đề cương quản trị nhân lực

Câu 1: phân tich MLH giữa các nội dung của quản trị nhân lực? Vì sao nói mọi
quan trị suy cho cùng đều là quản trị con người?
Tuyển dung-bố trí và sử dụng-đào tạo và pt-đánh giá Th- trả công
Mối quan hệ bộ phận
Tuyển dụng nhân lực là hoạt động liên quan đến quá trình cung ứng nhân lực cho doanh
nghiệp bao gồm 2 khâu cơ bản là thu hút, tìm kiếm và tuyển chọn nhân lực. Nếu thu hút
tìm kiếm tốt mới có đk tuyển chọn nhân lực có chất lượng, ngược lại tuyển chọn tốt cũng
làm tăng thêm uy tín của quá trình tuyển dụng của DN, giúp cho vc thu hút tìm kiếm
thuận lợi hơn
Bố trí và sử dụng nhân lực:giữa bố trí và sử dụng có mối quan hệ chặt chẽ, quy định va
bổ sung lẫn nhau. Bố trí nhân lực đúng chính là tạo đk để phát huy tốt năng lực làm vc
của nhân lực và cũng thể hiện khả năng sử dụng nhân lực của nhà quản trị. Sử dụng tích
cực năng lực làm vệc của nhân lực cũng gúp cho công tác bố trí nhân lực đc tiến hành 1
cách hợp lý, tránh tình trạng dư thừa nhân lực
Đào tạo và pt nhan lực:có mối lện hệ chặt chẽ vói nhau, đào tạo là nên tảng để phát triển
nhân lựcđánh giá thực hiện công vc bao gồm đánh giá năng lực thưc hiện công vc và
đánh giá mức độ hoàn thành công vc. 2 cái này k thể tách ròi nhau vì năng lực hoàng
thành cv dc thực hiên thông qua kn hoàn thành công vc mà họ đảm nhận
Quản trị suy cho cùng là quản trị con người, nhân tố con người vừa là mục tiêu vừa là
động lực cho sự phát triển xã hội.
Mối quan hệ tổng thê: tuển dụng và nền tảng cho DN tìm kiếm nhân lực để có thể ố trí và
sử dụng nhân lực pù hợp với cv, vị trí đang cần. Có đánh giá thực hiện cv tốt mới có
những căn cứ phù hợp để trả công nhan lực 1 cách chính xác nhất.
1
- Người ta thường nói “sự nghiệp thành hay bại đều do con người”. Có thể nói, trong bất
cứ hoạt động hay mục tiêu phấn đấu của mọi tổ chức, con người đều là trung tâm của sự
phát triển. Cho dù một tổ chức có khả năng về tài chính, có tiềm lực về khoa học công
nghệ tiên tiến, nhưng nếu không có con người để sử dụng, sử dụng tiến bộ khoa học
kỹthuật ấy, không có con người để quản lý và sử dụng nguồn tài chính ấy, thì tổ chức ấy
không thể tồn tại lâu dài được.
- Yếu tố giúp ta nhận biết được một tổ chức hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành

công hay không thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó,
những con người cụ thể với tấm lòng nhiệt tình và óc sang tạo. Mọi thứ còn lại như: Máy
móc thiết bị, của cái vạt chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao
chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản lý nhân
sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Người quản trị giỏi là
người biết cách dùng người. Quản trị con người rất quan trọng trong chức năng quản trị
bởi các lý do.
- Quản lý nhân sự là chức năng cơ bản và năng lực cần có của nhà quản trị, là tiêu chí
quan trọng đánh giá độ chín chắn và trưởng thành của người lãnh đạo. Bởi vậy, người
lãnh đạo cần phải coi trọng công tác quản lý nhân sự, phải giỏi dùng người mới thật sự
lãnh đạo được đúng đắn, mới là người biết nắm cốt lõi của công tác lãnh đạo.
- Quản trị nhân lực là điều kiện quan trọng để lãnh đạo có hiệu quả.Các quyết định của
người lãnh đạo được quán triệt, thi hành chủ yếu thông qua đội ngũ cán bộ các cấp. Bởi
vậy, nếu thiếu vai trò của tổ chức, cán bộ thì không thể thực hiện được quyết định của
người lãnh đạo. Quản trị nhân lực là nhân tố then chốt thành bại của nhà quản trị. Sau khi
có quyết định đúng, thì cán bộ là nhân tố quyết định. Điều đó vạch rõ vị trí, vai trò của
công tác nhân sự, nói rõ sự nghiệp của người lãnh đạo thành, bại liên quan đến việc dùng
người.Từ đó cho thấy việc quản trị xét cho cùng chính là quản trị con người.
2
Câu 2: trình bầy nội dung của trường phái Đức Trị. Liên hệ.
Khổng Tử là người có công sáng lập và phát triển trường phái "Đức trị" . Tư tưởng đức
trị được thể hiện rõ nét trong tác phẩm Luận ngữ.
Quan điểm về con người.
Khổng Tử cho rằng bản tính của con người là thiện, sống gần nhau, muốn giúp đỡ lẫn
nhau: tính tương cận và tập tương viễn. Ông quan niệm con người sinh ra vừa có tính
bẩm sinh vừa có tính tập nhiễm xã hội. Trên đời có hai kiểu người: thánh nhân và tiểu
nhân.
Nội dung về tư tưởng quản trị nhân lực.
- Khổng Tử chủ trương trị người bằng đức là chính. Khổng tử rất coi trọng giáo dục, đào
tạo, ông cho rằng nhân chi so tính bản thiện, nếu coi trọng pháp luật chỉ làm thay đổi bên

ngoài, nên nếu pháp luật k chặt chẽ con người rất dễ vi phạm. Giáo dục, đào tạo mới làm
thay đổi bên trong con nguoi
- Nhà quản trị phải tu dưỡng những đức tính cần thiết như nhân, nghĩa, tín, dũng, liêm.
Trong đó nhân được đặt lên hàng đầu và là trung tâm: vì con người và từ con người.
- Khổng Tử chỉ rõ nguyên tắc "sử dân dĩ thời" biết và đề bạt người chính trực, khách
quan không thành kiến, phương pháp quản lí cơ bản là nêu gương và giáo hóa.
- Trường phái Đức trị theo ý tưởng phân phối công bằng quân bình "Không sợ thiếu, chỉ
sợ không đều".
Ưu điểm:
- Năng đức, nhẹ hình, khuyến khích người đời tu thân rèn đức theo mẫu người quân tử.
- Quan điểm về bản chất con người là tốt: Nhân chi sơ tính bản thiện.
- Thu phục được khác bằng cái Đức của Nhà quản trị.
- Đức trị tích cực tiêu diệt tận gốc cái "ác", thực hiện "chặt đứt gốc rễ", giải quyết vấn đề
từ căn bản, quản lí mang tính chiến thuật và có hiệu quả trong thời gian dài.
Nhược điểm:
- Nội dung thuyết Đức trị có hạn chế là vị thế và vai trò của pháp chế và lợi ích kinh tế
đối với xã hội không được coi trọng.
3
- Thiếu tính răn đe trong quản trị nhân lực.
- Trường phái Đức trị của Khổng Tử chỉ để ra nguyên lí, không cụ thể hóa thành thao tác
và quy trình.
- Đức trị dựa vào giáo hóa, dựa vào tư tưởng để giải quyết vấn đề. Như vậy, hiệu quả sẽ
nhìn thấy chậm. Nhất là hình thành đạo đức nếp sống lí tưởng xây dựng quan niệm giá trị
chung thì mất thời gian, quyết không thể một sớm một chiều.
Liên hệ: tại FPT
Trong đào tạo và phát triển nhân lực:“Lấy gương người tốt, việc tốt để hằng ngày giáo
dục lẫn nhau”. học để hành, nghĩa là để làm việc chứ không phải là để có bằng cấp mà
gắn liền với nghiên cứu công việc thực tế, kinh nghiệm thực tế. FPT khuyến khích và tạo
điều kiện tốt nhất cho mọi nhân viên phát triển toàn diện về cả năng lực chuyện môn và
kỹ năng mềm không chỉ thông qua công việc, mà còn qua việc học, tự học và trao đổi

kiến thức. Điều này được thể hiện qua việc FPT liên tục tổ chức các chương trình đào tạo
thuê ngoài và tự đào tạo. Nhân viên khi đào tạo được FPT tài trợ một phần hoặc toàn
bộ học phí
Trong bố trí sử dung nhân lực: FPT luôn dùng người theo đúng học thức, lây ng ngay
thẳng chính trực lên trên, phát huy điểm mạn của nhân viên. hàng năm tổ chức luân
chuyển công việc, các nhân viên có quyền xin chuyển công tác khi thấy có vị trí khác phù
hợp hơn với mình sau khi được sự đồng ý của cán bộ phụ trách bên tiếp nhận. Nhân lực
trong FPT đều được đảm bảo có tầm hạn quản trị phù hợp, mỗi cá nhân trong doanh
nghiệp có một danh phận cho riêng mình. FPT tổ chức nhân lực theo nhóm để mọi người
phát triển và bổ sung cho nhau. Các nhóm làm việc nhỏ thường có nhiều sáng tạo trong
công việc, dễ đổi mới, tăng tốc độ phát triển sản phẩm, giảm chi phí và nhanh chóng cải
tiến chất lượng
Đãi ngộ, trả công: tại những vị trí nhân viên tương đương nhau, va làm việc k theo doanh
thu, sản phẩm thì trả công theo nguyên tắc cào bằng. Lương cố định hằng tháng theo bậc
lương.
4
Câu 3: trình bày các pp đánh giá nhân lực trong bố trí và sử dụng nhân lực, các chỉ
tiêu đánh giá nhân lực:
Đánh giá năn lực của nhân lực trước khi bố trí và sử dụng ở đây đc giới hạn trong phạm
vi liên quan chủ yếu đến vc bố trí và sử dụng cán bộ. Đây là HĐ nhằm khai thác tốt nhất
đội ngũ nhân viên hiện có của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần nắm bắt đc các thông tin
về năng lực làm việc, sở trường, sở đoản của từng cá nhân để xem xét khả năng đáp ứng
với vị trí dự tính sẽ bố trí nhân lực mới. Trong đánh giá năng lực của nhân lực,các tiêu
chuẩn thường đc sử dụng bao gồm:
- đánh giá về tư chất cá nhân: như tính liêm khiết, sức chịu đựng căng thẳng, khả năng
đổi mới
- đánh giá về kỹ năng chuyên môn: như tư duy kinh doanh, trình độ chuyên môn nghề
nghiệp, khả năng tiếp thu kiến thức mới, khả năng ngoại ngữ
- đánh giá về kỹ năng lãnh đạo và tổ chức như định hướng mục tiêu, khả năng qun trị
nguồn nhân lực, lãnh đạo qua làm gương, vững vàng trong quyết định

- đánh giá về kỹ năng giao tiếp như khả năng biết lắng nghe, tinh thần cởi mở, tinh thàn
đồng đội
Việc đánh giá này có thể đc cấp trên tiến hành với sự tham khảo khchs hàng, đồng nghiệp
hoặc tự đánh giá của cá nhân
Trong đánh giá năng lực nhân viên nhằm bố trí và sử dụng nhân lực các phương pháp
đánh giá thường đc áp dụng như:
- phương pháp thang điểm nhằm đánh giá năng lực của cán bộ nhân viên thông qua 1
bảng điểm mẫu trong đó co các tiêu chuẩn đánh giá về năng lực cụ thể (kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm, phẩm chất nghề nghiệp). Kết quả đánh giá sẽ cho phép phân loại
người đc đánh giá theo các mức độ khác nhau tương ứng với mức điểm đạt được. chẳng
hạn, để đánh giá năng lực lãnh đạo, có thể sử dụng phương pháp này bằng cách thực hiện
trắc nghiệm
- phương pháp ghi chép luu trữ: yêu cầu nhà quản trị trực tiếp lập nhật ký ghi lại các nhận
định kèm theo các tình huống tương đối đặc thù mà qua đó năng lực của con người có thể
5
bộc lộ rõ ràng. Các ghi chép, lưu trữ phải có tính liên tục và trai qua 1 quá trình nhất
định, trong đó sự khách quan của nhà quản trị là rất quan trọng
- phương pháp quan sát hành vi đc tiến hành trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện
công vc của nhân viên, từ đó sẽ đánh giá đc năng lực thực hiện công vc. khi các hành vi
của nhân viên thực hiện đúng quy trình nghiệp vụ và k mắc lỗi thì có nghĩa là nhân viên
đã đạt đc chuẩn về chuyên môn nghiệp vụ.
Việc lựa chọn pp nào còn tùy thuộc vào đk hoàn cảnh từng DN, tuy nhiên cũng cần có sự
kết hợp nhiều pp và nhiều đối tượng đánh giá nhằm đảm ảo tính đồng bộ và toàn diện.
Câu 4: phân tích học thuyết X. Liên hệ thực tế tại các doanh nghiệp
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của
việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp ở phương
Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như
sau:
- Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít.
- Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác

lãnh đạo.
- Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu
cầu của tổ chức.
- Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.
- Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa
Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp phương
pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn
hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng
phạt và khen thưởng. Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:
6
- Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm
đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết
bị, con người.
- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp
ứng nhu cầu của tổ chức.
- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc
chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên
hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc. Theo học thuyết này thì
các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên chỉ hiểu
đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về
người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung. Chính điều đó mà
những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ
tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn để
nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen
thưởng.
Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta không thể kết luận rẳng học thuyết X là
học thuyết sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế lúc bấy
giờ - đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh. Như vậy, việc
nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đê để cho ra đời những lý thuyết quản

trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện cho đến nay học thuyết X vẫn có ý nghĩa và được ứng
dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Học thuyết X giúp các nhà quản
trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp và nó cũng trở thành học
thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể bỏ qua để giảng dậy trong các khối kinh tế.
Bố trí và sử dụng nhan lực: Trong Quá trình biên chế nội bộ: mục tiêu của việc biên chế
nội bộ là bố trí người lao động trong công ty theo đúng người đúng việc để đáp ứng và
phù hợp với các yêu cầu của công ty. công ty Unilever đã đưa ra một số nguyên tắc để
chọn nhân viên vào vị trí công việc như tuyển chọn những người có năng lực: yêu cầu
các cán bộ phụ trách về vấn đề này luôn dành thời gian cần thiết cho việc nghiên cứu,
7
phân loại những người xin việc, tổ chức các buổi phỏng vấn một cách kĩ lưỡng, bài bản,
kiểm tra và đánh giá năng lực của từng người một cách nghiêm túc là khoa học. cần nhận
biết được những người có hướng mục tiêu và những người nhác công việc để phân loại
và quyết định bố trí nhân viên tốt hơn. Cần nắm bắt tâm lý của nhân viên để ý và nắm bắt
đặc thù riêng tư của từng người qua tiếp xúc và qua công việc để người quản lý có thể
xếp việc hiệu quả hơn, cso cách ứng xử phù hợp hơn với mọi người. Nhận diện được
nguyên nhân nhân viên vì sao không hoàn thành nhiệm vụ để có cách sắp xếp bố trí lại
nhân viên trong công ty một cách thích hợp hơn, có quyết định khen thưởng kỷ luật để
tạo động lực lao động trong công ty. Và cuối cùng là chăm lo công tác đào tạo giúp cho
nhân viên hòa nhập được với công việc và môi trường công ty nhanh hơn, giúp cho nhân
viên có thêm kĩ năng cần thiết cho công việc, qua đó làm tăng năng suất lao động.
• Đãi ngộ: Bên cạnh sự đãi ngộ về mặt tinh thần là kèm theo sự đãi ngộ về mặt tài chính
Dựa vào quan điểm của học thuyết X nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức doanh
nghiệp hoạt động đạt được những mục tiêu kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật
tư , thiết bị, con người
Đối với nhân viên dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt, để tránh biểu
hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức. Biểu hiện thực tế như trả lương
cho nhân viên cao và trả lương cho người có tiềm năng cũng cao, và không ngần ngại khi
thăng chức cho người có khả năng.
Câu 5: phân tích công việc là gì? Mối liên hệ giữa PTCV với các loại

PTCV là tiến trình thu thập thông tin về công việc đẻ xác định ro nhiệm vụ quyền hạn các
MQH khi thực hện công vc, mức đọ phức tạp của CV, các tiêu chuẩn đánh giá mức độ
hoàn thành và các năng lực tối thiểu ng thực hiện công vc cần có để thực hiện công vc đc
giao.
Phân tích công việc nhằm trả loi các câu hỏi sau”
- Nhân viên thục hiện nhũng nhiệm vụ gì
- Khi nào CV đc hoàn tât? Kết quả ra sao?
- Công vc đc thực hiện ở đâu? Quan hệ với ai để thực hiện CV đó
8
- Nhân viên làm công vc đó ntn?
- Tại sao phải thực hiện Cv đó
- Để thực hiện cv đó nhân viên cần hội tụ những tiêu chuẩn trình độ nào?
PTCV nhằm:
- XD các nhiệm vụ quyền hạn trách nhiệm khi TH cv
- Đk để tiên hanh cv
- Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công vc
- Mối tương quan của cv đó với cv khác
- Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần có để thực hiện cv đó
Sản phẩm của PTCV là bản mô tả cv và bản tiêu chuẩn cv.
Bản mô ta công vc là văn bản liệt kê keeta quả mong muốn của CV, các chức năng nhiệm
vụ các MQH trong CV, các đk làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát và các tiêu chuẩn cần
đạt đc khi thực hiện công vc. bản mô ta công vc giúp cho người thực hiện cv hiểu đc nội
dung yêu cầu của cv và hiêu dc quyen hạn trách nhiệm khi thực hiện cv
bản tiêu chuẩn cv là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực tối thiểu mà ng thực hiện
cv cần đó để thực hiện cv đc giao. Bản tiêu chuẩn cv thường đề cập đến các năng lực cá
nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ
năng và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công vc. bản tiêu chuẩn cv giúp nhà quản lý
hiểu đc doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào để thực hiện cv tốt nhất. Đồng
thời bản tiêu chuẩn cv giúp nhân viên hiểu rõ hơn yêu cầu của cv đối với bản thân mình
trong quá trình phân tích cv cần lưu ý PTCV đc thực hiện trong TH sau:

- DN mới thành lập và ctrinh pt dc thực hiện đầu tiên
- DN thay đổi chiến lược KD
- DN co thêm 1 số cv mới
- Công vc thay đổi
MLH1: Tuyển dụng nhân lực là hoạt động liên quan đến quá trình cung ứng nhân lực
cho doanh nghiệp, là quá trình cung cấp 1 yếu tố đầu vào đặc biệt cho DN bao gồm 2
khâu cơ bản là thu hút, tìm kiếm và tuyển chọn nhân lực. PTCV chính là HĐ tiên quyết
góp phần vào thành công của tuyển dụng. Việc có tuyển dụng đúng người phù hợp với
công vc là mục đích cao nhất của công tác tuyển dụng, tuyển mộ. Để đạt đc diều đó thì
các thông tin về công vc đc đăng tuyển, các việc chi tiết phai làm sau khi ứng tuyển phải
9
đc mô tả đày đủ, cụ thể, rõ ràng, các yêu cầu với ng thực hiện cv phải sát với thực tế phù
hợp với tính chất công vc. muốn như vậy thì trong bản mô tả công vc cần làm tốt điều
này, hay chính là vc PTCV của DN cần đc quan tâm sâu sắc và tiến hành 1 cách tốt nhất.
Bản MTCV sẽ đưa các thông tin đầu vào cho cán bộ tuyển dụng đăng quảng cáo về các
vị trí mà DN đang cần tuyển nhân lực. Bản tiêu chuẩn công vc sẽ là căn cứ để ứng viên
quyết định xem có nên gửi hồ sơ dự tuyển cho nhà tuyển dụng hay k? Bản TCCV thực
hiện cv giúp ứng viên định hình kq mà nhà tuyển dụng mong đợi ở họ, đây cũng là cơ sở
để đánh giá nhân viên mới trong thời gian thử vc.
MLH2: Bố trí, sử dụng lao động hiệu quả đó là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí
của tổ chức để khai thác, phát huy hiệu quả năng lực làm việc của người lao động sao cho
đạt kết quả lao động cao nhất. Để bố trí và sử dụng nhân lực 1 cách hiệu quả cần sử dụng
đúng người đúng việc, đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu
kinh doanh của DN. Để sử dụng đúng người đúng việc, phù hợp với năng lực, sở trường
của mỗi người thì cần phải xây dụng bản tiêu chuẩn công việc phù hợp với vị trí công
việc đang cần tuyển và cũng cần xây dựng 1 bản mô tả công việc rõ ràng để các ứng viên
biết đc nôi dung công việc cần phải làm để lựa chọn xem cv này có phù hợp với mình hay
k để ứng tuyển. Sau khi đã tuyển dụng các ứng viên tiếp tục dựa vào bản tiêu chuẩn cv để
hình dung đc phần nào năng lực của ứng viên và sắp xếp vị trí công vc 1 cách phù hợp
nhất, và dựa vào bản mô tả công việc để xem nhân viên có làm hoàn thành những cv đó

hay k, điều đó phản ánh cách sử dụng nhân lực của DN có khoa học, hiệu quả k? Giữa
PTCV và bố trí, sử dụng có MLH mật thiết, bổ trợ và là nền tảng cho nhau
MLH3: Đào tạo nhân lực là những hoạt động cung cấp kiến thức, kỹ năng cho NLĐ
nhằm hoàn thành tốt cv đc giao ở cả hiện tại và tương lai. đào tạo bao gồm đào tạo kiến
thức chuyên môn, đào tọa chính trị, lý luận, pp công tác. Phát triển nhân lực phải gắn liền
với chiến lược phát triển cũng như quy hoạch nhân lực của DN. Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực nhằm mục đích sử dụng tối đa nguồn lực hiện có và nâng cao trình độ,
tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công vc,
nâng cao khả năng đáp ứng những cv phức tạp hơn, đáp ứng nhu cầu thăng tiến của nhân
10
viên. Do đó khi xây dựng và tiến hành chương trình đào tạo và pt cần xác định rõ ràng
rằng sau khi kết thúc chương trình ng lao động có đủ khả năng hoàn thành nhiệm vụ,
trách nhiệm khi trong bản mô tả cv. Nọi dung của chuong trinh đào tạo và phát triển phải
là những kỹ năng kiến thức ghi trong bản yêu cầu của cv vơi ng thực hiện. Kết quả của
chương trình đt và pt cũng phải đảm bảo cho NLĐ đạt đc các tiêu chuẩn ghi trong bản
tiêu chuẩn cv. Tóm lại PTCV là cơ sở để xác định ra nhu cầu đào tạo, hình thức đào tạo,
nội dung của chương trình đào tạo cũng như là cái đích để so sánh, đánh giá kết quả, hiệu
quả của vc đt và pt mang lại.
MLH4: đánh giá thực hiện cv đc hiểu là qua trình thu nhận và xử lý thông tin về qá trình
và kết quả thực hiện cv của nhân lực trong DN để đưa ra đc những nhận định chính xác
về năng lực thưc hiện công vc và mức độ hoàn thành công vc của nhân lực đối với 1 tổ
chức trong 1 khoảng time nhất định. Đánh giá năng lực thực hiện công vc là những đánh
giá nhằm xác định năng lực nữ thế và tiềm năng của nhân lực so với yêu cầu vị trí nhất
định nào đó. Để đánh giá năng lực thực hiện 1 cách chính xác căn cứ vào bản tiêu chuẩn
công chuẩn công vc trong PTCV để nhận thấy nhân lực có đủ năng lực để thực hiện công
vc hay không. Đánh giá mức độ hoàn thành cv là những đánh giá nhằm xác định mức độ
hoàn thành cv của nhân lực so với tiêu chuẩn đã đề ra của tổ chức. Cơ sở để đánh giá
mức độ hoàn thành cv chính là bản mô tả cv trong PTCV để so sánh xem nhân lực đa
hoàn thành cv ở mức độ ntn? Vì vậy giữa PTCV và đánh giá thực hiện cv có MQH vơi
nhau, PTCV là cơ sở để đánh giá thục hiện công vc 1 cách đầy đủ, chính xác và hiệu quả

MLH5: trả công lao động bao gồm toàn bộ những lợi ích mà người lao động sẽ nhận đc
từ phía DN. Những nôi dung chính trong trả công lao động bao gồm: lương, thưởng, trợ
cấp, phụ cấp, phúc lợi. Khi trả công lao động trc tiên cần xây dựng chính sách trả công
LĐ. Để xây dưng chính sách trả công chính xác và phù hợp dựa vào đánh giá giá trị công
việc và đánh giá THCV. trả công lao động có ảnh hưởng rất lớn đến sự thực hện công
việc của NLĐ, chât lượng sp, hieu quả HĐ của tổ chức. Vì vậy chính sách trả công của tổ
chức phải đáp úng đc các mục tiêu: hợp pháp, kích thích, thỏa đáng, công bằng, bảo đảm
và hiệu suất nhằm thu hút và giữ gin những người LĐ giỏi, nâng cao sự hài lòng của
11
NLĐ khi thực hiện công việc. Để dạt đc mục tiêu hệ thống thù lao phải xây dựng dựa trên
kết quả đánh giá công việc và kết quả đánh giá THCV. Ta tháy rằng phân tích công việc
là 1 trong những cơ sở quan trọng để xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc
cung như kết quả đánh giá thực hiện công việc. Các nhiệm vụ trách nhiệm có trong bản
MTCV là căn cứ để đánh giá giá trị công vc. sử dụng mức lương hay ản TCCV là căn cứ
để đánh giá thực hiện công việc. tóm lại cả 2 cở sở qan trọng của hệ thống trả công lao
động (đánh giá giá trị công việc và đánh giá THCV) đều chịu sự tác động của pt công vc.
điều đó chứng tỏ rằng để xác định 1 hệ thống trả công lao động hieu quả là phân tích
công vc
Câu 6: các nguồn tuyển dụng? Ưu, nhược điểm
DN có thể tuyển dụng từ 2 nguồn cơ bản: nguồn tuyển dụng trong doanh nghiệp và
nguồn tuyển dụng ngoài doanh nghiệp
Nguồn tuyển dụng bên trong: đc giới hạn ở những ng lao động đang làm việc bên tr DN
nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến cv khác mà DN có nhu cầu tuyển dụng
Ửu điểm:
- cho phép DN sử dụng có hq hơn nhân lực hiện có. Trong quá trình làm vc người lĐ có
thể thay đổi về năng lực vì vậy cần khai thác tốt hơn nhân lực đó. Bên cạnh đó, tuyển
dụng nội bộ cũng góp phần sử dụng đc lao động dôi dư nếu có
- tuyển dung trực tiếp từ nhân viên đang làm tr DN sẽ tạo cơ hội thăng tiến cho mọi ng.
Làm vc trong DN mỗi ng đều có mong muốn cơ hội thăng tiến. Đc thăng tiến nhân viên
cảm thấy những thành tích của mình đc các nhà quản trị biết đến và đánh giá đúng mức.

bản thân họ có đk thể hiên trình độ và tài năng ở cương vị công tác mới môi tr và cs đc
cải thiện. Nếu DN tạo ra cơ hội thăng tiến cho nhân lực sẽ làm cho họ nhiệt tình và yên
tâm làm vc lâu dài cho DN.
- đây là tuyển dụng những nhân viên hiện hành, những ng đa quen thuộc thông hiểu cơ
cấu và mqh tr DN, thích ứng vơi môi tr làm vc, có khả năng hội nhập nhanh chóng. Nhân
12
viên của DN đã đc thử thách về lòng trung thành, thái độ làm vc, tinh thần trách nhiệm tr
cv. Nhân viên của DN cũng sẽ dễ dàng thuân lợi hơn tr vc thực hiện cv của DN vì họ hiểu
dc mục tiêu của DN, mau chóng thích nghi đc với đk làm vc mới và biết tìm giải pháp để
mau chóng đạt dc mục tiêu đó.
- chi phí tuyển dụng thấp
Hạn chế:
- hạn chế về số lượng cũng như chất lượng nhân lực
- gây ra xáo trộn tr tuyển dụng. Vị trí đang ổn định có thể trở nên thiếu ng do nhân lực
chuyển sang cv khác và lại cần phải tuyển dụng tiếp vào vị trí đó
- vc tuyển dụng nhân viên trong DN có thể gây ra hiện tượng xơ cứng do các nhân viên
này đã quen với cách làm vc cũ , hạn chế khả năng sang tạo trong DN dễ hình thành các
ứng viên k thành công từ đó có tâm lý bất hợp tác mất đoàn kết, khó làm vc.
Đề bạt không phải là nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp: vì có những ứng viên là
do sự giới thiệu của các nhân viên trong công ty,
Nguồn bên ngoài doanh nghiệp: thương đc áp dụng cho vị trí khởi điểm hoặc khi lực
lượng hiên tại k đáp ứng đc yêu cầu hay tổ chức có nhu cầu đổi mới, tuyển dụng những
nguồn nhân lực trẻ mà có khả năng và giỏi kiến thức chuyên mô bao gồm:
- nhân lực đã qua đò tạo, nhân lực chưa qua đào taọ, nhân lực tạm thời mất việc, nhân lực
ở các cở sở đào tạo, nhân lực ở các trung tâm việc làm
Ưu điểm:
- nguồn ứng viên phong phú và đa dạng về số lượng và chất lượng
- môi trường làm vc mới và công vc mới giúp các ứng viên thích thú hăng say làm vc thể
hiện năng lực của bản thân trong công vc
- người sử dụng lao động có đk huấn luyện từ đầu các nguyên tắc làm vc và các quy đinh

về những công vc có ý định giao cho nhân lực mới
- thông thường khi người lao động mới tuyển dụng hào nhập vào môi trường làm vc mới
họ thường coi công việc là tất cả sự quan tâm
13
- đc thay đổi môi trường làm vc giúp cho người lao động có sinh khí mới cho dộng cơ
làm vc. vì vậy mà họ làm vc hăng say sáng tạo và tận tâm với cv, đó cũng là để họ tự thể
hiện bản thân vơi đồng nghiệp tr môi tr mới
- k bị ảnh hưởng của các yếu tố ràng buộc tiêu cực nếu có của DN nên hăng say và có
tinh thàn trách nhiệm đổi mới
Hạn chế: - môi tr mới cũng gây k ít khó khăn cho ng lao động và ng sử dụng lao động
như: chư hiểu biết kỹ hoàn cảnh, khả năng chuyên sâu thậm chí tính cách, cách ứng xử vì
vậy có thể cản trở sự giao tiếp, khó khăn trong vc thực hiện hài hòa mục tiêu của ng lao
động và của DN
- tuyển lao động từ nguồn bên ngoài thường làm cho DN phải bỏ ra chi phí cao hơn và
thời gian nhiều hơn chô vc tìm kiếm, tuyển chọn và hội nhập ứng viên.
Câu 7: biện pháp khi thừa nhân lực trong ngăn hạn trong các DN?? Liên hệ
Mục tiêu: đảm bảo độ thích ứng giữa nhu cầu doanh nghiệp và người lao động
Nguyên nhân thừ nhân lực có thể do các tác động: tính thời vụ, cao điểm kinh doanh,
giảm sản lượng
Ưu diểm Nhược điểm
Cử cán bộ đi đào
tạo, nghỉ phép
Giảm chi phí lương cho nhân viên . Tốn chi phí đào tạo, thời điểm đào
tạo có thể chưa phù hợp với DN
Dừng lao động
thời vụ
Giảm chi phí lương cho nhân viên làm và
các phụ cấp, trợ cấp cần thiết
Chỉ áp dụng với những nhân viên
lao động thời vụ

Giảm bớt h làm
hoặc làm chung
việc
Củng cố niềm tin và lòng trung thành của
NV đối với DN.
Giữ được NV lành nghề, đảm bảo đủ số
lượng NV cho tương lai
Lợi nhuận của DN giảm.
Chỉ áp dụng trong ngắn hạn và áp
dụng cho doanh nghiệp có khả năng
về tài chính
Cho nghỉ việc tạm
thời
Giảm chi phí, duy trì nguồn lao động khi
DN cần
Mang tính tạm thời, mùa vụ,Chỉ có
thể áp dụng cho NV không khó khăn
về tài chính.
Cho các doanh
nghiệp khác thuê
lại nhân công
Giữ NV lành nghề cho tương lai.
Tiết kiệm chi phí phụ cấp, bảo trợ của DN
cho thuê
Khó tìm được những NV đạt yêu
cầu để cho thuê.Dễ mất NV lành
nghề, giỏi
Không bổ sung Tiết kiêm chi phí tuyển dụng và đào tạo, sửChỉ áp dụng đối với những công
14
nhân lực vào chức

vụ trống
dụng hợp lý chi phí cho nhân lực việc không cần thiết cho DN nữa.
Không gia hạn
hợp đồng có thời
hạn
Giảm chi phí tiền lương Chỉ áp dụng đối với những nhân
viên ký hợp đồng có thời hạn với
doanh nghiệp
Minh họa cụ thể ở Nhà máy sản xuất của Công ty TNHH Điện tử Samsung Vina
Tên giao dịch: SAVINA
Địa chỉ: 938 Quốc Lộ 1A, Phường Linh Trung, Quận Thủ Đức, Thành Phố Hồ Chí Minh.
Ngày thành lập: 01/06/1996 tại Việt Nam,
Là liên doanh giữa Công ty Cổ phần TIE - Công ty Sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu
điện và điện tử quận 10 (TIE JSC) và Công ty Điện Tử SAMSUNG Hàn Quốc (SEC).
Hoạt động chính: Savina được biết đến như nhà sản xuất hàng đầu trong lĩnh vực màn hình
vi tính và ti vi màu các loại. Đặc biệt, thương hiệu điện thoại SAMSUNG là một thương
hiệu điện thoại di động có tiếng tại thị trường Việt Nam, luôn thu hút với kiểu dáng và các
chức năng nổi trội
Về giải pháp cho tình trạng thừa nhân lực: công ty Samsung Vina đã áp dụng một số giải
pháp như khuyến khích về hưu sớm đối với bộ phận văn phòng, không ký tiếp HĐLĐ đối
với nhân viên có HĐLĐ đã hết hạn có hiệu quả làm việc không cao; không bổ sung nhân
viên vào các chức vụ còn trống.
Câu 8: biện pháp thiếu nhân lực? liên hệ
• Tuyển dụng ồ ạt hoặc chọn lọc.
• Điều chỉnh chính sách tiền lương mang tính kích thích cao.
• Cải thiện điều kiện lao động để nâng cao hiệu suất làm việc.
• Phát triển hệ thống đào tạo, đề bạt để kích thích nhân viên.
• Điều chỉnh các mục tiêu của tổ chức.
• Sử dụng các giải pháp hỗ trợ khác để khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực
Sử dụng lao

động hợp đồng
có thời hạn
Có thể lựa chọn tiếp tục hay k việc ký
hợp đồng khi hợp đồng hết hạn
Mang tính tạm thời (ngắn hạn)
Chỉ là nhân viên theo hợp đồng, chưa
chính thức của DN
Làm thêm giờ ,
tăng ca:
Đối phó kịp thời với tình trạng khan
hiếm về nhân lực.Tiết kiệm được chi
Khó có thể áp dụng trong một thời
gian dài (vì sức khỏe của NLĐ và
15
phí chiêu mộ. luật định không cho phép).Nếu thực
hiện lâu dài sẽ không hiệu quả.
Cải cách tiến
trình kinh
doanh:
Tiết kiệm chi phí Năng suất cao
Nhân công dồi dào
Yêu cầu sự thích ứng Khó thực hiện,
Chuyên môn hạn chế
Gia công bên
ngoài:
Ứng phó thời gian cấp bách.
- Thông thường chỉ được áp dụng ở
những công ty lớn, công ty đa quốc
gia
Chất lượng và chi phí không ổn định.

- Có thể làm cho công ty bị động.
- Làm tăng thêm sức mạnh cạnh
tranh cho đối thủ.
Thuê lao động
từ những công
ty cho thuê
Giảm bớt được các chi phí có liên
quan đến nhân sự.
- Các nhân công này thường có
chuyên môn và tính kỷ luật, kinh
nghiệm cao hơn so với lao động tạm
thời.
Các lao động thuê thường không
được hưởng những lợi ích mang tính
phúc lợi của công ty mình phục vụ
nên có tâm lý chán nản
Thuê tuyển
nhân công tạm
thời (thời vụ,
bán thời gian)
Giải quyết được những khó khăn tạm
thời của công ty
Những nhân công tạm thời thường có
chuyên môn kém -> Chất lượng công
việc thấp
- Có thể họ làm việc thiếu nhiệt tình.
Minh họa cụ thể ở Nhà máy sản xuất của Công ty TNHH Điện tử Samsung Vina
Tên giao dịch: SAVINA
Địa chỉ: 938 Quốc Lộ 1A, Phường Linh Trung, Quận Thủ Đức, Thành Phố Hồ Chí Minh.
Ngày thành lập: 01/06/1996 tại Việt Nam,

Là liên doanh giữa Công ty Cổ phần TIE - Công ty Sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu
điện và điện tử quận 10 (TIE JSC) và Công ty Điện Tử SAMSUNG Hàn Quốc (SEC).
Hoạt động chính: Savina được biết đến như nhà sản xuất hàng đầu trong lĩnh vực màn hình
vi tính và ti vi màu các loại. Đặc biệt, thương hiệu điện thoại SAMSUNG là một thương
hiệu điện thoại di động có tiếng tại thị trường Việt Nam, luôn thu hút với kiểu dáng và các
chức năng nổi trội
Về giải pháp cho tình trạng thiếu nhân lực: Hiện nay Công ty Savina đang sử dụng
hấu hết các biện pháp đã nêu ở trên như: Làm thêm giờ, tăng ca; Cải cách tiến trình kinh
doanh – cụ thể là loại bỏ các bước và hoạt động không cần thiết, Cải thiện điều kiện lao
động để nâng cao hiệu suất làm việc; gia công bên ngoài; Thuê LĐ từ các công ty cho
thuê.
16
Câu 9: hãy phân tích nội dung đào tạo và phát triển chuyên môn kỹ thuật? Tại sao
nói “người bán buôn cần có đầu óc chính trị”
Đào tạo và phát triển chuyên môn – kỹ thuật cần đc thực hiện thường xuyên, liên tục tr
suốt quá trình cua người lao động ở DN, nhằm giúp cho các cán bộ, nhân viên nâng cao
năng lực chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật để thực hiện tốt nhất cv hiện tại, cập nhật các
kỹ năng kiến thức mới cho nhu cầu pt tương lai
Chuyên môn kỹ thuật đc cấu thành từ các yếu tố
+ kiến thức chuyên môn
+kỹ năng chuyên môn
+phẩm chất, kinh nghiệm nghề nghiệp
Mỗi 1 loại cv lại đòi hỏi chuyên môn kỹ thuật khác nhau. Nhà quản trị cần nắm vững
chuyên môn để có thể hiêu đc cv tr DNvà của từng bộ phận, đơn vị tr DN, để từ đó có thể
xử lý những tình huống phát sinh tr quá trình HĐ quản trị KD. Nhân viên có nắm vững
chuyên môn, kỹ thuật mới thực hiện tốt các nhiệm vụ đc giao. Có nắm vững chuyên môn,
kỹ thuật mới có thể làm cho sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ của mình đáp ứng tốt nhất
nhu cầu khách hàng, làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm, của doanh nghiệp.
Đào tạo và pt về chuyên môn – kỹ thuật cho ng lao động tr DN tập trung vào các ND sau:
- đào tạo và pt các tri thức về nghề nghiệp. Đó là những kiến thức căn bản và chuyên sâu

về nghề nghiệp. Mỗi nghề có những tri thức riêng mà ng lao động muốn đảm nhận nghề
này cần nắm vững và hiểu biết nó.
- đào tạo và pt các kỹ năng nghê nghiệp. Để thực hiện tôt nhất các cv đc gia, mỗi ng lao
động phải có các kỹ năng nghề nghiệp nhất định. Nhà quản trị phải có kỹ năng tổ chức và
điều hành DN, kỹ năng tư duy, kỹ năng thông tin.
17
- đào tạo và pt phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp: trong DN, mỗi ng lao động có
những phẩm chất khác nhau, tùy thuộc vào ngành nghề mà họ lựa chọn. Nhà quản trị
ngoài phẩm chất chính trị , còn phải rèn luyện các phẩm chất như: dám đương đầu, tinh
thần trách nhiệm, năng động, sáng tạo, hướng tới tương lai.
Chẳng hạn đối với nhà quản trị DN càn tập trung đào tạo và pt các kỹ năng quản trị
- kỹ năng nhân sự
- kỹ năng tư duy toàn cục
- kỹ năng thông tin, hay còn gọi là kỹ năng truyền thông
Tất cả các kỹ năng trên là những kỹ năng cơ bản nhất cần đào tạo và pt cho nhà quản trị
dù nhà quản trị ở cấp nào và ở tổ chức nào.
Người bán buôn cần có đầu óc chính trị
Đào tạo và phát triển về lý luận, chính trị cho người lao động là điều rất quan trọng. Đào
tạo để học có thái độ đúng đắn trong cv để k những làm lợi cho mình, mà còn làm lợi cho
DN cho xã hội. Đào tạo giúp họ hiểu bản chất của sự vật, biết cách hành động cũng như
biết đc phương hướng tr cs thực tế. Người đc trang bị lý luận, chính trị tốt có khả năng ôn
cũ biết mới, đc cung cấp những chi thức những kinh nghiệm đã đc tổng kết khái quát hóa
thành quy luật. Lý luận soi soi đường cho thực tiễn, thực tiễn hoàn thiện lý luận. Đặc biệt
điều này quan trọng đối với những doanh nghiệp thương mại, những cá nhân buôn bán
thương mại. Vì buôn bán là lĩnh vực chịu sự thay đổi ảnh hưởng lớn nhất của thị trường.
Vì vậy người bán buôn cần có đầu óc chính trị để thích ứng với môi trường kinh doanh
khốc kiệt hiện nay. Các nội dung mà người bán buôn cần trang bị về đào tạo lý luận
chính trị là:
-có lập trường tư tưởng vững vàng, trong sáng về đạo đức, có trách nhiệm. Trung thực
trong kinh doanh và quan hệ ứng xử.

18
- các học thuyết về kinh tế, quản trị, kinh doanh. Cần biết đc quá trình đầu tư từ sản xuất
đến tiêu dùng ntn, biêt đến MQH cung cầu trên thị trường để xác định giá cả, nắm vững
các học thuyết quản trị để thực hành quản trị DN có hiệu quả.
- các quy luật kinh tế, quy luật tự nhiên, quy luật xã hội. Các quy luật này đòi hỏi con
người khi HĐ cần tuân thủ theo đúng những yêu cầu của những đòi hỏi khách quan vốn
có của xã hội. Nếu hành động trái pháp luật thì hậu quả sẽ khôn lường
- các phương pháp tư duy khoa học. các pp giúp có thể suy ra những cái gì đã biết để
nhận thức cái gì chưa biết, những cái mới trong công việc
Câu 10: đào tạo phát triển về văn hóa DN? Buôn bán cũng cần đầu óc chính trị?
Đào tạo và pt về văn hóa DN giúp cho người lao động hiểu và nhận thức đúng về tổ chức
DN. Từ đó thích ứng với tổ chức, hội nhập với môi trường làm vc của DN. Bởi lẽ, trong
DN tồn tại 2 hệ thống tổ chức chính thức và k chính thức. các thành viên tr DN k chỉ phải
nắm đc cơ cấu tổ chức chính thức cùng với những mqh quyền hạn trong đó mà còn phải
hiểu dc hệ thống k chính thức để r đc chấp nhận 1 cách chắc chắn. Muốn vậy, người lao
động phải nắm đc các yêu tố của văn hóa DN. Văn hóa DN tạo ra sự thống nhất về ý chí
hành động của các thành viên trong DN với tư cách là 1 cộng đồng người. Văn hóa DN
giúp cho phân biệt dc DN này với DN khác. Văn hóa DN tạo ra bản sắc riêng cho mỗi
DN. Vì vậy các thành viên tr DN phải đc đào tạo văn hóa DN.
Văn hóa DN bao gồm các yếu tố cấu thành như hệ thống giá trị, các niềm tin và quan
điểm, truyền thống và thói quen, tác phong sinh hoạt, phong cách ứng xử, nội quy, quy
chế, các thủ tục, các biểu tượng về DN, các nhãn hiệu về sản phẩm.
19
Đào tạo và pt về văn hóa DN cho người lao động tập trung vào các nội dung sau:
- các giá trị và quan điểm. Đây là những yếu tố quan trọng đặc trưng cho văn hóa DN giá
trị là những niềm tin hoặc chuẩn mực chung của DN mà tất cả hoặc hầu hết các thành
viên trong DN chấp nhận, còn quan điểm hay thái độ thể hiện sự đánh giá các lựa chọn
trên cở sở giá trị.
- lối ứng xử và phong tục, thói quen. Mỗi DN có cách thức ứng xử khác nhau trong cv và
trong hành động hằng ngày, tạo nên những thói quen cho nhiều thành viên trong DN

- các quy định, quy tắc nội bộ
- truyề thống thói quen trong DN
- tác phong làm việc, sinh hoạt
- cách thức ứng xử, giải quyết các mối quan hệ trong DN
- sử dụng quỹ time làm vc và ngoài h làm vc
- cách thức sử dụng quyền lực
Bán buôn trên câu 10:
Câu 11: Nội dung của đào tạo và pt nhân lực về pp công tác:
Để đạt đc kết quả cao trong công vc, mỗi thanh vien trong DN phải có pp làm vc khoa
học, đó là cách thức làm việc tốn ít time, công sức mà thu đc hiệu quả cao. Nhiệm vụ của
nhà quản trị là phải tìm ra pp đó để hướng dẫn cho nhân viên của mình dưới dạng những
20
thủ tục, quy trình làm việc, các pp làm việc khoa học sẽ góp phần nâng cao năng suất lao
động
Tuy nhiên để có 1 pp làm việc hợp lý, đòi hỏi người lao động phải có time rất dài để đúc
kết kinh nghiệm, tuy vậy, quá trình này có thể rút ngắn nhờ đào tạo, pt.
Đào tạo và pt về pp công tác cho người lao động tập trung vào: pp tiến hành công việc,
pp bố trí, sắp xếp time hợp lý, pp phối hợp công việc với các bộ phận và các cá nhân có
liên quan.
Pp tiến hành công việc giúp người lao động biết cách tính sắp xếp các thao tác, các công
việc hợp lý hơn: việc gì trước, việc gì sau, việc gì cấp bách, việc gì thong thả, công cụ lao
động là gì, kiểm tra kết quả bằng cách nào
Pp bố trí, sx time giúp người lao động biết phân bổ time hợp lý để nâng cao hiệu suất
công tác cũng như đảm bảo bền bỉ dẻo dai trong công việc
Pp phối hợp giúp ng lao động dễ tìm đc sự hợp tác từ bên ngoài và vì vậy, làm thuận lợi
cho quá trình làm việc. ng lao động cần phải biết cách dân vận và kêu gợi sự giúp đỡ từ
các tổ chức và các cá nhân khác nhau.
Câu 12: Nội dung của đào tạo và pt nhân lực về chính trị và lý luận
Nội dung Đào tạo và pp về chính trị bao gồm:
- các nghị quyết, chính sáh, chủ trương, đường lối của Đảng và nhà nước

- các văn bản pháp luật có liên quan đến hoạt động kinh doanh nghiệp và liên quan đến
người lao động trong DN
21
- các quy định, hướng dẫn của các cơ quan chủ quan chủ quản và các cơ quan ban ngành
khác có liên quan
- đạo đức kinh doanh
- trách nhiệm xã hội của DN
Như vậy đào tạo và pt về chính trị là để ng lao động
- biết kết hợp hài hòa giữa mục tiêu chung của DN với mục tiêu toàn XH, giữa mục tiêu
cá nhân và mục tiêu chung của DN
- có quan điểm quản trị DN đúng đắn, k trái với định hướng chung thể hiện trong đường
lối, chính trị của Đảng và nhà nước
- trung thành với DN, với đồng nghiệp, có niềm tin vào sự thành công của DN
- có lập trường tư tưởng vững vàng, bản lĩnh trước những thách thức của môi trường
- trong sáng về đạo đức, có trách nhiệm với công việc, quan tâm đến các thành viên
- trung thực trong kinh doanh và trong các quan hệ ứng xử
Nội dung Đào tạo và phát triển về lý luận:
Mục đích: người lao động nắm đc bản chất của sự vật, biết cách hành động cũng như
biết đc phương hướng trong công việc thực tế, để thực hiện công việc có hiệu quả, cần
kết hợp học đi đôi với hành, lý luận kết hợp với thực tiễn. Lý luận soi đường thực tiễn,
thực tiễn hoàn thiện lý luận. Lý luận tách rời thực tiễn là lý luận suông, thực hành tách rời
lý luận là thực tiễn mù quáng.
22
- các học thuyết về kinh tế, quản trị, kinh doanh. Người làm kinh doanh phải biết đc quá
trình đầu tư từ sản xuất đến tiêu dùng như thế nào, biết đến mối quan hệ cung cầu trên thị
trường
- các quy luật kinh tế, quy luật tự nhiên, quy luật xã hội. Các quy luật này đòi hỏi con
người khi hoạt động phải tuân thủ theo đúng yêu cầu của những đòi hỏi khách quan vốn
có của đời sống kinh tế, xã hội
- các pp tư duy khoa học. các pp giúp ng lao động có thể suy từ những gì đã biết để nhận

thức đc những cái chưa biết, những cái mới trong công việc.
Câu 13: trong ngắn hạn DN có thể áp dụng các hoạt động nào để điều chỉnh nhân
sự? Tại sao nên đa dạng các loại hợp đồng lao động trong bố trí và sd nhân lực
Trong ngắn hạn, hoạt động về bố trí nhân lực nhằm mục tiêu đảm bảo độ thích ứng với
nhu cầu của DN và người lao động. Thực chất trong ngắn hạn, nếu nhu cầu của DN k đc
đáp ứng đủ (thiếu lao động) hoặc DN có số lao động vượt quá yêu cầu (thừa lao động)
hoặc tác động k tốt đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hoạt động điều chỉnh về bố trí
nhân lực trong ngắn hạn nhằm tránh các tác động về yếu tố thời vụ, 1 số biến động của
khủng hoảng kinh tế tài chính ngắn hạn. Hoạt động này thường tập trung giải quyết 3 vấn
đề thường xảy ra
23
- tính thời vụ trong kinh doanh
- cao điểm của sản xuất
- giảm sản lượng
Trong lĩnh vực mà nhu cầu có tính thời vụ, phải có sự mềm dẻo và phản ứng nhanh theo
biến động của nhu cầu. Có thể có các hgiair pháp như:
Khi thừa nhân lực: dừng lao động thêm h, dừng lao động thời vụ, k gia hạn HĐ có thời
hạn, cử cán bộ đi đào tạo, nghỉ phép, nghỉ việc tạm thời, giảm thời gian làm vc
Khi thiếu nhân lưc: làm thêm h, sử dung lao động thời vụ, lao động tạm thời, thuê thêm
nhân công
Đa dạng các loại họp đồng trong bố trí và sd nhân lực để khi có sự biến động về nhân lực
trong DN, nhu cầu của DN thay đổi, có thể và thừa hoặc thiếu nguồn nhân lực. viif vậy
cần phải đa dạng các loại HĐ để có thể tiến hành điều chỉnh nhân sự 1 cách dễ dàng phù
hợp với nhu cầu của DN trong thờii điểm đó. Đồng thời có thể đáp ứng đc nhu cầu về
nhân lực trong tương lai, cả ngăn, trung và dài hạn đều cần phải đc đáp ứng và điều chỉnh
phù hợp
Câu 14: tại sao phải áp dụng pp đào tạo khác nhau cho nhân viên thừa hành và nhà
quản trị? Cho ví dụ
24
Việc lựa chọn pp đào tạo phải phù hợp với đối tượng đc đào tạo, k thể đánh đồng tất cả

các đối tượng đề áp dụng cùng 1 số phương pháp, như thế sẽ k hiệu quả, k phù hợp với
tất cả các dối tượng mà nó thích hợp với 1 bộ phận đối tượng nhất định. Việc lựa chọn pp
đào tạo phải dựa vào khả năng tiếp thu, trình độ, yêu cầu công việc, mức độ sử dụng nó
trong qua trình làm vc sử dụng phù hợp. Nếu đào tạo những cái k phù hợp, hoặc nhũng
cái mà người đc đào tạo sẽ k bh sd đến thì chỉ phí time, tiền bac, công sức mà k thu đc lợi
ích j từ vc đào tạo cả. Việc huấn luyện các nhân viên trực tiếp đảm nhân các công vc KD
thường đc tiến hành bằng 1 số pp đơn giản, dễ áp dụng và kết quả có thể áp dụng đc
ngay, như dạy kèm(đào tạo tại chỗ), đào tạo nghề, sử dụng các công cụ mô phỏng việc
đào tạo nhân viên có thể tiến hành tại doanh nghiệp hoặc bên ngoài DN
Do những đặc thù của công vc quản trị nên các pp đào tạo và pt năng lực của nhà quản trị
không hoàn toàn giống như các pp đào tạo và pt nhân viên. 1 số pp điển hình: các trò chơi
kinh doanh, nghiên cứu tình huống, mô hình ứng xử, pp nhập vai (đóng kịch), luân phiên
cv. Ngoai các pp trên. DN còn sử dụng pp đào tạo và pt nhân viên và các nhà quản trị
khác nhau như: pp hội thảo, pp điển cứu quản trị, pp huấn luyện tại bàn giấy, pp đào tạo
theo chương trình.
Câu hỏi thực hành
25