Giải pháp để quản trị tri thức có hiệu quả đối với Công ty cổ phần Thế giới số Trần Anh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----0O0----

ĐỀ CƯƠNG CHI TIẾT BÀI THẢO LUẬN
MÔN: QUẢN TRỊ TRI THỨC
Đề Tài: Giải pháp để quản trị tri thức có hiệu quả đối với
Công ty cổ phần Thế giới số Trần Anh.
Giảng viên hướng dẫn: ThS. Nguyễn Thị Khánh Quỳnh

Nhóm 7 : 1. Nguyễn Văn Tuấn
2. Cấn Thanh Tùng
3. Nguyễn Huy Tùng
4. Nguyễn Thị Hồng Tươi
5. Trần Thị Vân
6. Nguyễn Thế Vũ
7. Nguyễn Thị Thanh Xuân
8. Nguyễn Thị Yến
9. Trần Thị Hải Yến

LỚP HP: 1105QMGM0421.
2


Mục Lục
Trang
Lời mở đầu......................................................................................................................04
I. Cơ sở lí thuyết.........................................................................................................07
1. Khái niệm về tri thức và quản trị tri thức.............................................................07
2. Đặc điểm của quản trị tri thức..............................................................................07
3. Vai trò của quản trị tri thức đối với doanh nghiệp...............................................07

II. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Thế giới số Trần Anh.................................08
1. Quá trình hình thành và phát triển........................................................................08
2. Tầm nhìn của công ty Trần Anh...........................................................................09
3. Giá trị cốt lõi của công ty Trần Anh.....................................................................09
4. Triết lý kinh doanh của công ty Trần Anh...........................................................10
III. Thực trạng và giải pháp quản trị tri thức của Công ty..........................................10
1. Thực trạng việc quản trị tri thức của công ty Trần Anh.......................................10
2. Giải pháp cho Công ty Trần Anh với thực trạng hiện nay...................................19
3. Định hướng...........................................................................................................20
Kết luận............................................................................................................................23

3


Lời mở đầu
Như chúng ta đã biết thế giới đang trở lên “phẳng” hơn bao giờ hết. Những
giới hạn về không gian, thông tin đang được sự phát triển như vũ bão của khoa
học công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin với kỷ nguyên Web 2.0 xoá nhòa.
Sức mạnh và khả năng cạnh tranh của các quốc gia và các tổ chức không còn
nằm ở tài nguyên thiên nhiên, khả năng tài chính hay sức mạnh công nghệ mà
phụ thuộc vào yếu tố con người mà trong đó nguồn chất xám của họ có vai trò
quyết định. Tuy nhiên, một quốc gia, một tổ chức phát triển và có trường tồn
được hay không lại không phải quyết định bởi có nhiều cá nhân xuất sắc hay
không mà được quyết định bởi khả năng sáng tạo, chia sẻ và ứng dụng liên tục
các tri thức mới vào việc nâng cao giá trị cho xã hội. Giá trị của sản phẩm ngày
nay cũng không còn phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu mà được quyết định 80 –
90% bởi hàm lượng chất xám, chi phí nghiên cứu, phát triển sản phẩm.
Một quốc gia phát triển phải là đất nước có nhiều các DN lớn, đẳng cấp quốc
tế. Một DN muốn đứng vào hàng ngũ trường tồn không còn con đường nào
khác là phải xây dựng cho mình một mô hình quản trị tri thức phù hợp. Người

lao động, các nhà khoa học Việt Nam lâu nay nổi tiếng về khả năng cần cù,
sáng tạo và ham học hỏi đó là thế mạnh, thuận lợi và yếu tố không thế thiếu
được khi xây dựng quản trị tri thức cho quốc gia và các DN.
Ngày nay, các công ty làm việc theo định hướng dự án. Mỗi thành viên được
nhặt ra từ các bộ phận chức năng khác nhau để tạo ra một đội duy nhất. các đội
sau khi hoàn thành xong dự án thường chuyển lên một dự án khác cao hơn hoặc
phân tán sang dự án khác. Các tri thức, kinh nghiệm, kỹ năng thu được trong
suốt quá trình phát triển sản phẩm, dịch vụ lại không được chuyển đến các đội
dự án phụ trách việc phát triển các phiên bản sau trong quá trình tiến hóa dịch
vụ sản phẩm đó.
Ngoài các cơ cấu tổ chức làm việc theo đội và dự án, các kỹ năng được phát
triển trong quá trình hợp tác thường sẽ bị mất đi khi đội đó tan rã và các tri thức,
quy trình mà đội thu được sẽ không có điều kiện để sử dụng lại trong tương lai.
Vì vậy, một hệ thống quản tri tri thức trong trường hợp này sẽ giúp công ty bạn
nắm được các tri thức dự án, cho phép bạn sử dụng lại nó trong tương lai.
Mục đích cuối cùng của quản trị tri thức không phải tạo ra hệ thống công
nghệ thông tin hiện đại. Công nghệ thông tin chỉ là một công cụ quan trọng của
quản trị tri thức. Kết quả cuối cùng mà quản trị tri thức tạo ra là hình thành nên
một tổ chức không ngừng học tập, trong đó có những cá nhân hợp tác chặt chẽ
với nhau, không ngừng học hỏi và chia sẻ tri thức nhằm tạo ra một tổ chức

4


trường tồn hay nói cách khác là nâng cao chỉ số thông minh của tổ chức (SI)
trong điều kiện môi trường kinh doanh biến động liên tục như ngày nay.
Hiện nay ở Việt Nam cũng đã có rất nhiều doanh nghiệp ứng dụng mô hình
quản trị tri thức thành công. Trên cơ sở nghiên cứu tình hình thực tế và xuất
phát từ nhu cầu đổi mới phương thức quản trị trong các doanh nghiệp nhóm 07
chúng tôi mạnh dạn đưa ra giải pháp để quản trị tri thức đạt được hiệu quả

đối với Công ty cổ phần Thế giới số Trần Anh.

5


I. Cơ sở lý thuyết
1. Khái niệm về tri thức và quản trị tri thức
a. Tri thức
Tri thức là việc sử dụng tối đa thông tin, dữ liệu kết hợp với tiềm năng con
người về kỹ năng, trình độ, ý tưởng, mức độ cam kết và động cơ làm việc.
Tri thức còn là nhận thức, là sự quen thuộc hay hiểu biết thu được qua nghiên
cứu hoặc qua kinh nghiệm.
b. Quản trị tri thức
Quản trị tri thức là quá trình sáng tạo, lưu trữ, chia sẻ và áp dụng nguồn tài sản
tri thức trong tổ chức và biến những tri thức đó thành giá trị kinh tế hay vật
chất.
- Quản trị tri thức quan tâm đến 2 loại tri thức đó là: tri thức ẩn và tri thức hiện.
- Quản trị tri thức cần tiếp cận một cách có hệ thống và mang tính chiến lược
gắn kết chặt chẽ với mục tiêu kinh doanh, gắn kết lý luận với thực tiễn.
- Quản trị tri thức lấy tâm điểm là các vấn đề liên quan đến con người và học
tập.
2. Đặc điểm của quản trị tri thức
- Quản trị tri thức phải gắn liền với quản trị chiến lược: QTTT cần tiếp
cận một cách có hệ thống và mang tính chiến lược gắn kết chặt với mục
tiêu, chiến lược kinh doanh.
- QTTT và công nghệ thông tin: QTTT không phải là CNTT, những tiến bộ
của CNTT chỉ hỗ trợ QTTT tốt hơn. Là công cụ lưu trữ, chuyên chở và chia
sẻ tri thức.
- QTTT và văn hóa sáng tạo: Con người là chủ thể sáng tạo và sử dụng
tri thức. Cần phải tạo ra môi trường có văn hóa sáng tạo được chia sẻ, ý

tưởng sáng tạo được cổ vũ và ứng dụng.
- QTTT và quản trị ngồn nhân lực: Những vấn đề về con người và học tập
là tâm điểm của QTTT.
Mục tiêu của quản tri tri thức:
Thứ nhất: Biến những tri thức tiềm ẩn của mỗi cá nhân thành tri thức của
toàn tổ chức.
Thứ hai: Đưa tiềm năng và trí tuệ của tổ chức đến với mỗi cá nhân, những
người hàng ngày phải đưa ra quyết định trong công việc của mình và đóng
vai trò quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức.
3. Vai trò của QTTT đối với doanh nghiệp
- Quản trị tri thức là phương thức tối ưu để ngăn chặn “nạn chảy máu chất
xám” trong doanh nghiệp. Với mỗi tổ chức, nhân tài là nguồn tài sản vô giá
nhưng cũng đồng thời là một nguồn tài sản đầy biến động. Mỗi khi một nhân
viên giỏi ra đi không những gây ra sự xáo trộn mà nguy hiểm hơn tạo ra những
6


khoảng trống không dễ lấp đầy, tác động tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh của
tổ chức. Họ ra đi mang theo những kinh nghiệm, những bí quyết kinh doanh,
những mối quan hệ và rồi trở thành đối thủ cạnh tranh, hoặc bị các công ty cùng
lĩnh vực lôi kéo.
Nhưng khi áp dụng quản trị tri thức, những tài sản bấy lâu nay nằm trong
đầu nhân tài dưới dạng tiềm ẩn sẽ được chuyển sang tri thức hiện hữu qua
phương thức chia sẻ và được cấu trúc lại để mọi người có thể học tập. Kết quả
của quá trình này là tạo ra một “kho tri thức hiện hữu” dùng chung cho tất cả
thành viên, những cá nhân có khả năng thay thế cho nhau. Không còn đặc quyền
về tri thức, không ngừng được làm giàu cho tri thức cá nhân là phương thức tối
ưu cho mỗi doanh nghiệp giữ chân được nhân tài.
- Quản trị tri thức là phương thức tạo nên một tổ chức với những cá nhân
năng động, một cấu trúc hệ thống học hỏi không ngừng với khả năng thích ứng

cao. Vượt qua những giới hạn của phương thức quản trị truyền thống, quản trị
tri thức giúp cho mỗi cá nhân trong tổ chức không ngừng học hỏi, biến những
nhân viên lười nhác thành những con người sáng tạo tri thức liên tục. Dựa trên
nền tảng tiêu chí chia sẻ và đánh giá tri thức đóng góp, quản trị tri thức tạo ra
động lực tạo lập văn hoá chia sẻ giữa các thành viên trong tổ chức, thúc đẩy yếu
tố tự học và tổ chức học tập suốt đời của doanh nghiệp. Trong môi trường văn
hóa tri thức đó, khả năng của nhân viên được gia tăng hàng ngày, chất lượng tri
thức của tổ chức không ngừng được hoàn thiện, chỉ số thông minh công ty SI
cũng không ngừng được tăng cường. Hệ quả của quá trình này là một tập thể
của những nhân viên năng động, làm việc qua chia sẻ tri thức, một tổ chức có
khả năng thích ứng cao trong điều kiện hội nhập. (VD: Phương thức Toyota)
- Quản trị tri thức góp phần nâng cao khả năng ra quyết định của tổ chức.
Trong thời đại ngày nay, thông tin không còn là tài sản độc quyền mà khả năng
sử dụng và biến thông tin thành tri thức, thành sản phẩm mới là yếu tố tạo nên
sự thành công của doanh nghiệp. Cơ hội trong kinh doanh chỉ là một khoảng
khắc. Tổ chức nào ra quyết định nhanh nhất và chính xác nhất sẽ là người chiến
thắng. Tuy nhiên trong quá trình ra quyết định, đa phần các tổ chức gặp phải
vấn đề thiếu thông tin, thiếu cơ sở và thiếu tri thức để ra quyết định. Nhưng với
quản trị tri thức tất cả những trở ngại đó sẽ được tháo gỡ. Quyết định là quyết
định của tập thể, dựa trên nền tảng tri thức và kinh nghiệm của cả một tổ chức.
Không ai mạnh bằng tất cả tập thể hợp lại là nguyên lý đã được chứng minh từ
lâu. Coca – Cola là một ví dụ điển hình cho sự thành công trên phương diện
này. Nhờ quản trị tri thức, họ đã tạo dựng nên một thương hiệu trường tồn và
phổ biến khắp hành tinh.
- Quản trị tri thức là con đường tốt nhất để biến khách hàng thành những
người bạn trung thành của doanh nghiệp. Doanh nghiệp tồn tại là nhờ có khách
hàng và với mục đích là phục vụ khách hàng. Nhưng làm thế nào để đáp ứng tốt
nhất nhu cầu của khách hàng? Là câu hỏi không dễ với mọi doanh nghiệp.
Khách hàng chỉ thực sự trung thành khi biết mình là một phần quan trọng của
doanh nghiệp, là ông chủ thực sự của doanh nghiệp.

7


- Trong quản trị tri thức, thông qua mô hình CRM, các mối quan hệ
khách hàng của tổ chức được chia sẻ với tất cả các thành viên. Các ý kiến đóng
góp của khách hàng về sản phẩm, chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp đều
được lưu giữ và tôn trọng. Dựa trên nguồn vốn tri thức từ khách hàng đó, doanh
nghiệp có cơ sở không ngừng hoàn thiện chất lượng phục vụ khách hàng của
mình. Nhờ quản trị tri thức, mối quan hệ khách hàng của mỗi cá nhân trở thành
tài sản chung của doanh nghiệp, ý kiến của khách hàng cũng trở thành tài sản tri
thức của tổ chức. Tiêu biểu cho sự thành công này là hiện tượng phát triển thần
kỳ của Tập đoàn Dược phẩm Nabisxu với nguồn tài sản 8,4 tỷ USD chỉ sau 5
năm thành lập.
- Quản trị tri thức ngày nay đã trở thành xu hướng tất yếu của lịch sử. Có
đến 80 –95% giá trị của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp không còn nằm ở tài
sản hữu hình mà ẩn chứa trong nhân tố con người, vốn tri thức và những ý
tưởng kinh doanh. Ở Việt Nam khái niệm vốn tri thức, quản trị tri thức tuy còn
mới mẻ và chưa được nhận thức đầy đủ nhưng không phải vì thế chúng ta bỏ
qua. Thay đổi hay là chết, hội nhập cùng thế giới, áp dụng quản trị tri thức để
trường tồn hay trở thành kẻ bật bãi là sự lựa chọn của mỗi doanh nghiệp Việt
Nam.
II. Giới thiệu chung về Công ty Thế giới số Trần Anh.
1. Quá trình hình thành và phát triển:
Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Trần Anh được thành lập theo quyết
định số 0102004703 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp ngày
11/03/2002. Công ty đã chính thức chuyển đổi từ mô hình công ty TNHH sang
mô hình công ty cổ phần với tên gọi mới là: Công ty cổ phần Thế giới số Trần
Anh kể từ ngày 08/08/2007 theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số
0103018927 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp.
Ngày đầu thành lập, Trần Anh chỉ có 05 người làm việc trong một cửa hàng

diện tích lớn hơn 60m2. Sau gần 10 năm hoạt động, hiện nay Trần Anh tiên
phong trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị máy vi tính như: chính sách kinh
doanh "bán giá bán buôn đến tận tay người tiêu dùng", chính sách bảo hành "1
đổi 1 trong vòng 6 tháng" & "bảo hành cả trong trường hợp IC bị cháy, nổ",
chính sách "cam kết hoàn tiền khi có biến động giá"...Qua đó, Trần Anh luôn
duy trì được tốc độ tăng trưởng cao, toàn diện về mọi mặt một cách bền vững và
đáng kinh ngạc so với các công ty kinh danh cùng lĩnh vực. Hiện nay Trần Anh
là một trong những công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông
tin. Khách hàng luôn tin tưởng Trần Anh bởi các chính sách, cam kết, dịch
vụ...mà rất nhiều công ty máy tính khác không làm được.

8


Sau một thời gian khẳng định được tên tuổi trên các lĩnh vực kinh doanh Máy
tính – linh kiện, Thiết bị giải trí số, Thiết bị văn phòng và Điện thoại di động,
ngày 24/12/2009, Trần Anh đã mở rộng sang lĩnh vực Điện tử, Điện lạnh, thiết
bị gia dụng với hệ thống Siêu thị Điện máy –Máy tính. Hệ thống siêu thị Điện
máy – Máy tính Trần Anh có không gian rộng, phong cách bài trí gian hàng
khoa học tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng thăm quan và lựa chọn sản
phẩm.
Công ty Trần Anh có một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao (hơn
50% đã tốt nghiệp Đại học, Cao đẳng chuyên ngành Kinh tế, Kỹ thuật), đủ khả
năng để có thể đáp ứng mọi yêu cầu dù là khắt khe nhất của khách hàng. Không
những thế, đội ngũ nhân viên của Trần Anh còn là những người đầy lòng nhiệt
tình và có thái độ niềm nở trong cung cách phục vụ khách hàng. Tất cả các cán
bộ nhân viên trong công ty Trần Anh đều thấu hiểu được một điều đó là:
“Khách hàng mới là người quyết định tương lai, sự tồn tại và phát triển của
Trần Anh”. Vì vậy toàn thể nhân viên công ty Trần Anh đều luôn tâm niệm và
làm việc theo suy nghĩ: “Hãy phục vụ khách hàng như chúng ta đang phục vụ

cho chính bản than chúng ta”.
2. Tầm nhìn của công ty Trần Anh:
Trở thành công ty có hệ thống Siêu thị Điện máy – Máy tính qui mô, chuyên
nghiệp và lớn nhất Việt Nam.
Xây dựng Trần Anh trở thành một môi trường làm việc chuyên nghiệp nơi mà
mọi cá nhân có thể phát huy tối đa sức sáng tạo, khả năng lãnh đạo và cơ hội
làm chủ thực sự với một tinh thần dân chủ rất cao.
Xây dựng Trần Anh trở thành một ngôi nhà chung thực sự cho mọi cán bộ
nhân viên trong công ty bằng việc cùng nhau chia sẻ quyền lợi, trách nhiệm và
nghĩa vụ một cách công bằng và minh bạch nhất.
3. Giá trị cốt lõi của công ty Trần Anh:
- Kỷ luật hướng vào tính chuyên nghiệp.
- Hoàn thiện tổ chức hướng tới dịch vụ hàng đầu.
- Năng động hướng tới tính sáng tạo tập thể.
- Cam kết nội bộ và với cộng đồng, xã hội.
- Làm việc và hành động trung thực.
9


4. Triết lý kinh doanh của công ty Trần Anh:
Văn hóa công ty là nền tảng và trụ cột phát triển, tập hợp và tôn vinh tất cả
những yếu tố nhân bản trong kinh doanh hướng tới sự phát triển hài hòa và bền
vững.
Tích kết vào trong mọi chính sách và dịch vụ mà công ty đưa ra thị trường tất
cả các giá trị cơ bản tạo nên hình ảnh về một công ty kinh doanh điện máy –
máy tính, thiết bị số cần phải có: Tiên phong + Tối ưu + Tiêu chuẩn. "Lấy sự
Hài lòng của khách hàng làm niềm Hạnh phúc của chúng ta" là những gì mà
toàn thể nhân viên công ty Trần Anh đang ngày đêm tâm niệm và phấn đấu!
II. Thực trạng quản trị tri thức và giải pháp của Trần Anh
1. Thực trạng việc quản trị tri thức của Công ty Trần Anh.

1.1. Công ty Trần Anh đã thực hiện chiến lược Đại dương Xanh - lý thuyết
kinh doanh của hai nhà kinh tế học người Mỹ Philip Kotler và Michael Porter.
Đầu tiên, Công ty chú ý cho đào tạo nguồn nhân lực đặc biệt là đào tạo bên
trong: Họ chia sẻ các vấn đề về tầm nhìn và định hướng với với các trưởng bộ
phận để mọi người nắm bắt tình hình. Nhiều khi đơn giản là nói về thị trường
máy tính trong vòng 2 năm nữa sẽ như thế nào. Về quản trị họ tiến hành đảo
người. Đơn cử như đảo trưởng cửa hàng ở hai địa điểm. Vẫn những nhân viên
như vậy chỉ thay lãnh đạo. Nếu lãnh đạo phụ trách tốt thì đồng nghĩa với việc họ
tốt thật nhưng nếu nó đang rất tốt mà người lãnh đạo mới sang làm cho nó xấu
đi thì đó là vấn đề của người đó cần phải khắc phục. Rõ ràng là cùng một sự
kiện thì mỗi người sẽ có một cách giải quyết nhưng trong quá trình đảo người
này sẽ nắm được những cái mang tính chất tinh túy và kinh nghiệm của người
kia. Công ty luôn cố gắng tận dụng người trong nội bộ công ty vì như vậy sẽ có
lợi thế hơn khi mua đầu vào. Quan điểm của các nhà lãnh đạo là cần đào tạo và
nâng người ta lên chứ đừng bao giờ đòi hỏi họ phải tốt lên ngay. Tất nhiên là có
những cái thuộc về tư duy rất khó đào tạo nhưng công ty cần bố trí sao cho đúng
người đúng việc, tạo môi trường làm việc sáng tạo thu hút người tài để họ bộc
lộ hết khả năng của bản thân.
Thứ hai, là phải thực hiện cơ chế giao quyền ban đầu không phải ai cũng làm
được có người làm liên tục 2- 3 lần đều sai các nhà lãnh đạo cần động viên,
khuyến khích họ làm tốt hơn. Còn nếu sau nhiều lần vấp ngã vẫn không thay đổi
thì đồng ý để họ vào vị trí khác.Ngoài chuyện trao quyền cho nhân viên những
lãnh đạo chủ chốt của công ty phải hướng dẫn họ không phải theo tinh thần giữa
xếp với nhân viên mà như giữa những người anh em với nhau. Chiến lược của
nhà lãnh đạo là giữ chân người tài có thể bằng đào tạo, đãi ngộ trao quyền
nhưng khi quy mô công ty lớn và ổn định thì mới có khả năng thực hiện điều đó
10


còn khi quy mô nhỏ phải làm cho nhân viên hiểu rằng đây là giai đoạn mọi

người cùng nhau góp sức để công ty đi lên, đồng nghĩa với việc họ sẽ không bị
thiệt thòi, không như nhiều doanh nghiệp trong lúc khó khan tận dụng nhân viên
hết sức mà đến khi thành công thì không thực hiện đãi ngộ với họ làm mất lòng
tin ở nhân viên. Song vấn đề thu nhập đến một lúc nào đó sẽ không còn quan
trọng nữa mà thay vào đó là nhu cầu được khẳng định mình, công ty cần tạo cho
họ một cái đích xa hơn để họ hướng tới. Điều đó đã được thể hiện hiệu quả qua
việc nhiều năm liền công ty chưa có nhân lực chủ chốt phải ra đi.
1.2. Ngoài ra, công ty còn sử dụng “Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh
nghiệp”- Enterprise resource planning (ERP) giúp Quản lý Nhân sự hiệu quả
hơn, tiếp cận thông tin quản trị đáng tin cậy.
Đây là hệ thống ERP mà Trần Anh đã sử dụng:

11


Thông tin dùng chung:
Cho phép thiết lập toàn bộ thông tin dùng chung của doanh nghiệp như: tổ
chức doanh nghiệp (các phòng ban, phân xưởng), logo và thông tin sử dụng
trong chương trình, báo cáo, chứng từ, quy trình sản xuất kinh doanh, phân
quyền và vai trò sử dụng (cho từng bộ phận, từng nhân viên).
1.2.1

Quản lý dữ liệu gốc

Cho phép quản lý các danh mục dữ liệu gốc phục vụ cho toàn bộ các giao dịch
trong hệ thống như:
12


- Danh mục Sản phẩm bao gồm: Chủng loại sản phẩm; thông tin sản phẩm: loại

sản phẩm (hàng hoá, dịch vụ, chi phí); Chi tiết sản phẩm, hình ảnh; Các đơn vị
đo và công thức chuyển đổi giữa đơn vị đo; Danh sách nguyên vật liệu; Cấu trúc
sản phẩm và bộ định mức tiêu hao nguyên vật liệu (BOM), các sản phẩm/vật tư
thay thế;
- Danh mục giá bao gồm: các bảng giá và phiên bản giá khác nhau, giá mua
vào, giá bán ra, cũng như các phương pháp xác định giá; giá đang áp dụng,
khung giá, các quy tắc áp dụng cho việc tính giá mua và giá bán…
- Danh mục đối tác kinh doanh bao gồm: danh mục khách hàng, nhà cung cấp,
nhân viên, khách hàng.
- Giá bán: Phương thức thanh toán (ngay lập tức, ghi nhận mỗi lần giao hàng,
sau khi giao xong toàn bộ hàng, định kỳ); điều kiện và biểu mẫu thanh toán.
- Định dạng in ấn và số lượng những hồ sơ theo yêu cầu của khách. Rủi ro cho
phép (tín dụng).
- Nhà cung cấp: Giá cả và chiết khấu, hình thức và thời hạn thanh toán (điều
kiện thanh toán).
- Nhân viên: phụ trách khách hàng.
- Đối tác kinh doanh có thể được phân theo nhóm (phân theo khu vực hoặc
phân loại theo các tiêu chí).
- Điều khoản thanh toán (ngày hết hạn, ngày thanh toán bắt buộc, ngày làm
việc, gia hạn thời hạn thanh toán)
- Lịch xuất hoá đơn định kỳ (tháng, hai tuần, tuần)…
- Phương pháp giảm giá theo số lượng.
- Các kênh bán hàng, cùng các hoạt động khác…
1.2.2

Quản lý mua hàng hóa, vật tư

Quản lý dự trù mua hàng hóa vật tư, lập kế hoạch mua hàng hóa/vật tư tự động
từ các đơn đặt hàng trên cơ sở cân đối kho, duyệt kế hoạch mua hàng, lập đơn
đặt hàng nhà cung cấp, theo dõi đơn hàng, nhập kho, nhập hóa đơn mua hàng,

tính toán công nợ nhà cung cấp,…
Xử lý luồng cung cấp bảo đảm nhất quán, ghi nhận đầy đủ và đồng nhất trong
toàn bộ quy trình. Mỗi chứng từ trên quy trình cung ứng là thừa kế của các
chứng từ trước đó, giúp cho việc nhập liệu dễ dàng, đồng nhất và đơn giản nhất,
hạn chế sai sót. Với cách này, có thể dễ dàng xem lại toàn bộ chứng từ trên một
quy trình nghiệp vụ (đặt hàng, nhập kho, hoá đơn, thanh toán) và như vậy biết
rõ ngay trạng thái của bất kỳ đơn hàng nào (đang xử lý, đã giao hàng, đã giao
một phần, đã viết hoá đơn,…). Quy trình trên được tích hợp với kế toán nhằm
kiểm soát chặt chẽ và kịp thời các thông tin tin cậy nhất.
Lập kế hoạch mua hàng, dựa trên nhu cầu sản xuất nhằm giữ mức tồn kho ở
mức thấp nhất.
13


Các đơn mua hàng: Bảng giá áp dụng: giá, chiết khấu, và khung giá cho phép.
Kiểm soát hàng đang đặt. Điều khiển kho chờ nhận hàng. Hiệu chỉnh đơn hàng.
Tạo đơn mua hàng từ những hợp đồng bán hàng, hoàn trả tiền cho nhà cung
cấp.
Nhập kho: Tự động tạo phiếu nhập kho từ các đơn hàng đang đặt (kiểm soát
quota). Thanh toán tiền hàng cho nhà cung cấp (theo lượng hàng nhập kho).
Hóa đơn mua hàng: Tự động tạo hoá đơn từ hợp đồng bán hàng hoặc phiếu
nhập kho. Lập hoá đơn hàng gia công tại chỗ. Hủy hóa đơn.
Bảng giá áp dụng: giá, chiết khấu và kiểm tra khung giá
Mối quan hệ giữa đơn đặt hàng, phiếu nhập kho và hoá đơn.
Hóa đơn chi phí.
In chứng từ hàng loạt.
Lập các báo cáo tổng hợp và chi tiết.
1.2.3

Quản lý bán hàng và quan hệ khách hàng (CRM)

Cho phép quản lý và theo dõi toàn bộ hoạt động bán hàng từ khi lập bảng giá
bán và các chính sách giá, chiến dịch marketing đến lập báo giá, lập hợp đồng
(đơn đặt hàng), theo dõi tình hình cung ứng, giao hàng, tạo hóa đơn bán hàng
cũng như hóa đơn ủy thác, đại lý, lập bộ chứng từ giao hàng (xuất khẩu) và theo
dõi công nợ của khách…
Cho phép linh hoạt tối đa và khả năng tuỳ biến cao, cần thiết trong bất kỳ quy
trình thương mại nào. Có thể liên kết các chứng từ (đơn đặt hàng, giao hàng,
hóa đơn) theo bất kỳ thứ tự mà công ty yêu cầu hoặc thậm chí bỏ qua một trong
số chứng từ này nếu thấy không cần thiết. Tất cả điều này được thực hiện mà
không bị mất sự đồng nhất và toàn vẹn thông tin, vẫn bảo đảm các quy trình
tracking.
Phân khu vực bán hàng.
Hóa đơn bán hàng. Bán hàng trực tiếp. Bán trước. Bán hàng qua điện thoại.
Bảng giá áp dụng: bảng giá, chiết khấu và khung giá. Dự trữ hàng hóa trong kho
cho các đơn hàng chưa xử lý. Thông báo rủi ro về khách hàng. Điều chỉnh hợp
đồng.
14


Các loại chứng từ liên quan đến đơn đặt hàng: đánh giá (có và không có dự trữ
hàng hóa), chuẩn hoá, kho hàng (tự động tạo phiếu xuất kho), điểm bán hàng (tự
động tạo phiếu xuất kho và hóa đơn).
Phiếu xuất kho/giao hàng: Tự động tạo ra từ đơn đặt hàng. Tự động hoá các
đơn đặt hàng (theo tồn kho, với quy tắc ưu tiên thời hạn, địa điểm, etc). Quy
trình hủy phiếu xuất kho.
Xử lý hoá đơn: giao ngay, giao cùng hàng, giao khi cả đơn hàng hoàn tất,
định kỳ (hàng tuần, hai tuần 1 lần, hàng tháng,…).
Ghi nhận hoá đơn: áp dụng tỉ giá (giá, giảm giá và khung giá cho phép). Thông
báo về những nguy cơ của khách hàng. Huỷ hoá đơn.

In chứng từ hàng loạt.
Khả năng tạo ra các chứng từ theo thứ tự bất kỳ và bỏ qua các tài liệu không
cần thiết, hoa hồng đại lý.
Các loại báo cáo, quản lý yêu cầu, tích hợp với E-mail để gửi đi nhanh chóng.
1.2.4

Quản lý kho hàng

Cho phép thiết lập nhiều loại kho, trong đó có thể chia nhỏ kho thành từng khu
vực nhỏ, lô cũng như các hình thức vận chuyển hàng trong kho, kiểm kê và cập
nhật số liệu kiểm kê bất kỳ thời gian nào mà không phải dừng kho để tịnh kho,
vì vậy mà xác định tồn kho chính xác và kịp thời. Với khả năng xác định cấu
trúc kho đến mức đơn vị nhỏ nhất (thùng lưu trữ), eMan tạo điều kiện định vị
chính xác hàng lưu kho bất kỳ lúc nào. Thêm vào đó, khả năng quản lý sản
phẩm theo lô và sử dụng mã vạch đảm bảo tương thích với yêu cầu tracking bởi
phần lớn các ngành công nghiệp, các kho và phân khu vực kho, quản lý nhiều
kho, các sản phẩm tồn kho quy đổi theo nhiều đơn vị đo (ví dụ: kilogam và
hộp), các thuộc tính sản phẩm trong kho (màu, kích cỡ, mô tả chất lượng,...), lô
và mã số, in tem nhãn, mã vạch (EAN, UPC, UCC,...); quản lý hàng theo đóng
gói; quản lý việc bổ sung hàng trong kho; truy vết theo sản phẩm; vận chuyển
giữa các kho; báo cáo di chuyển hàng, tracking, tồn, nhập/xuất, hết hạn, vị trí
trong kho,… Lập báo cáo riêng theo yêu cầu.
Những chiến lược tịnh kho (phù hợp với kho, với quy tắc ưu tiên thời hạn, vị
trí,..v.v.); kiểm kho thực tế, lập kế hoạch kiểm kho, kiểm kho liên tục; các báo
cáo về việc di chuyển, theo dõi, kho, hàng chuyển đến/hàng rời đi, hàng hết hạn,
kiểm kê, vị trí trong kho...các báo cáo theo yêu cầu.

15

1.2.5

Quản lý dự án/ dịch vụ

Khác với các phần mềm ERP khác, eMAN cho phép quản lý cả các sản phẩm
dịch vụ và các dự án dịch vụ, dự án có nhiều giai đoạn, cho phép ứng dụng tốt
trong các doanh nghiệp dịch vụ, doanh nghiêp xây dựng và kinh doanh theo dự
án; loại hình dự án; thiết lập dự án; các giai đoạn dự án; các nhiệm vụ trong dự
án; tạo đơn đặt hàng từ một dự án;chỉ định các nhà cung cấp bảng chi phí dự án;
báo cáo tiến độ dự án, báo cáo lợi nhuận dự án.
1.2.6

Quản lý sản xuất

Chức năng quản lý sản xuất cho phép quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất cũng
như các công tác hậu cần liên quan, bao gồm hai phần chính là xây dựng kế
hoạch nhu cầu (MRP 1 và 2)để đảm bảo sản xuất và tồn kho tối thiểu, và tổ
chức sản xuất theo kế hoạch.
Chức năng sản xuất và quản lý xí nghiệp cho phép mô hình hoá hoàn chỉnh cơ
cấu sản xuất của từng tổ chức trong xí nghiệp (xưởng, phân xưởng, tổ đội sản
xuất, bộ phận bảo trì, kiểm tra chất lượng) cũng như các dữ liệu liên quan đến
sản xuất: kế hoạch sản xuất (quy trình sản xuất), các nguyên liệu, bán thành
phẩm được sử dụng để làm ra sản phẩm... eMAN đảm bảo việc đáp ứng đủ các
nhu cầu hàng ngày trong môi trường sản xuất, lập lệnh sản xuất, thẻ giao việc và
theo dõi tiến độ sản xuất (kết quả sản xuất), tính toán chi phí sản xuất, thông
báo sự cố và báo cáo bảo trì.
Cấu trúc xí nghiệp: Lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu (mức tồn kho, lượng
đặt hàng tối thiểu); kế hoạch sản xuất; các đơn đặt hàng sản xuất; sản xuất tuần
tự sản phẩm cho mỗi giai đoạn của đơn hàng; tính toán giá thành sản xuất với
khả năng bổ sung các chi phí gián tiếp; hàng hỏng vỡ, thất thoát; kiểu thiết bị và

quản lý từng thiết bị; các kiểu bảo trì dự phòng.
1.2.7

Quản lý tài chính

Bao trùm toàn bộ hoạt động doanh nghiệp là vấn đề hạch toán sản xuất và tính
giá thành. eMan tích hợp đầy đủ các tính năng cơ bản như: Sơ đồ kế toán, tài
khoản, ngân sách, thuế, kế toán tổng hợp, phải thu, phải trả, kế toán ngân hàng,
bảng cân đối kế toán, tài sản cố định…
Quản lý tài chính và hạch toán được thiết kế để giảm thiểu cập nhật dữ liệu thủ
công, do đó giải phóng khỏi công việc tẻ nhạt, lặp đi lặp lại, cho phép tập trung
nhiều hơn vào các công việc quan trọng khác. Điều đó làm tăng năng suất LĐ,
16


do bộ phận tài chính có thể thu thập tất cả các chứng từ tạo ra từ các phòng ban
khác, và được diễn ra theo phương pháp phản ánh tự động trong kế toán tổng
hợp, trong tài khoản phải thu, tài khoản phải trả ngay khi chúng được sinh ra.
Sơ đồ kế toán mặc định.
- Định nghĩa các sơ đồ tài khoản.
- Năm tài chính và quản lý theo năm.
- Lập ngân sách.
- Các loại thuế.
- Hồ sơ tài chính.
- Các khoản mục ghi chép hàng ngày.
- Sổ cái chung.
- Thu nhập DN.
- Các bảng cân đối.
- Tài khoản phải thu và phải trả
- Tài sản, khấu hao tài sản

- Thủ quỹ
1.3. Giải pháp quản trị doanh nghiệp thông minh (Business Intelligence
-BI)
Lập báo cáo, phân tích đa chiều (OLAP), các chỉ tiêu cân đối… Business
Inteligence – BI (tạm dịch là giải pháp quản trị doanh nghiệp thông minh) là
một hệ thống báo cáo cho phép tổ chức/doanh nghiệp (TC/DN) khai thác dữ
liệu từ nhiều nguồn khác nhau về khách hàng (KH), thị trường, nhà cung cấp,
đối tác, nhân sự... và phân tích/sử dụng các dữ liệu đó thành các nguồn thông tin
có ý nghĩa nhằm hỗ trợ việc ra quyết định. Thông thường cấu trúc một bộ giải
pháp BI đầy đủ gồm một kho dữ liệu tổng hợp (datawarehouse) và các bộ báo
cáo, bộ chỉ tiêu quản lý hiệu năng TC/DN (Key Perfomance Indicators – KPIs),
các dự báo và phân tích giả lập (Balance Scorecards, Simulation and
Forecasting...).

17


Sau khi triển khai mô hình này Trần Anh có lợi ích và hạn chế sau :
Lợi ích:
Trước khi ứng dụng ERP

Sau khi ứng dụng ERP

Báo cáo theo ngày

Báo cáo Online

Nhập hàng theo từng cửa hàng

Thông tin nhập 1 lần và liên thông cả

chuỗi cửa hàng

Hàng tồn kho nhiều và thiếu cấn đối Nhập đủ hàng, chủ động chia sẻ nguồn
giữa các kho
hàng giữa các điểm
Hạn chế phân tích kinh doanh

Phân tích kinh doanh chi tiết tới từng
mặt hàng về lãi lỗ, hiệu xuất kinh tế

Thường phải chịu thêm phí tổn bảo Giảm thiết hại về chi phí bảo hành do
hành với hàng lưu kho
luôn nhập hàng mới
Hạn chế:
- Thời gian triển khai và sử dụng có thể kéo dài: Do nhiều lý do khác nhau, thời
gian hoàn thiện và triển khai một hệ thống ERP thường kéo dài vài tháng đến
vài năm, đủ để làm nản lòng bất kỳ một tổ chức nào nếu không xác định rõ mục
tiêu và lợi ích của hệ thống ERP. Việc kéo dài thời gian thông thường do quy
trình kinh doanh của doanh nghiệp, mức độ sẵn sàng sử dụng hệ thống, văn hoá
làm việc của doanh nghiệp,…
- Sự chọn lựa các module thích hợp: Trong quá trình triển khai hệ thống, các
quy trình kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp, các mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp nếu không được hiểu đúng sẽ tạo ra một hệ thống quá xa vời, dẫn đến
việc không đáp ứng được yêu cầu kinh doanh, làm tăng nguy cơ đổ vỡ quy trình
triển khai hệ thống ERP.
- Sự phụ thuộc vào nhà cung cấp và triển khai: Phần lớn các ứng dụng ERP
được hiểu theo dạng “phần mềm may đo”, nghĩa là được làm ra cho một mục
đích cụ thể của doanh nghiệp. Nếu nhà triển khai ngừng việc hỗ trợ sản phẩm,
hệ thống sẽ nhanh chóng không thể đáp ứng các yêu cầu của doanh nghiệp và
không được phát triển tiếp.

18


- Sự đặc biệt của ngành nghề kinh doanh: Ngành nghề kinh doanh quá chuyên
biệt của doanh nghiệp gây nhiều khó khăn cho việc tìm một giải pháp phù hợp.
Việc này đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm ra một nhà triển khai thật sự có kinh
nghiệm với ngành nghề kinh doanh của mình. Một số doanh nghiệp không thể
tìm ra giải pháp phù hợp buộc phải tự phát triển giải pháp cho riêng mình với
chi phí rất tốn kém.
- Mức độ phức tạp của hệ thống: Hệ thống ERP là sự liên kết của nhiều module
đảm nhiệm các chức năng khác nhau. Hệ thống càng lớn thì càng khó bảo trì.
Bên cạnh đó, không hẳn là khi hệ thống đáp ứng được yêu cầu của doanh
nghiệp thì nhân viên trong doanh nghiệp sẽ có thể sử dụng thành thạo ngay.
Việc triển khai hệ thống ERP lúc này sẽ đòi hỏi thêm chi phí đào tạo khá tốn
kém.
- Khả năng tương thích với các hệ thống được mở rộng: Tuy rằng yêu cầu của
một hệ thống ERP là khả năng tích hợp dữ liệu với các hệ thống khác. Nhưng
thông thường không có tiêu chuẩn cụ thể cho việc tích hợp dữ liệu do các hệ
thống quá khác nhau. Doanh nghiệp thường tốn thêm chi phí cho việc tích hợp
dữ liệu hoặc doanh nghiệp phải tính toán lại khả năng triển khai giải pháp cùng
với các hệ thống có sẵn (nếu có).
- Thiếu nhân sự: khi triển khai ERP nguồn nhân lực chiếm vị thế hàng đầu
không riêng gì trần anh.thiếu các cán bộ ở các phòng ban như kế toán-tài chính,
cung ứng vật tư, bán hàng, và nhóm kỹ thuật bao gồm các cán bộ nhân viên
thuộc bộ phận phụ trách về CNTT. Đặc biệt là nguồn nhân lực thiếu kiến thức
chuyên môn ERP.
- Chi phí đầu tư đắt: Một giải pháp hỗ trợ cho việc quản trị nguồn lực doanh
nghiệp lên đến vài chục ngàn Đô-la không phải là quá đắt so với những giá trị
mà nó đem lại. Mặc dù Trần Anh được biết đến như 1 công ty cung cấp sản

phẩm điện máy lớn nhất miền Bắc, nhưng chi phí để triển khai ERP là khá cao
so với công.
2) Giải pháp cho Công ty Trần Anh đối với thực trạng hiện nay:
-Trần Anh có thể sử dụng thêm các mô hình như:
ERM(enterpise resource management) - phần mềm quản trị rủi ro.
SCM( supply chain management) - phần mềm quản lý dây truyền cung ứng.
-Xây dựng văn hóa, môi trường làm việc, cơ cấu tổ chức đáp ứng nhu cầu quản
trị tri thức:
+ Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện chủ yếu qua sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị
cốt lõi, chuẩn mực hành vi… Vậy thì xây dựng văn hóa doanh nghiệp như thế
19


nào và quản trị tri thức có vai trò gì trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Chúng ta biết rằng, bản chất quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp là xây
dựng nguyên lý tư duy và tạo ra các thói quen tích cực cho một tập thể con
người trong doanh nghiệp. Việc này liên quan trực tiếp đến thái độ, hành vi của
mỗi con người trong tập thể và cũng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động
sản xuất kinh doanh nên đòi hỏi một cách làm khoa học và hệ thống. Quản trị tri
thức chính là công cụ hữu hiệu để làm việc này. Ngược lại, chính văn hóa doanh
nghiệp lại tạo nền tảng cho quản trị tri thức phát triển.
+ Yếu tố quan trọng nhất trong quản trị tri thức là sự chia sẻ tri thức. Con người
thường coi tri thức là sức mạnh. Mỗi người đều muốn giữ một cái gì đó là điểm
mạnh của riêng mình, không muốn chia sẻ với người khác. Do vậy, điều tiên
quyết là phải tạo ra môi trường hay văn hóa chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp.
Điều này nói thì dễ nhưng thực hiện không dễ chút nào.
Vai trò của người lãnh đạo cực kỳ quan trọng trong việc tạo một môi trường
như vậy. Không chỉ khuyến khích, ghi nhận việc chia sẻ tri thức, nhà quản lý
phải chủ động tham gia chia sẻ tri thức một cách tích cực bên cạnh việc hướng
nhân viên cùng phát triển các nguồn tri thức nội bộ.

+ Trên thực tế, trong tổ chức cũng có nhiều cá nhân sẵn sàng chia sẻ tri thức và
đón nhận tri thức từ người khác, nhưng đôi khi họ không biết phải chia sẻ với
ai, khi nào cần chia sẻ và chia sẻ như thế nào. Như vậy, cần một cơ chế để tri
thức được nuôi dưỡng, chia sẻ, phát triển và sử dụng phù hợp với mục tiêu của
tổ chức. Cơ chế này cũng phải thể hiện sự ghi nhận, tưởng thưởng (có thể vật
chất hay tinh thần) đối với việc chia sẻ (của các cá nhân hay bộ phận). Về hình
thức, cơ chế có thể được thể hiện dưới dạng các quy trình hay hướng dẫn, được
công bố rộng rãi trong toàn tổ chức.
+ Tạo ra các không gian sinh hoạt cộng đồng trong công ti tạo điều kiện cho
nhân viên giao lưu trao đổi, tổ chưc chính thức và thường xuyên hoạt động
chuyển giao chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm.
+ Cuối cùng, để các hoạt động chia sẻ, diễn ra một cách hiệu quả thì không thể
thiếu vai trò của công nghệ thông tin. Công nghệ thông tin đóng vai trò hỗ trợ,
làm cho việc chia sẻ, lưu giữ, cập nhật và sử dụng tri thức được thực hiện dễ
dàng hơn. Ví dụ, đối với một công ty có văn phòng ở Hà Nội và TP. Hồ Chí
Minh thì việc chia sẻ tri thức trực tiếp (thông qua hội họp chẳng hạn) giữa hai
nơi này sẽ “ngốn” rất nhiều chi phí, trong khi với Công nghệ thông tin, tri thức
có thể được truyền tải, chi sẻ thông qua thư điện tử hoặc mạng nội bộ (intranet).
Hơn nữa, tri thức được kiến tạo liên tục làm cho lượng tri thức của doanh
nghiệp ngày càng khổng lồ mà chỉ có công nghệ thông tin mới cho phép lưu
giữ, phân loại, cập nhật, chia sẻ, sử dụng và phát triển một cách kịp thời và ổn
định.
20


3) Định hướng
Thứ nhất, tạo môi trường khoa học sáng tạo đảm bảo điều kiện tốt cho hoạt
động đào taọ, nghiên cứu, ứng dụng và sáng chế khoa học – công nghệ, đảm
bảo các điều kiện cần thiết về nguồn nhân lực cũng như về pháp lý, tổ chức để
các tài năng có thể phấn đấu vươn lên sáng tạo, đổi mới, đề xuất được các giải

pháp đột phá khoa học, công nghệ. Đặc biệt chú trọng đến các ứng dụng công
nghệ thông tin, phát triển hệ thống phần mềm…
Thứ hai, phân chia hệ thống nhân lực của công ty theo chức năng, công việc,
khả năng sáng tạo, tính cách từ đó đưa ra cách thức quản lí:
- Với nhân viên có khả năng phân tích tư duy toán học, có khả năng giải quyết
vấn đề tốt. Nhà quản lý nên gắn kết quá trình phát triển cá nhân với hành trình
phát triển của công ty.
- Với nhân viên có óc tưởng tượng, có khả năng tồng hợp, giàu chất nghệ sĩ cần
tạo điều kiện để những cá nhân nhận thức và hành động theo thiên hướng sáng
tạo của họ.
- Với nhân viên có khả năng kiểm soát, hoạch định tổ chức, có khuynh hướng
bảo thủ, chú trọng nguyên tắc hành chính,, nhà quản lí đảm bảo ra quyết định và
phân công công việc rõ ràng.
- Với nhân viên có thể chất về âm nhạc, giàu cảm xúc, thiên về mối quan hệ với
mọi người, quyết định dựa theo cảm tính, nhà quản lí cần đồng hành trong công
việc và hỗ trợ kịp thời những nhu cầu cá nhân.
Thứ ba, coi trọng đãi ngộ về tinh thần. Đánh giá đúng, công bằng năng lực và
cống hiến của các nhà khoa học có tài thông qua hệ thống đánh giá: văn bằng,
học vị, khả năng và thành tích hoạt động, lao động nghề nghiệp, nhất là giá trị
sáng tạo của họ; biểu dương tôn vinh cống hiến bằng những danh hiệu vinh dự,
xứng đáng.
Thứ tư, đãi ngộ về vật chất. Ưu đãi về lương, cơ chế trích thưởng thông qua lợi
nhuận giá trị sản phẩm khoa học khoa học công nghệ, chế độ thù lao, các nhu
cầu sinh hoạt (nhà ở, phương tiện đi lại, điều kiện làm việc…) phù hợp với tài
năng và đóng góp cho công ty.
Thứ năm, có cơ chế bảo vệ nhân tài. Các nhân viên có những ý tưởng sáng tạo,
độc đáo, táo bạo, cải cách nên có thể bị cản trở, đố kỵ. Hơn nữa cũng là đối
tượng quan tâm, thu hút, lôi kéo của các thế lực bên ngoài, do đó cần có cơ chế
bảo vệ thích hợp, đảm bảo cho nhân tài được làm việc trong môi trường an toàn,
21

toàn tâm, toàn ý cho hoạt động sang tạo. Tạo cho họ một cái đích xa hơn để họ
tiến tới chứ không phải chỉ dừng lại ở việc đãi ngộ thu nhập cao, đó là được
khẳng định mình, tự hoàn thiện như trong bậc thang nhu cầu của Maslow.

22


Kết luận.
Xã hội loài người đang chuyển dần sang nền kinh tế tri thức, một nền kinh tế,
trong đó quá trình sáng tạo và khai thác tri thức trở thành thành phần chủ đạo
trong quá trình tạo ra của cải xã hội. Quá trình này bao gồm toàn bộ các hoạt
động tạo ra tri thức, tiếp nhận sử dụng và khai thác mọi tri thức một cách có
hiệu quả, trên mọi lĩnh vực của xã hội. Nó là “một nền kinh tế tri thức không chỉ
bao hàm công nghệ cao, mà còn là quá trình trí thức xâm nhập tất cả các hoạt
động kinh tế”. Đối với nước ta đây là cơ hội và cũng là thách thức để Việt Nam
có thể rút ngắn khoảng cách về trình độ phát triển so với thế giới, một lĩnh vực
tiềm năng giúp Việt Nam tạo ra và duy trì được sự phát triển nhanh, giảm thiểu
sự tụt hậu so với các nước khác.
Trong nền kinh tế tri thức thì vai trò của quản trị tri thức trong mỗi doanh
nghiệp lại càng trở nên quan trọng, không chỉ ở các nước phát triển mà là tất cả
các nền kinh tế. Quản trị tri thức sẽ giúp các doanh nghiệp tại các nước đang
phát triển như Việt Nam, khắc phục các điểm yếu cố hữu lâu nay như: nguồn
nhân lực thiếu chất lượng, bộ máy quản lí, cơ cấu tổ chức lạc hậu kém hiệu quả,
năng lực lãnh đạo, khả năng ra quyết định của các lãnh đạo doanh nghiệp…..,
quản lý được tri thức của mình là tìm ra được lợi thế so sánh với các đối thủ,
phát huy được sức mạnh của mình và có khả năng phát triển bền vững.
Vì vậy có thể nói, ngày nay, quản trị tri thức là thìa khóa thành công trong các
doanh nghiệp.

23