Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại cổ phần quân đội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
-----o0o-----

NGUYỂN ANH TÚ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA NHTMCP QUÂN ĐỘI

Chuyên ngành : Tài chính ngân hàng
Mã số : 60340201

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS BÙI KIM YẾN

TP. HỒ CHÍ MINH - Năm 2013


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
MỞ ĐẦU

CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NHTM ................................................................................................................................. 1
1.1 Tổng quan về năng lực cạnh tranh của NHTM ......................................................... 1
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh ......................................................................................... 1
1.1.2 Năng lực cạnh tranh của NHTM ........................................................................ 2
1.1.3 Đặc thù cạnh tranh trong hệ thống NHTM ........................................................ 3

1.2 Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM ................................... 5
1.2.1 Các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô.................................................................... 5
1.2.2 Các yếu tố thuộc môi trƣờng vi mô.................................................................... 7
1.2.3 Các yếu tố thuộc môi trƣờng nội bộ NHTM ...................................................... 8
1.3 Các mô hình phân tích chiến lƣợc cạnh tranh ......................................................... 11
1.3.1 Nhận diện môi trƣờng ngành theo mô hình 5 áp lực của Michael Porter ........ 11
1.3.1.1 Nguy cơ xâm nhập ngành ......................................................................... 12
1.3.1.2 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành............................................. 13
1.3.1.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế .............................................................. 14


1.3.1.4 Áp lực từ phía khách hàng........................................................................ 15
1.3.1.5 Áp lực từ nhà cung ứng ............................................................................ 16
1.3.2 Ứng dụng ma trận SWOT phân tích tình hình cạnh tranh ............................... 17
CHƢƠNG 2 : THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTMCP QUÂN
ĐỘI .................................................................................................................................... 20
2.1 Tổng quan về NHTM CP Quân Đội ....................................................................... 20
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ................................................................... 20
2.1.2 Các mốc và sự kiện quan trọng của MBB........................................................ 20
2.1.3 Tầm nhìn và giá trị cốt lõi ................................................................................ 22
2.1.4 Cơ cấu tổ chức .................................................................................................. 22
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh tại NHTM CP Quân Đội ................................. 24
2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Đội năm 2012 ..................... 26
2.2.1 Quy mô tổng tài sản và vốn chủ sở hữu ........................................................... 26
2.2.2 Thị phần huy động – cho vay ........................................................................... 27
2.2.3 Mạng lƣới hoạt động ........................................................................................ 29
2.2.4 Chất lƣợng tài sản có ........................................................................................ 29
2.2.5 Khả năng sinh lợi ............................................................................................. 30
2.3 Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Đội
........................................................................................................................................... 31

2.3.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô.............................................................................. 31
2.3.1.1 Kinh tế ...................................................................................................... 31
2.3.1.2 Chính sách tài khóa và tiền tệ ................................................................... 33
2.3.1.3 Văn hóa xã hội .......................................................................................... 35


2.3.2 Phân tích môi trƣờng cạnh tranh ...................................................................... 37
2.3.2.1 Diễn biến ngành ngân hàng trong năm 2012........................................... 37
2.3.2.2Các đối thủ cạnh tranh trong ngành........................................................... 39
2.3.2.3 Khách hàng ............................................................................................... 42
2.3.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ....................................................................... 44
2.3.2.5 Thị trƣờng thay thế ................................................................................... 45
2.3.3 Phân tích môi trƣờng nội bộ ngân hàng ........................................................... 47
2.3.3.1 Năng lực tài chính .................................................................................... 47
2.3.3.1.1 Tốc độ tăng trƣởng ................................................................................ 47
2.3.3.1.2 Chất lƣợng tín dụng ............................................................................... 49
2.3.3.1.3 Khả năng thanh khoản .......................................................................... 51
2.3.3.1.4 Khả năng sinh lợi................................................................................... 54
2.3.3.1.5 Hiệu quả hoạt động................................................................................ 55
2.3.3.2 Nguồn nhân lực ........................................................................................ 56
2.3.3.3 Hoạt động chiêu thị .................................................................................. 58
2.3.3.4 Mạng lƣới hoạt động ................................................................................ 59
2.3.3.5 Năng lực quản trị điều hành ..................................................................... 60
2.3.3.6 Công nghệ ................................................................................................. 63
2.3.4 Phân tích SWOT nhận dạng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và vấn đề còn
tồn tại ............................................................................................................................. 64
2.3.4.1 Cơ hội ....................................................................................................... 64
2.3.4.2 Thách thức ................................................................................................ 64
2.3.4.3 Điểm mạnh ............................................................................................... 65
2.3.4.4 Vấn đề tồn tại ........................................................................................... 66

CHƢƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NHTMCP QUÂN ĐỘI ...................................................................................................... 69


3.1 Định hƣớng chiến lƣợc phát triển NHTMMCP Quân Đội đến năm 2020 .............. 69
3.2 Liên kết các điều kiện bên trong và bên ngoài (Ma trận SWOT) ........................... 72
3.3

Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Đội.......... 75

3.3.1 Giải pháp về năng lực tài chính........................................................................ 75
3.3.1.1 Tăng trƣởng tín dụng ................................................................................ 75
3.3.1.2 Tăng trƣởng huy động .............................................................................. 76
3.3.1.3 Tăng quy mô vốn trong dài hạn................................................................ 77
3.3.1.4 Cho vay lãi suất thấp nhằm khuyến khích sản xuất ................................. 79
3.3.1.5 Phân loại nợ theo Thông tƣ 02/2013/TT-NHNN ..................................... 79
3.3.1.6 Quản lý nợ quá hạn hiệu quả .................................................................... 80
3.3.2 Giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực ............................................... 81
3.3.3 Giải pháp xây dựng hình ảnh ngân hàng Quân đội vì cộng đồng .................... 83
3.3.4 Giải pháp phát triển mạng lƣới hoạt động trong dài hạn ................................. 84
3.3.5 Giải pháp nâng cao năng lực quản trị............................................................... 85
3.3.6 Giải pháp phát triển hạ tầng công nghệ thông tin ............................................ 87
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 90

DANH MỤC TÀI LỆU THAO KHẢO


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ACB

:

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu

AGRB

:

Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam

BID

:

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và phát triển Việt Nam

CTG

:

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Công thƣơng Việt Nam

DNVVN

:

Doanh nghiệp vừa và nhỏ

EIB

:

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam

HĐQT

:

Hội đồng quản trị

LNTT

:

Lợi nhuận trƣớc thuế

LDR

:

Tỷ lệ cho vay/tiền gửi

MBB

:

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Quân Đội

NHNN

:

Ngân hàng Nhà nƣớc

NHTM

:

Ngân hàng thƣơng mại

NHTMCP

:

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần

NHTW

:

Ngân hàng trung ƣơng

PGD

:

Phòng giao dịch

SHB

:

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội

STB

:

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn thƣơng tín

SWOT

:

Điểm Mạnh, Điểm Yếu, Cơ Hội, Thách Thức
(Strength, Weak, Opportunity, Threat)

TCB

:

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Kỹ thƣơng Việt Nam

TCTD

:

Tổ chức tín dụng

UBGSTCQQG :

Ủy ban giám sát tài chính quốc gia

VCB

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam

:


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
( Các số liệu biểu đồ của luận văn đều có nguồn từ các báo cáo thường niên của ngân
hàng qua các năm )
Sơ đồ 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh -----------------------------------------------------13
Biểu đồ 2.1 tổng thu nhập hoạt động của MBB giai đoạn 2008 – 2013 ---------------- 29
Biểu đồ 2.2 Cơ cấu thu nhập hoạt động của MBB giai đoạn 2008-2013 --------------30
Biểu đồ 2.3 Lợi nhuận sau thuế của MBB giai đoạn 2008-2013 ------------------------31
Biểu đồ 2.4 Tổng tài sản Top 10 ngân hàng năm 2012 -----------------------------------31
Biểu đồ 2.6 Thị phần huy động và tốc độ tăng trƣởng Top 10 ngân hàng năm 2012
----------------------------------------------------------------------------------------------------33
Biểu đồ 2.7 Thị phần cho vay và tốc độ tăng trƣởng Top 10 ngân hàng năm 2012
----------------------------------------------------------------------------------------------------33
Biểu đồ 2.8 Số lƣợng chi nhánh/PGD Top 10 ngân hàng năm 2012 -------------------34
Biểu đồ 2.9 Nợ xấu Top 10 ngân hàng năm 2012 -----------------------------------------35
Bảng 2.10 Khả năng sinh lời các ngân hàng năm 2012 ----------------------------------35
Biểu đồ 2.11 Dƣ nợ cho vay theo khách hàng của MBB năm 2012 --------------------48
Biểu đồ 2.12 Tổng tài sản và Vốn chủ sở hữu của MBB giai đoạn 2009-2013 -------52
Biểu đồ 2.13 Cho vay và tiền gửi khách hàng của MBB giai đoạn 2009-2013 ------52
Biểu đồ 2.14 Cơ cấu cho vay theo kỳ hạn và trên 2 thị trƣờng của MBB giai đoạn
2009-2013---------------------------------------------------------------------------------------53

Biểu đồ 2.15 Tỷ lệ nợ xấu và nợ có khả năng mất vốn của MBB giai đoạn 2009-2013
----------------------------------------------------------------------------------------------------54


Biểu đồ 2.16 Cơ cấu tiền gửi theo kỳ hạn của MBB giai đoạn 2009-2013 ------------56
Biểu đồ 2.17 Tỷ lệ LDR của MBB giai đoạn 2009-2013 --------------------------------56
Biểu đồ 2.18 Tỷ lệ thanh khoản của MBB giai đoạn 2009-2013------------------------57
Bảng 2.19 Một số chỉ tiêu an toàn vốn của MBB giai đoạn 2009-2013 ---------------58
Biểu đồ 2.20 Tỷ lệ ROA, ROE, NIM của MBB giai đoạn 2009-2013 ----------------59
Biểu đồ 2.21 CIR và LNTT/1 nhân viên của MBB giai đoạn 2009-2013 -------------60
Biểu đồ 2.22 Trình độ học vấn của nhân viên MBB giai đoạn 2009-2013 ------------62


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh kinh tế mấy năm gần đây, các NHTM trong nƣớc đang phải đối mặt
với rất nhiều vấn đề khó khăn và nan giải. Ngoài việc chịu ảnh hƣởng từ cuộc khủng
hoảng kinh tế thế giới kéo dài, các NHTM còn phải đối phó với rất nhiều vấn đề phức tạp
trong nƣớc. Hệ thống tiền tệ ngân hàng thật sự bƣớc vào giai đoạn khó khăn khủng
hoảng, nợ xấu gia tăng và chƣa có biện pháp xử lý; quá trình tái cơ cấu diễn ra chậm;
cộng với những vấn đề bất ổn trong nội bộ ngành, các sai phạm trong quản lý kinh tế, tin
đồn tràn lan… làm hoang mang tâm lý khách hàng và nhà đầu tƣ. Làm thế nào để vƣợt
qua khủng hoảng và phát triển bề vững là mối quan tâm hàng đầu hiện nay.
Đề tài “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NHTMCP QUÂN ĐỘI” nhằm nghiên cứu thực trạng cạnh tranh hiện nay của
NHTMCP Quân Đội .Từ đó đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
của ngân hàng trong bối cảnh hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM,
các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh

tranh
- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh tại NHTMCP Quân Đội
- Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Đội
3. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Đội giai
đoạn 2009 đến quý I / 2013
4. Phƣơng pháp nghiên cứu


Luận văn sử dụng phƣơng pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp. Số liệu thứ cấp
đƣợc thu thập từ Ngân hàng nhà nƣớc và các Ngân hàng thƣơng mại, các Báo cáo thƣờng
niên, Bản công bố thông tin, từ cơ quan thống kê, tạp chí…
5. Ý nghĩa đề tài
Với việc đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Đội sẽ mang lại
một số ý nghĩa thực tiễn cho NHTMCP Quân Đội trong việc xây dựng và nâng cao năng
lực cạnh tranh trên cơ sở phân tích, tìm hiểu thực trạng, xác định những tồn tại, đề tài nêu
lên những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Đội.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận
văn bao gồm 3 chƣơng nhƣ sau :
Chƣơng 1 : Cơ sở lý luận chung về năng lực cạnh tranh của NHTM
Chƣơng 2 : Thực trạng năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Đội
Chƣơng 3 : Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Đội


1

CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NHTM

1.1 Tổng quan về năng lực cạnh tranh của NHTM
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh
Cạnh tranh là một hiện tƣợng gắn liền với kinh tế thị trƣờng, khái niệm cạnh tranh đã
xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển sản xuất, trao đổi hàng hóa và phát triển
kinh tế thị trƣờng.
Trong Kinh tế học, tác giả P.A Samuelson và W.D.Nordhaus cho rằng : “Cạnh tranh là
sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị
trƣờng”.
Theo Từ diển bách khoa Việt Nam (tập I) định nghĩa : “Cạnh tranh trong kinh doanh là
một hoạt động ganh đua giữa những ngƣời sản xuất hàng hoá, giữa các thƣơngnhân, các
nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng, chi phối quan hệ cung cầu nhằm giành các
điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trƣờng có lợi nhất”.
Trong cuốn sách “Thị trƣờng, chiến lƣợc, cơ cấu” NXB TP Hồ chí Minh năm 2003,
Giáo sƣ Tôn Thất Nguyễn Thiêm cho rằng: “Cạnh tranh trên thƣơng trƣờng phải là cạnh
tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ của mình mà là để đem lại cho
hách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn
mình chứ không phải đối thủ của mình”.
Thực chất cạnh tranh là sự tranh giành lợi ích kinh tế giữa các bên tham gia vào thị
trƣờng với tham vọng “mua rẻ-bán đắt”. Cạnh tranh là một phƣơng thức vận động của thị
trƣờng và quy luật cạnh tranh là một trong những quy luật quan trọng nhất chi phối sự


2

hoạt động của thị trƣờng. Sở dĩ nhƣ vậy vì đối tƣợng tham gia vào thị trƣờng là bên mua
và bên bán; Đối với bên mua mục đích là tối đa hoá lợi ích của những hàng hoá mà họ
mua đƣợc còn với bên bán thì ngƣợc lại phải làm sao để tối đa hoá lợi nhuận trong những
tình huống cụ thể của thị trƣờng.
Nhƣ vậy dù có rất nhiều khái niệm về cạnh tranh nhƣng tựu chung lại đều thống nhất ở
các điểm:

-

Mục tiêu cạnh tranh: Tìm kiếm lợi nhuận và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên
thƣơng trƣờng đồng thời làm lành mạnh hoá các quan hệ xã hội.

-

Phƣơng pháp thực hiện: Tạo và vận dụng những lợi thế so sánh trong việc cung
cấp sản phẩm, dịch vụ khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác.

-

Thời gian: Trong bất kỳ tuyến thị trƣờng hay sản phẩm nào, vũ khí cạnh tranh
thích hợp hay đổi theo thời gian. Chính vì thế cạnh tranh đƣợc hiểu là sự liên tục
trong cả quá trình.

Ngày nay hầu nhƣ tất cả các nƣớc trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh, coi cạnh
tranh là một tất yếu khách quan. Ở Việt Nam, cùng với việc chuyển đổi sang nền kinh tế
thị trƣờng, cạnh tranh đã từng bƣớc đƣợc tiếp nhận nhƣ một nguyên tắc cơ bản trong tổ
chức quản lý và điều khiển nền kinh tế quốc dân nói chung, trong tổ chức và điều hành
kinh doanh trong các doanh nghiệp nói riêng. Cạnh tranh không những là môi trƣờng và
động lực của sự phát triển mà còn là một yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá các quan
hệ xã hội, tạo động lực cho sự phát triển.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh của NHTM
Cho đến nay, thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” đƣợc sử dụng khá phổ biến ở nhiều lĩnh
vực, đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế nhƣng chƣa có một khái niệm thống nhất. Có nhiều
quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh.


3

Theo quan điểm thƣơng mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh đƣợc xem xét qua lợi
thế so sánh và chi phí sản xuất. Hiệu quả của các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
đƣợc đánh giá dựa trên mức chi phí thấp.
Trên góc độ chi phí sản xuất, Fafchamps cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó có thể sản xuất ra dịch vụ với chi phí biến đổi
trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trƣờng”.
Trên góc độ thị phần, Randall cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là
khả năng giành đƣợc và duy trì thị phần trên thị trƣờng với lợi nhuận nhất định.”
Nhƣ vậy, có thể tiếp cận năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử
dụng thực lực và lợi thế có đƣợc nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp dẫn ngƣời
tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu đƣợc lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so
với các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng.
NHTM là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt do đó năng lực cạnh tranh của NHTM
có nhiều điểm giống với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong nghiên cứu về
“Năng lực cạnh tranh của các NHTM trong xu thế hội nhập”, PGS.TS. Nguyễn Thị Quy
đã đƣa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của NHTM nhƣ sau: “Năng lực cạnh tranh của
NHTM là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì
và mở rộng thị phần; đạt đƣợc mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên
tục tăng đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và
vƣợt qua những biến động bất lợi của môi trƣờng kinh doanh”.
1.1.3 Đặc thù cạnh tranh trong hệ thống NHTM
Cạnh tranh là một hiện tƣợng gắn liền với kinh tế thị trƣờng, chỉ xuất hiện trong điều
kiện của kinh tế thị trƣờng. Ngày nay, hầu hết các quốc gia trên thế giới đều thừa nhận
cạnh tranh là môi trƣờng tạo động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển và tăng
năng suất lao động, hiệu quả của các tổ chức, là nhân tố quan trọng làm lành mạnh hóa


4

các quan hệ xã hội. Kết quả cạnh tranh sẽ xác định vị thế, quyết định sự tồn tại và phát
triển bền vững của mỗi tổ chức. Vì vậy, các tổ chức đều cố gắng tìm cho mình một chiến
lƣợc phù hợp để chiến thắng trong cạnh tranh.
Giống nhƣ bất cứ loại hình đơn vị nào trong kinh tế thị trƣờng, các NHTM trong kinh
doanh luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, không chỉ từ các NHTM khác, mà từ
tất cả các tổ chức tín dụng đang cùng hoạt động kinh doanh trên thƣơng trƣờng với mục
tiêu là để giành giật khách hàng, tăng thị phần tín dụng cũng nhƣ mở rộng cung ứng các
sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế. Tuy vậy, so với sự cạnh tranh của các tổ
chức kinh tế khác, cạnh tranh giữa các NHTM có những đặc thù nhất định. Cụ thể:
- Kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ là lĩnh vực kinh doanh rất nhạy cảm, chịu tác động
bởi rất nhiều nhân tố về kinh tế, chính trị, xã hội, tâm lý, truyền thống văn hoá… mỗi một
nhân tố này có sự thay đổi dù là nhỏ nhất cũng đều tác động rất nhanh chóng và mạnh mẽ
đến môi trƣờng kinh doanh chung.
- Hoạt động kinh doanh của các NHTM có liên quan đến tất cả các tổ chức kinh tế,
chính trị – xã hội, đến từng cá nhân thông qua các hoạt động huy động tiền gửi tiết kiệm,
cho vay cũng nhƣ các loại hình dịch vụ tài chính khác; đồng thời, trong hoạt động kinh
doanh của mình, các NHTM cũng đều mở tài khoản cho nhau để cùng phục vụ các đối
tƣợng khách hàng chung. Vì vậy, nếu nhƣ một NHTM bị khó khăn trong kinh doanh, có
nguy cơ đổ vỡ, thì tất yếu sẽ tác động dây chuyền đến gần nhƣ tất cả các NHTM khác,
không những thế, các tổ chức tài chính phi ngân hàng cũng sẽ bị “vạ lây”. Đây quả là
điều mà các NHTM không bao giờ mong muốn. Chính vì vậy, các NHTM trong kinh
doanh luôn vừa phải cạnh tranh lẫn nhau để dành giật thị phần, nhƣng luôn phải hợp tác
với nhau, nhằm hƣớng tới một môi trƣờng lành mạnh để tránh rủi ro hệ thống.
- Do hoạt động của các NHTM có liên quan đến tất cả các chủ thể, đến mọi mặt hoạt
động kinh tế – xã hội, cho nên, để tránh sự hoạt động của các NHTM mạo hiểm nguy cơ


5

đổ vỡ hệ thống, NHTW các nƣớc đều có sự giám sát chặt chẽ thị trƣờng này và đƣa ra hệ

thống cảnh báo sớm để phòng ngừa rủi ro. Thực tiễn đã chỉ ra những bài học đắt giá, khi
mà NHTW thờ ơ trƣớc những diễn biến bất lợi của thị trƣờng đã dẫn đến hậu quả là sự đổ
vỡ của thị trƣờng tài chính – tiền tệ làm suy sụp toàn bộ nền kinh tế quốc dân.
- Hoạt động của các NHTM liên quan đến lƣu chuyển tiền tệ, không chỉ trong phạm vi
một nƣớc, mà có liên quan đến nhiều nƣớc để hỗ trợ cho các hoạt động kinh tế đối ngoại;
do vậy, kinh doanh trong hệ thống NHTM chịu sự chi phối của nhiều yếu tố trong nƣớc
và quốc tế, nhƣ: Môi trƣờng pháp luật, tập quán kinh doanh của các nƣớc, các thông lệ
quốc tế… đặc biệt là, nó chịu sự chi phối mạnh mẽ của điều kiện hạ tầng cơ sở tài chính,
trong đó công nghệ thông tin đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính chất quyết định đối
với hoạt động kinh doanh của các ngân hàng này. Điều đó cũng có nghĩa là, sự cạnh tranh
trong hệ thống các NHTM trƣớc hết phải chịu sự điều chỉnh bởi rất nhiều thông lệ, tập
quán kinh doanh tiền tệ của các nƣớc, sự cạnh tranh trƣớc hết phải dựa trên hạ tầng cơ sở
tài chính, nền tảng kỹ thuật công nghệ đáp ứng đƣợc yêu cầu của hoạt động kinh doanh
tối thiểu. Rõ ràng là, sự cạnh tranh của các NHTM loại hình cạnh tranh bậc cao, đòi hỏi
những chuẩn mực khắt khe hơn bất cứ loại hình kinh doanh nào khác.
1.2 Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM
Năng lực cạnh tranh của mỗi ngân hàng trong ngành về cơ bản cũng giống nhƣ năng
lực cạnh tranh của các công ty sản xuất nhƣng do đặc thù sản phẩm của ngân hàng là các
sản phẩm dịch vụ tài chính, vì vậy các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của
ngân hàng có sự khác biệt so với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thông thƣờng.
1.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
Môi trƣờng vĩ mô là mội trƣờng bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức, có ảnh
hƣởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của chúng. Sự thay đổi của môi trƣờng tổng
quát có tác động làm thay đổi cục diện của môi trƣờng cạnh tranh và môi trƣờng nội bộ.


6

 Yếu tố kinh tế vĩ mô
Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Những

diễn biến của môi trƣờng kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và thách
thức khác nhau đối với từng ngân hàng, và có ảnh hƣởng tiềm tàng đến các chiến lƣợc
của họ. Có rất nhiều yếu tố của môi trƣờng kinh tế vĩ mô, một số yếu tố cơ bản thƣờng
đƣợc quan tâm nhất nhƣ là GDP, xu hƣớng tăng giảm thu nhập thực tế tính bình quân đầu
ngƣời, lãi suất và xu hƣớng của lãi suất, tỷ giá hối đoái, hệ thống thuế và mức thuế…
 Yếu tố chính trị và luật pháp
Ngân hàng là hoạt động đƣợc kiểm soát chặt chẽ về phƣơng diện luật pháp hơn so với
các ngành khác. Các quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc những ràng buộc đòi
hỏi các ngân hàng phải tuân theo; sự điều tiết vĩ mô nến kinh tế thông qua các chính sách
kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chƣơng trình chi tiêu của chính phủ; ổn định chính trị ...
đều thƣờng xuyên tác động đến hoạt động và sự phát triển của hệ thống các ngân hàng.
 Yếu tố công nghệ
Yếu tố công nghệ là ngày càng góp phần quan trọng trong hoạt động ngân hàng. Khoa
học và công nghệ trên thế giới phát triển nhanh chóng buộc các ngân hàng phải thƣờng
xuyên cập nhật và ứng dụng những công nghệ mới để nâng cao chất lƣợng dịch vụ, gia
tăng vị thế cạnh tranh của ngân hàng mình.
 Yếu tố văn hóa, xã hội và dân số
Năng lực cạnh tranh của một ngành có thể chịu tác động rất nhiều bởi một số yếu tố về
văn hoá, xã hội và dân số thông qua việc tác động đến thói quen tiêu dùng và nguồn nhân
lực. Có thể kể đến những đặc điểm văn hoá, xã hội, địa lý, nhân khẩu ảnh hƣởng đến hoạt
động ngân hàng nhƣ: lòng tin của dân chúng đối với ngân hàng; thói quen tiêu dùng và
tiết kiệm của ngƣời dân; trình độ dân trí và khả năng hiểu biết về các dịch vụ của ngân


7

hàng, thái độ đối với nghề nghiệp, sự biến động của dân số theo giới tính, tuổi, thành phố,
vùng, . . .
 Yếu tố quốc tế
Do xu hƣớng toàn cầu hóa dẫn đến sự hội nhập giữa các nền kinh tế trong khu vực. Do

đó cần phải theo dõi, nắm bắt xu hƣớng kinh tế thế giới, phát hiện ra các thị trƣờng tiềm
năng, tìm hiểu các diễn biến chính trị và kinh tế …
1.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô
So với môi trƣờng vĩ mô thì các yếu tố của môi trƣờng vi mô thƣờng đơn lẻ, tác động
trực tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức. Mỗi một tổ chức thƣờng chỉ có
một môi trƣờng vi mô mang tính đặc thù của mình.
 Các đối thủ cạnh tranh đang hoạt động
Các đối thủ ngân hàng này đang tranh đua và dùng các thủ thuật để tăng lợi thế cạnh
tranh, xâm chiếm thị phần của nhau. Những đối thủ đó là các NHTM, các công ty tài
chính, quỹ hổ trợ…
 Khách hàng
Là nhân tố quyết định sự sống còn của ngân hàng trong môi trƣờng cạnh tranh.
Khách hàng của ngân hàng không có sự đồng nhất và họ vừa có thể là ngƣời gửi tiềncung cấp nguồn vốn và là ngƣời vay vốn- sử dụng vốn của ngân hàng, và sử dụng các
dịch vụ tài chính khác của ngân hàng.
 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các định chế tài chính và phi tài chính có thể xâm nhập lẫn nhau về các dịch vụ cung
ứng cho khách hàng. Ngoài các đối thủ cạnh trnah hiện có cần phải lƣu ý các đối thủ tiềm
ẩn trong tƣơng lai nhƣ các công ty bảo hiểm và các tổ chức tài chính khác.


8

 Thị trƣờng thay thế
Đó là các thị trƣờng và những huynh hƣớng khách hàng thay vì sử dụng các dịch
vụ ngân hàng truyền thống nhƣ gửi tiền hay cho vay nhƣ: khuynh hƣớng đầu tƣ vào thị
trƣờng chứng khoán thay vì mở tài khoản tiền gửi tiết kiệm, khuynh hƣớng đầu tƣ vào thị
trƣờng bất động sản, khuynh hƣớng tự tài trợ bằng phát hành cổ phiếu và trái phiếu thay
vì đi vay vốn của ngân hàng…
1.2.3 Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ NHTM
 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực không thể thiếu của bất kỳ doanh nghiệp cũng nhƣ ngân
hàng nào. Lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực của một doanh nghiệp nói chung thể hiện
ở những yếu tố nhƣ: trình độ đào tạo, trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu,
mức độ cam kết gắn bó với doanh nghiệp. Nhân sự của một ngân hàng là yếu tố mang
tính kết nối các nguồn lực của ngân hàng, đồng thời cũng là cái gốc của mọi cải tiến hay
đổi mới. So với các ngành khác, các phẩm chất quan trọng đối với một nhân viên ngân
hàng là: "sự trung thực, độ tin cậy, tính cẩn thận và tinh thần sẵn sàng tiếp thu tƣ tƣởng
mới trong quá trình đáp ứng các nhu cầu về dịch vụ của khách hàng ".
Ngân hàng là một ngành đòi hỏi ngƣời lao động phải có kinh nghiệm và trình độ cao
đƣợc tích luỹ theo thời gian. Quá trình tuyển dụng và đào tạo một chuyên viên ngân hàng
thƣờng rất tốn kém cả về thời gian và công sức. Hiệu quả của các chính sách nhân sự, đặc
biệt là chính sách tuyển dụng, cơ chế thù lao là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả
năng duy trì một đội ngũ nhân sự chất lƣợng cao của một ngân hàng.
 Năng lực quản lý
Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của Hội đồng quản trị, Ban giám
đốc ngân hàng. Năng lực quản lý thể hiện ở mức độ chi phối và khả năng giám sát của


9

Hội đồng quản trị đối với Ban giám đốc; mục tiêu, động cơ, mức độ cam kết của Ban
giám đốc, Hội đồng quản trị đối với việc duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh của ngân
hàng; chính sách tiền lƣơng và thu nhập đối với Ban giám đốc; số lƣợng, chất lƣợng và
hiệu lực thực hiện của các chiến lƣợc, chính sách và quy trình kinh doanh cũng nhƣ quy
trình quản lý rủi ro, kiểm toán kiểm soát nội bộ. Năng lực quản lý sẽ quyết định hiệu quả
sử dụng các nguồn lực của ngân hàng. Năng lực quản lý của Hội đồng quản trị cũng nhƣ
Ban giám đốc cũng bị chi phối bởi cơ cấu tổ chức của ngân hàng. Cơ cấu tổ chức phản
ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực của một ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình độ
quản lý của ngân hàng; phù hợp với đặc trƣng cạnh tranh của ngành và yêu cầu của thị
trƣờng hay không. Cơ cấu tổ chức của một ngân hàng thể hiện ở sự phân chia các phòng

ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc . . . Hiệu quả của cơ chế
quản lý phản ánh ở số lƣợng các phòng ban, sự phân công, phân cấp giữa các phòng ban,
mức độ phối hợp giữa các phòng ban, các đơn vị trong việc triển khai chiến lƣợc kinh
doanh, các hoạt động nghiệp vụ hàng ngày, khả năng thích nghi và thay đổi của cơ cấu
trƣớc những biến động của ngành hay những biến động trong môi trƣờng vĩ mô.
 Tiềm lực tài chính
Tiềm lực tài chính là yếu tố quan trọng đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, đó là yếu tố
quyết định đến năng lực cạnh tranh. Một ngân hàng có tiềm lực tài chính càng mạnh thì
mức độ rủi ro, về phía khách hàng và về phía bản thân ngân hàng càng giảm. Tiềm lực tài
chính thể hiện qua các chỉ tiêu sau:
- Quy mô vốn và mức độ an toàn vốn: thể hiện qua các chỉ tiêu cụ thể nhƣ: quy mô
vốn chủ sở hữu, hệ số an toàn vốn (CAR - Capital Adequacy Ratio). Tiềm lực về vốn chủ
sở hữu phản ánh sức mạnh tài chính của một ngân hàng và khả năng chống đỡ rủi ro của
ngân hàng đó. Ngoài ra, khả năng cơ cấu lại vốn, khả năng huy động thêm vốn cũng phản
ánh tiềm lực về vốn của ngân hàng.


10

- Chất lƣợng tài sản có: phản ánh “sức khoẻ" của một ngân hàng. Chất lƣợng tài sản có
đƣợc thể hiện thông qua các chỉ tiêu nhƣ: tỷ lệ nợ xấu trên tổng tài sản có, mức độ lập dự
phòng và khả năng thu hồi các khoản nợ xấu, mức độ tập trung và đa dạng hoá của danh
mục tín dụng, rủi ro tín dụng tiềm ẩn...
- Khả năng sinh lời: là chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của ngân hàng, đồng thời
cũng phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng. Chỉ tiêu mức sinh lợi có thể
đƣợc phân tích thông qua những chỉ tiêu cụ thể nhƣ: giá trị tuyệt đối của lợi nhuận sau
thuế; tốc độ tăng trƣởng lợi nhuận; cơ cấu của lợi nhuận; tỷ số ROE; tỷ số ROA; các chỉ
tiêu về mức sinh lợi trong mối tƣơng quan với chi phí . . .
- Khả năng thanh khoản: đƣợc thể hiện thông qua các chỉ tiêu nhƣ khả năng thanh toán
tức thời, khả năng thanh toán nhanh, đánh giá các định tính về năng lực quản lý thanh

khoản của các ngân hàng, đặc biệt là khả năng quản lý rủi ro thanh khoản của các
NHTM.
 Hệ thống kênh phân phối và mức độ đa dạng hóa các dịch vụ ngân hàng
Hệ thống kênh phân phối thể hiện ở số lƣợng các chi nhánh, các đơn vị trực thuộc
khác và sự phân bố các chi nhánh trên lãnh thổ. Các công nghệ ngân hàng hiện đại đang
làm rút ngắn khoảng cách về không gian và làm giảm tác động của một mạng lƣới chi
nhánh rộng khắp đối với lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Tuy nhiên, vai trò của một
mạng lƣới chi nhánh rộng lớn vẫn rất có ý nghĩa khi mà các dịch vụ truyền thống của
ngân hàng vẫn còn phát triển. Đi kèm với một mạng lƣới chi nhánh rộng phải là hiệu quả
hoạt động của mạng lƣới, thể hiện thông qua tính hợp lý trong phân bố chi nhánh ở các
vùng, miền cũng nhƣ vấn đề quản lý, giám sát hoạt động của các chi nhánh.
Mức độ đa dạng hoá các dịch vụ cung cấp cũng là yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của
một ngân hàng. Ngân hàng có nhiều loại hình dịch vụ cung cấp phù hợp với nhu cầu thị
trƣờng sẽ là một ngân hàng có lợi thế cạnh tranh. Sự đa dạng hoá các dịch vụ một mặt tạo


11

cho ngân hàng phát triển ổn định hơn, mặt khác cho phép ngân hàng phát huy lợi thế nhờ
quy mô . Tất nhiên, sự đa dạng hoá các dịch vụ cần phải đƣợc thực hiện trong sự tƣơng
quan so với các nguồn lực hiện có của ngân hàng. Nếu không, việc triển khai quá nhiều
dịch vụ có thể khiến kinh doanh không hiệu quả do dàn trải quá mức các nguồn lực.
 Công nghệ
Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ đang ngày càng đóng vai trò nhƣ là một trong
những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng của mỗi ngân hàng. Công nghệ ngân
hàng không chỉ bao gồm những công nghệ mang tính tác nghiệp nhƣ hệ thống thanh toán
điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, máy rút tiền tự động ATM... mà còn bao gồm hệ
thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo rủi ro... trong nội bộ ngân hàng. Khả năng nâng
cấp và đổi mới công nghệ của các ngân hàng cũng là chỉ tiêu phản ánh năng lực công
nghệ của một ngân hàng. Vì thế, năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lƣợng, chất

lƣợng công nghệ hiện tại mà còn bao gồm cả khả năng mở (nghĩa là khả năng đổi mới)
của các công nghệ hiện tại về mặt kỹ thuật cũng nhƣ kinh tế.
1.3 Các mô hình phân tích chiến lƣợc cạnh tranh
1.3.1 Nhận diện môi trường ngành theo mô hình 5 áp lực của Michael Porter
Micheal Porter nhà quản trị chiến lƣợc nổi tiếng trong cuốn sách " Competitive
Strategy: Techniques Analyzing Industries and Competitors" đã đƣa ra mô hình 5 áp lực
cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh.


12

Sơ đồ 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
1.3.1.1 Nguy cơ xâm nhập ngành
Mức độ cạnh tranh trong tƣơng lai bị chi phối bởi nguy cơ câm nhập của những
nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ xâm nhập ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập
thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự
đoán. Nếu rào cản cao hay các đối thủ mới có thể dự đoán sự trả đũa quyết liệt của các
nhà cạnh tranh hiện hữu thì khả năng xâm nhập ngành của các đối thủ mới rất thấp.
Michael Porter cho rằng có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau :
Lợi thế kinh tế theo quy mô : Yếu tố này ngăn cản sự gia nhập ngành của các đối thủ
mới do buộc phải xâm nhập với quy mô lớn và ạo hểm với các phản ứng mạnh mẽ từ
những đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành, hoặc nếu xâm nhập với quy mô nhỏ thì
phải chịu bất lợi về chi phí.
Sự khác biệt của sản phẩm/dịch vụ : Sự khác biệt của sản phẩm/ dịch vụ tạo nên lòng
trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp. Điều này tạo nên rào cản xâm nhập


13

ngành, nó buộc các đối thủ phải mạo hiểm rất lớn về công sức, thời gian cũng nhƣ chi phí

để vƣợt qua sự trung thành của khách hàng.
Các đòi hỏi về vốn: sự cần thiết phải đầu tƣ nguồn tài chính lớn để cạnh tranh cũng tạo
nên các rào cản xâm nhập, nhất là trong các lĩnh vực tài chính – ngân hàng, bảo hiểm…
Chi phí chuyển đổi: chi phí phát sinh khách hàng phải trả cho việc thay đổi nhà cung
cấp sản phẩm/ dịch vụ.
Khả năng tiếp cận với kênh phân phối hiện tại: đôi khi chi phí tiếp cận khá cao buộc
các đối thủ mới xâm nhập phải xây dựng một hệ thống phân phối hoàn toàn mới.
Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô: nhƣ đƣờng cong kinh nghiệm,
công nghệ sản phẩm thuộc quyền sở hữu, sự trợ cấp của chính phủ ƣu tiên cho các đối
thủ hiện tại,…
1.3.1.2 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành là một áp lực thƣờng xuyên
và đe dọa trực tiếp đến các công ty. Tính chất và cƣờng độ của cuộc cạnh tranh giữa các
công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Số lƣợng các đối thủ cạnh tranh: số lƣợng doanh nghiệp nhiều sẽ gia tăng sự cạnh
tranh bởi vì rất nhiều doanh nghiệp phải cạnh tranh lẫn nhau trong cùng một tập khách
hàng và với cùng điều kiện về nguồn lực. Sự cạnh tranh ngày càng gia tăng khi các doanh
nghiệp có thị phần tƣơng nhau, các doanh nghiệp luôn cố gắng gia tăng thị phần để trở
thành doanh nghiệp dẫn đầu.
Tốc độ tăng trƣởng của ngành: Thị trƣờng tăng trƣởng với tốc độ chậm cũng khiến các
doanh nghiệp lao vào cuộc chiến chiếm lĩnh thị phần, các doanh nghiệp ra sức để cố
giành đƣợc phần bánh lớn hơn và mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Với một thị
trƣờng có tốc độ tăng trƣởng cao, các doanh nghiệp có nhiều cơ hội gia tăng doanh số do


14

quy mô thị trƣờng đƣợc mở rộng, nên thƣờng tập trung vào việc nâng cao năng lực sản
xuất và mở rộng kênh phân phối, việc cạnh tranh ít căng thẳng hơn.
Chi phí cố định và lƣu kho cao: doanh nghiệp có chi phí cố định, lƣu kho cao chịu áp

lực về thu hồi vốn cao. Điều này buộc các công ty phải khai thác hết tiềm năng sản xuất,
dẫn đến sự dƣ thừa sản phẩm và có thể xảy ra cuộc cạnh tranh về giá.
Sự khác biệt của sản phẩm/ dịch vụ và chi phí chuyển đổi: nếu sản phẩm và dịch vụ
của các công ty trong ngành không có sự khác biệt, mặt khác chi phí chuyển đổi không
đáng kể thì việc lựa chọn của khách hàng chủ yếu dựa vào giá và cung cách phục vụ. Kết
quả tất yếu là gây ra cuộc chiến về giá và cung cách phục vụ. Với trƣờng hợp ngƣợc lại
sẽ tạo ra lớp ngăn cách chống cạnh tranh.
Ngành có năng lực dƣ thừa: khi ngành có năng lực sản xuất dƣ thừa sẽ mở mana2 cho
cuộc chiến về giá, bởi các công ty đều muốn tận dụng năng lực này để mở rộng thị phần.
Tính đa dạng của ngành: sự đa dạng các đối thủ cạnh tranh với những khác biệt về văn
hóa, lịch sử và quan niệm tạo nên sự không ổn định của ngành kinh doanh, khiến cho các
doanh nghiệp không hiểu biết chính xác đặc tính cạnh tranh hoặc thƣờng dẫn đến các
đánh giá sai về định hƣớng của các đối thủ cạnh tranh. Trong những trƣờng hợp nhƣ vậy,
các doanh nghiệp sẽ nỗ lực và đầu tƣ rất nhiều cho các chiến lƣợc cạnh tranh.
Sự đặt cƣợc vào ngành cao: trong trƣờng hợp này, các công ty sẵn sàng hy sinh lợi
nhuận của mình để thành công trong cuộc cạnh tranh.
Các rào cản rút lui: khi rào cản rút lui khỏi ngành (trong điều kiện kinh doanh không
còn thuận lợi nữa) cao buộc các công ty phải bám trụ cũng nhƣ dùng các chiến thuật
mang tính cực đoan. Kết quả làm giảm mức lợi nhuận của toàn ngành.
1.3.1.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế


15

Trong mô hình của Porter, các sản phẩm thay thế muốn nói đến các sản phẩm từ các
ngành khác. Đối với các nhà kinh tế học, nguy cơ của sự thay thế xuất hiện khi nhu cầu
về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi về giá của sản phẩm thay thế. Độ co
giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sản phẩm thay thế; sự thay thế càng đơn giản
thì nhu cầu càng trở nên co giãn vì khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn. Các sản phẩm
thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt ra một ngƣỡng

tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Nếu các ngành
có lợi nhuận cao, các sản phẩm thay thế sẽ ồ ạt nhảy vào xâm nhập làm tăng cƣờng độ
cạnh tranh buộc các sản phẩm của ngành phải giảm giá hay phải nâng cao chất lƣợng.
1.3.1.4 Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực về phía ngƣời mua chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có
chất lƣợng dịch vụ tốt hơn.
Khách hàng có lợi thế trong đàm phán :
 Ngƣời mua rất tập trung : tức là có một số ngƣời mua nhƣng họ chiếm một thị
phần đáng kể.
 Nhóm ít khách hàng mua với một khối lƣợng lớn sản phẩm của ngành sản xuất.
 Ngƣời mua có khả năng can thiệp hệ thống phân phối hay sản xuất bằng cách mua
các nhà sản xuất hoặc tự giao dịch trực tiếp với nhà sản xuất không thông qua
trung gian phân phối.
Khách hàng có quyền lực thấp :
 Các nhà sản xuất có khả năng can thiệp hệ thống phân phối hoặc tự tạo ra kênh
phân phối riêng.