Xây dựng tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng ban ở trường đại học mỹ thuật công nghiệp

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC

VƯƠNG VĂN HIÊN

XÂY DỰNG TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP PHÒNG BAN Ở
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: ĐO LƯỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ TRONG GIÁO DỤC

Hà Nội – 2017


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC

VƯƠNG VĂN HIÊN

XÂY DỰNG TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP PHÒNG BAN Ở
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: ĐO LƯỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ TRONG GIÁO DỤC
Mã số:60140120

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Lê Đức Ngọc

Hà Nội - 2017

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, Luận văn Thạc sỹ Đo lường và Đánh giá trong giáo
dục với đề tài: “Xây dựng tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản
lý cấp phòng ban ở trường đại học Mỹ thuật Công nghiệp” là công trình
nghiên cứu của riêng tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Lê Đức Ngọc.
Tôi xin cam đoan:
- Luận văn là sản phẩm nghiên cứu của tôi;
- Các thông tin, số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và
chưa từng được ai công bố trong bất kỳ phương tiện thông tin đại chúng nào
trước đây.
Tôi xin chịu trách nhiệm về kết quả nghiên cứu của mình./.
Tác giả Luận văn

Vương Văn Hiên


LỜI CẢM ƠN
Với tình cảm chân thành, tác giả luận văn thạc sỹ chuyên ngành Đo lường
và Đánh giá trong giáo dục xin được bày tỏ lòng biết ơn tới:
- Lãnh đạo Trường đại học Giáo dục, Bộ môn Đo lường và Đánh giá, các
giáo sư, phó giáo sư, tiến sỹ, các thầy, cô giáo của Trường đại học Giáo dục, đã
tận tình giảng dạy, hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu
và làm luận văn.
- Gửi tới thầy PGS.TS. Lê Đức Ngọc, người hướng dẫn khoa học lòng
biết ơn sâu sắc đã luôn tận tình và trách nhiệm để em hoàn thành được luận văn.
- Lãnh đạo Nhà trường, Phòng Tổ chức Hành chính, các phòng ban, khoa,
xưởng, trung tâm cùng các thầy/cô giáo, các chuyên viên phòng ban, khoa của
Trường đại học Mỹ thuật Công nghiệp… các bạn bè đồng nghiệp và gia đình đã

tạo điều kiện thuận lợi trong thời gian tôi tìm hiểu tình hình thực tế và cung cấp
tài liệu, số liệu để tôi hoàn thành luận văn.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng luận văn vẫn có thể còn những hạn
chế nhất định. Kính mong các thầy cô, các nhà khoa học, những người quan
tâm đến đề tài cho ý kiến đóng góp để tác giả có thể làm tốt hơn nữa trong
những nghiên cứu tiếp theo.
Xin chân thành cảm ơn!
Tác giả Luận văn

Vương Văn Hiên


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TT

TỪ

VIẾT TẮT

1.

Cán bộ quản lý

CBQL

2.

Đại học cao đẳng

ĐHCĐ

3.

Điểm trung bình

ĐTB

4.

Giáo dục và Đào tạo

GD&ĐT

5.

Giáo dục đại học

GDĐH

6.

Lãnh đạo, Quản lý

LĐQL

7.

Khoa học Công nghệ

KHCN

8.

Kinh tế - Xã hội

KTXH

9.

Mỹ thuật Công Nghiệp

MTCN

10.

Quản lý Giáo dục

QLGD

11.

Quản lý

QL

12.

Vị trí việc làm

VTVL


DANH MỤC CÁC BẢNG

TT
1.

Tên bảng
Trang
Bảng 1.5.1. Tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của CBQL cấp
42-45
phòng ban

2.

Bảng 2.1.1. Bảng tổng hợp số lượng công chức, viên chức làm công
tác quản lý của Trường

48

3.

Bảng 2.2.1 Quy trình nghiên cứu của đề tài

49

4.

Bảng 2.3.1. Quy ước thang đánh giá

51

5.

Bảng 2.4.1. Mẫu và phân bố mẫu

51-52

6.

Bảng 2.5.4.1. Mã hóa Thông tin

54

7.

Bảng 2.5.4.2. Mã hóa biến

8.

Bảng 2.7.1.1 Hệ số Cronbach's Alpha

59

9.

Bảng 2.7.2.1. Hệ số KMO và Bartlett’s

61

10.

Bảng 2.8.1 Bộ tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của cán bộ
quản lý cấp phòng ban trong Trường đại học MTCN

54-57

67-70

11. Bảng 3.1.1.1 Quy ước thang đánh giá thử nghiệm bộ tiêu chí

71

12. Bảng 3.1.1.2. Mẫu khảo sát thử nghiệm bộ tiêu chí

71

13.

Bảng 3.1.2.1.1. Bảng kết quả đánh giá lĩnh vực phẩm chất đạo
đức của cán bộ quản lý cấp phòng ban chức năng

72

14.

Bảng 3.1.2.2. Bảng đánh giá lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ
của cán bộ quản lý cấp phòng ban chức năng

74

15.

Bảng 3.1.2.3. Bảng Kết quả đánh giá lĩnh vực quản lý và chỉ
đạo của cán bộ quản lý cấp phòng ban

76

16.

Bảng 3.1.2.4. Bảng kết quả đánh giá lĩnh vực kỹ năng quản lý
của cán bộ quản lý cấp phòng ban

78

17.

Bảng 3.1.2.5. Bảng kết quả đánh giá lĩnh vực giám sát đánh
giá của cán bộ quản lý cấp phòng ban chức năng

80

18.

Bảng 3.1.2.6. Bảng Kết quả đánh giá lĩnh vực quan hệ công
chúng vàhợp tác của cán bộ quản lý cấp phòng ban

82

19.

Bảng 3.2.2.1. Hoàn thiện tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của
91-96
cán bộ quản lý ba cấp ở trường đại học MTCN


DANH MỤC CÁC HÌNH, MÔ HÌNH VÀ SƠ ĐỒ

TT

Tên Hình và Sơ đồ

1.

Hình 2.7.3.1 Kết quả kiểm tra theo mô hình Rasch bằng cách
sử dụng phần mền Quest cho bảng hỏi sau đi đã bỏ đi 03 biến

62

2.

Hình 2.7.3.2. Bản đồ thể hiện mức độ phù hợp của các câu hỏi

63

3.

Hình 2.7.3.3 Bản đồ thể hiện mức độ phù hợp của các câu hỏi sau
66

khi đã loại những biến ngoại lai.

4.

Hình 1.1.2.1. Mô hình năng lực quản lý của nhà quản lý nhân
32
sự (SHRM)

5.

Mô hình 1.1.1.1.1. Mô hình năng lực cá nhân

11

6.

Mô hình 1.4.1. Mô hình năng lực quản lý của CBQL phòng ban

42

7.

Sơ đồ 1.2.1.1. Mối quan hệ giữa các chức năng quản lý

15

8.

Sơ đồ 2.1.1. Sơ đồ Tổ chức bộ máy Trường đại học MTC

47

Trang


MỤC LỤC
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình, mô hình, sơ đồ

i
ii
iii
iv
v

MỞ ĐẦU ................................................................................................................................10
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ
CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP PHÒNG BAN TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC ...16
1.1. Cơ sở lý luận ................................................................................................................16
1.1.1. Năng lực .................................................................................................................... 16
1.1.2. Khái niệm Quản lý .................................................................................................... 20
1.1.3. Phòng ban chức năng trong trường đại học......................................................... 22
1.1.4. Cán bộ quản lý cấp phòng ban trong trường đại học ......................................... 23
1.1.5. Năng lực quản lý của cán bộ quản lý phòng ban trong trường đại học .......... 25
1.1.6. Đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng ban trường đại học ... 26
1.2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu ...............................................................................36
1.2.1 Trên thế giới ............................................................................................................. 37

1.2.2. Đối với Việt Nam .................................................................................................... 40
1.3. Đề xuất khung năng lực quản lý của các bộ quản lí cấp phòng ban ở trường đại
học MTCN ..........................................................................................................................47
1.4. Mô hình khung năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng ban ....................48
Tiểu kết chương 1 .................................................................................................................49
Chương 2. KHẢO NGHIỆM BỘ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN LÝ
CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP PHÒNG BAN Ở TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỸ
THUẬT CÔNG NGHIỆP ...................................................................................................50
2.1. Đề xuất các tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng ban
ở trường đại học MTCN ....................................................................................................50
2.2. Bối cảnh và địa bàn nghiên cứu ..................................................................................53
2.3. Quy trình nghiên cứu đề tài .........................................................................................55
2.4. Thiết kế công cụ đo lường ...........................................................................................57
2.5. Quy trình chọn mẫu ....................................................................................................58
2.6. Phương pháp thu thập thông tin .................................................................................60
2.6.1. Các bước tổ chức thu thập thông tin ........................................................................ 60
2.6.2. Thu thập thông tin bằng phương pháp định tính .................................................... 60
2.6.3. Thu thập thông tin bằng phương pháp định lượng .................................... 60
2.6.4. Phương pháp xử lý số liệu ........................................................................................ 60
2.7. Tổ chức khảo nghiệm ..................................................................................................64


2.7.1. Giai đoạn nghiên cứu tìm hiểu ................................................................................. 64
2.7.2 Giai đoạn nghiên cứu thực hiện ............................................................................... 65
2.7.3. Giai đoạn xử lý số liệu và hoàn thiện luận văn ..................................................... 65
2.8. Đánh giá bộ tiêu chí đánh giá năng lực quản lý .........................................................65
2.8.1. Đánh giá độ tin cậy bằng Cronbach's Alpha...................................................... 65
2.8.2. Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá .......................................... 67
2.8.3. Đánh giá thang đo bằng mô hình Rasch thông qua sử dụng phần mền
Quest..................................................................................................................................... 68

2.9. Bộ tiêu chí đánh giá.....................................................................................................74
Tiểu kết chương 2..................................................................................................................77
Chương 3. ĐÁNH GIÁ THỬ NGHIỆM BỘ TIÊU CHÍ NĂNG LỰC QUẢN LÝ
CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP PHÒNG BAN Ở TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỸ
THUẬT CÔNG NGHIỆP ..................................................................................................78
3.1. Đánh giá thử nghiệm bộ tiêu chí................................................................................78
3.1.1. Mẫu khảo sát thử nghiệm ......................................................................................... 78
3.1.2. Kết quả thử nghiệm bộ tiêu chí ................................................................................ 79
3.2. Hướng hoàn thiện tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý phòng
ban ở trường đại học Mỹ thuật Công nghiệp. ..................................................................91
3.2.1. Nhận thức đầy đủ về quan điểm đánh giá............................................................... 91
3.2.2. Hoàn thiện công cụ, cơ chế, chính sách đánh giá và xây dựng bộ tiêu chí đánh
giá năng lực quản lý hoàn thiện cho ba cấp quản lý ......................................................... 94
3.2.3. Xây dựng quy trình đánh giá .............................................................................. 104
3.2.4. Hoàn thiện các yếu tố trong công tác đánh giá năng lực quản lý của cán bộ
quản lý cấp phòng ban..................................................................................................... 107
3.2.5. Tăng cường kiểm tra, giám sát công tác đánh giá năng lực quản lý của cán bộ
quản lý cấp phòng ban ..................................................................................................... 113
Tiểu kết Chương 3 ............................................................................................................. 114
1. Kết luận ........................................................................................................................ 115
2. Kết quả đạt được.......................................................................................................... 116
3. Giá trị của Bộ tiêu chí ................................................................................................. 117
4. Hạn chế của nghiên cứu .............................................................................................. 118
5. Hướng phát triển đề tài ............................................................................................... 118
6. Khuyến nghị................................................................................................................. 119
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................... 120
PHỤ LỤC ............................................................................................................................ 124


MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Thế kỷ XXI, các quốc gia trên thế giới đang đứng trước những cơ hội và thách
thức chủ yếu:
- Khoa học - công nghệ (KH-CN) phát triển với những bước tiến nhảy vọt đưa
thế giới chuyển từ kỷ nguyên công nghiệp sang kỷ nguyên thông tin và phát triển kinh
tế trí thức.
- Xu thế toàn cầu hoá và hội nhập quốc tế vừa tạo ra quá trình hợp tác để phát
triển, vừa là quá trình đấu tranh gay gắt nhằm bảo vệ lợi ích quốc gia, bảo tồn bản sắc
văn hoá và truyền thống của mỗi dân tộc.
Những đặc trưng mang tính khách quan nêu trên đã tác động và làm biến đổi
nhanh chóng, sâu sắc đến tất cả các lĩnh vực hoạt động của xã hội, trong đó có giáo
dục và đào tạo. Sự biến đổi đó được thể hiện trước hết ở quan niệm mới về mẫu hình
nhân cách người học, đáp ứng yêu cầu nguồn nhân lực xã hội trong bối cảnh nói trên.
Nhưng vì giáo dục là yếu tố cơ bản để phát triển con người, tạo nguồn lực cho phát
triển kinh tế - xã hội (KT-XH), cho nên các yêu cầu mới về nguồn nhân lực xã hội đã
dẫn đến sự tất yếu phải đổi mới về giáo dục và quản lý giáo dục.
Xét về bản thân hoạt động giáo dục, nguồn nhân lực giáo dục nói chung, đội
ngũ cán bộ quản lý (CBQL) nói riêng là một trong các nhân tố đảm bảo cho sự nghiệp
đổi mới và phát triển giáo dục. Nói cách khác, phẩm chất và năng lực của đội ngũ
CBQL đóng vai trò quan trọng trong công cuộc đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục
và đào tạo.
Ở Việt Nam, Đảng và Nhà nước ta đã khẳng định nguồn lực con người là nhân
tố quyết định sự phát triển của đất nước trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá.
Ban Bí thư Trung ương Đảng Cộng sản Việt Nam đã có Chỉ thị số 40 CT/TW ngày
15/6/2004 về “Xây dựng, nâng cao chất lượng nhà giáo và đội ngũ CBQL giáo dục”.
Như vậy, nâng cao chất lượng CBQL là nhiệm vụ hết sức quan trọng, nhưng không ít
khó khăn đối với các cấp quản lý giáo dục từ Trung ương đến địa phương. Một trong

10

các giải pháp cơ bản để nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL giáo dục là thường xuyên
đánh giá năng lực quản lý cho đội ngũ này.
Giáo dục đại học (GDĐH) có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự vận động và phát
triển của đất nước. Nó đóng vai trò đào tạo nguồn nhân lực trình độ cao cho xã hội.
GDĐH là “đào tạo nhân lực, nâng cao dân trí, bồi dưỡng nhân tài; nghiên cứu khoa học,
công nghệ tạo ra tri thức, sản phẩm mới, phục vụ yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội, bảo
đảm quốc phòng, an ninh và hội nhập quốc tế”. Để đạt được mục tiêu nói trên cần có sự
nỗ lực của toàn xã hội, của nhiều lực lượng, trong đó đội ngũ giáo viên và cán bộ quan lý
“giữ vai trò quyết định” nhất là trong điều kiện hiện nay. Vì vậy, công tác đánh giá năng
lực đội ngũ CBQL trường đại học càng có nhiều ý nghĩa.
Nói đến CBQL trong trường đại học thì CBQL cấp cao như Hiệu trưởng/Phó
hiệu trưởng và CBQL cấp trung gian như Trưởng/Phó khoa chuyên môn thường được
nhắc đến nhiều hơn như là các nguồn lực ảnh hưởng đến các hoạt động trong nhà
trường, nhất là trong hoạt động giảng dạy, học tập và nghiên cứu khoa học. Tuy nhiên,
CBQL cấp phòng ban chức năng trong trường đại học cũng là một nguồn lực quan
trọng, không thể thiếu trong mọi hoạt động của nhà trường, nhưng hầu như chưa có
công trình nào nghiên cứu về đối tượng này.
Điều lệ trường đại học quy định: “Các phòng chức năng có nhiệm vụ tham mưu
và giúp hiệu trưởng trong việc quản lý, tổng hợp, đề xuất ý kiến, tổ chức thực hiện các
công việc theo chức năng, nhiệm vụ được hiệu trưởng giao ... Đứng đầu phòng chức
năng là trưởng phòng … Phó trưởng phòng là người giúp trưởng phòng trong việc quản
lý, điều hành các hoạt động của phòng theo chức năng, nhiệm vụ được giao…”. Như
vậy, phòng chức năng là đơn vị quan trọng không thể thiếu cấu thành nên bộ máy hành
chính với vai trò quan trọng là tham mưu, giúp việc trực tiếp cho Hiệu trưởng.
Trưởng phòng, Phó tưởng phòng chính là CBQL cấp trung gian giữa Ban Giám
hiệu và các đơn vị đào tạo, nghiên cứu và phục vụ khác trong trường. Họ“là những
người tiếp thu chủ trương, chiến lược, chính sách có tầm rộng lớn và toàn diện từ
CBQL cấp cao và chuyển tải chúng thành những mục tiêu và kế hoạch chuyên biệt
hơn, riêng lẻ hơn, cụ thể hơn cho CBQL cấp thấp để họ thực hiện”. Nhưng, xét về

11


chức vụ, Trưởng phòng/Phó trưởng phòng tương đương với Trưởng khoa, Phó trưởng
khoa thuộc trường. Họ còn có quyền thừa lệnh Hiệu trưởng để chỉ đạo, tư vấn, hướng
dẫn và tổ chức triển khai các quyết định của Hiệu trưởng cho các đơn vị đào tạo,
nghiên cứu và dịch vụ khác trong trường đại học thuộc lĩnh vực phụ trách.
Thực tế cho thấy, CBQL cấp phòng chức năng trong các trường đại học rất ít
khi được trở thành đối tượng trong các nghiên cứu. Khi nói đến đổi mới giáo dục đại
học, các nhà lãnh đạo, các nhà làm chính sách và các nhà khoa học thường chú ý ưu
tiên đến đội ngũ giảng viên, sinh viên, có quan tâm đến CBQL nhưng là CBQL cấp
trường (Hiệu trưởng/Phó Hiệu trưởng), CBQL cấp khoa (Trưởng khoa/Phó Trưởng
khoa). Trong khi đó, CBQL cấp phòng (Trưởng phòng/Phó Trưởng phòng) với vai trò
tham mưu trực tiếp vô cùng quan trọng đối với các quyết sách của Hiệu trưởng thì lại
chưa thực sự được quan tâm.
Trường đại học Mỹ thuật Công nghiệp (MTCN), là một đơn vị sự nghiệp công
lập nằm trong khối đào tạo nghệ thuật, được thành lập năm 1949 với tên gọi đầu tiên là
trường Quốc Gia Mỹ nghệ, đến năm 1984 được đổi tên thành trường Đại học Mỹ thuật
Công nghiệp như ngày nay. Trường được Đảng, Nhà nước giao trọng trách đào tạo
nguồn nhân lực chất lượng cao trong lĩnh vực Mỹ thuật Ứng dụng. Hiện nay, trường có
trên 2000 sinh viên, học viên; có 177 cán bộ, giảng viên trong biên chế trong đó có 31
cán bộ quản lý. Trong những năm gần đây, chất lượng đào tạo của nhà trường được
nâng cao rõ rệt, khẳng định được thương hiệu ở một số chuyên ngành như Đồ họa, Thời
trang. Đội ngũ CBQL của nhà trường đa phần là các thầy cô có chuyên môn về nghệ
thuật. Đó là một thuận lợi nhưng cũng là khó khăn đối với nhà trường. Thuận lợi vì
CBQL hiểu rất rõ về trường đặc thù, tâm lý tính cách của người làm nghệ thuật, nhưng
khó khăn là quản lý theo kinh nghiệm, đôi khi là tình cảm, lý tính và hứng thú nghệ
thuật. Bởi vậy, một số mảng công tác trong nhà trường chưa chuyên nghiệp, chưa đạt
được chất lượng như mong đợi. Nguyên nhân trực tiếp là năng lực lãnh đạo điều hành
của CBQL cấp phòng ban. Điều này đặt ra một yêu cầu cấp bách là cần phải tiến hành

đánh giá năng lực CBQL từ đó đề xuất những hướng bồi dưỡng đào tạo CBQL nhằm
nâng cao hơn nữa các mặt hoạt động trong Nhà trường.

12


Với tất cả lý do đó, tôi chọn vấn đề: “Xây dựng tiêu chí đánh giá năng lực quản
lý của cán bộ quản lý cấp phòng ban ở Trường đại học Mỹ thuật Công nghiệp” làm
đề tài luận văn Thạc sĩ chuyên ngành đo lường và đánh giá trong giáo.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích chính của đề tài là xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của
CBQL cấp phòng ban ở trường Đại học MTCN làm cơ sở để góp phần nâng cao chất
lượng đội ngũ CBQL trường đại học MTCN.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Xác định cơ sở lý luận của đánh giá năng lực quản lý của CBQL cấp
phòng ban.
3.2. Phác thảo, thử nghiệm các tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của
người quản lý cấp phòng ban ở trường đại học MTCN.
3.3. Hoàn thiện thang đo đánh giá năng lực dành cho người quản lý cấp
phòng ban ở trường MTCN và đưa ra các khuyến nghị về công cụ đo và biện
pháp nhằm nâng cao năng lực của CBQL cấp phòng ban.
4. Khách thể và đối tượng nghiên cứu
4.1. Khách thể nghiên cứu
Đánh giá năng lực quản lý của CBQL cấp phòng ban trường đại học
MTCN.
4.2. Đối tượng nghiên cứu
Bộ tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của CBQL cấp phòng ban thuộc
trường đại học MTCN.
5. Câu hỏi nghiên cứu
- Khung năng lực của người quản lý cấp phòng ban trong trường đại học

hiện nay như thế nào?
- Tiêu chí nào để đánh giá năng lực quản lý của người quản lý cấp phòng
ban trong trường đại học MTCN?
13


- Giải pháp nào giúp người lãnh đạo đánh giá đưa bộ tiêu chí vào đánh
giá năng lực quản lý của CBQL cấp phòng ban chức năng ở Trường đại học
MTCN?
6. Giới hạn nghiên cứu
Đề tài giới hạn trong phạm vi nghiên cứu xây dựng bộ tiêu chí đánh giá
năng lực quản lý dành cho CBQL cấp phòng ban ở trường đại học MTCN.
7. Giả thuyết nghiên cứu
Nếu xây dựng được bộ tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của CBQL
cấp phòng ban một cách chi tiết, cụ thể và khả thi thì sẽ đánh giá được chính
xác năng lực của người quản lý, góp phần nâng cao năng lực quản lý của
CBQL cấp phòng ban ở các cơ sở giáo dục đại học nói chung, trường đại học
MTCN nói riêng.
8. Phương pháp nghiên cứu
8.1. Phương pháp nghiên cứu tài liệu
Phương pháp này được sử dụng nhằm phân tích và tổng hợp các thông tin
lý luận có liên quan đến đề tài ở góc độ Triết học, Xã hội học, Giáo dục học,
Tâm lý học…qua đó làm sáng tỏ cơ sở lý luận về đánh giá năng lực năng lực
quản lý của CBQL cấp phòng ban ở trường MTCN.
8.2. Phương pháp khảo sát bằng phiếu hỏi
Để tiến hành điều tra thu thập một số thông tin cần thiết phục vụ cho
nghiên cứu đề tài chúng tôi xây dựng bộ câu hỏi điều tra về những năng lực cần
có của người làm CBQL trong trường đại học MTCN. Bộ câu hỏi điều tra này
được dùng để lấy ý kiến của toàn thể cán bộ, viên chức của Trường đại học
MTCN.

8.3. Phương pháp chuyên gia
Phương pháp này được sử dụng nhằm thu thập ý kiến của các chuyên gia
trong lĩnh vực giáo dục, quản lý giáo dục, đo lường và đánh giá.

14


8.4. Phương pháp thống kê, xử lý số liệu
Sử dụng phương pháp này để tính toán và xử lý các số liệu thu được qua điều
tra bằng phiếu hỏi.
8.5. Phương pháp thử nghiệm
Phương pháp này được sử dụng để thử nghiệm mức độ phù hợp của bộ tiêu
chí trong việc đánh giá năng lực quản lý của CBQL cấp phòng ban. Từ những thử
nghiệm này, sẽ là cơ sở quan trọng cho việc điều chỉnh bộ tiêu chí phù hợp có giá
trị và độ tin cậy cao.
9. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, khuyến nghị. Nội dung chính của
luận văn thạc sỹ gồm ba phần sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và tổng quan về năng lực quản lý của cán bộ
quản lý cấp phòng ban trong trường đại học
Chương 2: Khảo nghiệm bộ tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của cán
bộ quản lý cấp phòng ban ở trường đại học Mỹ thuật Công nghiệp.
Chương 3: Đánh giá thử nghiệm bộ tiêu chí năng lực quản lý của cán
bộ quản lý cấp phòng ban ở trường đại học Mỹ thuật Công nghiệp.

15


Chương 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA

CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP PHÒNG BAN TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Năng lực
1.1.1.1. Khái niệm Năng lực
Có rất nhiều khái niệm về năng lực và được dùng nhiều ở nhiều ngành
khoa học khác nhau trong đó có khoa học giáo dục. Trong giai đoạn hiện nay,
khi mà giáo dục Việt Nam đang chuyển dần từ giáo dục kiến thức truyền thống
sang giáo dục tiếp cận năng lực người học thì định nghĩa về năng lực càng thu
hút các nhà nghiên cứu giáo dục.
Năng lực theo cách hiểu thông thường chính là “khả năng vận dụng những
kiến thức, kỹ năng, thái độ và hứng thú để hành động một cách phù hợp và có
hiệu quả trong các tình huống phong phú của đời sống” – Quesbec-Ministere de
I’Educaton, 2004. Theo Glenn Mary Jo Blahna (2005), năng lực được xây dựng
gồm 03 thành tố cấu thành: Kiến thức, kỹ năng và thái độ [25].
Trong Từ điển Tiếng Việt năng lực là “khả năng, điều kiện chủ quan hoặc
tự nhiên sẵn có để thực hiện một hoạt động nào đó. Năng lực là phẩm chất tâm
lý và sinh lý tạo cho con người khả năng hoàn thành một hoạt động nào đó với
chất lượng cao”. Như vậy, năng lực là cái tự nhiên sẵn có trong mỗi con người
để thực hiện được một hay nhiều hoạt động đạt hiệu quả cao [15].
Trong Bách khoa toàn thư Việt Nam thì Năng lực là “đặc điểm cá nhân thể
hiện độ thông thạo, sự thành thục, chắc chắn một hay một số hoạt động nào đó.
Năng lực gắn với phẩm chất, trí nhớ, tính nhạy cảm, trí tuệ cá nhân. Năng lực có
thể phát triển trên cơ sở năng khiếu song không phải là bẩm sinh mà là kết quả
của phát triển xã hội”[15].
Theo Tâm lý học thì năng lực là khả năng vận dụng tổng hợp kiến thức, kỹ
năng, thái độ để giải quyết hiệu quả tình huống hoặc một hoạt động thực tiễn xác
16


định. Như vậy, năng lực cũng có thể giúp con người thành công trong một hoạt

động cụ thể, cũng có thể thành công trong một lĩnh vực hoạt động rộng hơn.
Cũng theo quan điểm tâm lý, tác giả Vũ Dũng coi năng lực là tổ hợp các
thuộc tính tâm lý của mỗi cá nhân và năng lực phải đi kèm với hiệu suất và kết
quả cao trong công việc: Năng lực là “tập hợp các tính chất hay phẩm chất của
tâm lý cá nhân, đóng vai trò là điều kiện bên trong, tạo điều kiện cho việc thực
hiện tốt một dạng hoạt động nhất định. Người có năng lực là người đạt hiệu suất
và chất lượng hoạt động cao trong các hoạt động khách quan và chủ quan như
nhau”[9].
Theo dự án SREM do tác giả Nguyễn Thị Thái (Chủ biên) thì năng lực
được định nghĩa: “Năng lực là sự tổng hợp giữa kiến thức và kỹ năng cộng thêm
với khả năng và quyết tâm được áp vào những trường hợp cụ thể” [11].
Preston, B., & Walker cho rằng: Năng lực được hiểu là sự kết hợp của
những thuộc tính (kiến thức, kỹ năng, thái độ) cho phép một cá nhân hay một
nhóm người thực hiện được vai trò hay nhiệm vụ của mình, đạt yêu cầu chất
lượng (đạt chuẩn thích hợp) trong một điều kiện hoàn cảnh nhất định[25]. Theo
các tác giả này, năng lực là một phạm trù rất rộng nó bao gồm cả kiến thức, kĩ
năng, thái độ của mỗi cá nhân. Các yếu tố này cùng kết hợp với nhau để giúp
cho một cá nhân hay một nhóm người hoàn thành nhiệm vụ ở những mức độ
nhất định, từ đó có thể đánh giá năng lực của mỗi cá nhân hay mỗi nhóm người
ở các mức độ khác nhau.
Nghiên cứu của McClelland (1973) mô tả “năng lực như là một đặc tính cơ
bản để thực hiện công việc”. Boyatzis (1982) quan niệm rằng “năng lực như là
các đặc tính của một cá nhân có liên quan đến việc thực hiện công việc đạt hiệu
quả cao”. McLagan (1989) cho rằng “năng lực như là đặc tính cơ bản của một cá
nhân (kiến thức, kỹ năng, thái độ, động cơ, nét biểu hiện và ý niệm về bản thân)
có liên quan đến các tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc” [25].

17

Kỹ năng

Năng lực

Phẩm chất

Kiến thức

Mô hình 1.1.1.1.1 Mô hình năng lực cá nhân
Để phục vụ mục đích nghiên cứu của đề tài, luận văn đưa ra và sử dụng
thống nhất khái niệm về năng lực như sau: Năng lực là khả năng vận dụng
những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất đã tích lũy được để hành động một cách
phù hợp và có hiệu quả trong các tình huống đa dạng. Đó là sự tổng hoà của
kiến thức, kỹ năng, động cơ, nét tiêu biểu, cách suy nghĩ, những mong muốn
đạt đến mục tiêu của mỗi người khi thực hiện một hoạt động và nhiệm vụ cụ
thể nào đó.
1.1.1.2 Khung năng lực
Khung năng lực là một tập hợp các năng lực hướng đến việc hoàn thành
nhiệm vụ cho một công việc cụ thể. Khung năng lực có thể được xây dựng cho
một công việc, các nhóm công việc, tổ chức, ngành nghề hoặc các ngành, lĩnh
vực.
Khung năng lực là bảng mô tả tổng hợp các kiến thức, kĩ năng, thái độ và
đặc điểm của một cá nhân để hoàn thành tốt công việc. Đây là một trong những
công cụ quản lí khoa học, định hướng những tố chất, năng lực cần có đối với
một cá nhân khi đảm nhiệm một ví trí công việc nhất định.

18


Khung năng lực của nhà quản lí giáo dục là tập hợp hệ thống các nhóm

năng lực để thực hiện vai trò nhiệm vụ của nhà quản lí. Khung năng lực vừa là
phương thức kiểm soát, vừa là công cụ quản lí.
1.1.1.3. Cấu trúc năng lực
Để đánh giá năng lực, cần xác định các thành phần và cấu trúc của chúng.
Việc mô tả cấu trúc năng lực cũng tùy vào loại năng lực khác nhau. Tuy nhiên cấu
trúc chung của năng lực hành động được mô tả là sự kết hợp của 4 năng lực thành
phần sau [48]:
Năng lực chuyên môn (Professional competency): Là khả năng thực hiện các
nhiệm vụ chuyên môn cũng như khả năng đánh giá kết quả chuyên môn một cách
độc lập, có phương pháp và chính xác về mặt chuyên môn trong đó bao gồm cả khả
năng tư duy logic, phân tích, tổng hợp, trìu tượng hóa, khả năng nhận biết các mối
quan hệ hệ thống và quá trình. Năng lực chuyên môn hiểu theo nghĩa hẹp là năng lực
“nội dung chuyên môn”, theo nghĩa rộng bao gồm cả năng lực phương pháp.
Năng lực phương pháp (Methodical competency): Là khả năng đối với hành
động có kế hoạch, định hướng mục đích trong việc giải quyết các nhiệm vụ và vấn
đề. Năng lực phương pháp bao gồm năng lực phương pháp chung và phương pháp
chuyên môn.
Năng lực xã hội (Social competency): Là khả năng đạt được mục đích trong
những tình huống xã hội cũng như trong những nhiệm vụ khác nhau trong sự phối
hợp chặt chẽ với những thành viên khác.
Năng lực cá thể (Individual competency): Là khả năng xác định, đánh giá được
những cơ hội phát triển cũng như những giới hạn của cá nhân, phát triển năng khiếu
cá nhân, xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển cá nhân, những quan điểm, chuẩn
giá trị đạo đức và động cơ chi phối các ứng xử và hành vi.
Mô hình cấu trúc năng lực trình bày ở trên có thể cụ thể hóa trong từng lĩnh vực
chuyên môn, nghề nghiệp khác nhau. Mặt khác, trong mỗi lĩnh vực nghề nghiệp,
năng lực cũng được mô tả khác nhau. Ví dụ như năng lực của giáo viên bao gồm
những nhóm cơ bản sau: Năng lực dạy, năng lực giáo dục, năng lực chuẩn đoán và
tư vấn, năng lực phát triển nghề nghiệp và phát triển trường học.
19

Từ mô hình cấu trúc nói trên cho thấy giáo dục định hướng phát triển năng lực
không chỉ nhằm phát triển năng lực chuyên môn mà còn phát triển năng lực phương
pháp, năng lực xã hội và năng lực cá nhân. Những năng lực này không tách rời nhau
mà có mối quan hệ với nhau, hỗ trợ nhau. Để đánh giá năng lực của đội ngũ cũng
cần căn cứ toàn diện các năng lực này trong môi trường giáo dục cụ thể.
1.1.1.4. Phân loại năng lực
Việc phân loại năng lực có nhiều quan điểm và cách chia khác nhau
Theo De Ketele, có 2 loại năng lực đối với học sinh [48]:
Năng lực cơ bản: Là năng lực học sinh rất khoát phải làm chủ để bước vào quá
trình học tập mới một cách thuận lợi.
Năng lực đề cao: Là những năng lực trong hoàn cảnh và ở thời điểm đào tạo
cho trước không phải là tối cần thiết cho quá trình học tập tiếp theo, có nghĩa là nếu
không làm chủ các năng lực này thì cũng không ảnh hướng đến quá trình học tập
trong năm học đó hoặc ở bậc học cao hơn.
Ở các nước OECD, trong chương trình dạy học năng lực được chia thành hai
nhóm chính: Năng lực chung và năng lực riêng (năng lực chuyên biệt). Hai loại năng
lực chung và năng lực riêng luôn bổ sung và hỗ trợ nhau.
Năng lực chung là năng lực có phạm vi rộng, tạo tiền đề và là cơ sở cần thiết
trong nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau. Nhóm năng lực chung bao gồm: Khả
năng hành động độc lập; sử dụng các công cụ giao tiếp và công cụ tri thức một cách
tự chủ; khả năng hành động thành công trong các nhóm xã hội không đồng nhất.
Năng lực riêng (năng lực chuyên biệt): là sự kết hợp độc đáo các thuộc tính
chuyên biệt, đáp ứng yêu cầu của một lĩnh vực hoạt động chuyên môn và là điều
kiện cho hoạt động này đạt kết quả tốt.
1.1.2. Khái niệm Quản lý
Theo Từ điển Tiếng Việt: “Quản lý là trông coi, giữ gìn theo những yêu cầu
nhất định” hoặc “Quản lý là tổ chức và điều khiển các hoạt động theo những yêu
cầu nhất định” [27].

Trong thực tiễn, đã có nhiều cách hiểu và biểu đạt về khái niệm quản lý,
tuỳ theo mục đích tiếp cận khác nhau của mỗi tác giả.
20


- Frederich Wiliam Taylor (1856-1915) cho rằng: “Quản lý là nghệ thuật
biết rõ ràng, chính xác cái gì cần làm và làm cái đó thế nào bằng phương pháp
tốt nhất và rẻ tiền nhất ”; còn theo Paul Hersey và Ken Blanc Hard: “Quản lý là
quá trình cùng làm việc và thông qua các cá nhân, các nhóm cũng như các
nguồn lực khác để hình thành các mục đích tổ chức” [27].
- Theo các tác giả Nguyễn Quốc Chí và Nguyễn Thị Mỹ Lộc thì: "Quản
lý là hoạt động có định hướng có chủ đích của chủ thể quản lý đến khách thể
quản lý trong một tổ chức nhằm làm cho tổ chức vận hành và đạt được mục đích
của tổ chức" [8].
Xem xét nội hàm của một số khái niệm quản lý trên thì: Quản lý chính là
sự tác động hợp quy luật của chủ thể quản lý đến khách thể quản lý nhằm làm
cho tổ chức vận hành có hiệu quả theo mục tiêu xác định.
Quản lý có các chức năng cơ bản như sau:
- Kế hoạch hoá là việc dựa trên những thông tin thực trạng bộ máy tổ
chức, nhân lực, cơ sở vật chất và các điều kiện khác để vạch ra mục tiêu, dự kiến
nguồn lực (nhân lực, tài lực và vật lực), phân bổ thời gian, huy động các phương
tiện và đề xuất các biện pháp thực hiện mục tiêu.
- Tổ chức là việc thiết lập cấu trúc bộ máy, bố trí nhân lực và xây dựng cơ chế
hoạt động; đồng thời ấn định chức năng, nhiệm vụ cho các bộ phận và cá nhân; huy
động, sắp xếp và phân bổ nguồn lực nhằm thực hiện đúng kế hoạch đã có.
- Chỉ đạo là việc hướng dẫn công việc, liên kết, liên hệ, động viên, kích
thích, giám sát các bộ phận và mọi cá nhân thực hiện kế hoạch theo dụng ý đã
xác định trong bước tổ chức.
- Kiểm tra, giám sát là việc theo dõi và đánh giá các hoạt động bằng nhiều
phương pháp và hình thức (trực tiếp hoặc gián tiếp, thường xuyên hoặc định

kỳ,...) nhằm so sánh kết quả với mục tiêu đã xác định để nhận biết về chất lượng
và hiệu quả các hoạt động mà từ đó tìm ra những sai lệch và ban hành các quyết
định điều chỉnh.
Các chức năng cơ bản nêu trên luôn luôn được chủ thể quản lý thực hiện
liên tiếp, đan xen vào nhau, phối hợp và bổ sung cho nhau tạo thành một chu
trình quản lý. Trong chu trình đó, yếu tố thông tin luôn có mặt trong tất cả các
21


giai đoạn với vai trò vừa là điều kiện, vừa là phương tiện khi thực hiện các chức
năng. Mối liên hệ này được thể hiện qua sơ đồ sau:

Kế hoạch hóa

Kiểm tra

THÔNG TIN
QUẢN LÝ

Tổ chức

Chỉ đạo

Sơ đồ 1.1.2.1 Mối quan hệ giữa các chức năng quản lý
1.1.3. Phòng ban chức năng trong trường đại học
Phòng ban chức năng là một bộ phận quan trọng cấu thành nên mô hình tổ chức
của trường đại học, được quy định trong điều lệ trường đại học: “Các phòng chức
năng có nhiệm vụ tham mưu và giúp hiệu trưởng trong việc quản lý, tổng hợp, đề
xuất ý kiến, tổ chức thực hiện các công việc theo chức năng, nhiệm vụ được hiệu
trưởng giao” [49]. Như vậy, trong trường đại học, các phòng chức năng là bộ phận

không thể thiếu cấu thành nên bộ máy tổ chức, thực hiệc chức năng tham mưu, tư
vấn cho Hiệu trưởng trong công tác quản lý và triển khai thực hiện các hoạt động của
Nhà trường.
Vị trí của phòng chức năng trong trường đại học là tổ chức chuyên môn, kỹ
thuật, nghiệp vụ. Các phòng chức năng có nhiệm vụ trọng tâm là tham mưu, giúp
Hiệu trưởng quản lý các lĩnh vực công tác chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ mà
phòng được phân công. Phòng được cơ cấu tổ chức làm việc theo chế độ thủ trưởng.
Số lượng và tên gọi của các phòng chức năng trong trường đại học tùy thuộc vào
chức năng, nhiệm vụ và chiến lược phát triển của trường đại học đó.
Do vị trí, chức năng khác nhau nên nhiệm vụ, quyền hạn cụ thể của các phòng
ban trong trường đại học cũng khác nhau. Song nhìn chung, nhiệm vụ, quyền hạn
22


của phòng chức năng tập trung chủ yếu vào các mảng sau: (1) Chỉ đạo thực hiện chủ
trương, chính sách, quyết định quản lý của cấp trên; (2) tham mưu, tư vấn lĩnh vực
công tác cho lãnh đạo trường đại học.
1.1.4. Cán bộ quản lý cấp phòng ban trong trường đại học
Nhắc đến người quản lý/CBQL là nhắc đến các hoạt động quản lý. Bởi hoạt
động quản lý không thể tách rời người CBQL, do “Quản lý là quá trình đạt đến mục
tiêu của tổ chức bằng cách vận dụng các hoạt động (chức năng) Kế hoạch hóa, tổ
chức, chỉ đạo (lãnh đạo) và kiểm tra” [8]. Như vậy, trong định nghĩa về hoạt động
quản lý đã có nhắc đến người quản lý. Người CBQL là người có trách nhiệm phân
bố nhân lực và các nguồn lực khác, chỉ dẫn sự vận hành của một bộ phận hay toàn
bộ tổ chức để tổ chức hoạt động có hiệu quả và đạt được mục đích. Người CBQL nói
chung được phân thành ba cấp quản lý như sau [60, 8]:
CBQL cấp cao là những người chịu trách nhiệm định hướng, chỉ đạo và vận
hàng toàn diện của cả một tổ chức. Họ phải xây dựng, xác nhận mục tiêu, chính sách,
chiến lược của toàn bộ tổ chức. Người quản lý cấp cao thường xuyên phải đại diện
cho tổ chức trong các hoạt động có tính cộng đồng, giao dịch, đàm phán thương

thuyết. Đối với giáo dục người quản lý cấp cao chính là Bộ trưởng; đối người một
nhà trường người quản cấp cao chính là Hiệu trưởng,…
CBQL cấp trung gian là người tiếp thu những chủ trương, chính sách, chiến
lược có tầm rộng lớn và toàn diện từ người quản lý cấp cao và chuyển tải chúng
thành những mục tiêu, kế hoạch chuyên biệt hơn, riêng lẻ hơn, cụ thể hơn cho người
dưới quyền để họ thực hiện. Những người quản lý trung gian thường giữ chức vụ
như Trưởng phòng ban, giám đốc các trung tâm nghiệp vụ,…Họ có trách nhiệm chỉ
đạo, định hướng và điều phối hoạt động của những người cấp dưới.
CBQL cấp thấp là những người được đào tạo chuyên sâu một lĩnh vực chuyên
môn, chịu trách nhiệm đề xuất cho người quản lí những phương án hoặc những
quyết định để người quản lí lựa chọn. Người chuyên gia, cán bộ chuyên gia khác với
người quản lý ở chỗ: Không có đội ngũ dưới quyền, chỉ chịu trách nhiệm chuyên
môn trước người lãnh đạo về chất lượng các phương án do mình đề xướng.
23


Xét trong một trường đại học thì có thể thấy:
- CBQL cấp cao là Hiệu trưởng và các Phó Hiệu trưởng
- CBQL cấp trung gian là người đứng đầu các đơn vị thuộc trường đại học,
trong đó có CBQL cấp phòng ban chức năng gồm: Trưởng phòng và các Phó
trưởng phòng. CBQL cấp phòng chức năng được quy định cụ thể trong điều lệ
trường đại học: “Đứng đầu phòng chức năng là trưởng phòng…Phó trưởng
phòng là người giúp trưởng phòng trong việc quản lý, điều hành các hoạt động
của phòng theo chức năng, nhiệm vụ được giao…”[49]. Như vậy, CBQL phòng
chức năng trong trường đại học là Trưởng và Phó trưởng phòng chịu trách
nhiệm quản lý và điều hành các nhiệm vụ theo chức năng nhằm tham mưu, tư
vấn giúp Hiệu trưởng ở mảng công việc được giao; họ là “những người tiếp thu
chủ trương, chiến lược, chính sách có tầm rộng lớn và toàn diện từ cán bộ quản
lý cấp cao và chuyển tải chúng thành những mục tiêu và kế hoạch chuyên biệt
hơn, riêng lẻ hơn, cụ thể hơn cho CBQL cấp thấp để họ thực hiện”. Họ có quyền

thừa lệnh Hiệu trưởng để chỉ đạo, tư vấn, hướng dẫn và tổ chức triển khai hoạt
động mà Hiệu trưởng giao phụ trách.
- CBQL cấp thấp chính là chuyên viên, nhân viên chuyên môn, nghiệp vụ
nhân viên thừa hành làm việc tại các phòng ban chức năng, khoa, bộ môn…
Trưởng phòng và các phó trưởng phòng chức năng với vị trí và vai trò là
CBQL cấp trung gian, họ là những người tiếp thu những chủ trương, chính sách,
chiến lược có tầm rộng lớn và toàn diện từ người quản lý cấp cao và chuyển tải
chúng thành những mục tiêu, kế hoạch chuyên biệt hơn, riêng lẻ hơn, cụ thể hơn
cho người dưới quyền để họ thực hiện. Quản lý là quản lý người khác, nhiệm vụ
chủ yếu của nhà quản lý là tác động, ảnh hưởng lên hành vi của người khác. Các
chủ trương, chính sách, chiến lược có được tiếp thu đúng, chuyển tải đúng
hướng thành các kế hoạch chuyên biệt, riêng lẻ theo nhiệm vụ hay không phụ
thuộc rất lớn vào năng lực quản lý của CBQL cấp phòng ban chức năng. Năng
lực đó của nhà quản lý phải là sự hòa trộn của kiến thức, kĩ năng, quan điểm thái
độ và cả niềm tin giúp người đó thực hiện có hiệu quả hoạt động quản lý. Năng
24


lực quản lý không chỉ có kiến thức, kĩ năng, thái độ mà nó còn được thể hiện
qua kết quả hoạt động của tổ chức.
1.1.5. Năng lực quản lý của cán bộ quản lý phòng ban trong trường đại
học
CBQL cấp phòng ban chức năng trong trường đại học là người lãnh đạo một
mảng công tác cụ thể được quy định bởi chức năng, nhiệm vụ của trường đại học.
Trưởng, phó phòng ban là người thực thi những sứ mạng, nhiệm vụ trọng tâm của
nhà trường, định ra phương hướng, biện pháp để thực hiện mục tiêu của đơn vị
nhưng phải đảm bảo đạt tới mục tiêu của toàn trường. Chính vì vậy, Trưởng, phó
phòng ban chức năng là người chịu nhiều áp lực từ nhiều phía bởi những mong đợi
cao của cấp lãnh đạo nhà trường, kỳ vọng và mong đợi của nhân viên dưới quyền đối
với chất lượng và hiệu quả công việc.

Để làm tốt được nhiệm vụ của mình, CBQL cấp phòng ban chức năng phải
chứng tỏ được năng lực của bản thân như năng lực quản lý, lãnh đạo, kỹ năng quản
lý, khả năng quyết đoán, tự tin, năng lực đổi mới, động cơ và tâm huyết với công
việc. Cũng do tính chất công việc của CBQL cấp phòng ban mà khả năng giao thiệp
và năng lực ngoại giao, tuyền truyền giỏi, một huấn luyện viên định hướng nhiều
kinh nghiệm và một nhà tâm lý động viên nhiệt tình.
Kiến thức chuyên môn và kiến thức về quản lý, lãnh đạo cộng với kinh nghiệm
thực tiễn mà nhà quản lý tích lũy được sẽ là chìa khóa vàng để thực hiện bài bản,
chất lượng các công việc đơn vị được giao. Đây là năng lực cực kỳ quan trọng bởi
thực tiễn quản lý là hết sức sinh động và phong phú.
Trong vai trò lãnh đạo, chỉ đạo những công việc của đơn vị, CBQL cấp phòng
ban còn cần phải có năng lực đề ra mục tiêu và thiết lập các mức chất lượng cũng
như phương pháp để thực hiện. Tăng cường vai trò giám sát, đánh giá chất lượng
công việc của từng thành viên để kịp thời hỗ trợ, hướng dẫn, động viên, thúc đẩy sự
phát triển của nhân viên nhằm thực hiện thành công những mục tiêu đề ra. Chính vì
thế, CBQL còn cần phải có năng lực đánh giá, kiểm tra.
Trong thời đại ngày nay, càng ngày sự cộng tác qua lại và quan hệ với bên
ngoài tổ chức càng chặt chẽ hơn nhưng cũng căng thẳng hơn nhiều do những
25