Đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn romance huế

Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Bùi Đức Sinh

Lời Cảm Ơn
Lời đầu tiên, tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành sâu sắc đến quý thầy cô
giáo Khoa Du lịch Đại học Huế, đặc biệt là thầy giáo Bùi Đức Sinh đã cho
tôi những hướng đi thích hợp và truyền đạt những kinh nghiệm quý báu giúp
tôi hoàn thành tốt đề tài này.
Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến quý Khách
sạn Romance Huế đã quan tâm giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi trong quá
trình nghiên cứu đề tài này. Đặc biệt, tôi xin cảm ơn các anh chị của Phòng
Tổ chức – Hành chính đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình điều tra,
phỏng vấn và thu thập số liệu, đồng thời luôn tạo điều kiện thuận lợi giúp tôi
rất nhiều trong lĩnh vực chuyên môn và kinh nghiệm thực tế có hạn…
Do thời gian nghiên cứu, kiến thức và kinh nghiệm thực tế có hạn…,
mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng đề tài này không thể tránh khỏi những sai
sót nhất định. Kính mong quý Công ty, quý thầy cô giáo và tất cả các bạn
đóng đóp những ý kiến bổ sung để đề tài được hoàn thiện. Xin trân trọng cám
ơn!
Xin trân trọng cảm ơn!

SVTH: Vương Thị Thanh Huyền

i


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Bùi Đức Sinh

MỤC LỤC
PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ.................................................................................ix
1. Lý do nghiên cứu đề tài..........................................................................ix
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................x
2.1. Mục tiêu chung.................................................................................x
2.2. Mục tiêu cụ thể.................................................................................x
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................x
3.1. Đối tượng nghiên cứu.......................................................................x
3.2. Phạm vi nghiên cứu..........................................................................x
4. Quy trình và phương pháp nghiên cứu....................................................x
4.1. Quy trình nghiên cứu........................................................................x
4.2. Phương pháp nghiên cứu.................................................................xi
4.2.1. Phương pháp thu thập thông tin số liệu.................................xi
4.2.1.1. Số liệu thứ cấp.............................................................................................xi
4.2.1.2. Số liệu sơ cấp...............................................................................................xi

4.2.2. Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu..........................xii
4.2.2.1. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu.....................................................xii
4.2.2.2. Phương pháp phân tích.............................................................................xii

5. Kết cấu đề tài.......................................................................................xiii
PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.............................xiii
CHƯƠNG I. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN................................................xiii
1.1. Lý luận chung về năng lực cạnh tranh..............................................xiii
1.1.1. Một số khái niệm.......................................................................xiii
1.1.1.1. Khách sạn..........................................................................xiii
1.1.1.2. Kinh doanh khách sạn.......................................................xiv
1.1.1.3. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn................xiv
1.1.2. Khái niệm về cạnh tranh...........................................................xvii

1.1.3. Năng lực cạnh tranh trong khách sạn.......................................xviii
SVTH: Vương Thị Thanh Huyền

ii


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Bùi Đức Sinh

1.1.3.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh.......................................xviii
1.1.3.2. Lợi thế cạnh tranh...........................................................xviii
1.1.4. Các mô hình về cạnh tranh.........................................................xix
1.1.4.1. Lý thuyết cạnh tranh của Mc.Kinsey................................xix
1.1.5. Mô hình nghiên cứu.................................................................xxiii
1.2. Cơ sở thực tiễn................................................................................xxiii
1.2.1. Khách sạn La-Residence (Huế)...............................................xxiii
1.2.2. Khách sạn Saigon Morin (Huế)...............................................xxiv
CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
KHÁCH SẠN ROMANTIC – HUẾ QUA Ý KIẾN ĐÁNH GÍA CỦA
KHÁCH HÀNG..........................................................................................xxvi
2.1. Giới thiệu chung về khách sạn Romantic - Huế..............................xxvi
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển...........................................xxvi
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn........................................xxvi
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ các phòng ban.............................xxvi
2.1.4. Các dịch vụ kinh doanh của khách sạn....................................xxix
2.1.6. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh khách sạn giai đoạn
2013-2015..................................................................................xxxiii
2.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Khách
sạn Romance Huế..................................................................................36

2.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu.................................................................36
2.2.1. Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha của các biến phân tích.39
2.2.2. Phân tích nhân tố (EFA – Exploratory Factor Analysis).............40
2.2.3. Phân tích hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
tại Khách sạn Romantic – Huế........................................................43
Giả thiết.....................................................................................................46
Mức ý nghĩa Sig........................................................................................46
Kết quả......................................................................................................46

SVTH: Vương Thị Thanh Huyền

iii


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Bùi Đức Sinh

Chấp nhận..................................................................................................46
Chấp nhận..................................................................................................46
Chấp nhận..................................................................................................46
Chấp nhận..................................................................................................46
2.2.4. Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến năng
lực cạnh tranh Khách sạn Romance – Huế.....................................47
2.2.4.1. Đánh giá của Khách hàng về Uy tín và Hình ảnh..............48
2.2.4.2. Đánh giá của Khách hàng về Các phối thức marketing.....49
2.2.4.3. Đánh giá của Khách hàng về Cơ sở vật chất kỹ thuật........51
2.2.4.4. Đánh giá của Khách hàng về Trình độ tổ chức và phục vụ
khách.......................................................................................52
2.2.4.5. Đánh giá của Khách hàng về năng lực cạnh tranh của khách

sạn...........................................................................................53
2.3. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Khách sạn Romance –
Huế........................................................................................................53
2.3.1. Kết quả đạt được.........................................................................54
2.3.2. Tồn tại và hạn chế.......................................................................55
2.2.3. Nguyên nhân của các hạn chế.....................................................55
CHƯƠNG 3. NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN ROMANTIC.............56
3.1. Định hướng phát triển phát triển của Khách sạn Romantic...............56
3.1.1. Định hướng phát triển đến năm 2022..........................................56
3.1.2. Xu thế hội nhập và thách thức.....................................................57
3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Romantic tại
Thành phố Huế......................................................................................58
3.2.1. Giải pháp nâng cao về Uy tín và hình ảnh..................................58
3.2.2. Giải pháp nâng cao về Các phối thức marketing........................59
3.2.3. Giải pháp nâng cao về Cơ sở vật chất kỹ thuật...........................60

SVTH: Vương Thị Thanh Huyền

iv


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Bùi Đức Sinh

3.2.4. Giải pháp nâng cao về Trình độ tổ chức và phục vụ khách........61
3.2.5. Giải pháp nâng cao khác.............................................................61
PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ....................................................64
1. Kết luận.................................................................................................64

2. Kiến nghị...............................................................................................64
3. Hạn chế đề tài........................................................................................65
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................65

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BP
EFA
GĐĐH
GTTB
HCNS
KMO
NLCT
NĐ-CP
NXB
TPP
UBND
WTO

Bộ phận
Exploratory Factor Analysis
Giám đốc điều hành
Giá trị trung bình
Hành chính – Nhân sự
Kaiser-Meyer-Olkin
Năng lực canh tranh
Nghị Định – Chính phủ
Nhà xuất bản
Hiệp định đối tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình Dương
Uỷ Ban Nhân dân
Tổ chức thương mại thế giới

SVTH: Vương Thị Thanh Huyền

v


Chuyên đề tốt nghiệp

SVTH: Vương Thị Thanh Huyền

GVHD: TS. Bùi Đức Sinh

vi


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Bùi Đức Sinh

DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU
Bảng 2.1. Trình độ nguồn nhân lực của khách sạn qua 3 năm từ 2013 –
2015..............................................................................................................xxxi
Bảng 2.2. Kết quả kinh doanh của khách sạn qua 3 năm 2013 - 2015.....35
Bảng 2.3. Thông tin chung về đối tượng điều tra.......................................36
Bảng 2.4. Lý do lựa chọn khách sạn Romance Huế...................................38
Bảng 2.5. Kiểm định độ tin cậy của thang đo.............................................39
Bảng 2.6. Kết quả phân tích nhân tố...........................................................40
Bảng 2.7. Đặt tên biến quan sát và hệ số tải nhân tố..................................42
Bảng 2.8. Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter...........................43
Bảng 2.9. Kết quả đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính

bội....................................................................................................................44
Bảng 2.10. Kiểm định ANOVA.....................................................................44
Bảng 2.11. Kết quả hồi quy với các giả thiết...............................................46
Bảng 2.12. Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá về Uy tín hình
ảnh với các nhóm khách hàng khác.............................................................48
Bảng 2.13. Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá về Các phối
thức marketing với các nhóm khách hàng khác.........................................49
Bảng 2.14. Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá về Cơ sở vật
chất kỹ thuật với các nhóm khách hàng khác............................................51
Bảng 2.15. Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá về Trình độ tổ
chức và phục vụ khách với các nhóm khách hàng khác............................52
Bảng 2.16. Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá về Năng lực
cạnh tranh với các nhóm khách hàng khác................................................53

SVTH: Vương Thị Thanh Huyền

vii


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Bùi Đức Sinh

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Quy trình nghiên cứu....................................................................xi
Hình 2.1. Mô hình cạnh tranh của Mc.Kinsey (7S)....................................xx
Hình 2.2. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter....................xxi
Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu..................................................................xxiii
Hình 2.4. Cơ cấu tổ chức Khách sạn Romance Huế..............................xxvii
Hình 2.5. Cơ cấu mẫu theo nguồn thông tin mà khách hàng tiếp cận.....38

Hình 2.6. Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư Histogram...............46

SVTH: Vương Thị Thanh Huyền

viii


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Bùi Đức Sinh

PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do nghiên cứu đề tài
Trong nền kinh tế thời mở cửa, các ngành kinh tế Việt Nam đã thu được
những thành tựu đáng kể. Đứng trên góc độ của ngành du lịch, việc mở cửa đã tạo
cơ hội lớn cho sự phát triển của “ngành công nghiệp không khói” này, đặc biệt là
trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Hệ thống khách sạn với số lượng lớn đã tạo ra
diện mạo mới cho kiến trúc cảnh quan đô thị. Tuy nhiên, trong giai đoạn phát triển
này, sự bộc lộ ra những hạn chế là điều không thể tránh khỏi.
Và Huế là một thành phố với những điều kiện thuận lợi về tài nguyên du lịch
phong phú, nguồn lao động dồi dào và trẻ trung, thu hút (FDI) đầu tư từ nước
ngoài… là cơ sở cho du lịch phát triển. Kéo theo đó là sự phát triển của các khách
sạn, nhà nghỉ, các khu resort phát triển mạnh mẽ tại Huế. Số lượng du khách cả
trong và ngoài nước tìm về vùng đất cố đô Huế ngày càng tăng. Bên cạnh đó, môi
trường kinh doanh này ngày càng cạnh tranh khốc liệt đòi hỏi các khách sạn muốn
tồn tại và phát triển phải xác định được vị thế của mình trên thị trường nội địa và
không ngừng củng cố, nâng cao vị thế đó.
Thực tế này đòi hỏi doanh nghiệp cần có những giải pháp đáp ứng tốt hơn và
tốt nhất nhu cầu của Du khách nhằm thu hút khách hàng về phía mình nếu muốn
thành công trong quá trình cạnh tranh. Tuy nhiên, để làm được điều đó đòi hỏi

doanh nghiệp cần phải hiểu rõ những nhu cầu và mong đợi của khách như: đi lại,
nghỉ ngơi, vui chơi, độ an toàn, cung cách phục vụ, giá cả sản phẩm, chất lượng
phục vụ của nhân viên, các nhu cầu khác…
Khách sạn Romance Huế nằm ở trung tâm thành phố Huế, được liệt kê trong
danh sách các di sản thế giới của UNESCO. Khách sạn được thiết kế thanh lịch và
có vị trí lý tưởng cho việc kinh doanh hay giải trí, rất gần với các điểm tham quan
nổi tiếng ngay Sông Hương. Với những lợi thế đó, khách sạn đã có được một chỗ
đứng tương đối vững chắc trong thị trường kinh doanh khách sạn, nhưng hiện tại
đang chịu nhiều thách thức từ thị trường, từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành trên
địa bàn. Do đó, khách sạn phải tận dụng hết khả năng của mình, khắc phục những
hạn chế còn tồn tại, không ngừng nâng cao chất lượng và nhấn mạnh vào các thế
mạnh của khách sạn.

SVTH: Vương Thị Thanh Huyền

ix


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Bùi Đức Sinh

Xuất phát từ nhận thức lý luận và thực tiễn trên, tôi quyết định chọn đề tài:
“Đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn Romance Huế” làm chuyên đề tốt
nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Mục tiêu tổng quát của đề tài là dựa trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng,
đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Romance –
Huế

2.2. Mục tiêu cụ thể
● Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh trong
Khách sạn
● Đánh giá thực trạng khách sạn, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến Năng
lực cạnh tranh của Khách sạn Romance – Huế
● Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Khách sạn
Romance – Huế đến năm 2022.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh của
Khách sạn Romance – Huế.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
● Phạm vi nội dung: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về các vấn đề liên quan
đến năng lực cạnh tranh, thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
tại Khách sạn Romance - Huế.
● Phạm vị không gian: Đề tài nghiên cứu trong phạm vị khách sạn Romance
– Huế.
● Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được thực hiện từ 01/2017 đến 04/2017

4. Quy trình và phương pháp nghiên cứu
4.1. Quy trình nghiên cứu

SVTH: Vương Thị Thanh Huyền

x


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Bùi Đức Sinh

Hình 1.1. Quy trình nghiên cứu
4.2. Phương pháp nghiên cứu
4.2.1. Phương pháp thu thập thông tin số liệu
4.2.1.1. Số liệu thứ cấp
Số liệu thứ cấp được thu thập từ bộ phận chăm sóc khách hàng của Khách
sạn về các thông tin cũng như số liệu cần thiết cho việc nghiên cứu. Ngoài ra dữ
liệu còn được thu thập từ các nguồn sách báo, internet, tạp chí chuyên ngành liên
quan đến đề tài và các bài khóa luận tốt nghiệp từ các sinh viên khóa trước.
4.2.1.2. Số liệu sơ cấp

SVTH: Vương Thị Thanh Huyền

xi


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Bùi Đức Sinh

Được thu thập thông qua việc điều tra, phỏng vấn bảng hỏi tại Khách sạn đối
với những khách sử dụng dịch vụ tại Khách sạn
● Cơ cấu mẫu điều tra
Theo Hair & các tác giả (1998), để có thể phân tích các nhân tố khám phá
cần thu thập dữ liệu với kích thước 5 mẫu trên 1 biến quan sát. Trong khi theo
Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cho rằng tỷ lệ đó là 4 hay 5. Trong
phiếu khảo sát ý kiến khách hàng có thang đo về “Đánh giá ý kiến khách hàng về
năng lực cạnh tranh tại Khách sạn Romantic – Huế” với 27 biến quan sát, do đó số
mẫu cần thiết là 120 mẫu
Tuy nhiên, để đảm bảo đủ số lượng mẫu cần thiết cũng như loại bỏ những bảng hỏi

điều tra không đủ chất lượng thì đề tài nghiên cứu tiến hành điều tra 150 khách
hàng tương ứng với 150 phiếu khảo sát được phát cho khách hàng. Kết quả thu về
120 bảng hỏi hợp lệ
Ngoài ra còn sử dụng phương pháp chuyên gia đối với một số khách hàng để
thu thập thông tin cần thiết cho việc nghiên cứu.
● Điều tra phỏng vấn bảng hỏi
Dùng phiếu điều tra với những câu hỏi đã chuẩn bị trước nhằm thu thập ý
kiến của khách hàng về năng lực cạnh tranh tại Khách sạn Romance – Huế. Ngoài
ra còn sử dụng phương pháp chuyên gia đối với một số khách hàng để thu thập
thông tin cần thiết cho việc nghiên cứu.
4.2.2. Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu
4.2.2.1. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu
Việc xử lý số liệu được thực hiện bằng phần mềm Excel để nhập và vẽ một
số biểu đồ.
Phần mềm SPSS 20 được sử dụng làm công cụ để xử lý và phân tích các số
liệu đã điều tra được.
4.2.2.2. Phương pháp phân tích
● Phương pháp thống kê mô tả: Dựa trên các tài liệu đã tổng hợp, thu thập để
phân tích mẫu điều tra bằng phương pháp thống kê mô tả để biết được cơ cấu, số
lượng,… của mẫu điều tra.
● Phương pháp phân tích nhân tố để khám phá xác định các nhân tố ảnh
hưởng đến đánh giá của khách hàng đến năng lực cạnh tranh của Khách sạn.
SVTH: Vương Thị Thanh Huyền

xii


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Bùi Đức Sinh

● Phương pháp phân tích hồi quy tương quan: Phương pháp hồi quy tương
quan được dùng ở đề tài để ước lượng xem mức độ liên hệ (tương quan) giữa các
biến độc lập (Uy tín hình ảnh, Các phối thức marketing, ...) đến biến phụ thuộc
(đánh giá của du khách về năng lực cạnh tranh của Khách sạn).
● Kiểm định (Independent T-test, One-way Anova) (phân tích phương sai một
yếu tố) đối với các nhóm kiểm định có phương sai đồng đều (sig > 0,05) để so sánh
sự đánh giá của các nhóm du khách có giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp, quốc tịch
khác nhau.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận và Kiến nghị, nội dung chính của đề tài được
chia thành 3 chương như sau:
Chương 1. Những vấn đề lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của
Khách sạn
Chương 2. Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Khách sạn Romance –
Huế qua ý kiến đánh giá của khách hàng
Chương 3. Những gải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
Khách sạn Romance – Huế

PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN
1.1. Lý luận chung về năng lực cạnh tranh
1.1.1. Một số khái niệm
1.1.1.1. Khách sạn
SVTH: Vương Thị Thanh Huyền

xiii

Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Bùi Đức Sinh

Cộng hòa Pháp định nghĩa: “Khách sạn là một cơ sở lưu trú được xếp hạng,
có các buồng và căn hộ với các trang thiết bị tiện nghi nhằm thỏa mãn nhu cầu nghỉ
ngơi của khách trong một khoảng thời gian dài (có thể là hàng tuần hoặc hàng tháng
nhưng không lấy đó làm nơi cư trú thường xuyên), có thể có nhà hàng. Khách sạn
có thể hoạt động quanh năm hoặc theo mùa”.
Theo thông tư số 01/2002/TT-TCDL ngày 27/4/2001 của Tổng cục du lịch
Việt Nam vềhướng dẫn thực hiện nghị định số39/2000/NĐ-CP của Chính phủ về cơ
sở lưu trú du lịch đã ghi rõ: “Khách sạn (Hotel) là công trình kiến trúc được xây
dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng trở lên, đặc biệt về cơ sở vật chất kỹ thuật,
trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”.
Như vậy có nhiều khái niệm khác nhau về khách sạn, nhìn chung khách sạn
dược hiểu là cơ sở cho thuê ở trọ, nhưng không chỉ có khách sạn mới có dịch vụ lưu
trú mà còn có các cơ sở khác như: nhà trọ, nhà khách, nhà nghỉ, biệt thự, làng du
lịch, bãi cắm trại, bungalows,v.v… đều có dịch vụ này. Tập hợp những cơ sở cùng
cung cấp cho khách dịch vụ lưu trú được gọi là ngành khách sạn.
1.1.1.2. Kinh doanh khách sạn
Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch
vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng nhu cầu ăn,
nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi.
Kinh doanh khách sạn là hoạt động phụ thuộc rất nhiều yếu tố như: quản lí
điều hành, chất lượng dịch vụ, cơ sở vật chất,… tất cả những yếu tố này được phản
ánh vào hiệu quả kinh doanh, trong đó đăc biệt là nhân tố công suất sử dụng buồng
phòng tai khách sạn
Nếu như một tổ chức hoặc cá nhân nào đó mà xây dựng khách sạn cùng
những cơ sở vật chất khác rồi sau đó đem bán cho cá nhân, tổ chức khác thi không
được gọi là kinh doanh khách sạn theo cách hiểu này.

1.1.1.3. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn
Để biết rõ hơn về ngành khách sạn, chúng ta đi vào tìm hiểu một số đặc điểm
của ngành khách sạn.
● Về sản phẩm khách sạn
Về cơ bản thì sản phẩm khách sạn là những sản phẩm phi vật chất thể hiện:
- Sản phẩm khách sạn không lưu kho được.

SVTH: Vương Thị Thanh Huyền

xiv


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Bùi Đức Sinh

- Sản phẩm khách sạn được sản xuất, bán và trao đổi trong sự có mặt hoặc
tham gia của khách hàng. Diễn ra trong mối quan hệ trực tiếp giữa khách hàng và
nhân viên khách sạn.
- Sản phẩm khách sạn bao gồm các hoạt động diễn ra trong cả một quá trình
từ khi nghe lời yêu cầu của khách hàng cho đến khi khách hàng rời khỏi khách sạn.
Quá trình phục vụ khách là một quá trình phục vụ liên tục từ khi khách có yêu cầu
cho đến khi thanh toán và tiễn khách, bao gồm:
+ Những hoạt động đảm bảo nhu cầu sinh hoạt bình thường của khách như
ăn ngủ, an ninh, giao tiếp với cộng đồng, mua bán hàng hóa.
+ Những hoạt động đảm bảo mục đích của chuyến đi (nhu cầu giải trí, nghỉ
ngơi, tìm hiểu văn hóa của dân tộc…)
● Vị trí của khách sạn
Bên cạnh đặc điểm về sản phẩm của ngành khách sạn được nêu rõ ở trên thì
vị trí xây dựng và tổ chức kinh doanh khách sạn cũng mang tính quyết định quan

trọng đến kinh doanh khách sạn. Vị trí khách sạn phải đảm bảo tính thuận tiện cho
khách hàng và công việc kinh doanh khách sạn. Một vị trí thuận lợi sẽ góp phần
đem lại hiệu quả kinh doanh cao cho khách sạn.
● Vốn đầu tư
Khách sạn là một tổ chức đa dạng về dịch vụ, thõa mãn những nhu cầu khác
nhau của khách du lịch. Vì vậy, để khách sạn luôn ở trạng thái hoạt động được đều
đặn trong quá trình tổ chức kinh doanh cần có sự tập trung rất lớn về vốn đầu tư xây
dựng, bảo tồn, nâng cấp, sửa chữa và mua sắm trang thiết bị của khách sạn để phục
vụ nhu cầu của kháchđến lưu trú.
● Về đối tượng phục vụ
Đối tượng phục vụ của khách sạn là những con người với những dân tộc,
tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, trình độ học vấn, sở thích, thói quen tiêu dùng,
phong tục tập quán khác nhau. Mặt khác, nhu cầu về du lịch của con người là nhu
cầu có thể dễ dàng bị thay thế bởi các nhu cầu khác nếu không được phục vụ tốt.
Trong thực tế, phục vụ khách là một công việc rất phức tạp. Đó là một quá trình
chuẩn bị, tổ chức, sắp xếp và tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ để khách tiêu thụ một
cách thuận tiện, dễ dàng, nhanh chóng, đồng thời gây được ấn tượng tốt nhất trong
tâm trí của họ. Đối với bất cứ đối tượng nào, khách sạn cũng phải tổ chức phục vụ
nhiệt tình và chu đáo, phải biết chuyển những lời phàn nàn của khách thành những
lời khen ngợi. Tất cả các nhu cầu của khách cần được thõa mãn đúng lúc, đúng chỗ,

SVTH: Vương Thị Thanh Huyền

xv


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Bùi Đức Sinh

có như vậy khách nghỉ tại khách sạn sẽ mang đến những thương vụ lớn khác cho
khách sạn.
● Về tính chất phục vụ
Bên cạnh những đặc điểm nêu trên, mối quan hệ giữa sản phẩm khách sạn và
khách hàng còn thể hiện đặc điểm riêng biệt của ngành khách sạn. Do sản phẩm
khách sạn có đặc điểm là chỉ có thể “sản xuất và tiêu dùng ngay tại chỗ” nên quá
trình cung cấp sản phẩm của khách sạn mang đặc trưng rõ nét là sản phẩm không
được mang đến cho khách mà khách du lịch phải đến với khách sạn và thõa mãn
nhu cầu của mình tại đó. Trong khách sạn, chúng ta chỉ tiến hành cung cấp sản
phẩm khi khách hàng có yêu cầu và thường là với sự có mặt của khách hàng trong
khách sạn. Vì vậy, thời gian cung cấp sản phẩm của khách sạn phụ thuộc vào thời
gian tiêu dùng của khách. Hoạt động cung cấp sản phẩm của khách sạn cho khách
hàng có tính chất diễn ra một cách liên tục, không có ngày nghỉ, giờ nghỉ. Khi nào
có khách hàng đến thì khách sạn phải cung cấp sản phẩm đáp ứng đúng nhu cầu. Do
yêu cầu của khách không đều đặn nên cường độ hoạt động của khách sạn trong việc
cung cấp sản phẩm diễn ra không đều đặn mà có tính thời vụ. Sản phẩm của khách
sạn bao gồm các hoạt động diễn ra trong cả một quá trình từ khi nghe lời yêu cầu
của khách hàng cho đến khi khách hàng rời khỏi khách sạn.

SVTH: Vương Thị Thanh Huyền

xvi


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Bùi Đức Sinh

● Nhân viên phục vụ
Khi nói đến khách sạn là nói đến một loại hình kinh doanh đặc biệt mà nhân

tố con người được nhấn mạnh. Trong hoạt động kinh doanh khách sạn không thể cơ
giới hóa, tự động hóa việc phục vụ khách ăn, uống, dọn dẹp buồng cho khách,
không thể tự động hóa quá trình đón tiếp và tiễn đưa cũng như thanh toán với
khách... Tất cả các khâu phục vụ khách du lịch đều đòi hỏi con người phục vụ trực
tiếp. Mặt khác, nhân viên phục vụ trực tiếp trong khách sạn thường là những người
có trình độ học vấn trung bình, còn khách hàng nhiều khi lại là những người có tiền,
có học, ở trong những căn phòng sang trọng. Đây là sự đối nghịch đương nhiên,
nhưng các nhà quản lý khách sạn lại mong muốn nhân viên phải là chìa khóa của sự
thành công trong kinh doanh khách sạn và phải có thái độ tích cực, cầu tiến bộ, tất
cả đều vì mục tiêu chung là thõa mãn yêu cầu của khách. Do vậy, kinh doanh khách
sạn là một chu kỳ không bao giờ chấm dứt quá trình phỏng vấn, tuyển dụng, huấn
luyện và kết thúc hợp đồng một số lượng nhân viên nhất định. Điều đó đặt ra yêu
cầu nghiên cứu xây dựng chính sách sử dụng lao động hợp lý trong ngành khách
sạn.
● Kinh doanh khách sạn chịu tác động của nhiều quy luật
Tính tổng hợp và phức tạp trong quá trình hoạt động kinh doanh của khách
sạn được thể hiện ở đặc điểm này. Khách sạn là sự hỗn hợp của những loại hình
kinh doanh khác nhau, thực hiện những chức năng khác nhau có những kiến thức,
quan điểm khác nhau. Tất cả cán bộ quản lý và nhân viên khách sạn đều có cùng
một mục tiêu chung là làm cho khách sạn phát triển tốt. Do đó, cần có sự hợp tác
một cách nhịp nhàng và đồng bộ giữa các bộ phận. Các bộ phận này vừa có tính độc
lập tương đối, vừa quan hệ mật thiết với nhau trong một quá trình phục vụ liên tục
nhằm thõa mãn nhu cầu trọn vẹn của khách. Tuy nhiên, có hàng trăm vấn đề khác
nhau xảy ra cùng một lúc trong khách sạn. Việc điều phối và giải quyết vấn đề liên
tục diễn ra và không bao giờ chấm dứt trong các ca làm việc. Do đó, vấn đề quan
trọng trong công tác tổ chức quá trình kinh doanh khách sạn là xác định trách nhiệm
rõ ràng cho từng bộ phận nhưng phải đảm bảo kênh thông tin thông suốt để phối
hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận của khách sạn như lễ tân, buồng, nhà hàng, bếp và
bảo trì...
1.1.2. Khái niệm về cạnh tranh

SVTH: Vương Thị Thanh Huyền

xvii


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Bùi Đức Sinh

Đứng trên quan điểm người bán, P.Samuelson định nghĩa: “Cạnh tranh là sự
kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị
trường”.
Chú trọng hơn đến tính chất cạnh tranh và phương pháp cạnh tranh, Giáo sư Tôn
Thất Nguyễn Thiêm cho rằng: “Cạnh tranh trên thương trường phải là cạnh tranh
lành mạnh, cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ của mình mà là để đem lại
cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng
lựa chọn mình chứ không phải đối thủ của mình”.
Cạnh tranh nói chung là sự phấn đấu, vươn lên không ngừng để giành lấy vị
trí hàng đầu trong một lãnh vực nào đó bằng cách ứng dụng những tiến bộ khoa học
kỹ thuật tạo ra nhiều lợi thế nhất, tạo ra sản phẩm mới, tạo ra năng suất và hiệu quả
cao nhất. Trong kinh tế, cạnh tranh là đấu tranh để giành lấy thị trường tiêu thụ sản
phẩm (hàng hóa và dịch vụ) bằng các phương pháp và biện pháp khác nhau như kĩ
thuật, kinh tế, chính trị, quân sự, tâm lý xã hội…
1.1.3. Năng lực cạnh tranh trong khách sạn
1.1.3.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Trong bất kỳ lĩnh vực nào cũng đều có cạnh tranh, không có cạnh tranh sẽ
không có sinh tồn và phát triển. Đó là quy luật của muôn loài.
Trong cạnh tranh nảy sinh ra kẻ có khả năng cạnh tranh mạnh, người có khả
năng cạnh tranh yếu hoặc sản phẩm có khả năng canh tranh mạnh, sản phẩm có khả

năng cạnh tranh yếu. Khả năng cạnh tranh đó gọi là năng lực cạnh tranh hay sức
cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được
lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh
tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.
Để đánh giá NLCT của doanh nghiệp người ta dựa vào nhiều tiêu chí: thị
phần doanh thu, lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận, thu nhập bình quân, phương pháp
quản lý, bảo vệ môi trường, uy tín của doanh nghiệp đối với xã hội, tài sản của
doanh nghiệp nhất là tài sản vô hình, tỷ lệ công nhân lành nghề, tỷ lệ đội ngũ quản
lý giỏi, nghiên cứu và sáng tạo.
1.1.3.2. Lợi thế cạnh tranh
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, trước hết cần xác
định những lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho
SVTH: Vương Thị Thanh Huyền

xviii


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Bùi Đức Sinh

doanh nghiệp nổi bật hay khác biệt và chiếm ưu thế so với đối thủ cạnh tranh. Đó là
những thế mạnh mà doanh nghiệp có hoặc khai thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Việc
tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh đóng một vai trò rất lớn trong sự thành công
của doanh nghiệp. Theo quan điểm truyền thống cổ điển, các nhân tố sản xuất như:
đất đai, vốn, lao động là những yếu tố thuộc về tài sản hữu hình được coi là những
nhân tố để tạo nên lợi thế cạnh tranh. Michael E. Porter cho rằng: nếu một công ty
chỉ tập trung vào mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó
không đảm bảo sự thành công lâu dài của công ty. Điều quan trọng nhất đối với bất

kỳ một tổ chức kinh doanh nào, theo Michael E. Porter, là xây dựng được một lợi
thế cạnh tranh bền vững. Lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là công ty phải liên
tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào
có thể cung cấp được.
Một cách chung nhất, có thể chia lợi thế cạnh tranh thành hai nhóm cơ bản:
● Lợi thế về chi phí: khi tính ưu việt của nó thể hiện trong việc tạo ra sản
phẩm có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh này mang lại DN
hiệu quả cao hơn và khả năng tốt hơn để chống lại việc giảm giá bán sản phẩm.
● Lợi thế về sự khác biệt hóa: khi tính ưu việt của nó dựa vào sự khác biệt
của sản phẩm, làm tăng giá trị cho người tiêu dùng hoặc giảm chi phí sử dụng sản
phẩm hoặc nâng cao tính hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm. Lợi thế này cho phép
doanh nghiệp có khả năng buộc thị trường chấp nhận mức giá cao hơn mức giá của
đối thủ.
1.1.4. Các mô hình về cạnh tranh
1.1.4.1. Lý thuyết cạnh tranh của Mc.Kinsey
Để làm rõ hơn những yếu tố tác động đến cạnh tranh, Mc.Kinsey đã đề xuất
mô hình 7S (Hình 2.1.). Dưới góc độ nghiên cứu của Mc.Kinsey, ông cho rằng để
có năng lực cạnh tranh thì hệ thống tổng thể của doanh nghiệp không chỉ bao gồm
phần cứng mà còn phải có cả phần mềm. Phần cứng bao gồm chiến lược, cấu trúc,
hệ thống và phần mềm bao gồm phong cách quản lý, bộ máy nhân viên, tay nghề và
những giá trị được chia sẻ. Các yếu tố này cần phải được kết hợp và vận hành một
cách linh hoạt, phối hợp nhịp nhàng với nhau, và như vậy sẽ giúp doanh nghiệp gia
tăng sức cạnh tranh trên thị trường mục tiêu. Trong đó, những giá trị chia sẻ sẽ là
trung tâm điều phối các yếu tố phần cứng và phần mềm. Tại đó, các thông tin và

SVTH: Vương Thị Thanh Huyền

xix

Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Bùi Đức Sinh

nguồn lực sẽ được phân bổ một cách hợp lý, tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát
huy được lợi thế của mình tạo ra sức cạnh tranh so với đối thủ.

Hình 2.1. Mô hình cạnh tranh của Mc.Kinsey (7S)
1.1.4.2. Mô hình các lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải
trả lời được hai câu hỏi quan trọng, phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình? và làm
thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh? Muốn vậy, trước hết doanh
nghiệp phải tập trung vào phân tích môi trường ngành dựa trên mô hình năm tác lực
cạnh tranh của Michael Porter. Việc phân tích này giúp công ty nhận ra những cơ
hội và thách thức, qua đó doanh nghiệp biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó
một cách hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành. Năm tác lực này
không phải là yếu tố tĩnh, mà ngược lại nó vận động liên lục cùng với các giai đoạn
phát triển của ngành. Từ đó sẽ xác định những yếu tố thành công then chốt được
xem như là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh. Michael Porter đã đưa ra
mô hình năm tác lực cạnh tranh gồm (1) Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện
tại trong ngành, (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng, (3) Mối đe dọa từ

SVTH: Vương Thị Thanh Huyền

xx


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Bùi Đức Sinh

các sản phẩm có khả năng thay thế, (4) Quyền lực thương lượng của người mua, và
(5) Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng.

(Nguồn: Lợi thế cạnh tranh của Michael E.Porter, NXB trẻ 2009)
Hình 2.2. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
● Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể
hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có
thể dự đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh
hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất
thấp.
Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế
kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển
đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên
quan đến quy mô.
● Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong
ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau :
- Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc.
- Tốc độ tăng trưởng của ngành.
SVTH: Vương Thị Thanh Huyền

xxi


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Bùi Đức Sinh

- Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao.
- Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi.
- Ngành có năng lực dư thừa.
- Tính đa dạng của ngành.
- Sự tham gia vào ngành cao.
- Các rào cản rút lui.
● Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh
doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự
canh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu
hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là
chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.
● Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc
cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại
nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát
từ các điều kiện sau:
- Khi số lượng người mua là nhỏ.
- Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung.
- Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.
- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.
- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau.
- Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của
người mua.
- Khách hàng có đầy đủ thông tin.
● Áp lực của nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá
hay giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn
ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng

lên trong giá thành sản xuất.
Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với
các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng
lên nếu:
- Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.
- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.
- Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt
động của khách hàng.

SVTH: Vương Thị Thanh Huyền

xxii


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Bùi Đức Sinh

- Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi
các đối thủ của người mua.
- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng.
- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước
1.1.5. Mô hình nghiên cứu
Dựa trên hoạt động thực tiễn của Khách sạn Romance – Huế mô hình nghiên
cứu của các tác giả ở trên, cơ sở lí thuyết về cạnh tranh của khách sạn, tác giả đề
xuất mô hình sau:

Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu
1.2. Cơ sở thực tiễn
1.2.1. Khách sạn La-Residence (Huế)

Khách sạn Kinh Thành Huế tọa lạc ở một vị trí vô cùng tuyệt đẹp, ngay trung
tâm thành phố, trên đường Lê Lợi, con đường đẹp và nhiều cây xanh vào loại bậc
nhất của thành phố Huế.
Nơi này vốn trước đây là khu dinh thự của phủ toàn quyền Pháp tại Miền
Trung Việt Nam, sau này được Công ty TNHH khách sạn Kinh Thành – La
Residence Hotel & Spa phục hồi và đưa vào sử dụng. Là khu Hoàng gia cũ được
phục hồi lại thành khách sạn, La Residence Hotel & Spa lưu giữ được những nét
tinh tuý nghệ thuật kiến trúc Art Dec và không gian nhà vườn Huế. Khách sạn có
SVTH: Vương Thị Thanh Huyền

xxiii


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Bùi Đức Sinh

khuôn viên thoáng đãng, rộng rãi hơn 1,7 ha với những mảng cỏ xanh và sân vườn
tươi mát, với những cây cổ thụ tỏa bóng mát bao quanh khách sạn, với những bồn
hoa nho nhỏ xinh xinh được trang trí cầu kỳ làm cho không gian của khách sạn như
chìm ngập trong cảnh sắc thiên nhiên tươi đẹp 4 mùa. 122 phòng ngủ có lối kiến
trúc độc đáo, kết hợp nét duyên dáng một thời xa xưa của cả nền văn hóa phương
Đông và phương Tây. Những khung cửa chớp vẫn hiện hữu tại đây, những mảng
sàn gạch caro và những khoảng trần cao rộng với nhiều họa tiết độc đáo như gợi lại
nét lãng mạn của Phương Đông cổ kính, như mời gọi quý khách bước vào một
không gian xưa êm đềm, như cho ta được trở về chốn cũ bình yên. Ngoài ra, hệ
thống nhà hàng và quầy Bar của khách sạn còn mang lại cho du khách cơ hội
thưởng thức, trải nghiệm nghệ thuật ẩm thực của Huế nói riêng, của nhiều vùng
miền trên cả nước cũng như các nước khác trên thế giới nói chung. Sẽ rất đáng nhớ
nếu du khách thưởng thức những ẩm thực Huế hay nhâm nhi tách cà phê cùng bạn

bè, gia đình, người thân hay đối tác dưới không gian lãng mạn bên cạnh dòng
Hương thơ mộng. Bên cạnh đó, khách sạn còn có các dịch vụ hỗ trợ đi kèm như: tư
vấn và thiết kế tour, cho thuê xe máy, xe ô tô, đưa đón sân bay, đặt vé máy bay….
La Residence Hotel & Spa có đội ngũ quản lý, nhân viên giàu kinh nghiệm,
tận tâm và nhiệt tình, luôn sẵn sàng đáp ứng một cách cao nhất các nhu cầu và
mong muốn của du khách.
Các hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn: Chiến lược liên
doanh liên kết và thuê tập đoàn nước ngoài nổi tiếng quản lý tại vị trí địa lý thuận
lợi. Tập trung vào khai thác đối tượng khách công vụ, khả năng thanh toán cao và
cung cấp các dịch vụ đa dạng độc đáo. Phong cách thiết kế và phục vụ mang phong
cách độc đáo.
1.2.2. Khách sạn Saigon Morin (Huế)
Khách sạn Saigon Morin là khách sạn 4 sao được xây dựng theo phong cách
kiến trúc Pháp nằm tại trung tâm thành phố Huế bên bờ Nam sông Hương bao gồm
184 phòng ngủ, 3 nhà hàng, 2 quầy bar, 4 phòng họp từ 30 đến 300 khách.
Trong nhiều năm qua, Khách sạn Saigon Morin được xem là một trong
những khách sạn do người Việt Nam quản lý có khả năng cạnh tranh với các khách
sạn cao cấp của các tập đoàn nước ngoài trong việc cung cấp các dịch vụ lưu trú có
chất lượng cao cho những du khách hạng sang đến Huế. Khách sạn có hệ thống dịch

SVTH: Vương Thị Thanh Huyền

xxiv


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Bùi Đức Sinh

vụ bổ sung bao gồm: bể bơi, phòng chăm sóc sắc đẹp, phòng tập thể dục, dịch vụ

sauna masage, bán hàng lưu niệm, dịch vụ thuê xe, đón tiễn sân bay, dịch vụ chăm
sóc trẻ, dịch vụ giặt là, hệ thống internet ADSL tại phòng… đã tạo điều kiện thuận
lợi trong phục vụ khách du lịch quốc tế.
Khách sạn Saigon Morin là một trong những khách sạn thành công nhất hoạt
động theo mô hình liên doanh giữa các đối tác trong nước (giữa công ty du lịch
Hương Giang Huế và tổng công ty du lịch Sài Gòn). Mô hình liên doanh này được
thành lập năm 1994 nhưng thương hiệu MORIN được nhiều du khách biết đến từ
đầu thế kỷ 20 và đây chính là một điểm mạnh của khách sạn, tạo tiền đề cho việc
thành công của khách sạn sau này.
Công tác đào tạo chuẩn mực nghề theo các tiêu chuẩn chất lượng ISO cũng được
ban giám đốc quan tâm và coi là hoạt động chiến lược trong việc nâng cao năng lực
cạnh tranh và thu hút khách du lịch.
Khách sạn Saigon Morin là một trong những khách sạn nội địa hàng đầu của
Huế có năng lực cạnh tranh cao thể hiện qua công suất phòng, hiệu quả kinh doanh
và mức độ thỏa mãn khách hàng.
Tạo ra được hệ thống phân phối chỗ và hợp tác liên kết ngang giữa các khách
sạn thành viên Saigon Tourist.
- Tham gia chuỗi khách sạn lớn của Saigontourist (đảm bảo hiệu quả giống
như việc liên doanh và franchising với các khách sạn lớn).
- Xây dựng được nguồn nhân lực chất lượng cao do thường xuyên có sự hỗ
trợ của các chương trình đào tạo của Saigontourist.
- Tạo được mối liên kết chiến lược với kênh phân phối từ công ty lữ hành
Saigontourist.
- Tận dụng được kinh nghiệm quản lý và tiềm lực tài chính của Saigontourist
trong xây dựng và nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật.

SVTH: Vương Thị Thanh Huyền

xxv