbank Trà Vinh phát triển
hoạt động kinh doanh một cách thuận lợi hơn góp phần
đóng góp vào sự phát triển kinh tế xã hội địa phương.

Footer Page 24 of 126.

Header Page 25 of 126.

-24-

3.2 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
-Do kiến thức vẫn còn hạn chế nên kết quả nghiên
cứu sẽ khó tránh khỏi những thiếu sót và nhiều điểm hạn
chế nhất định như sau:
-Việc khảo sát, lấy ý kiến của các chuyên gia chỉ
giới hạn ở phạm vi Trà Vinh; vì vậy kết quả khảo sát có
thể chưa có độ chính xác cao và có tính chủ quan;
- Việc khảo sát được thực hiện trong một thời
gian ngắn;
-Nghiên cứu chỉ thực hiện chủ yếu đối với ba ngân
hàng: Vietinbank Trà Vinh, Vietcombank Trà Vinh và
BIDV Trà Vinh nên chưa có tính khái quát cao. Vì thế hạn
chế này cũng mở ra hướng nghiên cứu mới cho các đề tài
tiếp theo.
-Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu môi trường kinh
doanh ở mức độ khái quát. Các nghiên cứu tiếp sau có thể
tập trung nghiên cứu chi tiết hơn ở từng yếu tố.
-Lập chiến lược kinh doanh không phải là mô hình
mới hoàn toàn mà chỉ được phát triển theo hướng kết hợp:
Năm áp lực cạnh tranh của Micheal Porter đưa ra các
chiến lược ở đơn vị kinh doanh và tính đặc thù của hoạt
động Ngân hàng.

Footer Page 25 of 126.