Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại công ty điện lực Phú Thọ.

Header Page 1 of 145.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
LÊ QUANG THẮNG

LÊ QUANG THÁI

QUẢN TRỊ KINH DOANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. TRẦN THỦY BÌNH
KHOÁ 201B

HÀ NỘI – 2013
Footer Page 1 of 145.


Header Page 2 of 145.

MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ .......................................................................iv
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT....................................................................................vi

MỞ ĐẦU........................................................................................................................vi
1. Lí do chọn đề tài ..........................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................................2
4. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu ..........................................................2
5. Những đóng góp của luận văn.....................................................................................3
6. Cấu trúc luận văn.........................................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC....................................................................................................4
1.1. Tổng quan về chiến lược ..........................................................................................4
1.1.1. Khái niệm về chiến lược........................................................................................4
1.1.2 Vai trò, ý nghĩa của chiến lược...............................................................................5
1.1.3. Phân loại chiến lược ..............................................................................................6
1.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ......................................................................7
1.2.1. Khái niệm về nguồn nhân lực................................................................................7
1.2.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ...................................................................9
1.3. Tầm quan trọng và vai trò của nhân lực, chiến lược phát triển nguồn nhân lực....11
1.3.1. Vai trò của nguồn nhân lực .................................................................................11
1.3.2. Vai trò của chiến lược phát triển nguồn nhân lực ...............................................12
1.4. Những nội dung cơ bản về xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực .........13
1.4.1. Hoạch định nhân sự .............................................................................................13
1.4.2. Các bước xây dựng chiến lược phát triển NNL ..................................................18
1.4.3. Mô hình phân tích SWOT ...................................................................................26
Tiểu kết chương 1..........................................................................................................28
Chương 2: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ ............................................................................29
2.1. Tổng quan về Công ty Điện lực Phú Thọ...............................................................29
2.1.1. Quá trình hình thành phát triển và chức năng nhiệm vụ của Công ty Điện lực
Phú Thọ..........................................................................................................................29
Footer Page 2 of 145.

i


Header Page 3 of 145.

2.2.2. Cơ cấu lao động ...................................................................................................41
2.2.3. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ..........................................................................43
2.2.4. Sức khỏe, thể lực .................................................................................................44
2.2.5. Nhu cầu phát triển nguồn nhân lực......................................................................44
2.3.Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược nguồn nhân lực .........................................45
2.3.1.Phân tích môi trường bên ngoài ...........................................................................45
2.3.2 Phân tích môi trường bên trong............................................................................47
2.4. Một số chính sách về nhân lực tại PCPT hiện nay.................................................49
2.4.1. Chính sách tuyển dụng ........................................................................................49
2.4.2. Bố trí và sử dụng lao động ..................................................................................51
2.4.3. Đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty Điện lực Phú Thọ..............................52
2.4.4. Chính sách đãi ngộ nhân sự tại PCPT .................................................................56
2.4.5. Chính sách khen thưởng, kỷ luật .........................................................................60
2.4.6. Chính sách đánh giá nguồn lao động...................................................................61
2.5. Đánh giá những ưu nhược điểm của chính sách nhân lực tại PCPT ......................62
2.5.1. Ưu điểm ...............................................................................................................62
2.5.2. Nhược điểm .........................................................................................................65
2.5.3. Nguyên nhân........................................................................................................67
Tiểu kết chương 2..........................................................................................................68
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ..............................69
GIAI ĐOẠN 2014 - 2020 .............................................................................................69
3.1. Phương hướng phát triển của PCPT giai đoạn 2014 – 2020 ..................................69
3.2. Dự báo kế hoạch nguồn nhân lực ..........................................................................70

3.3. Đề xuất các chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Phú Thọ
giai đoạn 2014 – 2020 ...................................................................................................76
3.4. Đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty Điện lực Phú Thọ giai
đoạn 2014 – 2020 ..........................................................................................................79
3.4.1. Nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực có chất
lượng cao. ......................................................................................................................79
3.4.2. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.........................86
3.4.3. Đánh giá đúng người, đúng việc làm cơ sở cho việc phát triển nhân lực ...........91
Footer Page 3 of 145.

ii


Header Page 4 of 145.

3.4.4. Sắp xếp, bố trí nhân lực phù hợp, tạo điều kiện cho lao động phát triển được
năng lực chuyên môn.....................................................................................................93
Tiểu kết chương 3..........................................................................................................95
KẾT LUẬN ..................................................................................................................96
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................98

Footer Page 4 of 145.

iii


Header Page 5 of 145.

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
BẢNG

Bảng 2.1: Sản lượng điện thương phẩm, số lượng lao động bình quân trong kỳ và năng
suất lao động ở Công ty Điện lực Phú Thọ từ 2010 - 2012...........................................39 
Bảng 2.2: Doanh thu và giá trị nộp ngân sách qua các năm..........................................40 
Bảng 2.3. Số lượng lao động của PCPT giai đoạn 2008 - 2012....................................41 
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo định mức làm việc của PCPT giai đoạn 2010 – 2012. ... 41 
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo tuổi của PCPT giai đoạn 2008 – 2012. ......................43 
Bảng 2.6: Kết quả khám sức khỏe định kỳ của CBCNV Công ty Điện lực Phú Thọ giai
đoạn 2010 - 2012 ...........................................................................................................44 
Bảng 2.7: Tình hình sử dụng lao động theo đúng ngành nghề được đào tạo của PCPT
qua các năm ...................................................................................................................51 
Bảng 2.8: Công tác đào tạo nhân lực của PCPT năm 2012...........................................54 
Bảng 2.9: Trình độ tay nghề công nhân phân theo bậc của Công ty Điện lực Phú Thọ
năm 2012 .......................................................................................................................62 
Bảng 3.1: Mục tiêu chiến lược phát triển lao động giai đoạn 2014 – 2020 dựa trên tiêu
chí sự biến động về lao động của PCPT........................................................................73 
Bảng 3.2: Mục tiêu chiến lược phát triển lao động giai đoạn 2014 - 2020 dựa trên tiêu
chí chiến lược kinh doanh của PCPT ............................................................................74 
Bảng 3.3: Kế hoạch phát triển lao động của PCPT giai đoạn .......................................75 
2014 - 2020....................................................................................................................75 
Bảng: 3.4. Dự báo nhu cầu phát triển nhân lực của PCPT đến năm 2020 ....................76 

HÌNH
Hình 1.1: Mối quan hệ, tác động qua lại giữa các hoạt động ........................................13 
quản lý nhân lực ............................................................................................................13 
Hình 1.2: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực...........................................................14 
Hình 1.3. Mô hình ma trận SWOT ................................................................................26 
Hình 2.1: Mô hình tổ chức SX kinh doanh của Công ty Điện lực Phú Thọ .................32 
Hình 3.1: Ma trận SWOT về phát triển nguồn nhân lực tại công ty PCPT...................78 

Footer Page 5 of 145.

iv


Header Page 6 of 145.

BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Số lượng khách hàng của PCPT giai đoạn 2008 - 2012. ..........................36 
Biểu đồ 2.2: Khối lượng lưới điện áp các cấp năm 2008 và 2012 ................................37 
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu điện thương phẩm phân theo thành phần của PCPT năm 2010 và
2012. ..............................................................................................................................38 
Biểu đồ 2.4: Năng suất lao động bình quân của PCPT giai đoạn 2008 - 2012 .............40 
Biểu đồ 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính của PCPT giai đoạn 2008 - 2012 ............42 
Biểu đồ 2.6. Cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn của PCPT năm 2008 và 2012 . 43 
Biểu đồ 2.7: Thu nhập bình quân của người lao động tại PCPT qua các năm .............59 

Footer Page 6 of 145.

v


Header Page 7 of 145.

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Footer Page 7 of 145.

CBCNV

:

Cán bộ công nhân viên

CL

:

Chiến lược

DN

:

Doanh nghiệp

KD

:

Kinh doanh

LĐ

:

Lao động

NNL

:

Nguồn nhân lực

PCPT

:

Công ty Điện lực Phú Thọ

vi


Header Page 8 of 145.

MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường tất cả các doanh nghiệp tiến hành sản xuất
kinh doanh đều có một mục tiêu chung là lợi nhuận và chính lợi nhuận là thước
đo đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp. Để có lợi nhuận cao đòi hỏi các doanh
nghiệp phải sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu quả nhất.
Trong số rất nhiều các nguồn lực như: nguồn nhân lực, tài chính, trang
thiết bị và máy móc, thông tin, thời gian và văn hóa công ty (hoặc các tài sản vô
hình) thì “nguồn nhân lực" được xem là một trong những nguồn lực quan trọng
nhất. Bởi nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên sống duy nhất có thể sử dụng và
kiểm soát các nguồn lực khác, có thể khai thác tốt nhất khả năng, năng suất và
hiệu quả của chúng. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng
dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu lực lượng lao động yếu kém thì
doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh.
Có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp…
Nguồn nhân lực là yếu tố đặc biệt quan trọng. Tuy nhiên nguồn nhân lực

không tự nhiên dồi dào, không tự nhiên đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp
mà doanh nghiệp cần phải có chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
riêng, sao cho phù hợp với chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Đây
chính là chìa khóa quan trọng trong công tác quản lý nguồn nhân lực.
Công ty Điện lực Phú Thọ (tiền thân: Sở quản lý phân phối Điện khu vực
4) là một doanh nghiệp Nhà nước, trực thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Bắc
- Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Từ khi thành lập đến nay, nhận thức rõ tầm quan
trọng của nguồn nhân lực công ty đã có nhiều chính sách đào tạo phát triển nhân
sự trong từng thời kỳ và từng giai đoạn nhất định. Tuy nhiên các chính sách đó
vẫn còn bộc lộ nhiều bất cập, hạn chế; chưa phát huy được hết tiềm năng, sức
mạnh của đông đảo đội ngũ cán bộ, nhân viên; chưa đồng bộ với định hướng
phát triển cũng như định hướng công nghệ mà công ty đã xây dựng.
Là một cán bộ của công ty, hơn bao giờ hết tác giả muốn vận dụng
những kiến thức đã được học về chuyên ngành quản trị kinh doanh để góp
Footer Page 8 of 145.

1


Header Page 9 of 145.

phần tư vấn, tham mưu, giúp các nhà quản lý xây dựng những chính sách phát
triển nguồn nhân lực của công ty một cách hiệu quả. Đồng thời qua đó nâng
cao trình độ chuyên môn, phục vụ tốt hơn cho công tác hiện tại và việc học tập,
nghiên cứu của mình. Vì những lí do trên, dưới sự hướng dẫn tận tình của TS
Trần Thủy Bình, tác giả quyết định lựa chọn nghiên cứu đề tài “Xây dựng chiến
lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ” làm luận văn tốt
nghiệp cho mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở tổng quan các vấn đề lí luận, phương pháp luận và phương

pháp nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực, đề tài có mục đích bước đầu tìm
hiểu và vận dụng cơ sở lý luận, thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực vào Công
ty Điện lực Phú Thọ, nhằm phân tích đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và xây
dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Đề tài nghiên cứu các căn cứ để xây
dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Phú Thọ và đề
xuất các giải pháp chiến lược phát triển nhân lực của Công ty giai đoạn 20142020.
- Phạm vi: Nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Phú Thọ gồm toàn thể
cán bộ công nhân viên của công ty.
4. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
- Cơ sở phương pháp luận: Dựa trên cơ sở chủ nghĩa duy vật biện chứng
và chủ nghĩa duy vật lịch sử.
- Phương pháp nghiên cứu
+ Phương pháp thu thập tài liệu: Đây là phương pháp quan trọng trong
nghiên cứu khoa học nói chung. Việc thu thập tài liệu nhằm tận dụng được tính
đa dạng, phong phú và chính xác của tài liệu, góp phần rút ngắn thời gian nghiên
cứu.
+ Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh : Để có thể đi đến kết quả
nghiên cứu của đề tài không thể thiếu được phương pháp phân tích, tổng hợp, so
Footer Page 9 of 145.

2


Header Page 10 of 145.

sánh. Bởi các nguồn tài liệu thu thập thường đa dạng, phong phú và được trình
bày dưới nhiều dạng thông tin khác nhau như văn bản, số liệu thống kê… Cho
nên sau khi thu thập tài liệu cần phải tiến hành phân tích tổng hợp và so sánh để

phù hợp với mục tiêu nghiên cứu, đặc biệt là tài liệu dưới dạng số liệu.
+ Phương pháp dự báo: Dự báo là một khoa học về nghệ thuật tiên đoán
những sự việc sẽ xảy ra trong tương lai, trên cơ sở phân tích khoa học về các dữ
liệu đã thu thập được. Khi tiến hành dự báo cần căn cứ vào việc thu thập, xử lý
số liệu trong quá khứ và hiện tại để xác định xu hướng vận động của các hiện
tượng trong tương lai. Việc sử dụng phương pháp dự báo trong luận văn này,
giúp cho tác giả đưa ra được định hướng chiến lược về phát triển nguồn nhân lực
của Công ty Điện lực Phú Thọ.
5. Những đóng góp của luận văn
- Hệ thống hoá và hoàn thiện một số vấn đề về lý luận có liên quan đến
chiến lược phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp;
- Giới thiệu những hình thức chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiện nay;
- Phân tích, đánh giá thực trạng về công tác xây dựng chiến lược phát
triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Phú Thọ, từ đó thấy được những tồn
tại và tìm ra nguyên nhân của những tồn tại đó;
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm xây dựng chiến lược phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ.
6. Cấu trúc luận văn
Luận văn được cấu trúc gồm 3 phần chính là: phần mở đầu, phần nội dung
và phần kết luận. Trong đó phần nội dung của luận văn có vị trí đặc biệt quan
trọng và nó được cấu trúc theo 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về quản trị nhân lực và chiến lược phát triển nguồn
nhân lực.
Chương 2: Đánh giá chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Điện lực Phú Thọ.
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Điện lực Phú Thọ.
Footer Page 10 of 145.

3

Header Page 11 of 145.

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Tổng quan về chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ " chiến lược" có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp cổ đại với hai từ
“stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển) với ý nghĩa là
phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh. Do tính ưu việt của
nó nên khái niệm chiến lược đã phát triển sang các lĩnh vực khoa học kỹ thuật
khác như chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ... và đến thế kỷ XX chiến lược đã
xuất hiện trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp.
Tuỳ theo cách tiếp cận, tư duy về chiến lược mà có những khái niệm về
chiến lược như:
"Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh
vững chắc để phòng thủ" (M.Porter).
" Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn
của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân
bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó" (Alfred Chandker).
" Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn
diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
doanh nghiệp sẽ được thực hiện" (William J.Glueck).
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh (KD) vẫn
là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp (DN) trong khu vực hoạt động
và khả năng khai thác. Chiến lược KD của DN được hiểu là sự tập hợp một cách
thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một
đơn vị KD trong chiến lược tổng thể nhất định, nó phản ánh các hoạt động của

đơn vị bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện
sử dụng để đạt được mục tiêu đó. Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng
hợp các vấn đề sau:
- Xác định chính xác mục tiêu cần đạt;
Footer Page 11 of 145.

4


Header Page 12 of 145.

- Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu;
- Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn.
Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của
chiến lược là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt
được mục tiêu một cách hiệu quả nhất.
Nhìn chung mục đích của hoạch định chiến lược là "dự kiến tương lai
trong hiện tại" và dựa vào chiến lược KD các nhà quản lý có thể lập ra các kế
hoạch cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát
chặt chẽ, phải được hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh
luôn cần đến khả năng, sự điều hành linh hoạt, sử dụng có hiệu quả các nguồn
lực để có thể chiếm được lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh với chi phí
có thể chấp nhận được.
(Nguồn:

PGS. TS. Lê Thế Giới - TS Nguyễn Thanh Liêm (2009.

1.1.2 Vai trò, ý nghĩa của chiến lược
Chiến lược có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp, nó giúp cho DN nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình,

làm cơ sở cho mọi hành động cụ thể, tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt
hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự
liên kết và gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh
nghiệp. Doanh nghiệp không có chiến lược được ví như người đi biển không có
la bàn. (Nguồn: PGS. TS. Lê Thế Giới - TS Nguyễn Thanh Liêm (2009)

Footer Page 12 of 145.

5


Header Page 13 of 145.

1.1.3. Phân loại chiến lược
Tuỳ theo tiêu chí phân loại mà chiến lược kinh doanh được phân thành
các loại khác nhau.
- Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh, chiến lược được phân
thành các loại:
+ Chiến lược chung (còn gọi là chiến lược tổng quát): thường đề cập
những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm và có ý nghĩa lâu dài nhất, quyết định
sự sống còn của doanh nghiệp.
+ Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh (hoặc lĩnh vực kinh doanh): chủ
yếu là các chiến lược cạnh tranh (cạnh tranh bằng giá, cạnh tranh bằng sự khác
biệt của sản phẩm, dịch vụ hoặc một khúc chiến lược riêng)
+ Chiến lược bộ phận: thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược
này gồm chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn
nhân lực, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển.
Các chiến lược trên có quan hệ hữu cơ và tác động qua lại với nhau, thúc
đẩy hoặc hạn chế lẫn nhau. Vì vậy, khi xây dựng phương hướng, mục tiêu của
chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp cần phải có cách nhìn toàn diện, phân

tích các luận cứ khoa học và phối hợp các hoạt động đồng bộ giữa các khâu, các
bộ phận của doanh nghiệp.
- Căn cứ vào hướng tiếp cận, chiến lược kinh doanh gồm có:
+ Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: tư tưởng chỉ đạo
hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà tập
trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: tư tưởng chỉ đạo
hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản
phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông
qua sự phân tích đó chiến lược kinh doanh sẽ được thành lập dựa trên những
điểm mạnh, điểm yếu của mình.
+ Chiến lược kinh doanh tạo tấn công: trong loại chiến lược kinh doanh
này việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản và luôn nhìn thẳng vào những
Footer Page 13 of 145.

6


Header Page 14 of 145.

vấn đề được coi là phổ biến, khó có thể làm khác đi được để đặt câu hỏi tại sao,
mục đích để xét lại những điều tưởng như đã được kết luận. Từ việc đặt liên tiếp
các câu hỏi có thể sẽ có những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
+ Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: không nhằm vào yếu tố
then chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố
then chốt.
Thường thì các doanh nghiệp, công ty đa ngành xây dựng chiến lược kinh
doanh cho mình theo phân cấp quản lý, tức là bao gồm chiến lược cấp công ty,
chiến lược cấp đơn vị cơ sở và chiến lược cấp bộ phận chức năng. Các công ty

đơn ngành thì xây dựng chiến lược cho mình theo phạm vi tức là bao gồm chiến
lược chung và chiến lược bộ phận.
1.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi
có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế
lao động. Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng
coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao
động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức
mới, quản lý nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều
kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng
tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động
phát triển. Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ "nguồn nhân lực" là một trong
những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với
phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người.
Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu
công cuộc đổi mới. Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp
cận nghiên cứu nhưng điểm chung mà ta có thể hiểu khi nói về nguồn nhân lực
tức là nói về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Trong đó, số lượng nguồn
nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ phát triển
Footer Page 14 of 145.

7


Header Page 15 of 145.

nguồn nhân lực. Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ
phận như trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ của người lao động.
- Trí lực là năng lực của trí tuệ, là sức hiểu biết, trình độ hiểu biết, trình độ

chuyên môn, kỹ năng lao động, là mặt tiềm tàng của con người như tài năng,
năng khiếu… không chỉ do thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình rèn luyện,
phấn đấu, tu dưỡng của mỗi cá nhân.
- Thể lực của con người bao gồm không chỉ sức khỏe cơ bắp, mà còn là
sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, là sức mạnh của ý chí, là khả năng vận động
của trí lực. Thể lực là điều kiện tiên quyết để duy trì và phát triển trí tuệ, là
phương tiện tất yếu để chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn để biến tri
thức thành sức mạnh vật chất. Do đó, sức mạnh trí tuệ chỉ có thể phát huy được
lợi thế khi thể lực con người được phát triển. Nói cách khác, trí tuệ là tài sản quý
giá nhất trong mọi tài sản, nhưng chính sức khỏe là một tiền đề cần thiết để làm
ra tài sản đó.
Tóm lại, xét về tổng thể, nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con
người trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo
vùng miền, cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và
năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát
triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay
ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động
quốc tế.
Ngoài ra, nói đến nguồn nhân lực không thể không xét đến yếu tố nhân
cách thẩm mỹ, quan điểm sống. Những yếu tố này biểu hiện một loạt các giá trị
về người lao động như: đạo đức, tác phong, sự năng động, tính kỷ luật và tinh
thần trách nhiệm trong công việc, khả năng hợp tác làm việc theo nhóm…Trong
đó, đạo đức đóng vai trò quan trọng vì nó đem lại cho con người khả năng thực
hiện tốt hơn các chức năng xã hội và nâng cao năng lực sáng tạo của họ trong
hoạt động thực tiễn.

Footer Page 15 of 145.

8

Header Page 16 of 145.

Như vậy, khi nói đến nguồn nhân lực là nói đến sự kết hợp hài hòa giữa
ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ. Đây là các yếu tố cơ bản nhất
hướng người lao động đến sự phát triển toàn diện.
Nhân lực hay nói cách khác là yếu tố con người đóng vai trò quan trọng
trong nâng cao năng suất lao động của mỗi doanh nghiệp. Muốn đổi mới trong
doanh nghiệp trước hết phải có con người có khả năng đổi mới.
1.2.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Quan điểm xem "con người là nguồn vốn - vốn nhân lực" cho rằng: "Phát
triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số
lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước
đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân" (Bùi Thị Thanh, Quản trị nhân
lực 2005).
Quan điểm của các nhà nghiên cứu của UNDP cho rằng : "Phát triển
nguồn nhân lực chịu sự tác động của năm nhân tố : Giáo dục - Đào tạo, sức khoẻ
và dinh dưỡng, môi trường, việc làm và sự giải phóng con người. Trong quá
trình tác động đến sự phát triển nguồn nhân lực, những nhân tố này luôn gắn bó,
hỗ trợ và phụ thuộc lẫn nhau. Trong đó, Giáo dục - Đào tạo là nhân tố nền tảng,
là cơ sở của tất cả các nhân tố khác. Nền sản xuất càng phát triển, thì phần đóng
góp của trí tụê thông qua Giáo dục - Đào tạo ngày càng chiếm tỷ trọng lớn so
với đóng góp của các yếu tố khác trong cơ cấu giá trị sản phẩm của lao động"
(Bùi Thị Thanh, Quản trị nhân lực 2005).
Quan điểm sử dụng năng lực con người của ILO cho rằng : "Phát triển
nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề, mà bên
cạnh phát triển năng lực, là làm cho con người có nhu cầu sử dụng năng lực đó
để tiến đến có được việc làm hiệu quả cũng như thoả mãn nghề nghiệp và cuộc
sống cá nhân".
"Phát triển nguồn nhân lực được hiểu là gia tăng giá trị cho con người trên

các mặt trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, đạo đức, tâm hồn... để họ có thể tham
gia vào lực lượng lao động, làm giàu cho đất nước, góp phần cải tạo xã hội, cũng
như phát huy truyền thống của dân tộc và góp phần tô điểm thêm bức tranh
Footer Page 16 of 145.

9


Header Page 17 of 145.

muôn màu của nhân loại. Do vậy, phát triển nguồn nhân lực phải được tiến hành
trên cả ba mặt: phát triển nhân cách, phát triển sinh thể, đồng thời tạo ra môi
trường xã hội thuận lợi cho nguồn nhân lực phát triển" ( PGS. TS Trần Khánh
Đức (2002) - Quản lý và kiểm định chất lượng đào tạo nhân lực).
Trên giác độ vi mô, có quan điểm cho rằng : "Phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp là quá trình thực hiện tổng thể các chính sách và biện pháp
thu hút, duy trì và đào tạo nguồn nhân lực nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực trên cả ba phương diện thể lực, trí lực, tâm lực; điều chỉnh hợp
lý quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực một cách bền vững và hiệu quả" ( ThS.
Nguyễn Thế Phong-, (2010) Nguồn nhân lực và cơ cấu tái doanh nghiệp).
- Về mục tiêu, phát triển nguồn nhân lực là hoàn thiện và nâng cao năng
lực lao động và năng lực sáng tạo của nguồn lực con người trong doanh nghiệp
cho phù hợp với công việc trong hiện tại và thích ứng với sự đổi mới trong
tương lai.
- Về tính chất, phát triển nguồn nhân lực là một quá trình mang tính liên
tục và chiến lược nhằm nâng cao năng lực của doanh nghiệp về nguồn lực con
người.
- Về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm: Hợp lý hoá quy mô,
cơ cấu nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trong đó, phát
triển nguồn nhân lực về chất lượng (trên cả 3 phương diện thể lực, trí lực và tâm

lực) là nội dung trọng yếu.
- Về biện pháp, phát triển nguồn nhân lực được hiểu là quá trình thực hiện
tổng thể các chính sách và biện pháp thu hút, duy trì và đào tạo mang tính chất
"đầu tư chiến lược" cho nguồn lực con người của doanh nghiệp.
Nội dung chiến lược phát triển nguồn nhân lực được thể hiện trên các mặt
sau :
Cấu trúc tổ chức, nguồn vốn con người và văn hoá, những giá trị cốt lõi là
những yếu tố được quan tâm nhất. Bên cạnh đó, các công cụ, quy trình và mô
hình tổ chức cũng là những giải pháp được cung ứng để mỗi thành viên nắm rõ
về lộ trình phát triển của mình, của bộ phận, của doanh nghiệp mình và được
Footer Page 17 of 145.

10


Header Page 18 of 145.

khuyến khích phát huy tối đa năng lực cá nhân. Hoạt động này cũng bắt đầu
bằng việc khảo sát, phân tích và đánh giá tình hình cấu trúc tổ chức hiện tại,
nguồn nhân lực, năng lực đội ngũ quản lý.
1.3. Tầm quan trọng và vai trò của nhân lực, chiến lược phát triển nguồn
nhân lực
1.3.1. Vai trò của nguồn nhân lực
Bắt đầu từ những năm 90 của thế kỷ XX, triết lý kinh doanh đã có một sự
thay đổi lớn từ quan niệm coi công nghệ là trung tâm chuyển sang coi con người
là trung tâm, ưu tiên con người ở khía cạnh tri thức, trình độ chuyên môn và
động cơ lao động. Các nguồn lực truyền thống của sản xuất và tăng trưởng như
đất đai, tiền vốn, chính sách tài khóa và tiền tệ đang giảm dần tầm quan trọng
trong khi vốn con người, tức là khả năng sáng tạo, phân phối và khai thác thông
tin, kiến thức khoa học và công nghệ trở thành nhân tố so sánh lớn nhất quyết

định sức mạnh cạnh tranh của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp trong thị trường
toàn cầu.
Nếu xem xét vai trò nguồn nhân lực trong phạm vi hẹp là doanh nghiệp
thì nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể hiểu là: đầu vào độc lập, đầu vào
quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất
lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và sản
phẩm đầu ra của doanh nghiệp. Điều này hoàn toàn được khẳng định bởi vì tất
cả các hoạt động của doanh nghiệp do con người thực hiện và quay lại phục vụ
cho con người.
Các lý thuyết kinh tế học hiện đại đã chỉ ra rằng: nguồn nhân lực là nguồn
lực quan trọng nhất của một quốc gia, đặc biệt là trong một tổ chức. Nguồn nhân
lực là một tài sản quan trọng nhất của một tổ chức, điều này được thể hiện trên
một số khía cạnh như: Chi phí cho nguồn nhân lực trong một tổ chức là chi phí
khó có thể dự toán được, lợi ích do nguồn nhân lực tạo ra không thể xác định
được một cách cụ thể mà nó có thể đạt tới một giá trị vô cùng to lớn. Nguồn
nhân lực trong một tổ chức vừa là mục tiêu, vừa là động lực cho hoạt động của
tổ chức. Nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản cấu thành nên tổ chức, là điều kiện cho
Footer Page 18 of 145.

11


Header Page 19 of 145.

tổ chức tồn tại và phát triển đi lên. Vì vậy một tổ chức được đánh giá mạnh hay
yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nguồn nhân lực
của tổ chức đó.
1.3.2. Vai trò của chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Chiến lược nguồn nhân lực chiếm vai trò chủ đạo trong chiến lược kinh
doanh chung vì bất cứ một tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh

tranh cần thiết phải tiến hành xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho riêng
mình.
Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp cho tổ chức đó thấy
trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ các hạn chế và
cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức.
Sự thành công của chiến lược nguồn nhân lực tùy thuộc vào tình hình và
khung cảnh cụ thể mà chiến lược đó được sử dụng. Nói cách khác, chiến lược
nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ chức và hiệu
quả của nó tùy thuộc vào mức độ phụ thuộc nguồn nhân lực với chiến lược tổng
thể của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, sản phẩm cũng như các
thay đổi của môi trường kinh doanh.
Chiến lược nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức,
nó có quan hệ chặt chẽ với chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức. Để đạt
được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một tập hợp hợp lý
những lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết. Chiến lược nguồn
nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực.
Chiến lược này cũng nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực thông
qua mối quan hệ được biểu hiện qua sơ đồ sau:

Footer Page 19 of 145.

12


Header Page 20 of 145.

Nguồn
từ bên
ngoài

Các kế hoạch của
tổ chức

Số lượng nhân
viên cần thiết

Tuyển
mộ
Tuyển
chọn

Phát triển
nhu cầu
nhân lực

Đào
tạo
và
phát
triển

Chỉ
đạo
và
kiểm
tra

Nguồn
nội bộ

Nguồn cung ứng
LĐ

Môi trường bên trong và chính
sách nhân sự

Hình 1.1: Mối quan hệ, tác động qua lại giữa các hoạt động
quản lý nhân lực
(Nguồn:Giáo trình Quản trị nhân lực, trường Đại học Kinh tế quốc dân)
1.4. Những nội dung cơ bản về xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực
1.4.1. Hoạch định nhân sự
Hoạch định nhận sự là một tiến trình triển khai thực hiện các kế
hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng,
đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc, và đúng chỗ.
Hoạch định nhân sự có thể tạo nên hoặc phá vỡ một tổ chức. Hoạch định
nhân sự không có hiệu quả giống như một tổ chức có một nhà máy và một văn
phòng mà không có người điều hành nó một cách có hiệu năng.
Nhờ hoạch định nhân sự mà các cấp chuẩn bị cho mình có một đội ngũ
đúng người, đúng việc và đúng lúc thỏa mãn các mục tiêu của cơ quan cũng như
của cá nhân nhân viên.
Footer Page 20 of 145.

13


Môi trường bên ngoài

Header Page 21 of 145.

Môi trường bên trong

Hoạch định chiến lược

Bước 1

Hoạch định NNL

Dự báo
nhu
cầu về
NNL

Bước 4

Bước 3

Bước 2

Cung = cầu

Khả năng sẵn
có về NNL

So sánh giữa nhu cầu
về khả năng sẵn có

Dư thừa nhân viên

Khiếm dụng nhân viên

Đề ra chính sách & Kế hoạch

Không
hành
động

- Hạn chế tuyển dụng
- Giảm giờ LĐ
- Về hưu sớm
- Nghỉ tạm thời

Tuyển mộ
Tuyển chọn

- Thuyên chuyển
- Thăng chức
- Giáng chức
- Đào tạo phát triển

Kiểm soát
và đánh giá

Hình 1.2: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực
(Nguồn: Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân, NXB lao động – xã hội)

Footer Page 21 of 145.

14


Header Page 22 of 145.

Sau khi đã đề ra các mục tiêu, Công ty sẽ đề ra các chiến lược và kế
hoạch chi phối toàn bộ các hoạt động của mình. Dựa vào mục tiêu và chiến lược
này, Giám đốc hoặc trưởng phòng Kinh doanh sẽ đề xuất dự kiến doanh số của
Công ty từ một đến năm năm. Sau khi thông qua kế hoạch doanh số này, trưởng
các bộ phận chuyên môn sẽ đề ra kế hoạch chuyên môn cho bộ phận mình đồng
thời lên kế hoạch về nhân sự cho bộ phận mình, và Giám đốc/trưởng phòng
nhân sự sẽ từ đó hoạch định chiến lược nhân sự cho toàn cơ quan.
Bốn bước trong tiến trình hoạch định nhân sự. Bốn bước đó là:
- Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu;
- Bước 2: Đề ra các chính sách và kế hoạch;
- Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình;
- Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình.
Trong bốn giai đoạn hay bốn bước kể trên thì bước một quan trọng
nhất. (hình 1.2)
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu.
Nhìn chung, khi dự báo nhân sự, nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tố
khác nhau. Theo quan điểm thực tế, suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ
của Công ty là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong một cơ quan sản xuất
kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên. Sau đó nghiên cứu khối
lượng sản phẩm đáp ứng với khối lượng doanh thu này. Sau cùng mới ước tính
lực lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất.
Ngoài ra, nhà quản trị phải suy tính đến những yếu tố khác sau đây:
- Số người thay thế dự kiến (hậu quả của số người nghỉ việc hay mãn hợp
đồng);
- Chất lượng và nhân cách của nhân viên (liên hệ tới những điều mà nhà
quản lý coi như những nhu cầu cần thay đổi);
- Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc xâm
nhập vào những thị trường mới;
- Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăng

năng suất;
Footer Page 22 of 145.

15


Header Page 23 of 145.

- Nguồn tài chính sẵn có.
Thứ nhất là: Dự báo nhu cầu nhân sự:
Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào
đó mà dự báo nhu cầu về nhân sự một cách cụ thể. Chẳng hạn như một xí nghiệp
sản xuất máy biến thế điện, các hoạt động phải được tính toán gồm có số đơn
vị máy sẽ được sản xuất, doanh thu là bao nhiêu và nhiều hoạt động khác.
Những hoạt động này sau đó sẽ được chuyển thành số giờ công lao động của
một người.
Thứ hai là: Dự báo khả năng sẵn có về nhân sự:
Dự báo nhu cầu nhân sự cung cấp cho cấp quản trị các phương tiện ước
tính phải cần bao nhiêu công nhân viên và cần loại công nhân nào. Tuy
nhiên còn một khía cạnh khác cần phải quan tâm, đó là: cấp quản trị phải xác
định xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu.
Nguồn cung cấp nhân sự có thể lấy từ trong nội bộ cơ quan hoặc phải
tuyển mộ từ bên ngoài. Nguồn công nhân có sẵn trong cơ quan sẽ đáp ứng đủ
nhu cầu trong tương lai. Cũng có khả năng trong tương lai xí nghiệp sẽ hạn chế
hoạt động vì nhiều lý do, lúc đó cấp quản trị sẽ phải áp dụng nhiều biện pháp để
giải quyết vấn đề phức tạp này. Rất nhiều trường hợp số công nhân hiện hữu còn
thiếu nhiều kỹ năng và chưa đủ khả năng đảm nhận các công việc trong tương
lai. Trong trường hợp này cần phải có các khóa huấn luyện...
Nhưng làm cách nào để biết khả năng của công nhân viên? Đối với xí
nghiệp nhỏ, cấp quản trị hầu như biết rất rõ tất cả công nhân viên. Tuy nhiên

nếu là một công ty lớn hoặc khi xí nghiệp phát triển lên, cấp quản trị cần
phải có phần mềm quản trị nhân sự và hệ thống hồ sơ nhân lực và hồ sơ phát
triển nhân lực.
Bước 2: Đề ra chính sách:
Sau khi các chuyên viên phân tách và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng
của Công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận nhân sự sẽ đề xuất một số
chính sách, thủ tục, và các kế hoạch cụ thể. Nếu Công ty đủ khả năng cung ứng
theo nhu cầu, công ty có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp
Footer Page 23 of 145.

16


Header Page 24 of 145.

xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên Công ty có chính sách gì và
hành động như thế nào? Và trong trường hợp thiếu nhân viên, công ty cần có
chính sách và kế hoạch cụ thể. Trong cả hai trường hợp trên, giám đốc nhân sự
phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của Công ty, và trình
cho ban Giám đốc phê chuẩn.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch:
Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, Giám đốc hay trưởng phòng
nhân sự sẽ phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và
kế hoạch nhân sự theo nhu cầu. Cụ thể có hai kế hoạch sau đây:
Thứ nhất là: Thiếu nhân viên:
Trong trường hợp khiếm dụng - nghĩa là thiếu nhân viên đúng theo khả
năng, nhà quản trị cần phải thực hiện chương trình thuyên chuyển nhân viên
theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo
đúng khả năng và nhu cầu của Công ty. Tóm lại, nhà quản trị phải sắp xếp lại
nhân sự.

Trong trường hợp thiếu hẳn nhân viên, nhà quản trị phải thực hiện cả một
chương trình tuyển mộ, tuyển và chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài. Công ty có
thể nghiên cứu áp dụng các chương trình cụ thể sau đây:
- Thuyên chuyển;
- Thăng chức;
- Giáng chức ;
- Tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên;
- Đào tạo và phát triển nhân viên.
Thứ hai là: Thặng dư (dư thừa nhân viên):
Hình 1.2 cho chúng ta biết một cách tổng quát cách ứng phó đối với tình
hình dư thừa nhân công. Sau khi phân tích đối chiếu nhu cầu và khả năng hiện
có về nhân sự, nhà quản trị sẽ thấy ngay nhân sự của công ty mình ra sao.
Trong trường hợp thặng dư, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp sau
đây:
- Hạn chế việc tuyển dụng lại;
Footer Page 24 of 145.

17


Header Page 25 of 145.

- Giảm bớt giờ lao động;
- Cho về hưu sớm.
Đây là vấn đề rất lớn đối với người Nhật. Hậu quả của việc tuyển dụng
suốt đời theo chủ nghĩa thâm niên là ngân sách lương bổng phình to tới mức
nhiều công ty đã cho nhân viên về hưu sớm ở lứa tuổi năm mươi, mặc dù họ rất
thiếu nhân viên.
- Cho nghỉ tạm thời (layoffs).
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các
kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải
tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
1.4.2. Các bước xây dựng chiến lược phát triển NNL
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực được xây dựng trên bốn bước. Bốn
bước đó là:
- Bước 1: Đánh giá mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh;
- Bước 2: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài;
- Bước 3: Xác định nhu cầu nhân lực, các chính sách phát triển
nguồn nhân lực;
- Bước 4: Kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện chiến lược phát
triển nguồn nhân lực.
1.4.2.1. Đánh giá mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh
Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực không chỉ với mục đích
đáp ứng nhu cầu cần thiết của doanh nghiệp trước mắt mà nó còn mang tính
chiến lược lâu dài. Để phục vụ cho kế hoạch phát triển của doanh nghiệp sau
này thì việc xây dựng kế hoạch về nhân sự để đáp ứng mục tiêu kinh doanh,
chiến lược kinh doanh đó là vô cùng cần thiết. Vì vậy doanh nghiệp cần căn cứ
vào mục tiêu và chiến lược phát triển của mình để xây dựng mục tiêu chiến lược
phát triển nguồn nhân sự của mình cho hợp lí.

Footer Page 25 of 145.

18