Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hane.

Header Page 1 of 126.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
=== ===

NGUYỄN ĐỨC TRIỂN

Đề tài : HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG DÂY SUMI-HANEL.

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS – TS. NGUYỄN BÁ NGỌC

Hà Nội, 2012

Footer Page 1 of 126.


Header Page 2 of 126.

DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ, TỪ VIẾT TẮT :
THUẬT NGỮ, TỪ
VIẾT TẮT
LEADER
SUB-LEADER
TRAINER I
TRAINER II

SUPERVISOR
STAFF
SENIOR STAFF
CHIEF STAFF
CHIEF SUPERVISOR
MANAGER
GENERAL MANAGER
ASISTANT MANAGER
DEPUTY MANAGER
G-STAR
QA
ASSY
MC
PC
C&C
ADM
SHWS
SWS
CBCNV
TNHH
KTTG
CN
SV
KCN
W/H
KMH

Footer Page 2 of 126.

Ý NGHĨA

TỔ TRƯỞNG
QUYỀN TỔ TRƯỞNG
CÔNG NHÂN THAY THẾ
CÔNG NHÂN HƯỚNG DẪN
QUẢN ĐỐC
NGƯỜI CÓ TRÌNH ĐỘ CAO ĐẲNG TRỞ LÊN
STAFF CÓ NHIỀU KINH NGHIỆM
STAFF TRƯỞNG
QUẢN ĐỐC CÓ NHIỀU KINH NGHIỆM
TRƯỞNG BỘ PHẬN
TRƯỞNG PHÒNG
TRỢ LÝ TRƯỞNG BỘ PHẬN
PHÓ TRƯỞNG BỘ PHẬN
HỆ THỐNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ : TRÍ NHỚ, KHÉO
LÉO, NHANH NHẸN VÀ TỰ ĐIỀU CHỈNH
THAO TÁC CỦA MỘT NGƯỜI
(QUALITY ASSURANCE) - ĐẢM BẢO CHẤT
LƯỢNG
(ASSEMBLY) - LẮP RÁP
(MATERIAL CONTROL) - QUẢN LÝ VẬT TƯ
(PRODUCTION CONTROL) - QUẢN LÝ SẢN
XUẤT
(CUT AND CRIMP) - CẮT VÀ BAO ÉP
(ADMINISTRATION) - HÀNH CHÍNH TỔNG
HỢP
(SUMI-HANEL WIRING SYSTEM) - (CÔNG TY)
HỆ THỐNG DÂY SUMI-HANEL.
(SUMITOMO WIRING SYSTEM) - (CÔNG TY)
HỆ THỐNG DÂY SUMITOMO
CÁN BỘ, CÔNG NHÂN VIÊN

TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
(NHÂN VIÊN) KIỂM TRA TRUNG GIAN
CÔNG NHÂN
SUPERVISOR
KHU CÔNG NGHIỆP
(WIRE HARNESS) DÂY DẪN ĐIỆN
1000 GIỜ CÔNG


Header Page 3 of 126.

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng
Bảng 1.1 : Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nhân lực
Bảng 2.1. Một số kết quả hoạt động của SHWS qua các năm
2008-2010
Bảng 2.2 : Ví dụ bảng kế hoạch sản xuất của Sumi-Hanel
Bảng 2.3 : Kết quả tuyển chọn một số vị trí làm việc của SumiHanel qua các năm
Bảng 2.4. Kết quả đào tạo lần 1 của một số vị trí qua các năm
2008-2010
Bảng 2.5 : Kết quả đánh giá nhân sự một số nhóm theo quý trước
khi bị khống chế tỷ lệ
Bảng 2.6 : Kết quả đánh giá nhân sự một số nhóm theo quý sau
khi bị khống chế tỷ lệ
Bảng 2.7 : mức thưởng quý của Sumi-Hanel dịp 1.1.2010
Bảng 2.8 : mức tăng lương năm 2011 của Sumi-Hanel
Bảng 2.9 : Mức thu nhập khởi điểm của một số vị trí trong công ty
Bảng 3.1 : Một số mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn 2011
- 2020.
Bảng 3.2 : nội dung đào tạo leader đề xuất.

Bảng 3.3 : Nội dung đánh giá nhân sự đề xuất.
Bảng 3.4 : nội dung đánh giá đội ngũ quản lý đề xuất
Bảng 3.5: Nội dung để phân biệt nhiệp vụ của cấp quản lý đề xuất

Footer Page 3 of 126.

Trang
11
34
38
41
44
47
47
51
52
53
60
68
75
77
82


Header Page 4 of 126.

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình
Hình 1.1 : Ích lợi của phân tích công việc
Hình 1.2 : Mối liên hệ giữa kết quả đánh giá nhân viên với các

hoạt động khác
Hình 2.1 Giới thiệu Công ty Sumi-Hanel
Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Sumi-Hanel
Hình 2.3 : Sơ đồ quá trình công nghệ sản xuất dây Wire Harness
tại Sumi-Hanel
Hình 2.4 : Trang phục của Supervisor
Hình 2.5 : Trang phục của Leader
Hình 2.6 : Trang phục của Trainer
Hình 2.7 : Trang phục của công nhân lắp ráp
Hình 2.8 : Ví dụ bảng phân chia công việc của một công nhân lắp
ráp chính
Hình 2.9 : Quy trình đào tạo một nhân viên mới
Hình 3.1 : Quy trình tuyển dụng đề xuất
Hình 3.2 : Quy trình đào tạo nhân viên mới đề xuất
Hình 3.3 : Quy trình phát triển cấp bậc của công nhân
Hình 3.4 : Quy trình phát triển cấp bậc của staff

Footer Page 4 of 126.

Trang
14
24
30
32
33
35
35
35
35
36

42
65
72
80
81


Header Page 5 of 126.

MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
LỜI NÓI ĐẦU
Chương 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC.
1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân lực
1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực và những thách
thức đối với quản trị nhân lực hiện nay.
1.2.1. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực
1.2.2. Những thách thức đối với quản trị nhân lực hiện nay
1.3. Các nội dung của quản trị nhân lực
1.3.1. Phân tích công việc.
1.3.2. Hoạch định nhân lực
1.3.3. Tuyển mộ
1.3.4. Tuyển chọn
1.3.5. Đào tạo và phát triển.
1.3.6. Đánh giá nhân viên.

1.3.7. Lương bổng và đãi ngộ
1.3.8. Quan hệ lao động
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực
1.4.1. Môi trường bên ngoài
1.4.2. Môi trường bên trong
1.5. Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số nước trên thế
giới
1.5.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản
1.5.2. Kinh nghiệm của Singapore
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG DÂY
SUMI-HANEL
2.1 Gới thiệu Công ty SUMI-HANEL
2.2. Một số kết quả hoạt động của Công ty Sumi – Hanel.
2.3. Tình hình quản trị nhân lực tại Công ty Sumi – Hanel.
2.3.1. Phân tích công việc.
2.3.1.1. Thực trạng hoạt đông phân tích công việc
2.3.1.2. Đánh giá thực trạng hoạt đông phân tích công việc.
2.3.2. Hoạch định nhân lực
2.3.2.1 Thực trạng hoạt động hoạch định nhân lực

Footer Page 5 of 126.

2
5
5
7
7
8

9
9
12
12
16
16
19
20
22
25
25
25
26
26
27
29
30
30
34
35
35
35
36
37
37


Header Page 6 of 126.

2.3.2.2 Đánh giá thực trạng hoạt động hoạch định nhân lực

2.3.3. Tuyển mộ
2.3.3.1. Thực trạng hoạt động tuyển mộ
2.3.3.2. Đánh giá thực trạng hoạt động tuyển mộ.
2.3.4. Tuyển chọn.
2.3.4.1. Thực trạng hoạt động tuyển chọn.
2.3.4.2. Đánh giá thực trạng hoạt động tuyển chọn
2.3.5. Đào tạo và phát triển.
2.3.5.1. Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển.
2.3.5.2. Đánh giá thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển.
2.3.6. Đánh giá .
2.3.6.1. Thực trạng hoạt động đánh giá
2.3.6.2. Đánh giá thực trạng hoạt động đánh giá
2.3.7. Lương bổng và đãi ngộ
2.3.7.1. Thực trạng lương bổng và đãi ngộ
2.3.7.2. Đánh giá thực trạng lương bổng và đãi ngộ.
2.3.8. Quan hệ lao động
2.3.8.1. Thực trạng quan hệ lao động
2.3.8.2. Đánh giá thực trạng quan hệ lao động
TÓM TẮT CHƯƠNG 2.
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
HỆ THỐNG DÂY SHWS.
3.1. Bối cảnh và mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn 20112020
3.1.1. Bối cảnh.
3.1.2. Mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn 2011-2020
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
SHWS
3.2.1. Giải pháp 1 : hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực
3.2.2. Giải pháp 2 : hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.

3.2.3. Giải pháp 3 : hoàn thiện công tác đánh giá, lương bổng
và đãi ngộ nhân viên
3.3 Một số kiến nghị
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
KẾT LUẬN CHUNG
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

Footer Page 6 of 126.

38
38
38
39
39
39
41
42
42
44
45
45
47
49
49
52
55
55
56
57

59
59
59
60
62
62
67
74
85
87
88
90


Header Page 7 of 126.

LỜI CAM ĐOAN
Hội nhập kinh tế toàn cầu, kinh tế thế giới suy thoái, lạm phát tăng cao, các
doanh nghiệp tại Việt Nam đứng trước những cơ hội mới cùng những thách thức
mới, Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL cũng gặp phải những khó khăn
thách thức trong môi trường chung. Để nâng cao khả năng thích ứng cho doanh
nghiệp trong bối cảnh đó, sau quá trình học tập và nghiên cứu tại Trường Đại học
Bách khoa Hà Nội, tôi đã chủ động đề nghị và được chấp nhận cho làm luận văn tốt
nghiệp theo đề tài : “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH
hệ thống dây Sumi Hanel”.
Trong quá trình làm luận văn, tôi đã thực sự dành nhiều thời gian cho việc tìm
kiếm cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu, vận dụng kiến thức để phân tích và đề xuất một
số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH hệ
thống dây SUMI HANEL.
Tôi xin cam đoan các đề xuất này là dựa trên tình hình thực tế của Công ty

TNHH hệ thống dây SUMI HANEL và là kết quả nghiên cứu của tôi.
Người thực hiện

NGUYỄN ĐỨC TRIỂN

1

Footer Page 7 of 126.


Header Page 8 of 126.

LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài :
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, công tác quản trị nhân lực
có mặt trong bất kỳ một tổ chức, công ty hay đơn vị nào. Quản trị nhân lực là một
lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh lý, xã
hội, triết học, đạo đức học và thậm chí cả dân tộc học . Nó là một khoa học nhưng
đồng thời là một nghệ thuật – nghệ thuật quản lý con người . Là một khoa học ai
trong chúng ta cũng có khả năng nắm vững được. Nhưng nó lại là một nghệ thuật,
mà nghệ thuật thì không phải ai cũng áp dụng được
Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một tổ chức, công ty hay đơn
vị nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào
cũng là một thực tế hiển nhiên. Trong công ty mỗi con người là một thế giới riêng
biệt nếu không có hoạt động quản lý thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên
vô tổ chức, vô kỷ luật. Công tác quản trị nhân lực sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó
là một trong những yếu tố quyết định sự thành bại của công ty.
Để có thể thúc đẩy sự phát triển của công ty và tạo ra lợi thế cạnh tranh với các
đối thủ khác trên thương trường thì cần làm tốt công tác quản trị nhân lực, đó cũng
là bài toán đã có kết quả đối với các công ty hiện nay trong quá trình phát triển và

hội nhập quốc tế. Do đó, yêu cầu đặt ra là cần có phương pháp luận hợp lý cùng với
những hành động phù hợp để đạt được công tác quản trị nhân lực hiệu quả cao nhất
cho công ty.
Với những lý do như vậy, dưới sự hướng dẫn và đồng ý của PGS.TS Nguyễn
Bá Ngọc, Viện Đào tạo sau đại học và Khoa Kinh tế và Quản lý thuộc trường Đại
học Bách Khoa Hà Nội, tôi đã lựa chọn đề tài : “Hoàn thiện công tác quản trị nhân
lực tại Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL”, nhằm xem xét đánh giá thực
trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty, từ đó đưa ra một số giải pháp hoàn
thiện công tác quản trị nhân lực tai của Công ty Sumi Hanel.

2

Footer Page 8 of 126.


Header Page 9 of 126.

Trong quá trình nghiên cứu đề tài này, do có sự hạn chế về thời gian và khả
năng thu thập tài liệu nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong có
sự góp ý của các thầy cô giáo để luận văn này tiếp tục được hoàn thiện.
2) Mục đích, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn :
Mục đích nghiên cứu : dựa trên cơ sở lý luận cơ bản của quản trị nhân lực, phân
tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH hệ thống
dây SUMI HANEL, tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực tại Công ty
để từ đó đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân
lực cho Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL.
Đối tượng nghiên cứu : công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH hệ thống
dây SUMI HANEL.
Phạm vi nghiên cứu : luận văn tập trung nghiên cứu các chính sách thu hút nhân
lực, công tác đào tạo và phát triển, các chính sách đãi ngộ của Công ty và một số

kiến nghị khác nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH hệ
thống dây SUMI HANEL.
3) Đóng góp mới của tác giả.
Tác giả đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển chọn, đào tạo và
phát triển; đánh giá, lương bổng và đãi ngộ cho công tác quản trị nhân lực tại Công
ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel.
4) Phương pháp nghiên cứu.
Luận văn sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu như : phương pháp phân tích
và tổng hợp, phương pháp diễn dịch và quy nạp, phương pháp quan sát, phương
pháp mô hình hóa, thống kê, so sánh, dự báo .
5) Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn
Luận văn hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản quản trị nhân lực hiện nay,
phân tích, đánh giá về thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH hệ thống dây
SUMI HANEL, tìm ra những yếu tố tác động đến quản trị nhân lực của Công ty,
những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân tồn tại cơ bản làm ảnh hưởng đến quản trị
nhân lực tại Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL.

3

Footer Page 9 of 126.


Header Page 10 of 126.

Luận văn tập trung đề xuất những giải pháp chủ yếu, một số kiến nghị cụ thể
nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH hệ thống dây SUMI
HANEL
6. Kết cấu của luận văn,
Chương 1 : Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực.
Chương 2 : Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH

hệ thống dây SUMI HANEL.
Chương 3 : Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH hệ thống dây SUMI HANEL.

4

Footer Page 10 of 126.


Header Page 11 of 126.

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC.
1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân lực.
Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò
khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Do mỗi cá
nhân có những đặc tính khác nhau và hành vi của có thể bị thay đổi nên quản trị
nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá
trình sản xuất kinh doanh.
Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức
ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản :
-

Sử dụng có hiệu quả nhân lực tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu

quả của tổ chức.
-

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân

viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều

nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả
thông qua người khác. Một nhà lãnh đạo giỏi cần phải dành nhiều thời gian nghiên
cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác. Để phát triển tổ chức bền
vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu
biết và kỹ năng quản trị nhân lực phù hợp.
Khởi đầu của vấn đề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự
(personnel management) với việc chú trọng đơn thuần lên các vấn đề quản trị hành
chính nhân viên. Ngày nay quản trị con người trong phạm vi tổ chức, doanh nghiệp
đã phổ biến với khái niệm quản trị nguồn nhân lực (hoặc quản trị nhân lực- Human
Resource Management). (Bảng 1.1 thể hiện sự khác biệt sự khác biệt này).
Quản trị nguồn nhân lực “là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. 1
---------------------------------------------------------------------(1)

Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp TP HCM, 2011, Tr3.

5

Footer Page 11 of 126.


Header Page 12 of 126.

Bảng 1.1 : Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nhân lực. 2
Quản trị nguồn nhân lực cho
các nước đang phát triển hoặc
Các tiêu thức so sánh
Các nước có nền kinh tế

có nền kinh tế kế hoạch hoa tập
Các nước khác
kế hoạch hóa tập trung
trung
Con người là vốn quý, nguồn
Quan điểm, triết lý về nhân Nhân viên là chủ nhân của Lao động là yếu tố chi phí
nhân lực cần được đầu tư phát
doanh nghiệp
đầu vào
viên trong doanh nghiệp
triển
Ý nghĩa, lợi ích chính trị
Lợi ích của tổ chức,
Cả lợi ích của tổ chức lẫn lợi ích
Mục tiêu quan tâm hàng đầu trong các hoạt động sản
doanh nghiệp
của nhân viên
xuất dịch vụ
Quản trị nhân sự

Quan hệ giữa nhân viên và
chủ doanh nghiệp
Cơ sở của năng suất, chất
lượng
Quyền thiết lập các chính
sách, thủ tục cán bộ
Định hướng hoạt động

Không rõ ràng

Quan hệ thuê mướn

Tổ chức + công nghệ, kỹ
thuật
Nhà nước
Dài hạn

Quan hệ hợp tác bình đẳng, hai
bên cùng có lợi
Quản trị + chất lượng nguồn nhân
lực + công nghệ, kỹ thuật

Công nghệ, kỹ thuật +
quản trị
Nhà nước + tổ chức,
Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp
doanh nghiệp
Ngắn hạn và trung hạn
Dài hạn

Mối quan hệ giữa chiến lược,
Phục vụ cho chiến lược,
Phối hợp với chiến lược, chính
chính sách quản trị con người
Tách rời
chính sách kinh doanh của
sách kinh doanh của tổ chức.
với chiến lược, chính sách
tổ chức
kinh doanh của tổ chức

---------------------------------------------------------------------------------(2)

Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp TP HCM, 2011, Tr14
6

Footer Page 12 of 126.


Header Page 13 of 126.

1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực và những thách thức đối
với quản trị nhân lực hiện nay.
1.2.1. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực
Hoạt động quản trị nhân lực ở hầu hết các tổ chức đều cơ bản bao gồm : xác
định nhu cầu nhân viên, lập kế hoach tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen
thưởng, kỷ luật, trả công…., Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của
quản trị nhân lực ba nhóm chức năng chủ yếu sau :
a) Nhóm chức năng thu hút nhân lực : nhóm chức năng này chú trọng vấn đề
đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của
doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh
nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân
viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm
người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh
nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển
dụng thường có các hoạt động : dự báo và hoạch định nhân lực, phân tích công việc,
phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nhân lực của
doanh nghiệp.

b) Nhóm chức năng đào tạo, phát triển : nhóm chức năng này chú trọng việc
nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các
kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo
điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa năng lực cá nhân. Thường bao gồm
các hoạt động như : hướng nghiệp, huấn luyện, đạo tạo kỹ năng thực hành, bồi
dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công
nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
c) Nhóm chức năng duy trì : chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nhân lực trong doanh nghiệp. Gồm hai chức năng nhỏ hơn là : kích thích, động viên

7

Footer Page 13 of 126.


Header Page 14 of 126.

nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh
nghiệp.
1.2.2. Những thách thức đối với quản trị nhân lực hiện nay.
a) Thách thức từ môi trường bên ngoài.
Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi lớn của môi trường kinh doanh tạo ra áp
lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng và biết chấp
nhận rủi ro.
Internet và các thành tựu khác của công nghệ thông tin đã làm thay đổi cách
thức tiến hành kinh doanh và đặt ra yêu cầu cao hơn đối với lao động tri thức.
Internet tạo nhiều cơ hội trong giao lưu, tiếp xúc, mở rộng phạm vi nội dung công
việc, phá bỏ các hàng rào ngăn cản trong thị trường lao động truyền thống. Điều này
cho phép các doanh nghiệp áp dụng có hiệu quả các phương thức kinh doanh (ví dụ
thương mại điện tử), cách thức tổ chức quản lý nhân viên (thời gian, địa điểm làm

việc linh hoạt), đào tạo qua mạng…Tuy nhiên, khi phương thức làm việc từ xa trở
nên phổ biến sẽ gây ra áp lực cạnh tranh lớn hơn trong việc thu hút, duy trì các nhân
viên giỏi, cũng như việc bảo mật thông tin.
Toàn cầu hóa đã làm giảm các trở ngại thương mại, gây tác động đến văn hóa tổ
chức, làm tăng tính cạnh tranh. Điều này gây sức ép buộc các doanh nghiệp buộc
phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp, hiệu quả.
Hệ thống luật pháp với các quy định về : quyền con người, độ tuổi, thời gian
làm việc, bảo hiểm, an toàn, quan hệ lao động…. đã buộc các doanh nghiệp ngày
càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên.
Thiếu lao động lành nghề trong một số lĩnh vực cũng là thách thức hiện nay.
b) Thách thức của tổ chức liên quan đến các vấn đề thuộc nội bộ doanh
nghiệp : các vấn đề về kiểm soát chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh, tái cấu trúc
công ty, thay đổi công nghệ, phát triển văn hóa tổ chức cũng tạo ra áp lực cho quản
trị nhân lực.

8

Footer Page 14 of 126.


Header Page 15 of 126.

c) Thách thức từ các cá nhân liên quan đến tất cả các quyết định của doanh
nghiệp có quan hệ đến nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động, như : đảm bảo
công việc an toàn và ổn định, nâng cao đạo đức kinh doanh…

1.3. Các nội dung của quản trị nhân lực.
1.3.1. Phân tích công việc.
Công việc: bao gồm một số công tác cụ thể phải hoàn thành nếu một tổ chức muốn
đạt được các mục tiêu của mình. 3

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.

Đề ra tiêu chuẩn tuyển dụng
Bảng
mô tả
công
việc
Phân
tích
công
việc

Thiết kế chương trình đào tạo
Đánh giá năng lực thực hiện
công tác
Cải thiện điều kiện làm việc

Bảng
tiêu
chuẩn
công
việc

Đánh giá công việc

Trả công, khen thưởng
Hình 1.1 : Ích lợi của phân tích công việc 4
----------------------------------------------------------------------------------------------------(3)

(4)

Nguyễn Hữu Thân, “Quản trị nhân sự”, NXB Lao động – Xã hội, 2010, Tr18
Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp TP HCM, 2011, Tr72

9

Footer Page 15 of 126.


Header Page 16 of 126.

Những người tiến hành phân tích công việc : chuyên gia bên ngoài, chuyên gia
bên trong, người giám sát (cấp trên trực tiếp), người thực hiện công việc.
Các bước tiến hành phân tích công việc : xem xét lại cơ cấu tổ chức và điểm lại
tất cả các dạng công việc có trong tổ chức; chọn các công việc cần phân tích; kết
hợp thông tin dữ liệu cần thiết bằng các phương pháp thích hợp; thiết kế bảng mô tả
công việc; thiết kế bảng tiêu chuẩn công việc.
Phân tích công việc bằng với việc trả lời các câu hỏi sau: cần bao nhiêu thời
gian để hoàn thành các nhiệm vụ được giao ? Những nhiệm vụ nào được nhóm lại
để thành một công việc trọn vẹn ? Nên thiết kế một công việc như thế nào để nhân
viên có thể làm việc với năng suất cao hơn ? Những hành vi, kỹ năng nào là cần
thiết để hoàn thành công việc đó ? Dạng người nào (với trình độ, tính cách, kinh
nghiệm tương ứng…) là phù hợp nhất với công việc này ? Các thông tin thu được
nhờ phân tích công việc có thể được sử dụng khi triển khai các chương trình quản
trị nhân lực như thế nào ?
Các phương pháp phân tích công việc : phỏng vấn là phương pháp phổ biến, cá
nhân phỏng vấn từng nhân viên, phỏng vấn các nhóm có cùng một công việc, cấp
quản trị trực tuyến phỏng vấn một hoặc nhiều nhà quản trị biết công việc đó.
Phương pháp quan sát, quan sát có thể kết hợp với phỏng vấn ghi chép đầy đủ, nói

chuyện với người được quan sát – giải thích lý do, nêu câu hỏi. Phương pháp bản
câu hỏi, bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước: cấu trúc
ngắn gọn, xoay quanh trọng tâm. Ngoài ra còn có phương pháp: ghi chép lại trong
nhật ký, bảng danh sách kiểm tra…
Mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ
thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc.5 Đó là sản phẩm đầu ra đầu tiên
của quá trình phân tích công việc một cách hệ thống. Một bản mô tả chính xác, tỷ
mỷ, kỹ lưỡng và cập nhật kịp thời đóng vai trò rất quan trọng đối với một tổ chức.
----------------------------------------------------------------------------(5)

Nguyễn Hữu Thân, “Quản trị nhân sự”, NXB Lao động – Xã hội, 2010, Tr18

10

Footer Page 16 of 126.


Header Page 17 of 126.

Nội dung bản mô tả công việc gồm : phần xác định công việc, phần tóm tắt các
nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công việc, các điều kiện làm việc; phần nhận diện
công việc: tên công việc, tóm tắt công việc, các mối quan hệ trong công việc: cấp
trên trực tiếp; các đơn vị, cá nhân cần quan hệ trực tiếp; trang thiết bị cần thiết, môi
trường, các hoạt động cần thực hiện.
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với
nhân viên thực hiện công việc.6 Để đáp ứng yêu cầu cho một công việc một người
cần có trình độ (văn hóa, chuyên môn; ngoại ngữ) và các kỹ năng khác, kinh
nghiệm công tác, tuổi tác, sức khỏe, ngoại hình, giọng nói, hoàn cảnh gia đình, các
đặc điểm tâm lý cá nhân. Bản tiêu chuẩn công việc được suy ra từ bản mô tả công
việc, nhằm tới câu hỏi : Những đặc điểm và kinh nghiệm cá nhân nào cần phải có

để hoàn thành công việc một cách hiệu quả? Nó cung cấp các chỉ dẫn công hiệu để
tuyển dụng và sàng lọc nhân viên. Bất cứ một đặc điểm hay kỹ năng nào đó được
nói đến trong bản tiêu chuẩn công việc đều thật sự cần thiết để công việc được thực
hiện một cách tốt nhất. Trong bản tiêu chuẩn công việc cần phải phân biệt giữa:
- Các kỹ năng chủ yếu : Thiếu chúng thì không thể hoàn thành được công việc.
- Các kỹ năng không chủ yếu: Có thể điều chỉnh bằng cách thay đổi cơ cấu hoặc
phương pháp làm việc.
Tóm lại : Công việc là viên đá nền quan trọng của bất cứ một tổ chức nào. Phân
tích công việc đóng một vai trò cực kỳ to lớn trong các hoạt động và các chương
trình về quản trị nhân lực. Từng đặc điểm của mỗi công việc trong một tổ chức đều
cần phải được hiểu một cách rõ ràng.

----------------------------------------------------------------------------(6)

Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp TP HCM, 2011, Tr80

11

Footer Page 17 of 126.


Header Page 18 of 126.

1.3.2. Hoạch định nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.7 Hoạch định nghĩa là
tiên liệu, tiên đoán hay dự báo những những thay đổi hay biến thiên, cũng như
phòng ngừa các rủi ro trong tương lai, giúp cho đơn vị chủ động thấy được các khó

khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại
và định hướng tương lai của tổ chức, tăng cường sự tham gia của những người
những người quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hoá chiến lược, nhận rõ các
hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức
1.3.3. Tuyển mộ.
Khái niệm: Tuyển mộ là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.8
Tuy nhiên không phải là khi thấy thiếu nhân viên là ta phải lập tức tuyển mộ
ngay. Để tránh lãnh phí, trước khi đưa ra quyết định tuyển mộ người ta xem xét còn
giải pháp nào có thể giải quyết được tình hình thiếu hụt nhân viên hay không (làm
thêm giờ, thuê gia công…) ?
a) Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường đến quá trình tuyển mộ nhân viên
: phẩm chất của nhân viên luôn là mục đích quan trọng của quá trình tuyển dụng.
Việc tìm được các nhân viên có đầy đủ năng lực và phẩm chất để sắp xếp đúng vị trí
luôn là điều mơ ước của các nhà quản trị. Tuy nhiên, vì lý do này hay lý do khác mà
các nhà quản trị đôi khi phải chấp nhận những phương án không phải là tối ưu. Đó
là do sự tác động của môi trường (bên trong và bên ngoài) doanh nghiệp. Chúng ta
hãy xem xét kỹ ảnh hưởng của yếu tố này.

----------------------------------------------------------------(7)
(8)

Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp TP HCM, 2011, Tr42
Nguyễn Hữu Thân, “Quản trị nhân sự”, NXB Lao động – Xã hội, 2010, Tr154

12

Footer Page 18 of 126.

Header Page 19 of 126.

* Môi trường bên trong doanh nghiệp.
- Tính chất, đặc điểm công việc của doanh nghiệp : với từng loại công việc mà
nhân viên được tuyển dụng sẽ cần các kỹ năng, trình độ không giống nhau. Xác
định rõ được điều này sẽ giúp nhà quản trị phân vùng và hướng tới các ứng viên
phù hợp. Sẽ tránh được việc phải xem xét quá nhiều những trường hợp, những ứng
viên không phù hợp với yêu cầu tuyển dụng.
- Thời gian : đôi khi do sự việc đến quá bất ngờ và cấp bách yếu tố thời gian sẽ
là quan trọng nhất đối với việc tuyển dụng nhân viên. Lúc này nhà quản trị phải
quyết định tuyển dụng những nhân viên có thể không đáp ứng đầy đủ những yêu
cầu về phẩm chất đã đề ra. Chỉ cần những nhân viên đó thoả mãn một trong các yêu
cầu đó là có thể tuyển dụng được.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp : có những trường hợp, do khả năng tài
chính của doanh nghiệp quá eo hẹp nên các nhà quản trị không có điều kiện để sàng
lọc tất cả các ứng viên để tìm được những người thích hợp nhất. Kết quả là họ phải
chấp nhận các phương pháp tuyển dụng tắt (bỏ một số bước) hoặc trong một phạm
vi hẹp để phù hợp với khả năng tài chính. Điều này sẽ dẫn đến chất lượng của các
nhân viên được chọn có thể không đáp ứng đầy đủ yêu cầu của công việc.
- Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp : một công ty hay doanh nghiệp có
bầu không khí năng động, chắc chắn các nhà quản trị sẽ tuyển chọn những người có
đầu óc thông minh, có tham vọng, và nhất là năng động và có sáng kiến.
Phản ứng của Công đoàn : nếu các cấp quản trị thực hiện việc tuyển dụng
không bình đẳng, phân biệt đối xử và nhất là đi ngược lại lợi ích của Công đoàn thì
chắc chắn Công đoàn sẽ phản ứng.
* Môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
- Khung cảnh kinh tế : khi nền kinh tế phát triển hay suy giảm, nó ảnh hưởng
đến quá trình tuyển dụng nhân viên của các doanh nghiệp. Khi kinh tế phát triển có
chiều hướng ổn định, doanh nghiệp phải tuyển thêm người có trình độ, tăng lương
để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc và ngược lại.

13

Footer Page 19 of 126.


Header Page 20 of 126.

- Dân số, lực lượng lao động : dân số và lực lượng lao động đông dẫn đến nhu
cầu về việc làm tăng. Ngoài ra chúng ta còn có thể kể đến luật pháp của Nhà nước,
văn hoá - xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính quyền
đoàn thể.
b) Nguồn tuyển mộ :
- Nguồn nội bộ : Tuyển mộ nhân viên trong nội bộ công ty. Đối với các chức vụ
quản trị gia cao cấp, thường công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển. Với các chức vụ
hoặc công việc ở cấp thấp hơn các công ty thường sử dụng phương pháp niêm yết
công việc còn trống. Bảng niêm yết này được dán công khai để mọi người đều biết.
Trong bảng này, thường người ta ghi rõ chỗ làm còn trống, các thủ tục cần biết... Kỹ
thuật này được gọi là kỹ thuật mời đăng ký chỗ còn trống. Đôi khi một số công ty tổ
chức thêm các cuộc trắc nghiệm và phỏng vấn để cho việc tuyển lựa chính xác hơn.
Khi yếu tố thời gian là yếu tố nổi bật – nghĩa là công ty cần tìm gấp một người
nào đó mà không có thời gian thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ công
ty. Ngoài ra, đây cũng là vấn đề thuộc về chính sách. Các công ty lớn của các nước
Âu - Mỹ, nhất là Nhật Bản, thường ưu tiên tuyển người từ nguồn nội bộ.
Tuyển người từ nguồn nội bộ có ưu điểm là nhân viên thấy công ty luôn luôn
tạo cơ hội để họ được thăng tiến, và do đó họ gắn bó với công ty hơn và làm việc
tích cực hơn. Ngoài ra, họ là những người đã quen thuộc, hiểu được chính sách và
cơ cấu của công ty. Do đó chỉ cần một thời gian ngắn công ty giúp họ hội nhập vào
môi trường làm việc mới.
- Nguồn bên ngoài : có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài. Sau đây là một

số nguồn chính.
+ Bạn bè của nhân viên : Các nhân viên đang làm trong công ty có thể giới
thiệu cho công ty những người bạn (mà mình biết và hiểu rõ) có khả năng và có
chất lượng.
+ Nhân viên cũ (cựu nhân viên của công ty) .
+ Ứng viên tự nộp đơn xin việc : Đó là những người tự ý đến văn phòng công ty
để xin việc trong khi công ty không đăng quảng cáo tìm người.

14

Footer Page 20 of 126.


Header Page 21 of 126.

+ Nhân viên của các hãng khác : Tuyển dụng những nhân viên này là con
đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ
đào tạo và hầu như không phải qua thời kỳ tập sự. Hình thức này hay được áp dụng
tại Mỹ.
+ Các trường đại học và cao đẳng : Đây là nguồn tuyển mộ quan trọng đối với
hầu hết các công ty. Bởi vì những người này còn giữ được thói quen học tập, tâm
hồn trong trắng, để tào tạo, có sức bật vươn lên và nhiều sáng kiến.
+ Người thất nghiệp : đây cũng là nguồn có giá trị. Có nhiều lý do để họ thất
nghiệp mặc dù không phải là họ thiếu khả năng. Nếu khai thác tốt nguồn này công
ty có thể nhặt được những “của quý” bất ngờ.
+ Công nhân làm nghề tự do : những công nhân làm nghề tự do cũng là một
nguồn tuyển mộ có tiềm năng. Họ có thể sẽ là những ứng viên cho những công việc
đòi hỏi kỹ thuật, chuyên môn cao.
c) Phương pháp tuyển mộ.
Có rất nhiều phương pháp tuyển mộ nhân viên từ nguồn bên ngoài. Phổ biến

nhất vẫn là quảng cáo, đến các trường tuyển mộ và đến các cơ quan lao động - công
cũng như tư.
* Phương pháp quảng cáo.
Phổ biến nhất vẫn là quảng cáo trên báo chí, ngoài ra còn ở tivi, đài, tờ rơi...
Tiền quảng cáo khá tốn kém nhất là đối với tivi. Hầu hết các công ty đều đồng ý
rằng đăng quảng cáo trên báo chí là nguồn cung cấp các công nhân, nhân viên trẻ
tuổi, đa số ít có kỹ năng theo nhu cầu của công ty. Cách này được áp dụng khi các
phương pháp tuyển mộ khác quá tốn kém hoặc khó khăn. Tuy nhiên, phương pháp
này có nhược điểm là công ty sẽ e ngại phản ứng của công nhân khi họ biết công ty
đang rất cần người, nhất là các ngành nghề đòi hỏi kỹ năng cao, điều đó dẫn đến
năng suất lao động giảm.
* Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường.
Còn được gọi là phương pháp chuyên viên tuyển mộ. Mấu chốt là ở chỗ các
chuyên viên tiếp xúc với giám đốc sinh viên vụ của các trường. Hầu hết các sinh

15

Footer Page 21 of 126.


Header Page 22 of 126.

viên giỏi đều lọt vào “tầm ngắm” của họ và có thể tài trợ cho sinh viên đó học tập.
Khi ra trường, sinh viên đó sẽ được mời về công ty để làm việc (thậm chí là bắt
buộc).
* Các cơ quan tuyển dụng.
Cũng có nhiều công ty lại phải nhờ cậy các cơ quan tuyển dụng hoặc tuyển
chọn dùm. Thường là họ thiên về tuyển nhân viên văn phòng hơn. Chất lượng tuyển
tuỳ theo kha năng chuyên môn của cấp quản trị của các cơ quan này. Các cơ quan tư
nhân thường tuyển lựa kỹ và tốt hơn các cơ quan công.

* Sinh viên thực tập.
Sinh viên thường thực tập trong các tháng hè. Qua thời gian làm việc ở công ty
và qua mối quan hệ tiếp xúc, sinh viên có thể xác định được có nên xin làm việc tại
đây không và ngược lại, công ty có thể chấp nhận sinh viên này hay không.
Ngoài ra còn có một số phương pháp như: Nhờ nhân viên giới thiệu, ứng viên
tự nộp đơn... và các phương pháp áp dụng ở các nước phát triển như: sử dụng hiệp
hội chuyên ngành, trung tâm dịch vụ dữ kiện lý lịch.
1.3.4. Tuyển chọn
Tuyển chọn nhân lực : là quyết định xem trong số các ứng viên đã được tuyển
mộ ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty.9 Thường bao gồm các
bước : chọn lọc hồ sơ, trắc nghiệm (kiến thức, cá tính, khả năng….), phỏng vấn
sâu, khám sức khỏe, thử việc …
Tuyển chọn nhân lực là một quá trình phức tạp và tốn nhiều công sức, phải có
nghiệp vụ chuyên môn, tầm hiểu biết rộng rãi đồng thời còn phụ thuộc và chính
sách tuyển dụng của công ty.
1.3.5. Đào tạo và phát triển.
a) Khái niệm : đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay
kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành. 10
----------------------------------------------------------------(9)

Nguyễn Hữu Thân, “Quản trị nhân sự”, NXB Lao động – Xã hội, 2010, Tr154

(10)

Nguyễn Hữu Thân, “Quản trị nhân sự”, NXB Lao động – Xã hội, 2010, Tr285

16

Footer Page 22 of 126.

Header Page 23 of 126.

Phát triển là những nỗ lực nhằm cung cấp cho nhân viên những khả năng mà tổ
chức sẽ cần trong tương lai và phù hợp với nguyện vọng của nhân viên.11 Phát triển
được hiểu là quá trình làm tăng kiến thức, kỹ năng, năng lực và trình độ của cá nhân
người lao động để họ hoàn thành công việc ở vị trí cao hơn trong nghề nghiệp của
bản thân. Phát triển xét trên phạm vi phát triển con người thì đó là sự gia tăng giá trị
cho con người về cả tinh thần, đạo đức, tâm hồn, trí tuệ, kỹ năng…lẫn thể chất. Phát
triển nguồn lực con người nhằm gia tăng các giá trị ấy cho con người, làm cho con
người trở thành những người lao động có năng lực và phẩm chất cần thiết, đáp ứng
được yêu cầu ngày càng cao của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội.
b) Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
b1)

Đào tạo trong công việc : Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm

việc, người học sẽ học những kiến thức từ công việc thực tế tại nơi làm việc dưới sự
hướng dẫn của công nhân lành nghề.
* Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn : Đây chính là phương pháp đào tạo tại chỗ hay
chính tại nơi làm việc
* Đào tạo theo kiểu học nghề : Đây thực chất là phương pháp kèm cặp của
công nhân lành nghề đối với người học.
* Kèm cặp và chỉ bảo : Phương pháp này thường áp dụng cho cán bộ quản lý
hoặc nhân viên giám sát. Trong một vài trường hợp cũng có thể sử dụng để đào tạo
công nhân sản xuất. Đây cũng là phương pháp mà người học cũng được người thợ
giỏi, người thợ lành nghề chỉ bảo trong quá trình cùng làm việc.
* Luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
Đối với công nhân sản xuất thì việc luân chuyển và thuyên chuyển công việc là
nhằm chống lại sự nhàm chán trong công việc. Có những công việc do thời gian

thực hiện một thao tác, động tác quá ngắn làm cho người lao động cảm thấy nhàm
chán vì vậy chuyển họ sang làm một công việc khác cùng phân xưởng hoặc khác.
----------------------------------------------------------------(11)

Nguyễn Danh Nguyên, Bài giảng quản trị nguồn nhân lực hệ cao học Quản trị kinh doanh, 2010, Bài 4.

17

Footer Page 23 of 126.


Header Page 24 of 126.

Tuy nhiên, phương pháp này chủ yếu dành cho lao động quản lý nhằm cung cấp
cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Mục
đích của quá trình đào tạo này là giúp người học có khả năng thực hiện được những
công việc cao hơn trong tương lai. Phương pháp này giúp người học học được nhiều
công việc, được làm thật nhiều công việc và tránh được sự nhàm chán. Tuy nhiên,
chỉ là luân chuyển và thuyên chuyển nên thời gian làm một công việc hay một vị trí
là ngắn dẫn đến không hiểu biết đầy đủ về một công việc.
b2) Đào tạo ngoài công việc.
* Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.
* Cử đi học ở các trường chính quy : với những nghề phức tạp, đòi hỏi trình
độ cao, tổ chức có thể cử người lao động đi học ở trường dạy nghề có thể trong vài
tháng hoặc lên tới 2-3 năm. Học viên có thể phải tự bỏ tiền ra đi học nếu xét thấy lợi
ích to lớn của việc đi học hoặc tổ chức hỗ trợ một phần học phí. Phương pháp này
cũng trang bị tương đối đầy đủ kiến thức cả lý thuyết và thực hành cho học viên.
Đây là phương pháp đào tạo có hệ thống nhất, mang lại kiến thức toàn diện nhất.
Tuy nhiên, chi phí rất tốn kém.
* Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo.

* Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính : trong
phương pháp này, các chương trình đào tạo được người lập trình soạn sẵn và ghi lên
đĩa mềm chương trình học, học viên chỉ việc mở đĩa qua máy vi tính và làm theo
hướng dẫn trong đó.
* Đào tạo theo phương thức từ xa : đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà
người học tự học qua sách, tài liệu hoc tập, băng hình băng đĩa CD và VCD,
internet.
* Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm : phương pháp này đào tạo cho cán bộ
quản lý cách giải quyết các tình huống có thể xảy ra trong thực tế được mô hình hoá
qua các bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý…
thông qua các cuộc hội thảo…

18

Footer Page 24 of 126.


Header Page 25 of 126.

1.3.6. Đánh giá nhân viên : Là đánh giá những hoạt động, phương thức làm
việc và kết quả công việc của một nhân viên, xảy ra trong một giai đoạn nhất định,
và phải dựa trên những tiêu chí rõ ràng đã định sẵn. 12
•Kết quả
Đánh giá

•Tuyển dụng

•Chế độ đãi ngộ

•Lựa chọn và

•Phát triển

Bố trí

và đề bạt

•Đào tạo
Hình 12: Mối liên hệ giữa kết quả đánh giá nhân viên với các hoạt động khác.13
Mục tiêu của hoạt động đánh giá là : Truyền đạt mục tiêu của tổ chức tới cá
nhân và ngược lại, tăng năng suất lao động dẫn tới tăng hiệu quả của tổ chức, tăng
động lực làm việc, phát triển con người, điều chỉnh những hành vi không phù hợp
với mục tiêu của tổ chức và đặt nền tảng cho các hoạt động quản lý nhân sự khác.
Hoạt động đánh giá mang lại các lợi ích cho cả nhân viên và tổ chức : tổng kết điểm
mạnh, điểm yếu của nhân viên so với yêu cầu công việc, cho phép nhân viên tự điều
chỉnh mình thích ứng với công việc, truyền đạt với nhân viên những đánh giá về kết
quả công việc, nêu ra những nhu cầu trợ giúp để hoàn thiện năng lực, tạo điều kiện
trao đổi thông tin giữa nhân viên và lãnh đạo, tăng cường tinh thần trách nhiệm của
nhân viên. Từ đó tổ chức có thể : xác định được những nhân viên có năng lực để có
chế độ đãi ngộ hợp lý, kiểm tra chất lượng của việc tuyển dụng và phân tích công
12)

Nguyễn Danh Nguyên, Bài giảng quản trị nguồn nhân lực hệ cao học Quản trị kinh doanh, 2010, Bài 5.
Nguyễn Danh Nguyên, Bài giảng quản trị nguồn nhân lực hệ cao học Quản trị kinh doanh, 2010, Bài 5.

(13)

19

Footer Page 25 of 126.