Bài tập nhóm môn quản trị chiến lược nghiên cứu doanh nghiệp habeco

A .Tầm nhìn sứ mệnh.
1.

Quan điểm xây dựng chiến lược.
• Tổng Công ty luôn luôn coi trọng chữ tín vì nhận thức
rằng:
UY TÍN VỚI KHÁCH HÀNG
LÀ NỀN TẢNG CỦA SỰ THỊNH VƯỢNG
• Là niềm tự hào của người Hà Nội.
• Là thương hiệu bia hàng đầu Việt Nam.
2. Căn cứ để lựa chọn chiến lược.
1.Sức mạnh của ngành và của đối thủ cạnh tranh
Chữ tín với khách hàng về giá thành, chất lượng và dịch vụ
Sự quan tâm sâu sắc tới sức khỏe của người tiêu dùng.
Habeco đã liên tục tái cơ cấu hệ thống tiêu thụ, hệ thống quản lý sản xuất
được đầu tư nâng cấp và cải tiến, đảm bảo sự đồng nhất sản phẩm Bia Hà Nội tại
các khu vực,
Áp dụng hiệu quả các biện pháp tiết giảm các chi phí trong sản xuất, quản lý
và lưu thông, cơ cấu lại sản phẩm và củng cố công tác marketing…
Có thị phần tương đối lớn so với các loại bia đối thủ khác
Có mạng lưới phân phối rộng rãi trên cả nước
Có chủng loại phong phú đa dạng với dung tích khác nhau
2.Nguồn tài chính:
Năm 2011, toàn tổ hợp Habeco đạt tổng doanh thu 8.227 tỷ đồng, lợi nhuận
sau thuế đạt 793 tỷ đồng. So với năm 2010, doanh thu của của Habeco tăng 18%
trong khi lợi nhuận giảm 17%.
Riêng tại công ty mẹ, Habeco đạt sản lượng tiêu thụ 415,6 triệu lít bia rượu
các loại. Tổng giá trị doanh thu đạt 5.295 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 642 tỷ
đồng. So với năm 2010, doanh thu tăng 2,9% và lợi nhuận giảm 12,5%.
ĐHCĐ đã thông qua việc chi trả cổ tức năm 2011 là 15% bằng tiền mặt và
trích 215 tỷ đồng LNST năm nay vào quỹ đầu tư phát triển. Hiện giá trị quỹ này

theo báo cáo tài chính hợp nhất của Habeco đã đạt 509 tỷ đồng, chiếm 13,5% vốn
chủ sở hữu.
1


Tính thanh khoản.
Dòng tiền thu được và tính thanh khoản cao của tài sản trong báo cáo của Habeco
là thế mạnh mà nhiều doanh nghiệp ngoài ngành bia khó có thể có được. Hệ số
thanh toán nhanh: 3.6; hệ số thanh toán hiện hành: 7,22; vòng quay hàng tồn kho:
12,3; vòng quay khoản phải thu: 88.
Ý kiến cho rằng Habeco chưa phát huy được nhiều lợi thế dòng tiền tuy có xác
đáng, nhưng chính đây lại là điểm rất thuận lợi của Habeco sau khi cổ phần hóa.
Các họat động đầu tư khác của Habeco ngoài bia chỉ là thứ yếu và chiểm tỷ trọng
nhỏ để đảm bảo tỷ lệ an toàn cao. Cơ chế linh họat của công ty cổ phần và mô hình
công ty mẹ-con nhiều khả năng sẽ làm tăng hịệu quả sử dụng luồng tiền này sau
IPO.
3.Thế mạnh và các nguồn lực của HABECO:
Tiềm năng thị trường
Theo ước tính, tiêu thụ bia bình quân đầu người của Việt Nam hiện còn ở mức
khiêm tốn khoảng 20 lít/người, chiếm khoảng 1,7% thu nhập.
Theo dự báo, quy mô dân số Việt Nam sẽ tăng từ 85 triệu lên 100 triệu vào năm
2023 và ổn định ở mức 120 triệu dân. Trong vòng 15 năm nữa , sự tăng trường
20% về quy mô dân số, 200% GDP binh quân đầu người (5% năm) cùng với mức
tiêu thụ bia bình quân đầu người tăng lên như mức của Hàn Quốc hiện nay thì nhu
cầu tiêu thụ bia ước sẽ tăng gần 5 lần.
Có lẽ đây là con số mơ ước về sự tăng trưởng của thị trường bia và đó cũng là lý
do các hãng bia nổi tiếng như Heneiken, Carlsberg, Tiger, SanMiguel, Foster vấn
tiếp tục đầu tư vào thị trường cùng với trên 400 cơ sở sản xuất bia đang họat động.
Habeco đang chiếm khoảng 10-12% thị phần bia cả nước. Có rất nhiều lý do để tin
rằng con số thị phần 15% Habeco sẽ đạt được trong một thời gian rất gần.

Kênh phân phối.
Habeco đã có trên 300 đại lý phân phối tại hầu hết các tỉnh phía Bắc, với chủ
trương xem kênh phân phối là phương thức tốt nhất để mở rộng thị phần.
Quản lý sản xuất, tiêu thụ và chất lượng tập trung: Habeco phát triển mô hình công
ty mẹ con nhằm tập trung năng lực sản xuất, thị trường tiêu thụ và đảm bảo sự
đồng nhất về chất lượng tại tất cả các cơ sở sản xuất bia.
Hiện đã có 12 công ty con tại các địa bàn trọng điểm phía bắc (Hà Nội, Hải
Dương, Quảng Ninh, Hải Phòng, Thanh Hóa, Nam Định, Quảng Trị) và 9 công ty
liên kết. Thị phần Habeco đã chiếm khoảng 40% từ Nghệ An trở ra và kỳ vọng sẽ
tăng lên 70% trong vài năm tới.
2


Việc tránh mở rộng quá sớm thị trường vào các tỉnh phía nam vốn chưa phải là thế
manh của Habeco đã giúp cho Habeco tránh bị phân tán nguồn lực và tiết kiệm
được các chi phí tiếp thị và phát triển thị trường.
Nguồn nhân lực và công nghệ phụ trợ
Habeco đang sở hữu đội ngũ gồm trên 50 kỹ sư giàu kinh nghiệm và đôi ngũ lãnh
đạo, quản lý đã gắn bó với Habeco qua nhiều thời kỳ, nhiều thế hệ. Đây là tài sản
lớn của Habeco.
Việc hình thành các công ty liên kết nhằm phát triển ngành nghề phụ trợ về nguyên
liệu và thương mại phục vụ cho mục tiêu tối thượng là sản phẩm bia rượu chứ
không phải mặt hàng nào khác.
Habeco còn chăm lo cải thiện đời sống cán bộ, công nhân viên và làm tốt
công tác xã hội thu nhập bình quân 6,5 – 7,2 triệu đồng.
Thái độ của tổng giám đốc điều hành:
Habeco đã thường xuyên giám sát, đánh giá đầu tư, hướng dẫn các đơn vị
thành viên quản lý các dự án đầu tư theo đúng quy định của Nhà nước. Toàn bộ
các hạng mục công trình xây dựng đều bảo đảm chất lượng, đạt yêu cầu kỹ thuật,
mỹ thuật, đảm bảo an toàn cho người và máy móc thiết bị trong suốt thời gian thi

công cũng như khi đưa dự án vào sử dụng.
Ông Nguyễn Hồng Linh - Tổng giám đốc thay mặt Habeco nói : Với mục
tiêu trở thành một thương hiệu mang tầm quốc gia và một thương hiệu có chỗ đứng
trên thị trường đồ uống trong khu vực và thế giới, Habeco nhận thức rõ cần phải
duy trì và phát triển tốt hơn nữa uy tín lâu năm của các sản phẩm bia Hà Nội, cùng
mối quan hệ gắn bó với các đại lý khách hàng trên khắp mọi miền đất nước, để
phục vụ người tiêu dùng ngày càng tốt hơn.
Các giải thưởng thương hiệu DN đã đạt được:
- Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt 2003, 2005, 2007, 2009, 2010
- Cúp vàng thương hiệu quốc tế 2004 tại Madrid – Tây Ban Nha.
- Top Ten Thương hiệu mạnh Việt Nam 2005.
- Cup Vàng Thương hiệu Nhãn hiệu Nổi tiếng quốc gia 2006.
- Thương hiệu vàng “Made in Vietnam” năm 2009.
3


- Cup thương hiệu Việt năm 2010.
Với định hướng chiến lược rõ ràng những bước đi vững chắc và cụ thể, phát
triển mạnh các sản phẩm có lợi thế cạnh tranh, có thị trường tiêu thụ, tăng cường
đa dạng hóa sản phẩm nhằm làm phong phú mẫu mã… Rồi đây, sẽ có nhiều hơn
những sản phẩm mới mang thương hiệu Habeco tại những vùng miền trên khắp đất
nước có sự hiện diện của “một nét văn hóa Hà Nội”. Với tất cả sức mạnh truyền
thống trăm năm và công nghệ hiện đại của thế kỷ XXI. Habeco đang phấn đấu
từng bước trở thành một trong những DN sản xuất và kinh doanh bia hàng đầu
Châu Á.
4.Mục tiêu và chiến lược của Doanh nghiệp
Habeco có chiến lược phát triển khá đặc thù:
Thị trường trọng điểm: Tận dung thế manh về thương hiệu truyền thống, Habeco
lựa chọn thị trường mục tiêu là các tỉnh phía bắc từ Quảng Trị trở ra để đầu tư tập
trung và trọng điểm, tránh đối đầu với các thương hiệu bia khác tại các địa bàn mà

đơn vị này chưa có lợi thế.
Sản phẩm trọng điểm: Habeco không phát triển tràn lan nhiều sản phẩm mà chỉ tập
trung vào 4 nhãn hiệu nổi tiếng: bia hơi, bia chai, bia lon và bia Premium. Habeco
đã thành lập viện nghiên cứu phát triển sản phẩm bia rượu của riêng mình để tạo ra
giá trị sản phẩm khác biệt.
Kế hoạch phát triển giai đoạn 2011 – 2015 của Habeco được xây dựng theo
hướng không ngừng phát triển sản xuất, mở rộng thị trường, tăng thị phần của
ngành hàng chủ đạo là bia, rượu. Đồng thời, nỗ lực nghiên cứu, thử nghiệm và đưa
ra thị trường những sản phẩm mới trong lĩnh vực nước giải khát, đa dạng hóa
ngành nghề sản xuất kinh doanh nhằm tăng cường hiệu quả kinh tế. Vươn lên giữ
vững vị thế hàng đầu về chất lượng sản phẩm, mở rộng quy mô sản xuất đạt sản
lượng trên 1 tỷ lít/ năm. Bảo vệ và giữ vững thương hiệu Habeco trở thành thương
hiệu nổi tiếng trên thị trường trong và ngoài nước. Tăng 1,2% doanh thu xuất khẩu
so với tổng doanh thu hàng năm.
5. thị trường tiêu thụ:
Trong 8 tháng đầu năm 2010, sản lượng tiêu thụ bia các loại của Cty MTV
TM Habeco dự kiến đạt 215.857.360 lít, tăng 31% so với cùng kỳ năm 2009. Với
kế hoạch tiêu thụ còn lại 4 tháng cuối năm 167.142.540 lít, Cty sẽ áp dụng nhiều
chính sác nhằm thúc đẩy tiêu thụ trong tháng khó khăn, đồng thới phối hợp với
TCty điều tiết kế hoạch sản xuất cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng, bảo
lãnh ngân hàng để khách mua hàng được mua trả chậm.
4


Năm 2011, Cty MTV Habeco có kế hoạch sẽ đưa ra nhiều hình thức hỗ trợ
khách hàng có những dự án đầu tư lớn, kinh doanh bia Hà Nội ổn định và gắn bó
lâu dài với Cty.

2.Lựa chọn chiến lược:
HABECO phấn đấu giữ vững uy tín hàng đầu ở Việt Nam về chất lượng sản

phẩm, giá cả, phương thức phục vụ khách hàng. Vì vậy định vị chiến lược của
HABECO là sản phẩm tối ưu.
B. Phân tích môi trường kinh doanh:
1. Phân tích môi trường vĩ mô:
1.1. Môi trường Chính phủ, luật pháp và chính trị:
Việt Nam đang nỗ lực phát triển nền kinh tế thị trường theo định hướng Xã
hội chủ nghĩa chính vì vậy vấn đề đặt ra cho Việt Nam là phải xây dựng và hoàn
thiện cơ chế chính sách, hệ thống pháp luật và các văn bản dưới luật nhằm tạo hành
lang pháp lý rõ ràng, chuẩn mực và hiệu quảđể tạo môi trường thuận lợi thúc đẩy
các doanh nghiệp phát triển.
Tuy nhiên, rượu bia là những sản phẩm mà Nhà nước không khuyến khích sử
dụng. Chính phủ đã và sẽ ban hành nhiều chính sách có tác động đến Ngành BiaRượu-Nước giải khát để đảm bảo sự phát triển hài hoà cho toàn xã hội.
Do đó hoạt động quản trị, kinh doanh của các doanh nghiệp bị ảnh hưởng ít
hay nhiều là điều khó tránh khỏi.
1.2. Môi trường kinh tế:
Năm 2010 và 2011, kinh tế thế giới đang dần bước ra khỏi khủng hoảng
nhưng tốc độ phục hồi còn chập chạp và tiếp tục là những năm có nhiều khó khăn
với những diễn biến phức tạp của kinh tế trong và ngoài nước. Cuộc khủng nợcông
ở Hy Lạp và Tây Ba Nha; khủng hoảng chính trị ở một số nước Trung Đông và
Châu Phi; hậu quả thiên tại ở Nhật Bản; nguy cơ khủng hoảng trong trường hợp
xảy ra chiến tranh…đang có những ảnh hưởng tiêu cực đến nền kinh tế Thế giới.
Ở Việt Nam, tăng trưởng GDP trung bình là 7% năm nhưng năm 2010 tốc độ
tăng trưởng chỉ đạt 6,78% trong khi chỉ số lạm phát lên tới 11,75%. Giá cả các
5


loại nguyên liệu, giá đô la vẫn có xu hướng tăng cao; khả năng thiếu điện lớn trong
mùa khô,… khiến tốc độ tăng trưởng của toàn ngành giảm mạnh so với năm 2009.
Do đó môi trường kinh tế trong nước và quốc tế ổn định là điều kiện khách
quan quan trọng để Ngành và các doanh nghiệp phát triển ổn định.

1.3. Môi trường văn hoá – xã hội :
Người tiêu dùng Việt Nam đang có xu thế thay rượu bằng bia và bia bắt đầu
được coi là một loại nước giải khát không thể thiếu trong các bữa tiệc.
Nhưng xu hướng lựa chọn ngành nghề liên quan đến: tài chính, ngân hàng, du
lịch, ngoại giao, luật pháp ngày càng tăng cao ở độ tuổi trẻ; cùng với việc đào tạo
chuyên môn sinh, hoá, thực phẩm…tại các trường hiện nay ở Việt Nam chưa đáp
ứng được nhu cầu nguồn nhân lực cho ngành sản xuất kinh doanh Bia là một khó
khăn cho sự phát triển ổn định của Ngành.
1.4. Môi trường nhân khẩu học:
Dân số Việt Nam khoảng 87 triệu người và có cơ cấu dân số trẻ với hơn
75% dân số dưới 30 tuổi; tỷ lệ tăng dân số là 1.21%, đây cũng là độ tuổi có tỷ
lệtiêu thụ các sản phẩm bia cao nhất.
Mức tiêu thụ bình quan đầu người của Việt Nam theo thống kê 2007 là
21.7lít/năm (2010 đạt khoảng 28lít/ năm). Tốc độ tăng trưởng cao (khoảng 18%)
nhưng mức tiêu thụ bia bình quân trên đầu người còn thấp so với Nhật, Trung
Quốc và các quốc gia Châu Âu . Dân số Việt Nam dự đoán đạt 100 triệu vào năm
2023 và ổn định ở mức 120 triệu dân. Trong vòng 15 năm nữa, với sự tăng trưởng
20% về quy mô dân số và khoảng 200% GDP đầu người (5% năm), ước tính mức
tiêu thụ bia tăng 5 lần.
Đây là một mức tăng trưởng rất hấp dẫn. Nhưng ngược lại đó cũng là một dấu
hiệu thu hút thêm nhiều đối thủ cạnh tranh .
1.5. Môi trường công nghệ:
Thực tế các doanh nghiệp trong Ngành Bia Việt Nam đang xúc tiến đầu tư
các trang thiết bị, công nghệ mới để tăng sức cạnh tranh. Từ nhà nấu, lò hơi, hệ
thống xử lý nước, nuôi cấy men, lên men bằng tank tựđộng ngoài trời, hệ thống
lọc, lạnh, xử lý nước thải…đều được thay mới và cải tiến. Nhà nhà nấu mới có
6


công suất cao và giảm hao phí và quan trọng là có tính tựđộng hoàn toàn. Công

nghệ mới này có hệ thống vệ sinh CIP riêng; hệ thống cấp nước, lọc nước hiện đại
và điều khiển tự động...các công nghệ mới đã góp phần nâng cao chất lượng sản
phẩm, bao bì đẹp, giảm tiếng ồn, hơi nóng, đảm bảo vệsinh, giảm hao phí sản xuất,
giảm lao động nặng nhọc,…Nhưng mức độ sử dụng vốn đầu tư, công nghệ và
trang thiết bị kỹ thuật của các doanh nghiệp trong Ngành còn rất khác nhau. Có
doanh nghiệp đầu tư theo hướng chuyên sâu, có doanh nghiệp đầu tư theo hướng
phân tán.
2. Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter:
2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Theo các chuyên gia, cuộc chiến trên thị trường bia Việt Nam là “một cuộc
cạnh tranh khốc liệt”. Điều này quả không sai khi có quá nhiều “đại gia” đang
tham gia vào cuộc chiến này.
15 năm trước, Ngành bia Việt Nam chỉ là sân chơi của 2 “đại gia Nhà nước”
là HABECO và SABECO. Hiện tại thị trường bia đã xuất hiện nhiều tên tuổi lớn
như: Heineken (Hà Lan), Tiger (Singapore), APB (Singapore), Carlsberg (Đan
Mạch), SABMiler (Anh), Scottish&Newcaste (Anh), San Miguel (Philippines)…
Thêm vào đó, bia nhập khẩu cũng đã vào Việt Nam với những thương hiệu như:
Warsteniner, Kumbacher (Đức); Leffe, Stella artois (Bỉ); Luckybeer (Australia)…
Theo kết quả thống kê của tổ chức Euromonitor, nhà cung cấp thông tin
thịtrường và đồng sáng lập giải 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á– Thái Bình
Dương thì hiện nay Việt Nam đã có trên 300 nhà máy sản xuất bia.
Theo thống kê của Báo đầu tư Việt Nam, mỗi năm Ngành công nghiệp bia
Việt Nam đạt mức tăng trưởng bình quân khoảng 20%. Sản lượng bia tiêu thụ năm
2007 là 1,35 tỷ lít và con số này có thể tiến đến mức 2,8 tỷ lít vào năm 2015, bao
gồm cả bia tươi.
Những con số và các thông tin dự báo này không chỉ cho thấy sự cạnh tranh
khốc liệt trong Ngành công nghiệp bia Việt Nam mà còn cho thấy sự hùng mạnh
của các đối thủmà HABECO đang phải cạnh tranh.
2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

7


Ngành Bia-Rượu-Nước giải khát có vai trò quan trọng trong nền kinh tếquốc
dân. Đặc biệt từ năm 2000 đến nay, mặc dù kinh tế thế giới đang trong giai đoạn
khủng hoảng, trong nước thì tình hình lạm phát tăng cao nhưng ngành luôn duy trì
tốc độ tăng trưởng cao, trung bình khoảng 20%/năm, sản phẩm của ngành đã
chiếm được một vị trí nhất định ở thị trường trong nước và từng bước vươn ra thị
trường ngoài. Đóng góp của Ngành Bia-Rượu-Nước giải khát về giá trị sản xuất,
giá trị gia tăng thêm cũng không ngừng tăng lên. Điển hình là HABECO, năm
2010 theo báo cáo tài chính đã kiểm toán của riêng công ty mẹ, HABECO đạt
4.441 tỷ đồng doanh thu thuần, tăng 1,301 tỷ đồng tương ứng tăng 35,7% so với
năm 2009. Trong khi đó giá vốn chỉ tăng 23,9% tương ứng tăng 572 tỷ đồng từ đó
dẫn đến lợi nhuận gộp tăng 729 tỷ đồng tương ứng tăng 98,2% so với năm trước.
Biên lợi nhuận gộp qua đó tăng từ 23,7% lên 33,1%. Trừ đi các chi phí, HABECO
đạt 734,4 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế, tăng 441,4 tỷ (+ 150,6%) so với mức 293 tỷ
đồng của năm 2009.
Bên cạnh đó, theo cam kết khi gia nhập WTO những hỗ trợ cho Ngành từNhà
nước sẽ giảm xuống. Chính sách bảo hộ bằng hạn ngạch sẽ bị bãi bỏ, thuếnhập
khẩu sẽ giảm theo lộ trình…..
Đây chính là những yếu tố thu hút không chỉ các doanh nghiệp lớn trong nước
muốn gia nhập ngành, mà cả các thương hiệu bia quốc tế cũng sẽ muốn gia nhập
ngành. Chính vì vậy, nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là áp lực không
chỉ với HABECO mà còn với cả Ngành Bia-Rượu-Nước giải khát của Việt Nam.
Và thực tế điều này đã bắt đầu diễn ra tại Việt Nam, điển hình là Liên
doanhgiữa Công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) và Tập đoàn bia hàng đầu
của Mỹlà SABMiller đã cho ra đời nhãn hiệu bia mới ZoRok, bia nhẹ cho phụ nữ;
hay Liên doanh hợp tác giữa Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam (Vinataba) và Tập
đoàn Scottish&New Castle (S&N) của Anh đã ra đời Công ty TNHH Kronenbourg
Việt Nam để sản xuất bia cao cấp và thức uống có cồn.

2.3. Áp lực của nhà cung ứng:
Đối với Ngành công nghiệp Bia-Rượu-Nước giải khát ở Việt Nam các
nguyên liệu chính và trang thiết bị như: malt đại mạch, hoa Houblon, hệ thống giây

8


truyền sản xuất công nghệ cao…là đặc biệt quan trọng nhưng đều phải nhập khẩu
từ nước ngoài.
Cùng với sự khan hiếm, biến động phức tạp của giá đôla ở Việt Nam và yêu
cầu phải ứng trước ngoại tệ khi mua hàng…của các nhà cung ứng. Có thể nói đã
gây nên một áp lực rất lớn với các doanh nghiệp sản xuất bia trong nước trong đó
có HABECO vì không kiểm soát được giá - chất lượng của nguyên vật liệu và
trang thiết bị đầu vào.
2.4. Áp lực của khách hàng:
Với số lượng trên 300 nhà máy sản xuất bia, sản lượng trên tỷ lít mỗi năm và
cùng với sự góp mặt của các thương hiệu bia nổi tiếng thế giới khác đã có mặt
ởViệt Nam qua con đường nhập khẩu hoặc liên doanh; cộng với sự tiếp cận thông
tin tương đối thuận tiện và dễ dàng của khách hàng về chất lượng, giá cả…các sản
phẩm bia đã mang đến cho khách hàng tại Việt Nam nhiều sự lựa chọn.
Điều này đã tạo ra áp lực cạnh tranh rất lớn đối với các doanh nghiệp về: giá
cả, chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ trong việc thoả mãn yêu cầu của
khách hàng.
2.5. Mối đe doạ của sản phẩm thay thế:
Ngành bia Việt Nam cho đến nay đã có một quá trình hình thành và phát
triển ấn tượng với mức tăng trưởng bình quân trong những năm gần đây khoảng
20%/năm, sản lượng năm sau cao hơn năm trước, nhà máy sản xuất được xây dựng
ngày càng nhiều hơn, bất chấp sự khủng hoảng của kinh tế thế giới hay tỷ lệ lạm
phát tăng cao trong nước. Nhưng không vì thế mà sản phẩm bia không bị áp lực đe

doạ của các sản phẩm thay thế.
Mới đây, sau hàng loạt nghi vấn về ảnh hưởng của chất cồn đối với bệnh gút,
cuối cùng các nhà khoa học Mỹ đã chứng minh được mối quan hệ này là có thực.
Trong đó, bia là mối đe doạ nguy hiểm nhất, do nó có chứa một thành phần đặc
biệt nhiều hơn bất kỳ loại nước uống chứa cồn nào.
Mặc dù người dân Việt Nam có thói quen uống bia, rượu nhưng xã hội Việt
Nam đang phát triển, người dân ngày một giàu hơn; sức khoẻ-tuổi thọ con ngưòi vì
vậy ngày càng được chú trọng hơn. Do đó kết quả nghiên cứu này hoàn toàn có
thểtrở thành một lý do để người Việt Nam thay đổi thói quen uống bia, ruợu.
9


Sản phẩm bia nhẹ giành cho phụ nữ Zorok, lần đầu tiên xuất hiện ở Việt
Nam của Liên doanh giữa Vinamilk và Tập đoàn bia hàng đầu của Mỹ là
SABMille cũng sẽ là áp lực đối với các sản phẩm bia hiện tại. Chính vì vậy mối đe
doạ của sản phẩm thay thế là hoàn toàn không hề nhỏđối với HABECO và Ngành
công nghiệp sản xuất Bia-Rưọu-Nước giải khát Việt Nam.
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter với Ngành Bia

Mối đe doạ của đối thủ tiềm ẩn
- Các Tập đoàn, Tổng Công ty trong nước
- Các Tập đoàn, hãng bia nướcngoài

Áp lực của nhà cung
ứng
- Giá và chất lượng

Đối thủ cạnh tranh hiện tại
- Sự cạnh tranh gay gắt của các :

nguyên vật liệu,

+ Hãng bia lớn: Heniken,

trang thiết bị đầu vào.

Tiger,Carlsberg...

- Điều kiện thanh
toán

+ Thương hiệu bia nhập khẩu: Lucky

- Tỷ giá đôla

beer..
- Chạy đua đầu tư trang thiết bị, công

Áp lực từkhách
hàng
- Giảm giá thành
sản phẩm
- Nâng cao chất
lượng sản phẩm
- Phục vụ tốt
hơn

Mối đe doạ của sản phẩm thay thế
- Dođến
nguy

cơ Bia
gây sản
bệnhxuất
gút kinh doanh của Habeco:
10 nhân tố ảnh hưởng
hoạt
động
1. Tốc độ- tăng
trưởng
nền kinh
tế nữ
Sản phẩm
bia của
nhẹ giành
cho phụ
2. Mức lãiZorok
suất
3. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái
4. Lạm phát
10


5.
6.
7.
8.
9.
10.
Các yếu tố mối
MTKD bên ngoài

DN
(1)
- Nhà nước và các
chính sách pháp luật
về sử dụng bia, rượu,
chất có cồn: Việc quy
định hạn chế sử dụng
chất bia, rượu, có cồn
khi sử dụng phương
tiện giao thông,…
- Sự ổn định trong
tăng trưởng kinh tế:
việc khủng hoảng
kinh tế khiến đời
sống người dân giảm,
chi tiêu cho tiêu dùng
giảm, …

Công nghệ sản xuất
Lỗi sống xã hội
Thời tiết khí hậu
Phong tục tập quán
Các quyết định chính phủ và luật pháp về quảng cáo, thuế ,..
Thị trường quốc tế xuất nhập khẩu

Bảng tổng hợp môi trường bên ngoài.
Mức độ quan
trọng của yếu
tố đối với
ngành

2

Mức độ
quan trọng
của yếu tố
đối với
Habeco
(3)
1

-

-2

2

1

-

-2

3

+

+9

3

+

+6

(2)

- Công nghệ sản xuất,
lên men, chế biến bia: 3
sự nghiên cứu, phát
triển công nghệ sản
xuất, chế xuất ra các
loại men mới có
hương vị tốt hơn, …
- Thời tiết khí hậu:
việc thời tiết nóng lên
toàn cầu khiến việc
sử dụng bia tăng lên,
…
- Phong tục, tập quán:
phong tục, tập quán

2

Tình
chất
tác
động

Điểm
đánh giá

Bình luận

(5)

(6)
- Tận dụng thời điểm
mà luật pháp vẫn chưa
làm chặt về việc sử
dụng bia, rượu, chất có
cồn.

(4)

- Có phương án dự trữ
nguồn vốn, xây dựng
kế hoạch sản xuất dài
hạn phù hợp với từng
mức sống người dân.
- Tận dụng sự phát triển
công nghệ, đầu tư máy
móc, dây truyền sản
xuất mới, nâng cao kỹ
thuật lên men như CPI
vệ sinh hơn, xưe lý
lạnh, …
- Tân dụng được điều
kiện tốt cho việc lên
men, đồng thời tăng
mức bán sản phẩm giải

khát.
- nghiên cứu, năm bắt
11


2

1

tổ chức tiệc cỗ lớn, sử
dụng bia, rượu làm
đồ uống trong bữa ăn,
Các yếu tố thuộc
…

+

+2

được tâm lý sử dụng
sản phẩm có từ trước
của khác hàng để có
chiến lược tiếp cận tốt.

Mức độ
MTKD bên ngoài
quan trọng
- Lối sống
xã
hội:

lối
(1)
(2)
3
3
sống của xã hội mới
- Nhà nước và
0.06
với những thói quen
sáchsử pháp
ăncác
nhậuchính
nhiều hơn,
luậtbiavềrượu
sửđểdụng
dụng
giao bia,
rượu,
lưu,
làm chất
việc, có
… cồn.

Phân loại

- Thị trường
nguyên
- Sự
ổn định
liệu(lúa

mạch,
gạo,
trong tăng trưởng kinh
3
…): thị trường trong
tế.
nước còn ít, vẫn phải
nhập khẩu nước
ngoài. - Công nghệ sản

0.05

2

nhập khẩu bia khu
vực và thế
giới.: tiết 2khí
- Thời
nhiều
hậu.hãng bia nước
ngoài đã bước vào thị
trường Việt Nam
- Phong tục, tập
trong khi bia Việt
quán.
Nam
cũng như
Habeco còn chưa đi
Lối sống
xã hội.

ra xa thị- trường
ngoài
nước.

0.15 2

3-

0.1

3

0.14

4

0.56

0.1

1

0.1

(3)
+
2

2

0.2

-

+6

-6

2

điều chỉnh của Nhà
nước.

1

- Thị trường xuất
nhậpchính
khẩu
biavềkhu vực
1
- Các
sách
và
thế
giới.
quảng cáo, thuế.
- Mức lãi suất.
- Các chính sách
về quảng cáo, thuế.

- Nghiên cứu xây dựng
và 0.1
phát triển nguồn
nguyên liệu chủ động
tại chính Việt Nam

0.4

xuất, lên men, chế
biếntrường
bia. xuất
- Thị

- Thị trường
- Mức
lãi
nguyênsuất:
liệu:thay
lúa mạch,
đổi
nhiều
do
có
sự
gạo, …

Điểm quan
- Điều tra xã hội học về
trọng
lối (4)

sông hiện tại để nắm
bắt được xu hướng sử
0.12
dụng sản phẩm.

-2

- Nâng cao chất lượng,
nghiên cứu sản xuất để
tăng mức cạnh tranh về
0.45
giá và chất lượng, điều
tra đối phó các đối thủ
0.3tại(Sabeco, ABP,
hiện
Carlsberg,…) và đề
phòng đối thủ tiềm ẩn.

- Xác định nguồn vốn
dài hạn có tình chất chủ
động hơn.

0.13 1

2-

-1

1

-

-1

0.04

1

0.03

3

Tổng = 1
Bảng tổng hợp môi trường ngoài – Ma trận EFE

0.26
- Tìm hiểu kĩ các chính
sách quảng cáo với sản
phẩm bia, rượu.

0.04
0.09

Tổng = 2.42

12


IV,PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo lĩnh vực quản trị.

1.Theo lĩnh vực Marketing
1.1 Thu thập ý kiến phản hồi từ khách hàng của HABECO:
Mục đích: Thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng về chất lượng sản phẩm,
dịch vụ nhằm không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nâng cao uy tín của
Tổng công ty và thỏa mãn yêu cầu của khách hàng tốt nhất.
Việc thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng có thể được thực hiện bằng các
hình thức tổ chức hội nghị khách hàng, lập và gửi bảng hỏi cho khách hàng. Công việc
này được tổ chức hàng năm.
Công ty TNHH một thành viên nghiên cứu thị trường thông qua bảng hỏi trong
trường hợp đột xuất theo yêu cầu của lãnh đạo Habeco như: cải tiến chất lượng, bao bì
nhãn mác, thâm nhập thị trường mới, tung sản phẩm mới ra thị trường,...
Sau khi thu nhận bảng hỏi hoặc tổ chức hội nghị khách hàng, nhân viên Công ty
TNHH một thành viên Habeco tiến hành tổng hợp các thông tin từ điều tra hoặc tổng
hợp nội dung của các biên bản hội nghị khách hàng, phân tích dữ liệu để rút ra những
tồn tại, hạn chế và báo cáo bằng văn bản lên lãnh đạo Habeco.
Từ bản báo cáo này, lãnh đạo Habeco sẽ xem xét và chỉ đạo các phòng chức năng
giải quyết những tồn tại, hạn chế liên quan đến bộ phận mình.
1.2 Chính sách 4P: Chính sách về sản phẩm, chính sách về giá, phân phối, hỗ
trợ tiêu thụ
Chính sách về sản phẩm : HABECO có rất đa dạng về chủng loại bia với các
dung tích khác nhau
Bia chai 330ml:Dòng sản phẩm này được xác định là hướng vào đối tượng tiêu
dùng cao cấp, hệ thống phân phối chủ yếu là các nhà hàng khách sạn.Với độ cồn cao
hơn các loại sản phẩm khác của Habeco là 5,1%, Hanoi beer premium tương đối phù
hợp với người tiêu dùng phía Nam
Bia chai 450ml: Đây là sản phẩm chủ đạo của thương hiệu Bia Hà Nội với sản
lượng sản xuất hàng năm chiếm 70% tổng sản lượng của Bia Hà Nội.Bia chai 450ml có
độ cồn > 4,2 %, hương vị đậm đà, có màu vàng mật ong đặc trưng của bia, bọt trắng
mịn.
13

Bia hơi: Bia hơi Hà Nội có chất lượng cao, ổn định, hương vị thơm, mát. Mặc dù
hơn hẳn các sản phẩm bia hơi thương hiệu khác với độ cồn >3,5% nhưng giá của Bia
hơi Hà Nội rất phù hợp với túi tiền của đa số người tiêu dùng nên Bia hơi Hà Nội luôn
được ưa chuộng .
Bia LagerLà sản phẩm mới của Habeco, được sản xuất thử từ đầu năm 2007 và
chính thức đưa ra thị trường vào giữa năm 2007 với độ cồn >4,0%
Bia lon 330ml:Sản phẩm Bia Lon của Tổng công ty có dung tích 330ml được đưa
ra thị trường lần đầu tiên vào năm 1992. Với độ cồn 4,6% nếu được uống kèm với đá
lạnh sẽ là đồ uống giải khát nổi tiếng trong những ngày hè nóng bức.
Bia Trúc Bạch Classic:Là dòng sản phẩm cao cấp được ra đời nhằm chào mừng đại
lễ 1000 năm Thăng Long - Hà nội. Ra đời với độ cồn 5.3% đánh dấu sự trở lại của nhãn
hiệu Bia Trúc Bạch nổi tiếng bao năm qua
Bia tươi:Là sản phẩm mới của Habeco, được sản xuất thử từ đầu năm 2007 và
chính thức đưa ra thị trường vào giữa năm 2007.
Chính sách về giá: Chính sách giá chỉ quy định đại lý cấp I không được bán giá
thấp hơngiá nhà máy
Chính sách của HABECO quy định đại lý cấp I không được bán giá thấp hơn giá
nhà máy xuất cho chứ không có giá tối đa, mạng lưới phân phối chủ yếu qua hệ thống
bán sỉvì vậy tùy theo diễn biến thị trường mà các đại lý, nhà phân phối, bán lẻ lớn nhỏ
tự địnhgiá khiến giá biến động vào các dịp lễ tết ảnh hưởng tới người tiêu dùng
Chính sách về phân phối:
+ Mạng lưới phân phối sản phẩm rộng và mạnh đặc biệt tại các tỉnh phía Bắc
•Mạng lưới phân phối tập trung ở Hà Nội và các tỉnh lân cận tạo lợi thế cạnh
tranh.
•Như nhiều doanh nghiệp khác trong ngành hàng tiêu dùng, hệ thống phân phối
của HABECO chủ yếu thông qua nhiều cấp đại lý, qua các nhà phân phối chính, siêu
thị, cửa hàng bán lẻ, các nhà hàng ăn uống rồi mới tới tay người tiêu dùng. Hình thức
phân phối này đã mang thương hiệu HABECO đến tận tay người tiêu dùng trên các

vùng miền, trở nên quen thuộc với người dân.
•HABECO chưa chiếm lĩnh được thị trường phía Nam, từ Quảng Bình trở vào, tuy
nhiên đã có hai công ty con trong khu vực này là Công ty Cổ phần Bia Hà Nội-Quảng
Bình và Công ty Cổ phần Bia Hà Nội-Vũng Tàu góp phần giảm phí vận chuyển sản
14


phẩm từ Bắc vào Nam.
+Hệ thống Phân phối
Tổng Công ty HABECO có 3 chi nhánh, 2 công ty cổ phần thương mại chuyên đưa
sản phẩm về bán tại các khu vực và địa phương nhằm tăng thị phần trên thị trường, chủ
yếu là từ Quảng Bình trở ra. Sản lượng của HABECO tại các thị trường gần đây có xu
hướng tăng cao như tại Hà Nội, Nghệ An, Nam Định, Hải Phòng, Quảng Ninh...
HABECO có hệ thống đại lý tiêu thụ khá lớn. rộng khắp các tỉnh phía Bắc với
mạng lưới các đại lý tại các tỉnh. Thành phố
Chính sách hỗ trợ tiêu thụ:
Các dịch vụ khuyến mại:
Xúc tiến bán: các chương trình khuyến mại: “Sôi động với EURO – Trúng thưởng
cùng HABECO” với hàng hóa, dịch vụ khuyến mại: sản phẩm bia chai Hà Nội 450ml.
Thời gian khuyến mại: từ 20/04/2012 đến hết ngày 19/07/2012 (90 ngày).Phạm vi
khuyến mại: Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế,
Đà Nẵng và Quảng Nam. Hình thức khuyến mại: Bật nắp chai xác định trúng thưởng.
Quảng cáo:
Với bí quyết công nghệ duy nhất - truyền thống trăm năm, cùng với hệ thống thiết
bị hiện đại, đội ngũ CBCNV lành nghề, có trình độ, tâm huyết, các sản phẩm của Tổng
công ty đã nhận được sự mến mộ của hàng triệu người tiêu dùng trong nước cũng như
quốc tế. Thương hiệu Bia Hà Nội ngày hôm nay được xây dựng, kết tinh từ nhiều thế
hệ, là niềm tin của người tiêu dùng, niềm tự hào của thương hiệu Việt.
Giới thiệu gián tiếp đến khách hàng về những ý tưởng sản phẩm và bản thân doanh
nghiệp HABECO qua các phương tiện thông tin đại chúng như báo chí truyền hình hay

qua mạng internet…..
Quan hệ công chúng PR: truyền tin đi làm tăng uy tín của sản phẩm của công
tyquan hệ giới báo chí tham mưu cho ban lãnh đạo DN.. nhằm truyền đi tin tức tốt về
DN đảm bảo 1 danh tiếng tốt……
1.3 Chính sách4C: Giải pháp cho khách hàng, chi phí của khách hàng, thuận
tiện, giao tiếp:
C1 là Giải pháp cho khách hàng:
15


Qua nhu cầu và mong muốn của thi hiếu người tiêu dùng về nhu cầu uống bia giải
khát Quán bia có sức hấp dẫn khó cưỡng đối với cánh đàn ông trong những ngày tiết
trời nóng nực. Tại các quán bia trên địa bàn Hà Nội, vào những tầm trưa và chiều tan
tầm, nhân viên hoạt động hết năng suất mà vẫn không theo kịp với tốc độ uống của
khách hàng. khách hàng uống bia tăng gấp 5, 6 lần so với bình thường. chính vì thế mà
các sản phẩm của HABECO luôn đa dạng chủng loại và dung tích đáp ứng mọi nhu cầu
mong muốn của khách hàng
C2 là Chi Phí:
Chính vì việc đa dạng các sản phẩm của HABECO nên giá cả cũng hết sức đa dạng
và phù hợp với từng chủng loại và dung tích.
C3 là convenience (thuận tiện). Chữ c này gắn với chữ p- place… Sản phẩm của
HABECO được chuyển đến các đại lí bán lẻ,hiện tại HABECO cung cấp cho hơn 300
đại lí tiêu thụ sản phẩm của mình, dịch vụ giao hàng tận nơi là 1 chính sách thúc đẩy
khách hàng sử dụng sản phẩm.Cơ sở hạ tầng của HABECO tạo ra sự tin tưởng về chất
lượng trong khách hàng.
C4 là communication(giao tiếp). Chữ c này gắn với chữ p-promotion.habeco có
nhiều chính sách quảng cáo đến với người tiêu dùng thông qua phương tiện thông tin
đâị chúng hoặc các chương trình như: sôi động với euro – trúng thưởng cùng habeco ,
sáng tạo slogan cùng habeco’ đồng hành cùng ngày hội bia hà nội,….nội dung quảng
cáo đúng sự thật. Cách quảng cáo giúp người đọc dễ hiểu,dễ nắm bắt thông tin

- Hiệu quả marketing: HABECO nhận được nhiều giải thưởng và chứng nhận uy
tín: Tổng công ty Nước giải khát Hà Nội đã được Đảng và Nhà nước trao tặng :
- Huân
chương
Lao
động
hạng
Ba
(1960
–
1962)
Huân
chương
Lao
động
hạng
nhì
(1960
–
1962)
- Bộ công nghiệp tặng cờ thi đua (1998, 1999, 2000, 2002, 2003). Năm 2005, 2006
được
nhận
Cờ
thi
đua
của
chính
phủ.
- Đảng Bộ Tổng Công ty 14 năm liên tục (1990 – 2003) được Thành ủy và Đảng Bộ

Khối Công nghiệp khen tặng cờ thi đua và công nhận Đảng bộ trong sạch, vững
mạnh.
Giải thưởng chất lượng quốc tế Châu Á Thái Bình Dương (IAPQA) năm 2006…..

2.Tài chính kế toán
Xét về mặt tài chính, có thể nói, tình hình tài chính của Tổng công ty là khá mạnh,
16


thể hiện ở lợi nhuận sau thuế và các khoản đóng góp cho ngân sách Nhà nước . Đầu tư
ngắn hạn của Tổng công ty chủ yếu là gửi ngân hàng và chưa hề sử dụng .
Để đáp ứng kịp thời nguyên vật liệu , trang thiết bị vận hành cho quá trình sản
xuất kinh doanh thì Tổng công ty cần phải sử dụng có hiệu quả các phương tiện tài
chính của mình.
Tổng số vốn của Tổng công ty tăng nhanh qua các năm do Tổng công ty
làm ăn có lãi và hiệu quả từ việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh sang các lĩnh
vực khác như : du lịch, khách sạn , tư vấn đầu tư … Với số vốn năm 2005
là 1.546.110.000.000 đồng thì đến năm 2009 vốn chủ sỡ hữu của Tổng công ty
là 2.318.000.000.000 đồng.
Giá trị tài sản dài hạn tăng nhanh qua các năm : Năm 2005 là :
880.550.000.000 đồng , năm 2006 là : 1132.880.000.000 đồng ; năm 2007 là
2.175.780.000.000 đồng thì đến năm 2009 là :3.381.378.000.000 triệu đồng . Sự gia
tăng này là do Tổng công ty đầu tư mua sắm các trang thiết bị , dây chuyền sản xuất
hiện đại , và xây dựng thêm cơ sở vật chất nhằm đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu
của thị trường.
Ngày 16/6/2008, Habeco chuyển đổi mô hình từ tổng công ty Nhà nước sang tổng
công ty cổ phần với vốn điều lệ là 2.318 tỷ đồng, trong đó vốn góp của Nhà nước chiếm
81,79%, cổ đông chiến lược là Tập đoàn bia carsberg của Đan Mạch nắm giữ 12% vốn,
các cổ đông khác nắm 6,21% vốn.

Sau khi chuyển đổi, habeco đã có những bước ngoặt trong quá trình đổi mới và
luôn giữ vững là Tổng công ty có thị phần lớn thứ hai trong ngành sản xuất kinh doanh
bia rượu nước giải khát ở Việt Nam. Điển hình năm 2010,doanh thu thuần đạt
4.441.097.440.827 đồng, tăng 1.301 tỷ đồng tương ứng 35,7% so với năm 2009.
3. Nhân sự
Bảng cơ cấu nhân lực của Tổng công ty giai đoạn 2012 – 2016

Thời

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

gian

17


Cơ câú

Tổng số lao động

649

672

679

684

671

Số lao động nữ

251

272

281

254

245

Số lao động nam

398

400

416

430

426

Lao động gián tiếp

99

110

109

113

103

Lao động trực tiếp

550

562

570

571

568

Trình độ đại học

93

72

107

198

159

Trình độ cao đẳng

14

12

24

21

24

Trình độ trung cấp

77

71

87

88

85

Trình độ sơ cấp

173

160

183

182

179

Trình độ phổ thông

292

357

278

195

224

( Nguồn : Phòng tổ chức lao động )
Con người luôn là nhân tố quan trọng trong các hoạt động sản xuất kinh doanh .
Sự thay đổi về số lượng , chất lượng lao động có ảnh hưởng đến hiệu quả của việc sản
xuất kinh doanh . Nhận thức được điều này , Tổng công ty luôn chú trọng phát triển

nguồn nhân lực đồng đều cả về số lượng và chất lượng .

Nhìn vào bảng cơ cấu phía dưới có thể thấy trình độ của cán bộ công nhân viên
ngày càng được nâng cao, đó là kết quả của công tác đào tạo cũng như công tác tuyển
dụng trong công ty. Đặc biệt lao động có trình độ cao ngày càng được tăng nhằm đảm
bảo các công việc có tính chất quan trọng trong Tổng công ty .
Sự thay đổi về chất lượng lao động (2012- 2016)
Chất lượng lao động dần được nâng cao điều này được thể hiện qua chỉ tiêu :
Số lao động có trình độ Thạc sĩ, tiến sĩ là 2.23 % năm 2013 so với năm 2012 là
2.05% tăng 0.18% . Điều này là do yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh được
18


trang bị các thiết bị hiện đại, do vậy đòi hỏi đội ngũ lao động phải qua đào tạo. Chính vì
vậy mà lao động có trình độ ngày một tăng lên.
Bên cạnh số lao động trên, Tổng công ty cũng sử dụng lao động mùa vụ để thực
hiện các công việc đơn giản như xếp chai bia vào hộp giấy, dọn dẹp,… Tuy là lao động
mùa vụ nhưng Tổng công ty cũng thực hiện đầy đủ các điều kiện về an toàn lao động,
khen thưởng.
4. Sản xuất
Đầu tư mua sắm trang thiết bị công nghệ hiện đại là một trong những chủ trương
nhằm hiện đại hóa , công nghiệp hóa hệ thống dây chuyền sản xuất của Tổng công
ty Bia – Rượu- Nước giải khát Hà Nội .
Thiết bị công nghệ (phần cứng) chủ yếu là nhập từ các nước châu Âu và được giúp
đỡ của các nước như Đức, Tiệp Khắc… Tổng công ty cũng chú trọng đào tào cán bộ ,
công nhân có lành nghề để có thể tiếp thu được công nghệ tiên tiến từ nước ngoài .
Hiện tại Tổng công ty đang sở hữu một dây truyền trang thiết bị tương đối hiện đại
bao gồm:
- Hệ thống lên men của CHLB Đức công suất 50 triệu lít/năm
- Hệ thống lò dầu của Đài Loan 10 tấn hơi/h

- Hệ thống xử lý nước hiện đại của Đức
- Hệ thống xử lý nước thải chống ô nhiễm môi trường…
- Hệ thống thu hồi CO2 của Đan Mạch
- Hệ thống chiết bia chai của CHLB Đức 150000 chai/h
- Hệ thống thiết bị nấu và nhà nấu của Đức công suất 100 triệu lít/năm
- Dây chuyền chiết chai hiện đại của Đức 30000 chai/h
- Dây chuyền chiết chai hiện đại của Đức 30000 chai/h
- Hệ thống lạnh của Nhật
Với hệ thống trang thiết bị hiện có của Tổng công ty cho phép Tổng công ty có thể
sản xuất những sản phẩm có chất lượng cao , giá thành được người tiêu dùng chấp nhận
. Tuy nhiên công suất hiện tại còn thấp nên chưa thể đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ
của thị trường. Đây là một trong những yếu tố ảnh hưởng tới sự phát triển của Tổng
công ty .
19


Quy trình sản xuất bia hơi
Chất lượng bia là một trong những yếu tố quan trọng giúp cho sản phẩm của Tổng
công ty có được niềm tin từ phía khách hàng và chỗ đứng vững chắc trên thị trường .
Muốn vậy , các sản phẩm bia phải được sản xuất từ quy trình và công nghiệ sản xuất
tiên tiến , hiện đại nhằm có được những mẻ bia thơm ngon nhất .
Quy trình sản xuất bia hơi được tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về vệ sinh an
toàn thực phẩm và hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001-2000 , tích hợp hệ thống
quản lý môi trường theo ISO 14001:2004 và hệ thống quản lý an toàn thực phẩm theo
ISO 22000:2005 để cho ra đời những mẻ bia hơi tươi ngon nhất , làm hài lòng ngay cả
những khách hàng khó tính nhất .
Sản phẩm trước khi đưa ra thị trường cần phải qua các khâu đoạn kiểm tra để giảm
thiểu những sai sót và tránh được những lỗi kỹ thuật trong quá trình sản xuất . Vì vậy từ
khi Tổng công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO thì việc kiểm tra , giám
sát các sản phẩm được thực hiện chặt chẽ và đạt hiệu quả cao .

Sản phẩm của Tổng công ty hiện nay ( không tính các công ty con thành viên )bao
gồm các sản phẩm là : bia hơi, bia chai, bia lon , đều mang nhãn hiệu bia Hà Nội . Sản
phẩm bia chai có hai loại là Bia chai loại 450ml và chai 330ml (mới được sản xuất đầu
tiên trong năm 2004), bia hơi đựng trong keg 50 lít , sản phẩm bia lon có lon 330ml .
Sản phẩm bia chai được Tổng công ty lựa chọn là sản phẩm mũi nhọn và mang
tính chiến lược cho sự phát triển lâu dài của Tổng công ty .
· Bia hơi : Bia hơi Hà Nội là sản phẩm quen thuộc của những người sành bia bởi
màu vàng sóng sánh và mùi vị ngọt mát đặc trưng. Đây cũng là sản phẩm được tiêu thụ
nhiều bởi giá thành phải chăng .
· Bia lager: Đây là sản phẩm bia cao cấp . Là sản phẩm mới của Tổng công ty ,
được sản xuất thử từ đầu năm 2007 và chính thức đưa ra thị trường vào giữa năm 2007.
· Bia tươi : Là sản phẩm mới của Tổng công ty , được sản xuất thử từ đầu năm
2007 và chính thức đưa ra thị trường vào giữa năm 2007. Sản phẩm bia tươi được thị
trường đón nhận bởi chất lượng vượt trội và hương vị tươi mát hơn hẳn các sản phẩm
trên .
· Bia chai 450 ml : Bia chai 450ml có độ cồn 3,8%, hương vị đậm đà, có màu
vàng mật ong đặc trưng của bia, bọt trắng mịn.
· Bia chai 330 ml : Dòng sản phẩm này được xác định là hướng vào đối tượng tiêu
dùng cao cấp, hệ thống phân phối chủ yếu là các nhà hàng khách sạn.Với độ cồn cao
hơn các loại sản phẩm khác của Habeco - 4,6%, Hanoi beer premium tương đối phù
20


hợp với người tiêu dùng phía Nam hơn là phía Bắc .
· Bia lon 330 ml :Được đưa ra thị trường lần đầu vào năm 1992 , dung tích 1 lon
là 330ml . Bia lon có độ cồn cao hơn bia hơi ( 4,2 %)
· Bia Trúc Bạch Classic : Là dòng sản phẩm cao cấp được ra đời nhằm chào
mừng đại lễ 1000 năm Thăng Long - Hà nội. Ra đời với độ cồn 5.3% đánh dấu sự trở
lại của nhãn hiệu Bia Trúc Bạch nổi tiếng bao năm qua.
Cùng với việc đẩy mạnh sản xuất tại Công ty mẹ, thì công tác sản xuất bia Hà Nội

tại các Công ty con cũng rất được chú trọng. Năm 2009 sản lượng bia Hà Nội sản xuất
tại các Công ty con tăng đáng kể so với cùng kỳ như Bia lon đạt xấp xỉ 4 triệu lít, tăng
gần gấp 6 lần, bia chai đạt 101,6 triệu lít tăng 61,5%. Do sản lượng sản xuất bia Hà Nội
tại các Công ty con năm 2009 tăng khá cao so với năm 2008 nên Tổng Công ty luôn có
kế hoạch chỉ đạo, giám sát chặt chẽ các Công ty con trong quá trình sản xuất nhằm đảm
bảo các thông số kỹ thuật và đạt chất lượng tốt nhất .
5. Nghiên cứu và phát triển
Về sắp xếp tổ chức quản lý:
Thực hiện triệt để lợi thế cơ cấu tổ chức quản lý của một công ty cổ phần để đổi
mới quản trị doanh nghiệp, xây dựng và tổ chức bộ máy quản lý hiệu quả và năng động
sáng tạo. Cùng với việc tổ chức sắp xếp công ty mẹ HABECO, từng bước nghiên cứu
sắp xếp các công ty con, công ty liên kết theo hướng phát triển khu vực và chuyên
ngành nhằm tạo sự liên kết gắn bó chặt chẽ về vốn – thương hiệu - thị trường – công
nghệ của tổ hợp công ty mẹ- công ty con.
Về đầu tư phát triển:
Tập trung chỉ đạo, điều hành để hoàn thành Nhà máy Bia Hà Nội tại Vĩnh Phúc
đưa vào sản xuất trong quý II năm 2009 từ đó đưa năng lực, công suất của công ty mẹ
HABECO đạt 300 triệu lít/năm vào năm 2010. Đồng thời với việc đầu tư tại công ty mẹ
cùng triển khai thực hiện đầu tư tại các công ty con để từng bước tăng năng lực sản
xuất cho các năm 2009-2010 và những năm tiếp theo như:
- Bia Hà Nội- Vũng Tàu: 100 triệu lit/ năm
- Bia Hưng Yên của Công ty HABECO-ID: 50 triệu lít/ năm
- Bia Hà Nội- Quảng Trị: 25- 50 triệu lít/ năm
- Bia HABECO- Hải Phòng: 25-50 triệu lít/ năm
- Bia Hà Nội - Nghệ An: 25- 30 triệu lít/ năm
- Rượu Hà Nội – Yên Phong: 20 triệu lít/ năm (của công ty cồn Rượu Hà Nội)
- Cụm công nghiệp và Đô thị Hà Tây của Công ty Cổ phần Hà Nội – Hà Tây với diện
tích 100 ha.
21

Về tiêu thụ và thị trường
Trong điều kiện hội nhập với nền kinh tế thị trường thì vấn đề cạnh tranh phát
triển thị trường là yếu tố quyết định đến sự tăng trưởng và hiệu quả của sản xuất
kinh doanh. Với Habeco, công tác thị trường được đầu tư xây dựng và phát triển
theo hướng vừa phát triển thị trường trong nước, vừa từng bước thâm nhập thị
trường nước ngoài, tăng dần lượng xuất khẩu, phát triển mạnh thị trường phía bắc
từ Quảng Trị trở ravaf thị trường phía Nam. Thực hiện sắp xếp tổ chức lại hệ thống
quản lý thị trường và tiêu thụ đồng thời tăng cường đầu tư kinh phí cho công tác
phát triển thị trường, phối hợp phát triển thị trường gồm công ty mẹ và các công ty
con tạo ra một thị trường thống nhất và đa dạng của tổ hộ công ty mẹ con.
Về đầu tư nguồn nhân lực, nghiên cứu khoa học và công nghệ
Đầu tư, nghiên cứu đa dạng hóa sản phẩm, tạo ra thêm sản phẩm mới làm
phong phú thương hiệu bia Hà Nội Habeco. Thực hiên tốt các tiêu chuẩn, quy định
quản lý theo ISO để đảmbảo chất lượng sản phẩm tập trung đào tạo nguồn nhân
lực, nâng cao trình độ, năng lực đội ngũ cán bộ quản lý ở tất cả các mặt từ kỹ thuật,
công nghệ, thị trườn, đầu tư, quản lý kinh tế, tài chính đáp ứng yêu cầu sự phát
triển các mặt của Habeco.
Tổng hợp kết quả phân tích nội bộ DN Ma trận IFE
→ Nhận định về các điểm mạnh và điểm yếu
→ Đánh giá khả năng khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu

Ma trận IFE

22


Các yếu tố bên trong

Mức độ quan Phân loại

trọng

Điểm quan
trọng

1Hiệu quả sử dụng vốn

0.12

4

0.48

2. Chính sách nhân sự

0.1

4

0.4

3. Nguồn lực tài chính

0.1

3

0.3

4. Chất lượng đội ngũ nhân

0.12

4

0.48

5. Đầu tư KHCN máy móc
thiết bị

0.08

3

0.24

6.Hệ thống phân phối

0.1

4

0.4

7. Mức độ quan tâm của

0.1

2

0.2

0.09

3

0.27

9. Hoạt động Marketing

0.15

2

0.3

10. Quy mô sản xuất

0.04

2

0.08

viên

DN
8. Hệ thống quản lý chất
lượng

Tổng: 3.15
Nhận xét: điểm quan trọng khi đánh giá các yếu tố bên trong môi trường là
3,15 khá cao tuy nhiên siêu thị big c cần phải khắc phục những điểm yếu để hoàn
thiện hơn
3.
1.

Đề xuất chiến lược thông qua ma trận SWOT.
Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM
23


Ma trận QSPM- nhóm SO

Các chiến lược có thể thay
thế
Các yếu tố quan trọng

Phân
loại

Xâm nhập Phát triển
thị trường
thị trường
AS

TAS

AS

TAS

Các yếu tố bên trong
1.Đội ngũ nhân giàu kinh nghiệm, nhiệt tình

3

4

12

3

9

2.Thị phần tăng dần

3

2

6

3

9

3.Hoạt động tài chính kế toán mạnh

4

3

12

4

16

4.Thiết bị kho bãi nhiều, chất lượng khá

3

4

12

3

9

5.Hoạt động nghiên cứu phát triển khá.

3

2

6

3

9

6.Cơ cấu tổ chức còn chồng chéo

2

3

6

4

8

7.Chế độ tiền lương khen thưởng chưa cao

2

4

8

3

6

8. Hoạt động đào tạo nguồn lực cần triển khai thêm

3

4

12

4

12

9. Hoạt động Marketing còn hạn chế

2

2

4

3

6

10 .Hệ thống thông tin còn chậm

1

2

2

3

3

1. Nhà nước và các chính sách pháp luật về sử 3

2

6

3

9

dụng bia, rượu, chất có cồn.
2. Sự ổn định trong tăng trưởng kinh tế.
3. Công nghệ sản xuất, lên men, chế biến bia.

3

9

4

12

Các yếu tố bên ngoài

4

24

4.
5.
6.
7.
8.

Thời tiết khí hậu.
4
Phong tục, tập quán.
Lối sống xã hội.
3
trường nguyên liệu: lúa mạch, gạo, …
Thị trường xuất nhập khẩu bia khu vực và 3
thế giới.
3
9. Mức lãi suất.
10.Các chính sách về quảng cáo, thuế.
3

4

16

4

16

4

16

2

16

1

3

3

9

2

6

3

6

3

9

2

6

2

2

6

3

3

3

3

6

1

6

1

3

3

9

TỔNG

160

182

Trong giai đoạn này chọn chiến lược: Phát triển thị trường vì TAS=182

Ma trận QSPM -Nhóm ST

Các chiến lược có thể thay
thế
Các yếu tố quan trọng

Phân
loại

Chiến lược Chiến lược
cạnh tranh về hội
nhập
giá
ngược chiều
25