Phân tích sản phẩm dịch vụ bệnh viện đa khoa hợp lực thanh hoá

BÀI TẬP CÁ NHÂN
Môn : QUẢN TRỊ MARKETING
Phân tích sản phẩm dịch vụ bệnh viện đa khoa Hợp lực Thanh
Hoá

Bài làm

I. Giới thiệu về doanh nghiệp
1. Quá trình hình thành và phát triển:
Công ty TNHH một thành viên bệnh viện đa khoa Hợp lực Thanh Hoá (sau
đây gọi tắt là BVĐK Hợp Lực) được thành lập năm 2005 tại số 595 Nguyễn
Chí Thanh - TP Thanh Hoá. Hơn 5 năm hình thành và phát triển, đến nay Bệnh
viện không ngừng đổi mới và phát triển lớn mạnh. Từ một khu khám, chữa
bệnh với 100 giường đến nay đã phát triển với 210 giường và đến quý 4 năm
2010 sẽ đưa vào sử dụng khu khám, chữa bệnh chất lượng cao, nâng tổng số lên
trên 600 giường bệnh. Đây là mô hình xã hội hoá về y tế rất thành công trong
phạm vi toàn quốc, là địa chỉ tin cậy của bệnh nhân trong và ngoài tỉnh Thanh
Hoá. Bệnh viện đã khẳng định sự vượt trội về trang thiết bị y tế và chất lượng
phục vụ, môi trường văn minh, văn hoá thân thiện.
Cơ cấu bộ máy tổ chức gồm 16 khoa và 3 phòng chức năng. Hiện nay
Bệnh viện có 495 cán bộ, y bác sĩ, điều dưỡng, nhân viên phục vụ. Trong đó có
1 thầy thuốc nhân dân, 4 thầy thuốc ưu tú, 9 bác sĩ chuyên khoa II, 17 bác sĩ
chuyên khoa I và 55 bác sĩ. Hầu hết số bác sĩ trong Bệnh viện có phẩm chất đạo
đức tốt có nhiều kinh nghiệm và tay nghề cao. Tại thời điểm này, bệnh viện có
thể chẩn đoán và điều trị nhiều căn bệnh rất khó khăn, hiểm nghèo mà trước
đây thường phải chuyển bệnh nhân lên tuyến trên ở Hà Nội điều trị. Sau 5 năm
hoạt động Bệnh viện Đa khoa Hợp Lực đã khẳng định được uy tín, thương hiệu
của một Bệnh viện ngoài công lập quy mô lớn nhất khu vực Bắc Miền Trung.
Trong 5 năm qua Bệnh viện đã khám hơn 1 triệu bệnh nhân, khám miễn phí

1.100 bệnh nhân nghèo, điều trị nội trú 56.500 bệnh nhân, làm thủ thuật 87.000
lượt người, cận lâm sàng 2.945.000 lượt, phẫu thuật 8.900 ca, tán sỏi ngoài cơ
thể 355 người. Đặc biệt năm 2008 đã khám 350.000 lượt bệnh nhân tăng 245%
so với năm 2005 và tăng 145% so với năm 2007, điều trị nội trú tăng 201.000
lượt tăng 187% so với năm 2005 và tăng 155% so với năm 2007, doanh thu đạt
40 tỉ đồng tăng 165% so với năm 2004 và tăng 125 % so với 2007.
2. Chiến lược mục tiêu phát triển của doanh nghiệp:
Bệnh viện Đa khoa Hơp Lực lấy Hồi sức cấp cứu và khoa Ngoại làm then
chốt. Để nâng cao chất lượng điều trị, Ban lãnh đạo Bệnh viện luôn quan tâm
đến việc đầu tư trang thiết bị y tế. Đến nay Bệnh viện đã trang bị nhiều loại
thiết bị y tế hiện đại có thể chẩn đoán và điều trị nhiều căn bệnh phức tạp như:
Máy phẫu thuật nội soi ổ bụng và tiết niệu, máy chụp cộng hưởng từ, máy chụp
CT scanner 16 dãy hiện đại của GE, máy X-quang kỹ thuật số DDR, hệ thống
xét nghệm sinh hoá - miến dịch - huyết học của Abbott và Hitachi, hệ thống
máy chạy thận nhân tạo, máy tán sỏi ngoài cơ thể, máy trợ tim, hệ thống máy
gây mê kèm thở và máy thở, hệ thống 3 máy siêu âm màu 4D hiện đại nhất,
máy DDFAO MEDI SCAN thăm dò và chẩn đoán bệnh tổng thể, cùng nhiều
máy móc và dụng cụ hiện đại khác.
Ngoài việc duy trì đầu tư nâng cấp Bệnh viện Đa khoa Hợp Lực khu vực
1, Tổng Công ty đã khởi công xây dựng Bệnh viện Đa khoa Hợp Lực 2 (liền kề
khu 1), chất lượng cao với mức đầu tư khoảng 160 tỉ đồng. Dự kiến quý IV
năm 2010 sẽ đưa vào hoạt động nâng công suất giường bệnh 2 khu khoảng 800
giường với trang thiết bị tiên tiến, hiện đại nhất hiện nay. Mục tiêu phấn đấu
đến năm 2015, Bệnh viện Đa khoa Hợp Lực trở thành một Bệnh viện ngoài
công lập có quy mô và chất lượng tốt nhất Bắc Miền Trung, là địa chỉ đáng tin
cậy của nhân dân tỉnh Thanh Hóa và các khu vực lân cận trong công tác chăm
sóc sức khỏe nhân dân.
Khối tư nhân

Khối công lập

BVchuyên
tuyếnkỹ
thuật

BV ĐK
Hợp Lực
Phòng khám đa
khoa tư nhân

BV

BV đa
khoa
huyện


III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGHÀNH KINH DOANH CỦA BỆNH
VIỆN ĐA KHOA HỢP LỰC TẠI ĐỊA BÀN TINH THANH HOÁ
1. Khách hàng
Khách hàng là ngưòi bệnh ở tất cả mọi đối tượng, lứa tuổi, địa phương trong
tỉnh Thanh Hoá.
+ Sự phụ thuộc: Khách hàng thường phụ thuộc vào nhà cung cấp dịch
vụ do phân đoạn thị trường thuộc lĩnh vực Y tế khá rõ rệt, đặc biệt là khách
hàng thuộc đối tượng có BHYT, sản phẩm mang tính đặc thù chuyên sâu. Ví
dụ: Khách hàng là bệnh nhân bị chấn thương do tại nạn thì thường quyết định
đến BV Hợp Lực vì ở đó có các vị bác sỹ đầu ngành về chấn thương ở Thanh
Hoá và dịch vụ cấp cứu rất nhanh chóng, nhiệt tình ở bất cứ thời gian nào, phẫu
thuật được những ca khó nhất ở Thanh Hoá về chấn thương, ổ bụng, sọ não.
Khách hàng có nhu cầu chăm sóc, điều trị, dịch vụ về mắt, sản, nội tiết, tâm

thần... thì chỉ đến các cơ sở chuyên khoa để hưởng các dịch vụ chuyên sâu và
hiệu quả nhất. Ở Thanh Hoá có BV phụ sản Thanh Hoá là BV công lập tuyến
tỉnh với đội ngũ đông đảo y bác sỹ đứng đầu trong tỉnh về lĩnh vực sản khoa. Ở
đây đã phát triển đến hình thức điều trị vô sinh bằng thụ tinh ống nghiệm.
Tương tự như thế có 3 bệnh viện chuyên về phẫu thuật và điều trị mắt như


Bệnh viện Bắc Trung Nam, BV Bình Tâm là BV tư nhân, BV mắt tỉnh Thanh
Hoá là BV công lập...
+ Sức mạnh mặc cả: Mặc cả trong ngành là mặc cả gián tiếp do thu
nhập từng vùng khác nhau và dựa vào sự cạnh tranh khác biệt của 2 khối dịch
vụ dẫn đến việc tự động giảm giá của các nhà cung cấp. Đó là khối bệnh viện
công lập ở tỉnh Thanh Hoá thì sử dụng giá dịch vụ thấp do Bộ tài chính ban
hành đã nhiều năm không sửa đổi vì họ được Nhà nước hỗ trợ một phần kinh
phí để hoạt động, nhưng một phần thu nhập của y bác sỹ khối công lập là nhờ
tiền tiêu cực do bệnh nhân đưa để hy vọng mình được phục vụ nhanh chóng và
tốt hơn. Còn các đơn vị y tế ngoài công lập trong đó có BVĐK Hợp Lực tại
Thanh Hoá thì sử dụng giá dịch vụ cao hơn theo mặt bằng của thị trường căn cứ
vào mức chi phí tự hạch toán của họ. Gần như người bệnh không có sức mạnh
mặc cả mà chỉ có tự mình lựa chọn đơn vị y tế mà mình cần chữa bệnh. Nhưng
họ vẫn bị phụ thuộc vào nơi đăng ký khám chữa bệnh ban đầu BHYT in trên
thẻ của họ, mà điều đó lại do cơ quan hoặc địa phương của họ ấn định. Thu
nhập càng cao thì người dân sẽ quan tâm đến sức khỏe nhiều hơn và thường
xuyên sử dụng dịch vụ Y tế hơn, đồng thời họ cũng chấp nhận thanh toán cao
hơn để sử dụng các dịch vụ chuyên sâu hơn để chữa triệt để bệnh của mình.
+ Lợi ích từ cạnh tranh mang lại cho các khách hàng:
Theo thời gian các dịch vụ ngày một nâng cao kể cả chất lượng chuyên
môn lẫn chất lượng phục vụ. Từ khi Bệnh viện ngoài công lập ra đời những vấn
đề tồn động như: thái độ cáu gắt, tiêu cực, phong bì bồi dưỡng, dịch vụ chất
lượng kém, vệ sinh không sạch sẽ được hạn chế bớt ở khối các BV công lập,

mang lại lợi ích to lớn cho nhân dân và xã hội.
Các cơ sở Y tế đua nhau nâng cấp thiết bị, cải tiến công nghệ, đầu tư
chiều sâu nghiên cứu khoa học, chuyên môn để cạnh tranh sống còn. Và theo
đó là giá thành dịch vụ bị kìm hãm bớt không tăng nhanh ở khối y tế ngoài
công lập.
2. Nhà cung cấp:


- Máy móc thiết bị: Chủ yếu là các máy móc thiết bị tiên tiến, hiện đại,
độ chính xác cao và độc quyền về công nghệ của nước ngoài như Nhật, Mỹ,
Đức, một số hàng chất lượng cao của Trung Quốc... Các máy móc đặc thù về y
tế có quan hệ mật thiết đến sức khoẻ con người nên chỉ có một số nhà cung cấp
ở Việt Nam độc quyền được cấp phép nhập khẩu, dẫn đến việc đầu tư nâng cấp
thiết bị công nghệ khó khăn do những đặc thù trên làm chi phí thiết bị rất đắt và
ít cơ sở để so sánh, kiểm chứng chất lượng, mặc cả so với thiết bị ngành khác
- Thuốc, hóa chất, vật tư tiêu hao: Hiện tại mạng lưới phân phối rộng
khắp đủ cung cấp cho các cơ sở Y tế trong tỉnh, nhưng các bệnh viện khối công
lập vẫn phụ thuộc vào thuốc trúng thầu BHYT do Công ty dược - vật ty Y tế
Thanh Hoá là đơn vị Nhà nước chỉ định các mặt hàng sử dụng. Thực tế là thị
trường dược phẩm và hoá chất của Thanh Hoá chưa đa dạng và phong phú lắm,
đặc biệt thiếu các mặt hàng mới chất lượng cao ở Việt Nam vì thói quen sử
dụng của đội ngũ chuyên môn và vì giá cả của các mặt hàng đó khá cao so với
túi tiền của đa số người dân lao động. Đôi khi do dịch bệnh cũng gặp khó khăn
vì tồn kho lưu trữ ít vì liên quan đến hạn sử dụng.
- Áp lực tăng giá giảm giá từ nhà cung cấp: Các nhà cung cấp thường là
độc quyền ít có sản phẩm thay thế nên áp lực thuộc khối này là rất lớn. (Ví Dụ:
Thuốc chạy thận nhân tạo, tiểu đường, thuốc dưỡng não, thuốc gây mê, thuốc
giảm đau dòng tiêm…thiết bị kỹ thuật cao như máy City, máy cộng hưởng từ,
máy miễn dịch sinh hoá… chỉ do 1 vài hãng cung cấp)
- Huy động vốn: Đầu tư cho Y tế, giáo dục đang được Đảng và nhà

nước khuyến khích cho vay ưu đãi đối với khối y tế ngoài công lập. Tuy nhiên,
các cơ sở ngoài công lập mà hội tụ đủ các yêu cầu về uy tín, vốn đối ứng, độ
tin cậy, tín nhiệm để cho vay thì ít đơn vị đáp ứng được các yêu cầu khắt khe
do lĩnh vực này là lĩnh vực mới nên chưa có bề dày về số năm hoạt động. Các
đơn vị y tế công lập được Nhà nước hỗ trợ cấp vốn cho đầu tư xây dựng cơ bản,
mua máy móc thiết bị, ngoài ra họ liên doanh liên kết với Công ty vật tư y tế
Thanh Hoá để đặt và khai thác các máy móc lớn như: máy city 64 lớp cắt - can
thiệp được tim mạch trị giá hơn 1 triệu đôla....


3. Các đối thủ tiềm năng:
Ngành y tế là một ngành kinh doanh còn mới đối với các cơ sở ngoài
quốc doanh, điều này gây ra rào cản vô hình đối với các nhà đầu tư vì sự thiếu
hụt thông tin, kinh nghiệm. Trước đây chỉ có các bệnh viện nhà nước hoạt động
độc quyền và được sự bảo hộ của ngân sách nhà nước dẫn đến rất nhiều vấn đề
tồn đọng, trì trệ và tiêu cực. Ngoài ra còn có một số phòng khám nhỏ với quy
mô và đầu tư chuyên môn rất hạn chế. Hiện nay tại Thanh Hoá, ngoài BVĐK
Hợp Lực là BV tư nhân lớn, có BV Hàm Rồng và BV tư nhân Hà Nội tại Bỉm
Sơn là đang xây dựng cơ bản, BV Thanh Hà đang xây dựng cơ bản kéo dài
chưa xong vì thiếu vốn nhưng đã hoạt động hơn 10 năm dưới tên Phòng khám
95 Lê Hoàn. Bên cạnh đó còn có một số phòng khám chuyên khoa nhỏ có thể
có do các bác sỹ giỏi ở BV công lập mở ra để làm ngoài giờ thêm thu nhập.
Vấn đề thứ 2 cho rào cản gia nhập ngành là vốn đầu tư cho lĩnh vực này.
Có 3 loại nguồn vốn cần thiết cho sự hoạt động của một cơ sở y tế tư nhân:
+ Vốn bằng tiền: Đầu tư một bệnh viện đa khoa tư nhân đủ sức cạnh
tranh với một cơ sở bao cấp của Nhà nước yêu cầu một lượng vốn rất lớn, máy
móc thiết bị trong lĩnh vực này thuộc dạng đặc thù và được phân phối độc
quyền vì công nghệ hiện đại, phức tạp, đầu tư công nghệ phải bỏ vốn lớn chính
vì vậy để có cơ sở hạ tầng và máy móc thiết bị công nghệ mới đủ sức cạnh
tranh là vấn đề không đơn giản. Điều này dẫn đến các đơn vị mới tiềm ẩn muốn

gia nhập ngành là rất khó khăn.
+ Vốn bằng tri thức: Các Bệnh viện trên toàn quốc của nước ta hiện
đang thiếu Bác sỹ trầm trọng, Trường Đại học Y Hà Nội một năm chỉ có 300
sinh viên tốt nghiệp Bác sỹ ra trường, Đại học Y Thái Bình chỉ có 200 Sinh
Viên tốt nghiệp Bác Sỹ ra trường, Đại học Y Thái Nguyên là 200 và Y Hải
Phòng là 300. Tổng số các trường Đại học là 1.000 Bác Sỹ. Trong khi chưa tính
đến toàn Miền Bắc mà chỉ tính riêng địa bàn Tỉnh Thanh Hóa thì đã có đến 30
Bệnh viện nhà nước từ cấp Huyện đến cấp Tỉnh. Khoảng 6 bệnh viện tư nhân
và trên 300 cơ sở khám, chữa bệnh. Trong khi một bệnh viện Đa khoa 1 năm ít
nhất bình quân phải có từ 3-5 Bác sỹ tăng cường để bù vào số Bác sỹ về nghỉ


hưu. Nếu so tốc độ tăng trưởng của ngành Y tế thì mỗi năm Tỉnh Thanh Hóa
phải bổ sung cho các bệnh viện, các cơ sở y tế khoảng trên 100 Bác sỹ.
Chính vì vậy đội ngũ về tri thức trong lĩnh vực này hiện tại là bài toán
hóc búa nhất đối với nhà đầu tư mới muốn gia nhập ngành. (Trong khi để 01
Bác sỹ mới tốt nghiệp ra trường cần ít nhất bình quân 10 năm kinh nghiệm mới
có thể hoạt động độc lập và thông thạo nghiệp vụ).
+ Vốn về năng lực quản lý, năng lực Y tế: Lãnh đạo giỏi thì chưa hẳn
là người làm chuyên môn giỏi, đồng nghĩa với Bác sỹ giỏi chưa chắc đã là nhà
quản lý giỏi. Trong lĩnh vực này thường thường 2 yếu tố đó đi ngược chiều
nhau, một nhà chuyên môn giỏi được tập thể tín nhiệm và tuân theo vì đặc thù
nghề nghiệp sẽ là người thầy, người chịu trách nhiệm song họ quá đam mê,
chuyên sâu về chuyên môn Y tế dẫn đến năng lực về điều hành kinh tế, phương
hướng phát triển, am hiểu đa ngành, vận dụng cơ chế, chính sách, vững bền với
môi trường kinh doanh khắc nghiệt thì lại không bằng một nhà quản lý kinh tế.
Ngược lại 1 nhà quản lý kinh tế lại gặp khó khăn khi điều hành vì họ không am
hiểu về chuyên môn và họ có thể không điều khiển, điều hành được chuyên
môn.
Song kinh nghiệm ở nhiều tổ chức y tế ngoài công lập cho thấy nhà quản

lý không phải là bác sỹ mà chỉ chuyên về quản lý thì điều hành Doanh nghiệp
tốt và hiệu quả hơn và nhà quản lý đi lên từ chuyên môn.
4. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại :
Tính đa dạng của các đối thủ với các đặc điểm văn hóa, lịch sử và triết lý
khác nhau làm cho ngành kinh doanh trở nên không ổn định. Có những công ty
tăng trưởng không tuân theo quy luật làm cho các công ty khác không đánh giá
được chính xác tình hình thị trường, vì thế, tính cạnh tranh cũng không ổn định
và có chiều hướng tăng lên. Ngành kinh doanh bệnh viện là một điển hình.
Ngành này bao gồm nhiều loại: các bệnh viện công lập, các bệnh viện trước
đây là các tổ chức từ thiện hoặc tổ chức cộng đồng, bệnh viện có mối liên hệ
với các tổ chức tôn giáo hoặc trường đại học và các bệnh viện hoạt động vì lợi
nhuận. Sự hỗn hợp các triết lý hoạt động đôi khi dẫn tới cạnh tranh dữ dội giữa


các bệnh viện để lôi kéo bệnh nhân đến khám bệnh và điều trị. Song đôi khi,
các bệnh viện này lại phối hợp với nhau để giải quyết những vấn để y tế cộng
đồng, ví dụ như cùng hoạch định chiến lược chống dịch bệnh.
a. Áp lực từ khối bệnh viện công lập:
Như mô hình đã nêu trên thì tại Thanh Hóa hiện chúng tôi đang phải đối
mặt với một mô hình cạnh tranh tách biệt hai khối rõ rệt: Đó là các đơn vị y tế
công lập và y tế ngoài công lập.
Nếu ở các Bệnh viện công lập được nhà nước trợ cấp 36 triệu đồng/ năm/
1 giường bệnh. (Bệnh viện Đa Khoa tỉnh 1 năm đựơc ngân sách cấp khoảng 22
tỷ đồng; các Bệnh viện công lập tuyến huyện hàng năm được ngân sách hỗ trợ
khoảng 7 tỷ đồng). Trong khi các khoản chi phí về lương, xây dựng cơ bản, đầu
tư máy móc, trang thiết bị đều do Nhà nước chi trả. Thì ngược lại khối y tế
ngoài công lập hoàn toàn không được hưởng bất kỳ khoản tiền hỗ trợ nào từ
ngân sách nhà nước, trừ các khoản được miễn giảm thuế đất theo quy định.
Rõ ràng giữa 2 khối đã tạo ra sự cạnh tranh gay gắt xuất phát từ việc một
bên được Nhà nước hỗ trợ, còn một bên phải tự kinh doanh. Mặt khác khối

ngoài công lập chi phí khấu hao, chi phí lương cao hơn so với khối công lập
nên dẫn đến giá thành dịch vụ khó cạnh tranh với khối công lập.
Bên cạnh đó trong nội bộ các đơn vị y tế ngoài công lập họ cạnh tranh
lẫn nhau theo quy luật của thị trường cạnh tranh tự do, hoàn hảo. Họ tự gây sức
ép lẫn nhau vì chất lượng dịch vụ, thái độ phục vụ và giá cả. Còn khối công lập
thì được thống nhất phối hợp hoạt động theo tổ chức gần như độc quyền nhóm.
b. Khác biệt về chi phí trong cạnh tranh:
Ngành Y tế gặp vấn đề khó khăn trong chi phí chủ yếu là 2 loại: Loại thứ
nhất là chi phí đầu tư xây dựng cơ bản, máy móc thiết bị. Do là ngành đặc thù
nên thiết bị trong lĩnh vực này có thể có giá thành đắt gấp nhiều lần giá máy
móc thiết bị trong lĩnh vực khác vậy mà bên tư nhân tự trang bị trong khi bên
công lập là vốn ngân sách nhà nước.
Loại thứ 2 là chi phí lương trong quá trình hoạt động. Để có thể thu hút
đội ngũ y bác sỹ có kinh nghiệm, có chuyên môn, nghiệp vụ cao, tham gia công


bằng theo cơ chế thị trường thì rõ ràng chi phí lương bên khối dân lập phải cao
gấp đôi thậm chí gấp 3 lần so với công lập để thu hút họ.
c. Sự khác biệt sản phẩm:
Để có thể tồn tại và phát triển nhà quản lý phải giải quyết được các vấn
đề nêu trên. Sự khác biệt chính là chìa khóa để giải quyết các vấn đề đó, họ tạo
ra tính đặc thù sản phẩm dịch vụ, sự khác biệt, mục tiêu mục đích. Họ lên kế
hoạch và lấp đầy sự mất công bằng giữa hai khối bằng việc khác biệt sản phẩm,
tạo ra mạng lưới khách hàng thân quen, phụ thuộc khó có thể từ bỏ khi đã sử
dụng dịch vụ của họ. Tính linh động được phát huy tối đa trong các quyết định
của nhà quản trị, nhanh, rõ ràng, kịp thời. Tiêu chí đào tạo, liên tục đào tạo, cải
tiến đầu tư công nghệ mới thường xuyên và linh hoạt trong khoảng thời gian rất
ngắn. Trong khi ở khối bên kia chỉ tính thời gian hồ sơ xin mua sắm bổ xung
thiết bị mới, công nghệ mới, đào tạo mới có thể nằm trên bàn hàng năm. Sau
khi qua nhiều cấp phê duyệt rồi đưa vào sử dụng cũng hàng năm dẫn đến việc

lạc hậu do thủ tục hồ sơ.
d. Số lượng đơn vị cạnh tranh lớn:
Trên địa bàn có 27 Bệnh viện Đa khoa cấp huyện, 8 Bệnh viện cấp tỉnh,
thành phố và 4 Bệnh viện Đa khoa tư nhân. Tổng số trên 40 Bệnh viện lớn chưa
tính các cơ sở, phòng khám nhỏ lẻ đã tạo ra môi trường cạnh tranh đa dạng,
phong phú.
e. Tiêu chí lợi nhuận:
Một trong những lĩnh vực hoạt động thuộc khối an sinh xã hội nên môi
trường kinh doanh trong lĩnh vực này ít đặt tiêu chí lợi nhuận, các nhà quản lý
thường chạy theo mục tiêu bền vững lâu dài và thực hiện kinh doanh vì lợi ích
cộng đồng, niềm vui khi giải quyết được các vấn đề nổi cộm tồn đọng trong
thời gian nhiều năm dài từ dư luận, báo chí và phản ánh của nhân dân.
f. Nhu cầu dịch vụ Y tế ảnh hưởng đến cạnh tranh:
Khi đời sống nhân dân ngày càng được nâng cao việc chăm sóc sức khỏe
càng được chú trọng quan tâm dẫn đến cường độ cạnh tranh càng gay gắt để
tăng thị phần hay bị đối thủ chiếm lĩnh thị trường.
g. Rào cản rút khỏi thị trường:


Là ngành đặc thù chi phí đầu tư ra nhâp thị trường lớn, bộ máy cồng
kềnh nên các nhà quản lý rất khó rút lui khỏi thị trường cho dù có thua lỗ.

III - Chiến lược Marketing của 3 đối thủ cạnh tranh lớn nhất.
Do đặc thù của nghành nên tôi xin chọn ra 3 nhóm đối thủ lớn nhất
(chúng tôi đã xin ý kiến giáo viên và được cho phép) đó là: Bệnh viện tỉnh và
các bệnh viện chuyên tuyến kỹ thuật cấp tỉnh; 23 bệnh viện tuyến huyện; các
phòng khám lớn tại địa bàn tỉnh.
1 - Chiến lược Marketing của BV tỉnh và các bv chuyên tuyến kỹ thuật,
bao gồm:
Bệnh viện đa khoa tỉnh Thanh Hoá - tuyến trung ương

Bệnh viện Phụ sản Thanh Hoá
BV mắt Thanh Hoá
BV nội tiết Thanh Hoá
BV lao và phổi Thanh Hoá
BV tâm thần Thanh Hoá
BV Nhi Thanh Hoá
BV điều dưỡng và phục hồi chức năng
* Bệnh viện đa khoa tỉnh Thanh Hoá là bệnh viện lớn nhất lâu đời nhất tại
tỉnh, đặc biệt nơi này là nơi chăm sóc sức khỏe cho các cán bộ của bộ máy
chính quyền của tỉnh, do đó uy tín và sự chuyên nghiệp gắn liền với sự trường
kỳ của bệnh viện. Khối bệnh viện tỉnh và các bệnh viện chuyên tuyến kỹ thuật
này đã có bề dày hoạt động gần 100 năm, trước đây họ không cần thực hiện
hoạt động marketing nào, nhưng từ khi xuất hiện các bệnh viện tư nhân cạnh
tranh mạnh mẽ và giành được số lượng rất lớn các bệnh nhân khám chữa bệnh
BHYT tại các cơ sở tư nhân thì khối BV công lập mới thực hiện chiến lược
Marketing của mình. Đó là:
- Đưa những máy móc thiết bị hiện đại, thực hiện các dịch vụ kỹ thuật tiên
tiến nhất trong y học cho phẫu thuật chuyên sâu, do BV tỉnh có đội ngũ y bác


sỹ hùng hậu những chuyên khoa I, chuyên khoa II, thạc sỹ, tiến sỹ, thầy thuốc
ưu tú, thầy thuốc nhân dân đã có nhiều năm kinh nghiệm, gắn bó cả đời sự
nghiệp ngành y, hơn nữa họ là những nhân tài đã được Nhà nước lựa chọn để
cử đi đào tạo chuyên sâu ở nước ngoài và các bệnh viện tuyến trung ương cao
nhất.
- Sau khi thực hiện xã hội hóa trong ngành y, sự liên doanh liên kết ra đời
lại càng tạo ra thế mạnh cho bệnh viện công lập. Đó là sự liên kết với các công
ty VTYT lớn để đặt các máy móc kỹ thuật hiện đại như: Máy chụp cộng hưởng
từ, máy chụp city 64 lớp, máy siêu âm 4D, máy tán sỏi ngoài cơ thể, máy mổ
nội soi, máy chạy xạ - chạy thận nhân tạo ..., lại được miễn phí quảng cáo trên

các phương tiện thông tin đại chúng cũng như được các cơ sở in ấn của nhà
nước làm pano, áp phích.
- Thực hiện chỉ đạo theo chuyên ngành từ sở y tế các trạm, trại, BV tuyến
huyện chuyển bệnh nhân lên tuyến trên như BV tỉnh và các BV chuyên tuyến
kỹ thuật của khối các bệnh viện công lập.
- Thuê các công ty Vệ sinh và Vệ sỹ để giao khoán làm dịch vụ vệ sinh
sạch sẽ và bảo vệ an toàn có tính chuyên nghiệp hơn.
- Đưa ra các chỉ dẫn, thông báo trên truyền hình và khắp nơi trong bệnh
viện về chống tiêu cực, đề nghị bệnh nhân không đưa tiền tiêu cực cho y bác sỹ,
đề nghị bệnh nhân nếu gặp phải hiện tượng đòi hỏi yêu sách của cán bộ BV thì
gọi ngay cho giám đốc để kịp thời ngăn chặn. Giám đốc tuyên bố kỷ luật
nghiêm minh nếu cán bộ bệnh viện bị bệnh nhân tố cáo là nhận tiền tiêu cực.
- Cạnh tranh bằng giá: Do chính sách của nhà nước xã hội chủ nghĩa Việt
Nam, giá dịch vụ trong khối BV công lập là theo bảng giá DV của Bộ y tế, Bộ
tài chính ban hành nhưng hơn 5 năm qua gần như không thay đổi dù lạm phát
đã có lúc lên 2 con số. Hơn nữa bệnh viện khối công lập mỗi năm được Nhà
nước trợ cấp 36 triệu trên một đầu giường bệnh, lương của cán bộ nhân viên
trong bệnh viện được Nhà nước cấp. Một số máy móc thiết bị đắt tiền được cấp
bằng vốn ODA, cơ sở hạ tầng được Nhà nước cấp vốn cho đầu tư xây dựng cơ
bản,... Vì vậy các bệnh viện Nhà nước có thể duy trì đựơc mức giá dịch vụ thấp
vì đã có các nguồn kinh phí nêu trên bù đắp chi phí.


Ở bệnh viện tư nhân, bệnh nhân BHYT ngoài việc đóng một phần viện phí theo
quy định trên mã số thẻ thì còn phải đóng một phần tiền chênh lệch giữa giá
của bệnh viện qui định và giá của thông tư liên bộ ban hành. Nhưng ở bệnh
viện công lập, bệnh nhân BHYT không phải đóng phần chênh lệch đó. Đó cũng
là một hình thức marketing mà dùng chính người bệnh (khách hàng) truyền
miệng đến những khách hàng đang sẽ có BHYT, đặc biệt là đối tượng người
bệnh là hưu trí và hộ nghèo, thương bệnh binh.

- Liên kết với các BV tuyến trung ương hợp tác kỹ thuật để thực hiện các
dịch vụ kỹ thuật tiên tiến nhất ở VN như can thiệp tim mạch, nối mạch máu, mổ
lồng ngực.....và thực hiện các chương trình trên thời sự của tỉnh như một hình
thức quảng cáo.
- Để cạnh tranh với các BV ngoài công lập, BV công lập thường xuyên
thông qua truyền hình của tỉnh làm các phóng sự là một hinh thức quảng cáo về
việc họ đã thay đổi phương thức và thái đội phục vụ, khắc phục những yếu
kém, hách dịch, thiếu trách nhiệm cố hữu trước kia. Thay vào đó họ thực hiện
thái độ phục vụ ân cần, nhiệt tình, nhanh chóng cấp cứu, tận tình chăm sóc
bệnh nhân hơn, vệ sinh sạch sẽ hơn, phác đồ điều trị chất lượng hơn, họ khắc
phục điểm yếu cố hữu của họ làm mất lợi thế cạnh tranh so với các đơn vị y tế
ngoài công lập.
- Các BV công lập thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo, tham luận có
mời các cán bộ cơ quan theo ngành dọc cụ thể là các giáo sư, tiến sỹ đầu ngành
của các kỹ thuật trong ngành y tế, để tìm hiểu và xây dựng ngày càng phát triển
rộng rãi hơn trong tất cả các bệnh viện cụ thể là:
+ Các chương trình giới thiệu trực tiếp các máy móc hiện đại tại BV tỉnh
cho các cơ sở của tuyến dưới (BV cấp huyện, trạm y tế cấp xã phường) cho
phép các bác sỹ, kỹ thuật viên thực hành trên các máy móc này.
+ Giới thiệu và thực hành những kĩ thuật mới cũng như những kĩ thuật cũ
nhưng phương pháp đổi mới trong lĩnh vực y học.
+ Bệnh viện tuyến chuyên khoa như Bệnh viện phụ sản luôn luôn đổi mới
cách nhìn nhận trong các vấn đề về nâng cao chất lượng của chuyên ngành
ví dụ như mỗi năm các nhân viên y tế của các tuyến dưới phải được tập huấn


ít nhất 2 lần trong năm về kỹ thuật chăm sóc người bệnh, bà mẹ và trẻ em
sau khi sinh.
- Các công ty dược và VTYT hay tổ chức các trương trình giới thiệu các sản
phẩm mới cho các bệnh viện khối công lập. Trên thực tế các loại thuốc mới và

vật tư mới dễ thâm nhập vào các bệnh viện khối công lập hơn vì các bệnh viện
này không khắt khe về giá cả cũng như chất lượng các mặt hàng đó. Nhưng nó
lại làm lợi cho một số cá nhân có quyền quyết định trong các công việc của
bệnh viện (trích phần trăm cao cho người có thẩm quyền nhận hàng).

2. Các bệnh viện công lập tuyến huyện
Đây là nơi tập trung khám, chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe cho tất cả mọi
người trong một huyện, là tuyến trên các trạm, trại của các làng, xã trong
huyện.
Đó là các bệnh viện đa khoa quy mô nhỏ nhưng đặt ngay trong từng huyện,
lợi thế gần cho các trưòng hợp cấp cứu, mổ ruột thừa, gãy chân tay, tai nạn nhẹ,
sinh đẻ, làm thủ thuật đơn giản, siêu âm, nội soi, X - quang thường quy. Có BV
đa khoa khu vực Ngọc Lặc là bệnh viện tương đối lớn cho khu vực 8 huyện
miền núi đã có máy City Scanner một lát cắt, máy siêu âm màu 4D, máy nội soi
dạ dày, mổ được các ca sọ não đơn giản... cùng các y bác sỹ có thể thực hiện
các dịch vụ đó ở cấp trung bình.
Các bệnh viện tuyến huyện này những năm gần đây đã ý thức được sự cạnh
tranh mạnh mẽ của khối bệnh viện tư nhân nên họ cũng đầu tư mạnh mẽ để
nâng cấp cơ sở hạ tầng, đầu tư trang thiết bị y tế hiện đại. Ngoài vốn Nhà nước
cấp họ còn thực hiện xã hội hoá y tế cho liên kết vốn đặt các máy hiện đại để
khai thác dịch vụ. Họ cũng nâng cao chất lượng phục vụ và vệ sinh sạch sẽ để
giữ bệnh nhân ở địa phương huyện họ không xin chuyển lên tuyến trên. Họ
cũng tích cực đầu tư cho các bác sỹ đi hội thảo chuyên để từ cấp tỉnh lên cấp
trung ương và học chuyên khoa I, chuyên khoa II để nâng cao trình độ khám
chữa bệnh cho bệnh nhân. Họ cũng thực hiện quảng cáo trên các đài truyền
thanh của huyện. Bệnh nhân đã đến bệnh viện huyện mà đòi chuyển lên tuyến


trên, cán bộ y tế huyện vẫn kiên nhẫn giải thích và thuyết phục bệnh nhân ở lại
nếu họ nhận định có khả năng chữa được cho bệnh nhân, đó cũng là một hình

thức cạnh tranh để giữ thị phần.
Nói một cách khách quan, hệ thống các bệnh viện công lập đã được xây
dựng lâu đời phát triển từ trung ương đến địa phương theo một hệ thống khép
kín, còn bệnh viện ngoài công lập tự làm lấy.
3. Các bệnh viện tư nhân và phòng khám lớn trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá
Gồm các BV: Bệnh viện mắt Bình Tâm
BV mắt Bắc Trung Nam
BV trĩ Tâm An
BV đa khoa Thanh Hà
Phòng khám 304 Lê Hoàn
Phòng khám 360 Lê Hoàn
Phòng khám đa khoa đường sắt
Các BV tư nhân nhỏ và các Phòng khám lớn này có chung đặc điểm là đầu
tư vào các máy móc thiết bị chuyên vào lĩnh vực mũi nhọn của họ hoặc là đa
khoa thì chỉ đầu từ nhiều vào máy móc cận lâm sàng vì quy mô điều trị của họ
nhỏ, lực lượng y bác sỹ ít.
Các BV Mắt và Trĩ thì thường họ điều trị các bệnh chuyên về lĩnh vực đó,
những bệnh nặng và đòi hỏi phẫu thuật kỹ thuật cao thì họ thường gom bệnh
nhân, hẹn ngày cụ thể và mời Bác sỹ giỏi, giáo sư từ Hà Nội và TP Hồ Chí
Minh về để mổ cho bệnh nhân. Khi đó, họ thường quảng cáo trên truyền hình
và trên báo địa phương. Họ đầu tư tiền vào các máy móc chuyên sâu vào lĩnh
vực của họ, như máy cắt trĩ bằng phương pháp hiện đại, máy mổ mắt Phaco,
máy mổ mắt cận....Đó là những điểm mạnh vượt trội của họ so với bệnh viện
Hợp Lực chúng tôi. Bệnh viện mắt còn liên kết với tổ chức y tế quốc tế thực
hiện chương trình mổ phaco mắt miễn phí hoàn toàn cho 100 người già thay
đục thuỷ tinh thể, họ thực hiện chương trình quảng cáo rầm rộ trên truyền hình
để quảng cáo thương hiệu và họ đã thực sự thực hiện thành công chương trình


đó. Họ còn báo cáo lên UBND tỉnh về chương trình đó như một hành động từ

thiện cho người dân trong tỉnh. Bệnh viện trĩ thì thực hiện mổ giảm giá 50%
trong thời gian nhất định trong năm để thu hút bệnh nhân về trĩ và cũng quảng
cáo trên truyền hình và báo chí trong tỉnh.
Bệnh viện đa khoa Thanh Hà ra đời đã hơn 10 năm cùng các phòng khám
đa khoa lâu năm khác thì thực hiện phương châm kinh doanh hớt ngọn. Họ đầu
tư vào các máy móc cận lâm sàng hiện đại như máy City, máy siêu âm màu 4D,
máy nội soi dạ dày đại tràng hiện đại, máy X - quang tăng sáng truyền hình...
Mục tiêu của họ là thu hút bệnh nhân đến khám ngoài giờ hành chính với cơ
chế nhanh gọn, chỉ khám và làm các dịch vụ xét nghiệm, chụp, siêu âm sau đó
cho đơn thuốc. Họ thường có quầy thuốc lớn ngay trong mặt phòng khám với
các loại thuốc đặc trị riêng mà khó có thể tìm được ở các hiệu thuốc khác trong
tỉnh, đó cũng là một hình thức marketing vì bệnh nhân thường rất nghe lời thầy
thuốc, khi được chữa khỏi họ sẽ tuyên truyền với cộng đồng dân cư họ sống và
bạn bè, người thân của họ.
Ngoài ra, các cơ sở này cong dùng hình thức thu hút bệnh nhân bằng cách
chi lại cho lái xe (xe ôm, taxi, xe khách....) 100.000đ nếu họ đưa được một
bệnh nhân đến bệnh viện của mình mà chụp City hoặc cộng hưởng từ; chi lại
50.000đ nếu bệnh nhân nhập viện điều trị. Điều này thu hút mạnh mẽ các lái xe
thuyết phục bệnh nhân đến các bệnh viện của họ. Phương thức khuyến khích
này của họ được giới lái xe biết rộng rãi trong cả tỉnh, cả các huyện vùng sâu
vùng xa. Ngoài ra, đến dịp tết nguyên đán, các bệnh viện này còn tặng quà tết,
tặng lịch và tiền thưởng cho lái xe tuỳ mức độ đưa bệnh nhân đến cho bệnh
viện của họ trong năm nhiều hay ít.
KẾT LUẬN
Qua nghiên cứu sâu về Bệnh viện đa khoa Hợp Lực nơi tôi đang làm việc, môi
trường nghành mà doanh nghiệp này đang hoạt đông và các nhóm đối thủ cạnh
tranh mạnh nhất trong địa bàn tỉnh Thanh Hoá, tôi thấy hiểu biết thêm rất nhiều
về chiến lược Marketing của doanh nghiệp mình và các đối thủ. Trong thời đại

kinh tế thị trường cạnh tranh mạnh mẽ, cơ chế xã hội hóa y tế như hiện nay, và
đã trải qua môn học Quản trị Marketing của lớp MBA, tôi là một thành viên giữ
cương vị quản lý cấp trung tự thấy minh nên tập trung sáng tạo, nghiên cứu hơn
nữa và đề xuất ra những phương án marketing hỗn hợp hiệu quả lên lãnh đạo
Bệnh viện Hợp Lực để đóng góp vào tiến trình xây dựng thành công và phát
triển mạnh của doanh nghiệp mình.
CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO

- Báo cáo tổng kết Bệnh viện đa khoa Hợp Lực năm 2007, 2008, 2009.
- Kế hoạch phát triển Bệnh viện Đa khoa Hợp Lực 5 năm lần thứ 2 giai
đoạn 2010-2015
- Chỉ tiêu tuyển sinh Đại học ngành Y tế năm 2010 (Bộ giáo dục đào
tạo)
- Thông tin trên truyền hình và quảng cáo trong tỉnh Thanh Hoá.
- Báo cáo tổng kết các bệnh viện trong tỉnh Thanh Hoá