Đề cương tuyển dụng nhân lực

Page | 1

Contents

1


CHƯƠNG
1: TUYỂN MỘ NHÂN LỰC
Page | 2
I. Khái niệm, Vai trò
1. KN: Tuyển dụng là 1 quá trình tốn kém, thu hts NLĐ từ các nguồn khác nhau đến ứng
tuyển cho vị trí CV trống của tổ chức nhằm đáp ứng sự thiếu hụt nhân lực của tổ chức.
 Gồm 2 quá trình:
- Tuyển mộ: quá trình thông báo, tìm kiếm, thu hút những LĐ có đủ khả năng từ các nguồn
khác nhau đén đăng ký nộp đơn xin việc nhằm đáp ứng sự thiếu hụt của tổ chức. KQ là
tạo ra 1 tập hợp những ứng viên đáp ứng yêu cầu công việc.
- Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiền khía cạnh khác nhau dựa vào
yêu cầu của công việc, để tìm đc những người phù hợp vs các yêu cầu đặt ra trg số những
người đã thu hút đc trog quá trình tuyển mộ
 Cơ sở của tuyển mộ là :
- Kế hoạch hóa NNL
- Kết quả phân tích công việc: Bản mô tả công việc ( trách nhiệm, quyền hạn, điều kiện làm
việc của 1 công việc cụ thể), bản yêu cầu công việc ( thể lực, trí lực), bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc.
2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển mộ nhân lực
 Các yếu tố bên ngoài (7 yếu tố)
- Đặc điểm thị trường lao động: Xét về cung cầu lao động trên thị trường
Cung > Cầu: DN dễ tuyển mộ ( tỷ lệ sàng lọc, tỷ lệ tuyển chọn càng cao, mức lương ổn
định càng cao )
Cung = Cầu: Trạng thái mong muốn của cả 2 phía

Cung < Cầu: Tổ chức gặp khó khăn, muốn thu hút nhân tài tốn kém hơn, tuyển người tài
đảm bảo NLĐ gắn bó lâu dài vs tổ chức, thường mức lương cao hơn so vs những người
trg tổ chức.
- Xu hướng nền kinh tế:
Kinh tế phát triển: Phân công LĐ tăng -> chi phí cho tuyển dụng cao hơn
Kinh tế ổn định: Chi phí thiên về duy trì ( tuyển mộ nội bộ)
Kinh tế suy thoái: Tuyển mộ nhân tài dễ hơn và rõ hơn, DN phát triển đc hưởng lợi rõ
ràng nhất.
- Các quy định pháp lý về sử dụng LĐ: tuân thủ quy định của pháp luật hiện hành
( Các quy định BLLĐ và văn bản dưới luật,..)
- Các đối thủ cạnh tranh trg việc tuyển người tài: tìm hiểu động thái đối thủ: cách thu
hút, quảng bá hình ảnh, sản phẩm.
- Xu hướng thay đỏi của công nghệ: công nghệ thay đổi nhanh chóng dẫn tới trình độ
của cong người phải đc cập nhật và nâng cao.
- Sử phát triển của hệ thống giáo dục- đào tạo.
- Thái độ của XH đối với 1 nghề nhất định: coi trọng nghề này hay ko coi trọng nghề
kia dẫn tới ảnh hưởng tâm lý học ngành nghề nhất định.
 Các yếu tố bên trong tổ chức ( 6 yếu tố)
- Khả năng tài chính của tổ chức:
2


Quản
Page | lý
3 hoạt động tuyển mộ lâu dài hơn
Các ứng viên muốn vào tổ chức có tiềm lực tài chính cao để tiền công cao và chính sách
cải thiên hơn, điều kiện làm việc hơn.
- Danh tiếng của tổ chức: Có khả năng thu hút NLĐ , định vị xã hội cao.
- Các chính sách nhân sự của tổ chức
- CHính sách dùng người: coi trọng tuyển mộ nội bộ hơn bên ngoài hay ngang nhau,

cho phép tuyển người thân,…
-Chính sách thù lao: tiền lương, phú lợi hấp dẫn hay không, công bằng hay không, cao
hay thấp ảnh hưởng tới kết quả tuyển dụng nhân tài.
- Bản thân chính các nhà QTDN:
Can đảm của họ trg việc tuyển người có công bằng, khách quan hay không.
Họ có hiểu lĩnh vực công việc cần phải tuyển dụng không
Có thiên vị hay không.
3. Mối quan hệ của tuyển mọ và các chức năng khác của QTNL ( chức
năng)
- Với tuyển dụng: Nếu tuyển mộ tuyển đc tập hợp ứng viên có chất lượng thì cơ hội lựa
chọn đc người tài cao hơn. Tuyển chọn mà thành công thì đánh giá tuyển mộ là thành
công.
- Với đánh giá tình hình thực hiện công việc:
Nếu tuyển mộ thành công thì thực hiện lao động tốt, kỷ luật lao động tốt, đánh giá thực
hiên công việc tốt. Quan hệ ngược, qua đánh giá thực hiện CV, phân nhóm nào thành
công, nhóm nào ko thành công, từ đó định ra chiến lược.
- Với đào tạo, phát triển: Nếu tuyển mộ thành công thì chi phí đào tạo ban đầu thấp.
Trên thị trường loại LĐ DN cần khan hiếm, DN phải bỏ ra 1 loại chi phí đào tạo các ứng
viên gần đáp ứng đc nhu cầu.
- Với thù lao: CHính sách lương thưởng có tác dụng thu hút nhân tài, tạo điều kiên cho
tuyển mộ NLĐ đến vs mình. Khi hấp dẫn người tài đến vs DN tạo đk cho bố trí sử dụng
hợp lý và trả thù lao đúng hạn.
- Với quan hệ lao động: tuyển mộ đc người phù hợp dẫn tới việc đàm phán ký kết hợp
đồng, thỏa ước dễ dàng, giảm tỷ lệ luân chuyển lao động, giảm chi phí cho việc tuyển mộ
nhân lực thay thế. Nếu tuyển người phù hợp, giảm việc kiện toàn bộ máy quản lý, giảm
chi phí giám sát, tăng cường văn hóa DN.
4. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ:
 Nguồn:
 Nguồn bên trong:
- Ưu: Nhân viên đc thử thách về lòng trung thành, DN xác định đc điểm mạnh và yếu của

họ khi cân nhắc họ lên vị trí nào đó.
Thời gian hội nhập CV mới nhanh
DN tận dụng đc NNL hiện tại, tập trung tiết kiệm chi phí tuyển mộ
Chính sách thăng tiến công ty rõ ràng, tạo động lực cho NLĐ có cơ hội thăng tiến.
- Nhược: Phạm vị nguồn hẹp, khó tuyển người trg TH quy mô nhân lực nhỏ
3


Tạo
Page
|4

ra sự cạnh tranh ko lành mạnh giữa những người đc thăng tiến và ko đc thăng

tiến

Gây ra sụ xáo trộn cơ cấu tổ chức.
- Phương pháp tuyển (2pp)
• Sử dụng bản niêm yết công việc ( chức danh CV, nhiệm vụ và trách nhiệm chính, yêu cầu
về trình độ các ứng viên, mực lượng và các thủ tục hoàn tất điều kiện, ngày hết hạn và
nơi nộp)
• Sử dụng giới thiệu của nhân viên : Tiếp cận ko chính thức thông qua sự đề cử của những
người trg tổ chức đối vs ứng viên có năng lực xứng đáng với vị trí trống.
 Nguồn bên ngoài: Sinh viên ms tốt nghiệp, những người đang làm việc ở tổ chức khác,
những người đang thất nghiệp, những người hành nghề tự do, tham gia nghĩa vụ quân sự
hết hạn, xuất khẩu LĐ trở về, người tự nộp đơn xin việc.
- Ưu: Nguồn đa dạng, phong phú, họ có thể đc đào tạo 1 cách bài bản, tạo đk thu hút nhân
tài
Người mới đc ứng tuyển có phong cách mới, tư duy mới, là cơ sở để đổi mới NNL hiện
tại và cách làm việc trg tổ chức

Tong những TH mà tổ chức cần những người có khả năng thi tuyển bên ngoài hơn là đào
tạo người nội bộ.
Không gây ra sự xáo trộn trg cơ cấu tổ chức.
- Nhược: Tốn thời gian, chi phí hơn cho việc thu hút ứng viên, tiếp xúc, đánh giá
Tốn thời gian cho việc định hướng và hội nhập nhân viên mới.
Nếu quá ưa chuộng tuyển mộ bên ngoài, mất động lực cho nhân viên có đóng góp nhiều.
Nếu tuyển mộ những người làm việc cho đối thủ cạnh tranh cần lưu ý điều bí mật.
- Phương pháp tuyển: ( 7 pp)
• Thông qua quảng cáo: Đc sử dụng ở VN từ năm 1990, từ đơn giản ( phát tờ rơi) đến
phức tạp ( phương tiện truyền thông) kết hợp nhiều phương tiện.
Phạm vi: Rộng
Ưu: thu hút đc nhiều ứng viên
Nhược: Tốn thời gian và chi phí, nếu nội dung quảng cáo ko rõ ràng làm ảnh hưởng tới
chất lượng những ứng viên thu hút đc.
Thiết kế quảng cáo: logo quảng cáo, mô tả CV, nhiệm vụ và trách nhiệm, thể lực và trí
lực, mức lương khởi điểm, khả năng thăng tiến trg cộng việc, nơi nộp thông tn, cuối mục
nên có những câu khuyến khích người xem liên lạc với ổ chức theo các thực mà người tổ
chức chọn lựa.
• Sử dụng dịch vụ của các trung tâm giới thiệu việc làm: DN có nhu cầu thì liên hệ với
trung tâm. Trung tâm tìm kiếm các ứng viên
Ưu: Tổ chức có thể quản đc thời gian tìm kiếm và cùng 1 lúc tim f đc số lượng ứng viên
lớn. Đặc biệt trg TH DN thiếu người làm công tác tuyển mộ hoặc mới đến kinh doanh tại
1 địa điểm.
Nhược: Lao động thu hút qua trung tâm giới thiệu việc làm thường tập trung ở chát lượng
LĐ ko cao. Hay có trung tâm lừa đảo gây mất niềm tin ứng viên và DN.
• Thông qua hội chợ việc làm
4


- Page

Các|nhà
5 tuyển dụng và ứng viên gặp gỡ trực tiếp để tìm hiể thông tin.
- Quảng bá hình ảnh đến với công chúng
Ưu: Cùng 1 thời điểm, cả ứng viên và nhà tuyển dụng thu đc thông tin từ cả 2 phía để xác
định các căn cứ xác đán hơn nhằm đưa ra quyết định ứng tuyển hay ko ứng tuyển.
Nhược: Tốn kém chi phí, thường áp dụng đối với tổ chức lớn, nhu cầu tuyển dụng lớn.
• Thông qua giới thiệu của NLĐ trg công ty
Công ty khuyến khích những ng đang làm việc giới thiệu người quen biết, bạn bè, người
thân đến ứng tuyển cho vị trí trống.
Ưu: Tiết kiệm chi phí; thực sự có hiệu quả khi tổ chức cần người có khả năng nhưng
nguồn ứng viên rất khan hiếm. Đối tượng ứng viên đc vảo lãnh bởi uy tín NLĐ giới
thiệu.
Nhược: SỰ thiên vị phát sinh và gây mất khuôn khổ
• Cử nhân viên tuyển mộ đến các cơ sở đào tạo:
Cần người ở chuyên ngành nào thì cử nhân viên tuyển mộ đến trường đào tạo đó.
Lưu giữ thông tin tình hình học tập của ứng viên
Để tổ chức có hiệu quả cần: tổ chức có thiết lập quan hệ tốt vs tất cả người đào tạo: cấp
học bổng, tài trợ. Người tuyển mộ mang thái độ tích cực, nhiệt tình. Người làm công tác
tuyển dụng thì phải am hiểu.
• Tuyển mộ thông qua internet: Từ khâu quảng cáo tốt nhận hồ sơ đến gửi thông tin qua
email
• Thực tập sinh:
Ưu: Qua quá trình thực tập, người sử dụng lao động có thể đánh giá đc thực tập sinh, lưu
thông tin ứng viên người thực tập rồi có dịp sẽ mời.
Tăng hình ảnh của DN tới công động trong việc chăm lo, giúp cho các trường ĐH đào tạo
theo đúng nhu cầu của XH
II/ Quá trình tuyển mộ
( KHHNNL -> Giải pháp khác -> Tuyển mộ -> (Nguồn trong ) (Nguồn ngoài) )
1. Lập kế hoạch
- Bộ phận chuyên trách NNL chịu trách nhiệm, tham mưu cho lãnh đạo, trả lời các câu hỏi:

Cần tuyển bn người cho vị trí trống; Xác định nhu cầu tuyển mộ ( từ phiếu thông tin của
trưởng các bộ phận: tên CV, bộ phận, ngày CV bắt đầu cần, yêu cầu trình độ)
Bộ phân chuyên trách NNL có trách nhiệm tổng hợp phiếu yêu cầu -> trình lên giám đốc
duyệt -> tuyển mộ.
- Xác đinh nội dung công việc, yêu cầu đối vs ứng viên
- Dự tính chi phí cho tuyển mộ
- Xác định tỷ lệ sàng lọc
- Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ.
- Xác đinh nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.
2. Tìm kiếm nguồn
- Soạn thảo nội dung thông báo tuyển mộ
- Đăng thông báo tuyển mộ theo các phương pháp thông báo
5


Nhận
Page hồ
| 6 sơ từ người xem việc và giữ hồ sơ 1 cách KH để phục vụ cho quá trình tuyển
chọn sau này.
III. Đánh giá quá trình tuyển mộ
- Nghiên cứu tỷ lệ sàng lọc có hợp lý hay ko
- Đánh giá hiệu quả các quảng cáo tuyển mộ thông qua mức hấp dẫn và thu hút nguồn: Sự
đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc
- Đánh giá thông qua sự hài lòng của ứng viên với quản lý.
- Hiệu quả so vs chi phí tài chính cho hoạt động tuyển mộ
* Không phải tỷ lệ sàng lọc cao là chất lượng ứng viên tốt vì:
- Tỷ lệ sàng lọc cao cho thấy sự hấp dẫn của ngành đó, đang được đào tạo nhiều ngoài xã
hội, tăng cơ hội lựa chọn NNL có chất lượng của tổ chức , chứ ko phản ánh được chất
lượng
NNL.

- Do nhu cầu tuyển của DN ít nên số người được chọn là ít => tỷ lệ sàng lọc cao.
Ví dụ: các ngành TC-NH, kế toán đang được đào tạo nhiều mà nhu cầu tuyển thêm ít nên
lượng ứng viên nộp hồ sơ đông mà DN chỉ tuyển ít nên tỷ lệ sàng lọc cao nhưng chưa
chắc chất lượng đã tốt
CHƯƠNG 2: TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC
Vai trò tuyển chọn nhân lực
- Khái niệm: Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiền khía cạnh khác nhau dựa vào
yêu cầu của công việc, để tìm đc những người phù hợp vs các yêu cầu đặt ra trg số những
người đã thu hút đc trog quá trình tuyển mộ để lựa chọn ra ứng viên sáng giá nhất cho vị
trí công việc trống của tổ chức.
Kết quả của quá trình tuyển chọn là kí kết hợp đồng lao động
1. Tầm quan trọng
- Là điều kiện trung tâm cho sự thắng lợi của tổ chức, là khâu đầu tiên giúp cho tổ chức tìm
được người thỏa mãn yêu cầu công việc.
- Nếu tuyển chọn tốt, tổ chức sẽ tránh được các chi phí rủi ro k đáng có: tuyển người thay
thế, đào tạo lại, bỏ tiền sửa chữa, lỗi mà các ứng viên k tốt gây ra.
- Tuyển chọn tốt là điều kiện để thực hiện thắng lợi các hoạt động tuyển chọn khác
- Khi tuyển đc ng phù hợp sẽ thúc đẩy sự hợp tác và cam kết, từ đó củng cố văn hóa mạnh
công ty.
2. Cơ sở của tuyển chọn
- Dựa vào bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện
3. Yêu cầu với tuyển chọn nhân lực
- Tuyển chọn phải đc xuất phát từ mục tiêu kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh và kế hoạch
hóa nguồn nhân lực
- Phải đáp ứng các yêu cầu về công việc theo cơ sở tuyển chọn
- Tuyển những người có kỉ luật, trung thực, có động cơ làm việc tốt
Quá trình tuyển chọn
1. Sự phân chia trách nhiệm
• Đối với bộ phận NNL
-

6


Thiết
Pagekế
| 7thủ tục tuyển chọn, quy trình tuyển chọn quản lý
Chịu trách nhiệm sàng lọc hồ sơ ban đầu và tham gia 1 số khâu của quá trình tuyển chọn
Trách nhiệm của người lãnh đạo và quản lý bộ phận
Trưởng bộ phận: ng chịu trách nhiệm chính trong việc phân năng lực sở trường của nhân
viên, người ra quyết định tuyển chọn cuối cùng là giám đốc công ty
2. Quá trình
- Tùy từng loại ứng viên cần tuyển mà tổ chức có thể lựa chọn quy trình gồm nhiều bước
khác nhau.
- Khả năng tài chính cho phép.
- Tùy vào mức độ thông tin thu được có đáng tin cậy hay không
- Quá trình gồm 7 bước:
B1: tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ (5-10p). Đây là khâu đầu tiên có sự gặp mặt
trực tiếp với nhà tuyển dụng
+ Môi trường gặp gỡ thoải mái, k gây căng thẳng
+ Tôn trọng lẫn nhau
+ Không nên hỏi tuổi, chủng tộc, khuyết tật bẩm sinh
B2: Sàng lọc qua đơn xin việc: k cần gặp ứng viên mà do hội đồng tuyển dụng tiến
hành. Lưu ý đơn xin việc có 2 xu hướng trái ngược nhau. Thứ nhất là thông tin hồ sơ
thiết kế sẵn: dễ so sánh, dễ tìm hiểu. Thứ hai là thông tin hồ sơ tự thiết kế theo nhu cầu:
thông tin đa dạng, phong phú, khả năng sắp xếp thông tin cho thấy sự phù hợp
B3 : Trắc nghiệm tuyển chọn
- Trắc nghiệm là việc sử dụng các kỉ luật về mặt tâm lý khác nhau để đánh giá phẩm chất
đặc trưng phù hợp vs công việc trong tương lai
- Dư đoán khả năng đáp ứng của ứng vien

- Đoán biết khả năng tiềm ẩn của ứng viên mà đôi khi ứng viên không hề biết
Nhược điểm
- Nhiều ứng viên có thể giả mạo thông tin khi trả lời
- Gây áp lực tâm lý quá lớn ảnh hưởng đến sự linh hoạt và sáng tạo của ứng viên
- Kết quả trắc nghiệm phụ thuộc vào tâm trạng ứng viên-> kết quả phân tán
Các loại trắc nghiệm :Trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả
năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực, trắc
nghiệm y học
Kết luận : Đánh giá qua trắc nghiệm là đánh giá bằng điểm, tổ chức xác định 1 mức
điểm tin cậy nếu ứng viên vượt qua mức điểm đó thì coi như qua vòng trắc nghiệm dẫn
đến ứng viên được thông báo tham gia bước tiếp theo
B4: Phỏng vấn tuyển chọn
- Là cuộc đàm thoại tỉ mỉ và chính thức giữa ứng viên và nhà tuyển dụng. Phỏng vấn này đc
xem là khâu quan trọng nhất được nhiều tổ chức ưa chuộng hiện nay. Thông qua phỏng
vấn cả 2 phía tìm hiểu đc thông tin về nhau
- Mục tiêu : + Tổ chức : Tìm hiểu thông tin về ứng viên, trình độ kĩ năng kinh nghiệm , khả
năng giao tiếp, hình thức bề ngoài, sự thay đổi về quá trình giao tiếp
Tìm hiểu động cơ xin việc của ứng viên
•
-

7


Page+| 8Ứng

•

•

•

•

•
•
•
•

viên : Ứng viên tìm hiểu cơ hội việc làm có thực sự hấp dẫn hay chưa ?
Mức lương khởi điểm và quyền lợi khác mà ứng viên sẽ đc hưởng
Các hình thức phỏng vấn tuyển chọn:
Pv căng thẳng: là hình thức pv mà ng pv đưa ra câu hỏi có tính chất nặng nề. Mang nhiều
nét của sự cật vấn, cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong muốn tìm kiếm ở
các ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp
Pv theo nhóm: là hình thức pv mà 1 ng hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại pv này
giúp ta thu thập đc nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng
viên đều có
Pv hội đồng: là hình thức pv của nhiều ng với 1 ứng viên. Loại pv này thích hợp trong
trường hợp bố trí các ứng viên vào các vị trí quan trọng và cần có sự tán đồng của nhiều
người.
- Nguyên tắc phỏng vấn :
+ Để cuộc phỏng vấn mang lại hiệu quả thì phỏng vấn viên phải xem lại bản mô tả công
việc, bản yêu cầu cv vs ng thực hiện, hồ sơ ứng viên, các thông tin thu đc trong trắc
nghiệm để xác định hướng câu hỏi và cách thức tiếp cận vs ứng viên
+ Tạo dựng và duy trì mối quan hệ cởi mở và tôn trọng ứng viên trong suốt buổi phỏng
vấn tránh tỏ việc thái độ ban ơn
+ Câu hỏi ngắn gọn dễ hiểu, không vòng vo, tỏ thái độ quan tâm tới sự trả lời của ứng
viên, kết hợp sự thay đổi cử chỉ của ứng viên trong quá trình trả lời
+ Phải biết cách hướng ứng viên trả lời theo mục đích câu hỏi, trách trg hợp xảy ra tranh

cãi
+ Sẵn sàng cung cấp thông tin căn bản về cv và tổ chức cho ứng viên khi ứng viên đặt
vấn đề, tránh không bày tỏ quan điểm cá nhân về cách trả lời cảu ứng viên
+ Kết thúc cuộc phỏng vấn nên đưa ra những đánh giá chính như : Mức độ hiểu biết về
cv, kinh nghiệm, động cơ xin việc , khả năng hợp tác, giao tiếp....Việc đánh giá này theo
thang đo thiết kế sẵn
Lưu ý : Trước khi tích vào mức điểm nào thì phỏng vấn viên cần bình tĩnh, suy xét, xem
xét lại các thông tin đã đc ghi lại. Cần thư giãn trước khi gọi ứng viên tiếp theo vào
phỏng vấn
Chỉ dẫn đối với ứng viên khi tham gia phỏng vấn :
Chuẩn bị kĩ lưỡng trước khi tham gia phỏng vấn : Thông qua kênh truyền thông ứng viên
cần tìm hiểu thông tin về doanh nghiệp càng tốt ( lĩnh vực kd chính, điểm mạnh điểm
yếu, đối thủ cạnh tranh, các thành viên hội đồng phỏng vấn )
Tìm hiểu thông tin về công việc đang muốn ứng tuyển, tìm kiếm đặc điểm cá nhân phù
hợp để cho thấy mình là một ứng viên sáng giá
Chuẩn bị sẵn các câu hỏi về doanh nghiệp liên quan đến quyền lợi và cơ hội của bản thân
Chuẩn bị cho tinh thần tự tin thoải mái, chuẩn bị trang phục hình thức phù hợp
Tìm hiểu nhu cầu thực sự của ng phỏng vấn, trong đó phải cố gắng trả lời/ Tranh thủ thời
gian và đặt câu hỏi vs phỏng vấn viên để tìm hiểu rõ yêu cầu của DN, khả năng của ứng
viên vs cv chính, tránh đặt câu hỏi mang tính tò mò, thọc mạch
8


Cần
đưa
Page
| 9ra những thông itn để chứng tỏ bản thân là ng mà nhà tuyển dụng tìm kiếm
Trong quá trình trả lời, ứng viên cần chờ ng phỏng vấn hỏi xong ms đc trả lời, khi trả lời
ứng viên cần khôn khéo lồng ghép ý tưởng là nếu dc tổ chức lựa chòn thì sẽ giúp ích đc
tins trình phát triển của công ty

• Cần lưu ý đến biểu hiện cảu bản thân trong suốt quá trình phỏng vấn : Sự trào hỏi, tư thế
ngồi trả lời, cử chỉ hành vi, ngôn ngữ có phù hợp hay ko
Đánh giá độ tin cậy của các cuộc phỏng vấn :
• Tính tin cậy tương quan khá thấp khi 2 ng cùng phỏng vấn 1 ứng viên nhưng lại cho kết
quả có biên độ giao động lớn
• Tính tin cậy còn phụ thuộc vào năng lực, trinhg độ và mục tiêu cảu cuộc phỏng vấn
Sự tiếp xúc trực tiếp cho thông tin đáng tin cậy hơn
• Các cuộc phỏng vấn theo mẫu và hội đồng phỏng vấn có sự trao đổi kĩ càng trc cuộc
phỏng vấn dẫn đến dộ tin cậy cao
• Kết quả của cuộc pv còn tùy thuộc vào thái độ, tâm trạng , điều kiện thể lực sức khỏe của
phỏng vấn viên và ứng viên
Lưu ý : Sự đánh giá của ng phỏng vấn còn phụ thuộc vào tình huống phỏng vấn : Ng vào
trc quá xuất sắc hay gây sốc, ng phỏng vấn có xu hướng thiên vị dựa vào việc quá lý
tưởng hóa hình mẫu
 Các thông tin thông qua phỏng vấn ko phải là yếu tố duy nhất dự đoán chính xác việc
thực hiện cv
• Thẩm tra lý lịch, tìm hiểu sự trung thực và tránh sự giả mạo
• Kiểm tra sức khỏe
- Ứng viên nộp bản kê khai sức khỏe, hội đồng y khoa đánh giá để kiểm tra ứng viên có đủ
sức khỏe hay ko , có khai man, mắc bệnh truyền nghiễm..
- Nếu sức khỏe ok rồi thì thông báo cho ứng viên
• Phỏng vấn bởi ng quản lý trực tiếp trong tương lai
- Kiểm tra trình độ chuyên môn
- Khả năng hợp tác vs nhóm nhân lực ở bộ phận đó
- Nâng cao sự hiểu biết giữa ứng viên và ng quản lý tương lai
- Nếu đc chấp nhận thì chuyển sang bc 8
• Tham qua cụ thể công việc
Ứng viên sẽ đc dẫn đi tham quan về điều kiện, môi trg làm việc, đồng nghiệp -> để ứng
viên hiểu rõ cv đó tránh tình trạng có suy nghĩ lệch lạc về cv
B9 : Ra quyết định tuyển dụng.

• Kí hợp đồng lao động trong đó thể hiện rõ điều khoản giữa 2 phía, thời gian thử việc, loại
hđ kí kết, đưa họ vào danh sách trúng tuyển
III, Thiết kế và thực hiện trách nhiệm pv tuyển chọn
Thiết kế và thực hiên trách nhiệm
Các hình thức trắc nghiệm khác nhau thường cho kết quả khác nhau về khía cạnh mà tổ
chức mong muốn tìm kiếm về phía ứng viên theo yêu cầu cv. Bởi vậy nếu thiết kế cẩn
•
•

9


•
•

•
•
•

-

thận
Page trên
| 10 cơ sở có liên quan trực tiếp đến khía cạnh cv -> tốc độ chính xác của thông tin
sẽ tốt hơn
Quy trình thiết kế :
B1
:
Phân
tích

công
việc
(
vị
trí
trống
cần
ng
)
Mục đích là xây dựng bản mô tả cv, bản yêu cầu cv vs ng thực hiện qua đó dự đoán
những kĩ năng nghề nghiệp cần thiết, những đặc điểm cá nhân mà ứng viêc cần có để
thực hiện cv theo cách tốt nhất, để từ đó xác định hướng thiết kế các nhóm trách nhiệm.
B2 : Lựa chọn thiết kế trắc nghiệm
Nhà tuyển dụng cần hải đưa ra quyết định chọn loại trắc nghiệm gì
Thông thường các bai trắc nghiệm ko đc thực hiện một cách riêng lẻ mà tùy mục đích tìm
hiểu cảu ứng viên thì tổ chức tiến hành thiết kế 1 bài trắc nghiệm chung, trong đó cần
những nhóm câu hỏi và những thông tin cần tìm kiếm
Việc phối hợp các mục trong bào trắc nghiệm cần dựa vào cơ sở: kinh nghiệm trong lần
tuyển dụng trc đó
Có thể do dn tự xây dựng các bài trắc nghiệm hoặc mua các bài trắc nghiệm từ trung tâm
chuyên xây dựng trắc nghiệm
Việc lựa chọn xuất phát từ việc đúc rút kn từ các lần tuyển dụng trắc đó
B3 : Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm lực chọn 1 trong 2 cách
C1 : Áp dụng vs các nhân viên đang làm việc trong dn và đối chiếu kết quả của trắc
nghiệm vs kết quả làm việc hàng ngày của họ để đánh giá bài trắc nghiệm đã đảm bảo đủ
tin
cậy
hay
chưa?
Ưu điểm : Dễ, tiết kiệm chi phí

Nhược điểm : Kết quả thực hiện có thể ko chính xác, vì họ đã quen vs mt làm việc đã
đc đào tạo phát hiện những kĩ năng cần thiết, hiểu đc mối quan hệ đồng nghiệp trong tổ
chức
C2 : Áp dụng vs những ứng viên trc khi tuyển chọn, cho ứng viên làm bài trắc nghiệm,
nếu vượt qua thì ứng viên đc chọn và dùn kết quả trong thời gian thử việc đẻ tham chiếu,
đối ngc trở lại việc dự đoán kết quả có đáng tin cậy hay ko ?
Ưu điểm : Thông tin có độ tin cậy cao hơn
Nhược điểm : Chi phí tốn kém, khó làm hơn
B4 : Rút kn và chỉnh sửa bài trắc nghiệm : Dựa vào những đúc rút qua quá trình thử
nghiệm bào trắc nghiệm ở bc 3, hội đồng tuyển dụng sẽ đúc rút những điểm tiếp tục,
điểm chỉnh sửa và hướng chỉnh sửa để thiết kế bản trắc nghiệm phù hợp nhất
- Đưa vào sử dụng vs các ứng viên tham gia đợt tuyển dụng mới
Thiết kế và thực hiên phỏng vấn
B1. Chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn
Đây là khâu quan trọng do hội đồng pv chuẩn bị. Nếu cb càng kĩ càng, cơ hội pv càng
thành công, tạo điều kiện cho việc dự báo tốt.
Nghiên cứu bản mô tả công việc, yêu cầu thực hiện công việc với người thực hiện của vị
trí cv trống để xác định rõ yêu cầu cv và mẫu ứng viên lý tưởng.
Tiến hành nghiên cứu loại hồ sơ ứng viên, ghi ra điểm mạnh, yếu, những điểm cần pv.
10


-

-

-

-

Xác
định
Page
| 11lịch trình phỏng vấn: địa điểm, thời gian
B2. Chuẩn bị câu hỏi pv.
Sau khi nghiên cứu kĩ thông tin về vị trí cv trống và ứng viên thì tổ chức sẽ xác định
hướng pv.
-Có 3 loại hình thức:Pv được thiết kế trước, Pv k được thiết kế trc, Pv hỗn hợp
Thường họ hướng vào 3 nhóm câu hỏi:
Hướng vào tìm hiểu động cơ, sở thích.. áp dụng nhiều loại vị trí cv khác nhau
Câu hỏi đặc trưng cho cv: năng lực, sở trưởng, đặc điểm, kinh nghiệm của ứng viên có thật
sự phù hợp cho cv trống hay k. Chỉ áp dụng để pv cho ứng viên với vị trí cv nhất định
Các câu hỏi riêng biệt: dựa vào thông tin thu được về từng nhân viên trong bước tuyển
chọn trước để tìm điểm yếu điểm mạnh, kinh nghiệm nghề nghiệp đã trải qua của uv đó.
Chỉ áp dụng vs ứng viên cụ thể. Nhóm câu hỏi này thường được sử dụng nhiều trong
nhóm câu hỏi k đc thiết kế trước
B3. Xây dựng mẫu phiếu đánh giá
Dựa vào cơ sở, quan điểm triết lý, phương pháp lãnh đạo của các cấp quản trị đối với
nhân viên, văn hóa tổ chức để đưa ra mẫu phiếu đánh giá, coi trọng tiêu thức này hay tiêu
thức khác.
Đánh giá theo khía cạnh tốt, khá, trung bình, hoặc thang điểm sẵn có.
B4. Thực hiện phỏng vấn
Trước khi tiến hành gọi ứng viên vào, hội đồng pv thống nhất câu hỏi và hướng pv
Mở đầu cuộc pv bằng màn chào hỏi, mời ngồi, 1 thành viên trong hội đồng biết về ứng
viên.
Để trấn tĩnh ứng viên có thể hỏi vài câu xã giao
Trong phỏng vấn, pv viên nên hỏi hết những khía cạnh đã dự trước và dành 1 chút thời
gian trả lời câu hỏi của ứng viên
Kết thúc pv hội đồng nên nói những câu động viên. Khi đã pv hết ứng viên trong buổi pv,
các pv viên sẽ cẩn trọng xem lại mẫu đánh giá với ứng viên.

IV.Đánh giá quá trình tuyển chọn
Đánh giá trên 1 số tiêu thức như sau:
Chi phí cho hoạt động tuyển chọn ntn? (tổng chi phí từ tuyển mộ đến tuyển chọn, tính bình
quân trên 1 ứng viên chọn 1 vị trí trống)
Đánh giá các giá trị của thủ tục tuyển chọn
+ Tỷ lệ tuyển chọn = số người đc tuyển chọn/ tổng số người được tuyển mộ.
Nếu tỉ lệ này cao (1/100): nỗ lực tuyển mộ thành công, nghề hấp dẫn
Nếu tỉ lệ này thấp (1/10): nỗ lực tuyển mộ k đc như mong đợi, nghề k hấp dẫn
Đánh giá thông qua tuyển chọn chủ quan: sự đánh giá của ứng viên khi lựa chọn tổ chức
Đánh giá thông qua giai đoạn thử việc:
+bản nhận xét về kết quả từ người quản lý trực tiếp các bộ phận
+ so sánh kết quả người mới với người cũ ở vị trí đó
+ tỷ lệ số người mới được tuyển và đào tạo lại
+tỷ lệ người mới đc tuyển vi phạm kỉ luật lao động
11


-

-

-

+Page
tỷ lệ| 12
người mới đc tuyển rời bỏ tổ chức
Chương 3
Bố trí nhân lực: là việc đứa người lao động vào các vị trí công việc đã đưỡ thiết kế trong
tổ chức, đảm bảo nguyên trắc đúng người, đúng việc đúng thời điểm cần
Các hoạt động: Định hướng, Bố trí lao động, Quá trình biên chế nội bộ ( thuyên

chuyển, đề bạt, xuống chức, giải quyết quan hệ với người bỏ tô chức )
I, Thế nào là định hướng
KHái niệm
Định hướng là các chương trình đc thiết kế nhằm mục đích giúp người lao động làm quen
với tô chức, làm quen với công việc và bắt đầu CV một cách có hiệu suất
Gồm 2 dạng :
+ Không chính thức: Chương trình định hướng không được bài bản, người lao dộng mới
được đồng nghiệp chỉ dẫn trong quá trình tác nghiệp => người lđ mới có thể không nhận
được thông tin chinh xác và chủ đích
+ Chính thức : là một chương trình định hướng chính thức. Chương tình thiết kế sẵn,
công khai, quy đinh rõ trách nhiệm của những người liên quan đến định hướng. => người
lao động sẽ hiểu rõ hơn và nắm được thông tin cần thiết và cảm thất được khuyến khích
khi cần nhân lực của tổ chức
Ưu điểm: Có kế hoạch có bài bản, thông tin chính xác.
Nhược điểm: Tốn chi phí.
Mục đích : Nếu như được thiết kế tốt sẽ mang lại
+ người lao động mới rút ngắn được thời gian tìm hiểu về tổ chức và các bộ phận, văn
hóa của tổ chức, dồng nghiệp, trách nhiệm củ bản thân trong công việc => làm rút ngắn
thời gian nhập việc,thúc đẩy tăng năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc
+ Giúp người lao động rút ngắn thời gian hòa nhập cuộc song tại ơi làm việc, nhanh
chóng làm quen với nhân viên cũ => nhóm làm việc hiệu quả => thúc đẩy hoàn thành
mục tiêu tổ chức.
+ Làm giảm tỷ lệ luân chuyển lao động
Nội dung của chương trình định hướng (2 phần)
Phần thông tin chung ( thông tin về tổ chức) được thiết kế và cung cấp cho tất cả nhân
viên mới, được thiết kế trên cơ sở nhu cầu của tổ chức và nhu cầu của người LĐ
+ Nhu cầu của tổ chức : Lợi nhuận, cung cấp sản phẩm có ích cho người tiêu dung
+ Nhu cầu người lđ : Tiền công, phúc lợi, điều kiện làm việc, các cơ hội khác
Khi thiết kế cần thông tin : Mục tiêu, Nhiệm vụ sản xuất, Chiền lược của tổ chức, sản
phẩm, dịch vụ, thị trường tiềm năng, CNLĐ

+ Tiền công và phương pháp trả công
+ tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ
+ các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế ( WC, căng tin, phòng nghỉ, nc
uống)
+ Nội quy lao động, các quy định về kỷ luật lđ về an toàn, vệ sinh, bảo hộ
+ CƠ cấu tổ chức doanh nghiệp, người đứng đầu tổ chức.
12


-

-

-

-

-

-

-

-

+Page
Văn| 13
hóa doanh nghiệp: lịch sử, truyền thống, các giá trị cơ bản của DN
Các thông tin riêng (bộ phận, phòng ban với công việc ): Dựa và nhu cầu cụ thể của từng
bộ phận, kỹ năng và kinh nghiệm của người lao động

+ Nếu nhân viên tuyển vào kém thì cần phải thiết kế chi tiết hơn và người lại.
+ Thông tin về bộ phận ( chức năng của bộ phận phòng ban, nhiêm vụ, quan hê với các
phòng ban khác, quan hệ giữa các công việc tròn từng bộ phận, trưởng bộ phận, các đồng
nghiệp trong bộ phận, cacsh thức trao đổi thông tin trong bộ phận, các thông tin về nhiệm
vụ, trách nhiệm, tiêu chuẩn thực hiện công việc, cách đạt được, chế dộ làm việc, các
chính sách vai trò trong bộ phận
*** lưu ý: cần thiết kế tỉ trọng hợp lý các thông tin. Nên sử dụng kết hợp 1 số phương
pháp như sau : phỏng vấn, thảo luận nóm, sổ tay nhân viên mới,tham quan toàn thể tổ
chức
Điều kiện để thực hiện một chương trình định hướng thành công
Có nội dung định hướng, thời gian và phương pháp thực hiện cần được thiết kế và lập
thành 1 chương trình, in thành văn bản gửi tới người mới và những người liên quan
( người đứng đầu, người quản lý các bộ phận có nhân viên mới, bộ phận chuyên trách
nguồn nhân lực; người đỡ đầu để biết được kế hoạch, thực hiện theo kế hoạch và xây
dựng )
Các thông tin thiết kế không được quá dài cũng không được quá sơ sài
Mỗi người mói cần được giúp đỡ bởi người đỡ đầu
Phải xác định rõ những kỳ vọng mỗi ứng viên có thể đạt được khi tham gia ctr định hướng
Giai đoạn đinh hướng
Giai đoạn 1: bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực ( thường là trưởng bộ phận đại diện tổ
chức tiến hành cung cấp thông tin tổng qaun dề doanh nghiệp thực hiện chung với tất cả
nhân viên mới được tuyển. Nếu tổ chức thể hiện sự quan tâm với những ứng viên mới
được tuyển thì nên có sự quan tâm của lãnh đạo cấp cao trong tổ chức để cháo đón tất cả
nhân viện mới
GDD2 : Nhân viên mới sẽ được gặp người quản lý bộ phận để tìm hiểu thông tin liên quan
đến CV, phòng ban, CV mà họ đảm nhận, Quản lý bộ phận có thể trao quyền cho 1 nhân
viên có kinh nghiệm, có uy tín đảm nhận thay
GD 3: Theo dõi tiến trình và đánh giá kết quả của chương trình định huowsgn bộ phân
chuyen trách NNL sẽ chịu trách nhiệm chính trong mối quan hệ trực tiếp quản lý các bộ
phận.

Trong 1 hoặc vài tuần đầu tiên, người quản lý bộ phận sẽ trao đổi với nhân viên mới để tìm
hiểu người mới đã nắm rõ thông tin cần thiết chưa, có bắt kịp nhịp độ làm việc không, đã
hòa đồng với nhân viên cũ chưa.
Tìm hiểu xem nhân viên mới có khó khăn gì ? Khó khăn có nằm trong phạm vi giúp đỡ
của DN hay không. Tìm biện pháp khắc phục trong khả năng nhằm giúp đỡ họ
* Lưu ý:
- Khi tiến hành thực hiện qua ba giai đoạn:
13


-

-

-

-

-

-

-

+ Bộ
Page
| 14phận

chuyên trách nguồn nhân lực đại diện cho tổ chức cung cấp thông tin tổng
quan về doanh nghiệp, nên có người cán bộ cấp cao của doanh nghiệp chào đón nhân

viên mới.
+ Nhân viên mới sẽ được gặp quản lý bộ phận để tìm hiểu các thông tin liên quan và
công việc đảm nhận. Trưởng bộ phận có thể giao cho một nhân viên lâu năm, có uy tín
đẩm nhận thay.
+ Theo dõi tiến trình và đánh giá: trách nhiệm thuộc bộ phận chuyên trách nguồn nhân
lực trong mối quan hệ tương quan trực tiếp với người quản lý bộ phận. Trong tuần đầu
tiên hoặc thời gian dài hơn thì người quản lý bộ phận cần phải trao đổi với nhân viên mới
xem học nắm rõ công việc, có vẫn đề gì không, cố những khó khăn gì cần sự hỗ trợ từ tổ
chức để tiếp cận nhanh với công việc chung và hòa đồng tập thể.
II. QUá trình biên chế nội bộ
Quá trình bố trí lại người lao động tròn nội bộ tổ chức để sử dụng đúng người đứng
việc.
Mục đích : Đáp ứng yêu cầu sx kinh doanh nhằm tận dụng tối đa hóa NNL hiện tại
cảu tổ chức, sử dụng có hiệu suất cao đáp ứng nhu cầu trưởng thành và phát triển của cá
nhân.
Thuyên chuyển
Khái niệm: Là việc chuyển NLĐ tuef công việc này sang công việc khác hoặc từ địa chỉ
này sang địa chỉ khác. Thuyên chuyển có thể xuất phát từ phía tổ chức hoặc do sự đề xuất
từ phía NLĐ nhưng được tổ chức đồng ý
Từ phía tổ chức ( nguyên nhân )
+ Do cơ cấu tổ chức bị thay đổi => cắt giảm vài bộ phận gọi là thuyên chuyển để điều
hòa nhu cầu nhằm tận dụng NNL hiện có, cắt giảm chi phí ở những bộ phận làm cho ko
có hiệu quả.
+ Để lấp các vị trí CV trống ( mở rộng sx hoặc ng ở vị trí này thuyên chuyên sang vị trí
khác, về hưu)
+ Để sửa chữa những sai sót trg bố trí lao động ( ban đầu bố trí sai giữa khả năng vs vị trí
phù hợp)
Cơ cấu dạng thuyên chuyển
+ thuyên chuyển sx : do nhu cầu sx để điều hòa nhu cầu nhân lực trong toàn tổ chức
+ thuyên chuyển thay thế dung để lấp các vị trí tróng mà không cần thay người mới

+ Thuyền chuyển để sửa chữa sai sót
Điều kiện thực hiện thuyên chuyển thành công
+ Cần quy đinh rõ ng có quyền đc đề xuất việc thuyên chuyển, người có quyền phụ trách,
trách nhiệm thuyên chuyển
+ lãnh đạo cấp cao có quyền ra quyết định thuyên chuyển
+ trưởng các bộ phận là người đề xuất đề xuất TC, bộ phận chuyên trách NNL **, lập
báo cáo và trình bày lê lãnh đạo cấp cao

14


-

-

•

•

•

+Page
Khi| thuyên
chuyển cần đảm bảo sự phù ợp về trình dộ của người lao động và yêu cầu
15
CV ở vị trí công việc mới có thể thực hiện ĐT và PT để đẩm bảo người TC đến vị trí mới
có thể hòa nhận được
+ Phải lưu ý về mức tiền công giữa công việc hiện tại và công việc mới
+ Nếu thực hiện với những người lđ có vấn đề cần lưu ý ( Cần thực hiện các thủ tục chặt
chẽ; Giáo dục vf tuyên truyfn khi thuyên chuyển; Được quản lý ở nơi thuyên chuyển đến

chấp nhận )
Note : Cần làm rõ thông tin ( NV sẽ đảm nhận, nơi chuyển đến; Thời điểm bắt đầu
chuyển; Khi nào bắt tay vào việc mới; Quay về nc lúc nào; sau khi về nước đảm
nhiệm vị trí nào )
Đề bạt ( thằng tiến )
Là việc đưa NLĐ vào 1 vị trí việc làm có mức lương cao hơn; có uy tín và trách nhiệm lớn
hơn, có đk làm việc tốt hơn, có cơ hộ phát triển hơn
Mục đích :
+ Giúp cho TC tận dụng được nhân tài cho vị trí quản lý, vị trí cv có giá trị, đáp ứng nhu
cầu biên chế cán bộ và phát triển doanh nghiệp
+ đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao động => tạo động lực; nỗi lực phấn đấu dành
vị trí cao hơn
Có 2 dạng đề bạt
+ đề bạt ngang : đề bạt người lđ từ độ phận này sang bộ phận khác có vị tri cao hơn hoặc
tương đương.
Đề bạt thằng
- Chuyển người lao động lên nắm 1 vị trí việc làm cao hơn trong cùng 1 bộ phận (chuyên
viên nhân lực -> phó phòng nhân lực
Cơ sở đề bạt
- Năng lực NLQ
+ Kết quả thực hiện công việc và quá trình đóng góp cho tổ chức
+ Thâm niên (chỉ xem xét khi 2 bên là ngang nhau)
Đk để chương trình đề bạt hợp lý. Khuyến khích sự phát triển của các cá nhân, thủ tục đề
bạt rõ ràng, nhất quán trong đó biểu hiện trong coi trọng đề bạt nội bộ để khuyến khích
người lao động vì mục tiêu công việc trong tương lai
- Đồng thời đảm bảo, khuyến khích người quản lý bộ phận sẵn sàng cho phép người động
có khả năng đối với vị trí việc làm tốt hơn nếu có khả năng
- Tổ chức cần quy định khung năng lực cho các vị trí công việc để người lao động tự
đánh giá bản thân đã đạt được điều kiện gì? để thăng tiến họ cần những kỹ nwang làm
việc nào -> nlđ cố gắng bằng cách

+ Tự đào tạo, tích lũy kinh nghiệm
+ Hăng hái hoàn thành nhiệm vụ
- Cần xác định rõ ranh giới những người có liên quan đến chương trình đề bạt (tương tự
như thuyên chuyển)
15


•

•

•

•

- Page
Phải| 16
lập kế hoạch 1 cách chặt chẽ, thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển sử
dụng các pp tuyển mộ, tuyển chọn phù hợp để lựa chọn ứng viên phù hợp cho đề bạt
- Chuẩn bị sẵn “vị trí quay trở lại” (tương đồng vị trí trước khi chuyển đi) dự phòng đối
với trường hợp nlđ chuyển đến vị trí không thực hiện được các nhiệm vụ được giao
b. Xuống chức
- Là việc đưa người lđ xuống vị trí và làm các quyền lợi, uy tín, trách nhiệm sẽ ít hơn
- Nguyên nhân:
+ Vi phạm kỷ luật lđ
+ Giảm biên chế
+ Sửa chữa sai sót do biên chế NL trước đó cho phù hợp
Cơ sở:
- Kết quả thực hiện công việc
(Yêu cầu: thực hiện 1 cách công khai

III. Thôi việc
- Là việc chấm dứt hđ lao động giữa nlđ và ng sd lđ
Nguyên nhân
- Hết hợp đồng
- Do vi phạm kỷ luật lđ
- Do suy giảm sx kd
- Cá nhân
Phân loại
1. Giãn thợ:
- Cắt giảm nhân lực
+ Tạm thời: nghỉ trong khoảng thời gian nhất định xong quay lại làm việc, xđ ai ra đi
trước, trở lại trước do tính chất thời vụ của cv
+ Lâu dài: không xđ thời điểm quay trở lại của nlđ do sụt giảm sx kd, ảnh hưởng kt suy
thoái
Chú ý:
- Cơ sở: + Dựa vào thâm niên và đk khó khăn
+ Cần công khai giải thích cho nlđ để tránh hiện tg shock
- DN tính đến việc giúp đỡ nlđ: Giới thiệu cv mới, tài trợ tiền đào tạo nghề do chuyển
nghề
- Thông báo cho nlđ hợp lý
2. Sa thải
- Chấm dứt quan hệ có 2 dạng:
+ người lao động đang bị đuổi việc do NLĐ vi phạm kỷ luật lđ: trưởng bộ phận và bộ
phận chuyên trách NNL thực hiện theo đúng quy trình của kỷ luật lao động ( chỉ được
xem như giải pháp cuối cùng.
+ Người lao động bị sa thải do lý do sức khỏe do phap luật không cho phép và khi khỏ
bệnh người LĐ có thể quay trở lại
16

3. TựPage
thôi
việc
| 17
- DO người LĐ

đã chấm dứt hợp đồng với tổ chức => loại đợn giản nhất + xuất hiện vị trí
trống ( có 2 cách xử lý )
+ XÓa vị trí nếu thấy không cần thiết
+ Nếu vị trí cần thiết có thể thuyển chuyeernnooji bổ hoặc tuyển bên ngoài
Note 2: Tìm hiểu Nguyên nhân người lao động thôi việc tránh tình trạngđó tiếp tục xảy
ra => tốn kém chi phí. Hưu trí cấp là việc chấm dứt QHLĐ nhưng ko phải thôi việc mà là
sự chia tay NLĐ cao tuổi với tổ chức theo pháp luật

17