Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần thiết kế công nghiệp hóa chất giai đoạn 2011 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
LƯU NGỌC VĨNH

-----------------

Lưu Ngọc Vĩnh

QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CP THIẾT KẾ CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT
GIAI ĐOẠN 2011 - 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA 2009

Hà Nội – Năm 2012


Luận văn Thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

MỤC LỤC
MỤC LỤC ....................................................................................................................... 2
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................. 5
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................ 6
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT .................................................. 7

DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................................. 8
DANH MỤC HÌNH VẼ .................................................................................................. 9
PHẦN MỞ ĐẦU............................................................................................................ 10
PHẦN NỘI DUNG ĐỀ TÀI .......................................................................................... 13
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC ................................................ 13
1.1.

Một số khái niệm chung về chiến lược............................................................... 13

1.1.1.

Khái niệm chiến lược ............................................................................................. 13

1.1.2.

Một số yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh .......................................... 15

1.1.3.

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp ..................................... 16

1.1.4.

Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh: ........................................................... 17

1.2.

Phân loại chiến lược kinh doanh........................................................................ 18

1.2.1

Chiến lược cấp công ty........................................................................................... 18

1.2.2

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh......................................................................... 22

1.2.3

Các loại chiến lược chức năng ............................................................................... 24

1.3.

Qui trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp ................................................. 27

1.3.1

Khái niệm hoạch định chiến lược .......................................................................... 27

1.3.2

Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp ................... 28

1.3.3

Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh .................................................... 29

1.3.4

Phân tích hiện trạng chiến lược của doanh nghiệp ............................................... 45

1.3.5

Lựa chọn mô hình phân tích và xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp ............. 46

Học viên: Lưu Ngọc Vĩnh –QTKD 2009

2

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

CHUƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT VÀ MÔI TRƯỜNG
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP THIẾT KẾ CN HÓA CHẤT ................. 52
2.1.

Giới thiệu chung về công ty CP Thiết kế CN Hóa chất (CECO) ...................... 52

2.1.1.

Quá trình hình thành và phát triển ....................................................................... 52

2.1.2.

Các thị trường ngành phục vụ............................................................................... 54

2.1.3.

Lĩnh vực kinh doanh.............................................................................................. 54

2.1.4.

Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý.......................................................................... 55

2.1.5.

Kết quả kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây ......................................... 61

2.1.6.

Một số thành tích của CECO đã đạt được trong những năm vừa qua ................ 62

2.1.7.

Những yếu tố bước đầu tạo nên sự thành công của CECO .................................. 63

2.2.

Phân tích môi trường chiến lược dịch vụ tư vấn kỹ thuật của CECO ............. 66

2.2.1.

Khái niệm của sản phẩm “tư vấn kỹ thuật”.......................................................... 66

2.2.2.

Mối quan hệ của doanh nghiệp “tư vấn kỹ thuật” và các bên hữu quan ............. 66

2.2.3.

Các sản phẩm dịch vụ đã và đang phát triển của Công ty ................................... 67

2.2.4.

Phân tích đặc điểm của thị trường tư vấn kỹ thuật công nghiệp.......................... 68

2.2.5.

Phân tích đặc điểm khách hàng và khuyng hướng tâm lý khách hàng. ............... 69

2.3.

Phân tích môi trường bên ngoài CECO ............................................................ 71

2.3.1.

Phân tích môi trường vĩ mô ................................................................................... 71

2.3.2.

Phân tích môi trường cạnh tranh theo mô hình năm lực lượng của Porter ......... 74

2.4.

Phân tích môi trường nội bộ CECO .................................................................. 80

2.4.1.

Phân tích nguồn lực ............................................................................................... 80

2.4.2.

Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ của CECO.................................. 83

2.5.

Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của CECO ....................................... 84

CHUƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CP
THIẾT KẾ CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT GIAI ĐOẠN 2011 - 2015 ............. 88
3.1.

Tầm nhìn, nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của CECO ................................... 88

Học viên: Lưu Ngọc Vĩnh –QTKD 2009

3

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

3.1.1

Tầm nhìn chiến lược .............................................................................................. 88

3.1.2

Nhiệm vụ chiến lược .............................................................................................. 89

3.1.3

Mục đích và mục tiêu chiến lược. .......................................................................... 90

3.2.

Phân tích SWOT và các định hướng chiến lược cho hoạt động kinh doanh
của CECO đến năm 2015 ................................................................................... 91

3.2.1

Cơ sở lựa chọn mô hình SWOT............................................................................. 91

3.2.2

Thiết lập và phân tích ma trận SWOT.................................................................. 92

3.2.3

Phân tích và xác định hướng chiến lược dịch vụ của CECO đến năm 2015 ........ 95

3.3.

Một số giải pháp chiến lược phát triển dịch vụ cho CECO .............................. 99

3.3.1

Chiến lược phát triển dịch vụ mới và đầu tư ........................................................ 99

3.3.2

Chiến lược Marketing: ........................................................................................ 101

3.3.3

Chiến lược phát triển dịch vụ ra nước ngoài: ..................................................... 103

3.3.4

Chiến lược liên doanh liên kết ............................................................................. 105

3.3.5

Chiến lược vể tổ chức, nhân sự ............................................................................ 106

3.3.6

Chiến lược tài chính ............................................................................................. 110

KẾT LUẬN ................................................................................................................. 112
CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 115

Học viên: Lưu Ngọc Vĩnh –QTKD 2009

4

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Viện đào tạo Sau đại học, Khoa Kinh tế
và quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà nội;
Đặc biệt xin trân trọng cảm ơn thầy giáo TS. Lê Anh Tuấn đã tận tình hướng dẫn
tôi trong suốt quá trình nghiên cứu, xây dựng và hoàn thiện luận văn này;
Xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô giáo trường Đại học Bách Khoa Hà nội đã
truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong quá trình học tập;
Xin cảm ơn ban lãnh đạo, các phòng ban chuyên môn của Công ty CP thiết kế
Công nghiệp Hoá chất đã cung cấp những thông tin hữu ích và tạo điều kiện giúp
đỡ tôi hoàn thành đề tài;
Xin cảm ơn gia đình và bạn bè đã chia sẻ, động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình
học tập cũng như quá trình hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà nội, tháng 3 năm 2012
Tác giả
LƯU NGỌC VĨNH

Học viên: Lưu Ngọc Vĩnh –QTKD 2009

5

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, nội dung luận văn là kết quả của sự tìm tòi, nghiên cứu, sưu tầm
từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ với thực tiễn. Các số liệu trong luận văn là trung
thực không sao chép từ bất cứ luận văn hoặc đề tài nghiên cứu nào trước đó.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những nội dung đã trình bày.

Tác giả
LƯU NGỌC VĨNH

Học viên: Lưu Ngọc Vĩnh –QTKD 2009

6

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

E

- Thiết kế, tư vấn (Engineering)

P

- Mua sắm (Procurement)

C

- Thi công xây lắp (Construction)

SXKD

- Sản xuất kinh doanh

TVTK

- Tư vấn thiết kế

AFTA

- Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN (ASEAN Free Trade Area)

WTO

- Tổ chức Thương mại Thế giới (World Trade Organization)

CECO

- Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa chất

VINACHEM - Tập đoàn Hóa chất Việt Nam

Học viên: Lưu Ngọc Vĩnh –QTKD 2009

7

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Stt

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1

Qui trình hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp

2

Bảng 1.2

Mô hình ma trận SWOT

3

Bảng 2.1

Kết quả SXKD của Công ty trong 3 năm gần đây

4

Bảng 2.2

Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ của CECO

5

Bảng 3.1

Phân tích mô hình ma trận SWOT của CECO

Học viên: Lưu Ngọc Vĩnh –QTKD 2009

8

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC HÌNH VẼ
Stt

Hình vẽ

Nội dung

1

Hình 1.1

Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường đối với doanh nghiệp.

2

Hình 2.1

Sơ đồ tổ chức của Công ty CP Thiết kế CN Hóa chất

3

Hình 2.2

Mối quan hệ Doanh nghiệp TVKT/Các bên hữu quan trên thị
trường

4

Hình 2.3

Mô hình 5 lực cạnh tranh của Porter

5

Hình 3.1

Giá trị doanh thu kỳ vọng trong giai đoạn 2011 – 2015

Học viên: Lưu Ngọc Vĩnh –QTKD 2009

9

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam có diện tích tự nhiên 331.128 km2, nằm trong khu vực có khí hậu nhiệt
đới gió mùa. Các điều kiện tự nhiên thuận lợi cùng với nguồn nhân lực dồi dào là
cơ sở để ngành nông nghiệp Việt Nam phát triển.
Công cuộc đổi mới đồng bộ và toàn diện các lĩnh vực của đời sống xã hội được
Đảng Cộng sản Việt Nam chính thức khởi xướng và phát động từ Đại hội VI của
Đảng, tháng 12 năm 1986, đưa đất nước chuyển dần từ nền kinh tế tập trung quan

liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường, có sự quản lý của Nhà nước theo định
hướng Xã hội chủ nghĩa.
Sau hơn hai mươi nhăm năm đổi mới, cũng như các ngành kinh tế khác, ngành
Nông nghiệp Việt Nam đã đạt được những thành tựu đáng khích lệ. Từ một nước
thiếu lương thực, thường xuyên phải nhập khẩu đến nay Việt Nam đã trở thành
nước xuất khẩu gạo đứng thứ 2 thế giới sau Thái Lan.
Để có được những thành tựu ngày nay của ngành Nông nghiệp Việt Nam, bên
cạnh những chủ trương, chính sách đúng đắn của Đảng và Chính phủ, sự cần cù
chịu khó của người nông dân thì còn có phần đóng góp không nhỏ của ngành sản
xuất phân bón thuộc ngành công nghiệp Hóa chất nước nhà.
Là một trong số các nhân tố góp phần thúc đẩy sự phát triển của ngành Công
nghiệp Hóa chất tại Việt Nam, sau gần 45 năm hình thành và phát triển,Công ty
Cổ phần thiết kế Công nghiệp Hoá chất (tiền thân là Viện thiết kế thuộc Bộ Công
nghiệp nặng) - tên viết tắt là CECO - đã được biết đến là một đơn vị cung cấp các
dịch vụ tư vấn kỹ thuật dẫn đầu trong thị trường công nghiệp Hoá chất Việt nam.
Với sự phát triển của thị trường công nghiệp và xu hướng khách hàng, nhu cầu cần
cung cấp dịch vụ tư vấn kỹ thuật đang và sẽ phát triển mạnh mẽ trong 5 năm tới.
Mặt khác, trong những năm gần đây, một số đơn vị tư vấn ngoài ngành Hóa chất
không những chiếm lĩnh thị trường tư vấn kỹ thuật chuyên ngành nói chung mà

Học viên: Lưu Ngọc Vĩnh –QTKD 2009

10

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

còn có xu hướng mở rộng thị phần thời gian qua. Vì vậy, mặc dù tình hình sản
xuất và kinh doanh CECO đang phát triển tốt trong 5 năm gần đây, tuy nhiên sự
phát triển này không theo kịp đà tăng trưởng trong lĩnh vực đầu tư cho Công
nghiệp Việt nam, thị phần đang có nguy cơ giảm.
Theo tinh thần Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XI, mục tiêu phát triển của Đảng là
phát huy sức mạnh toàn dân tộc để đến năm 2020 Việt nam trở thành nước Công
nghiệp theo hướng hiện đại, CECO cần phải hoạch định chiến lược phát triển của
mình một cách phù hợp.
Là một cán bộ hiện đang công tác tại Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa chất,
tác giả mong muốn được mang các kiến thức đã được học trong nhà trường và
kinh nghiệm công tác trong lĩnh vực tư vấn thiết kế góp phần nghiên cứu “Hoạch
định chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần thiết kế Công nghiệp Hoá chất
Giai đoạn 2011-2015”. Đây là một đề tài mang tính cấp thiết và có khả năng ứng
dụng cao. Việc hoạch định được chiến lược kinh doanh một cách phù hợp sẽ góp
phần vào sự phát triển của CECO, giúp CECO có thể giữ vững được tốc độ tăng
trưởng và có được thị phần xứng đáng trong tương lai.
2. Mục tiêu của đề tài.
Mục tiêu của đề tài là hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty CP Thiết kế
Công nghiệp Hóa chất tới năm 2015 trong tầm nhìn chiến lược 2025, tổ chức sắp
xếp các loại hình dịch vụ tư vấn kỹ thuật với quy mô và phạm vi thích hợp, lựa
chọn phát triển các loại hình dịch vụ tổng thầu (bao gồm: thiết kế -E, mua sắm –P,
thi công xây lắp -C) thích hợp, mang lại hiệu quả kinh tế cao, phát huy được thế
mạnh của Công ty, đảm bảo tính cạnh tranh trong môi trường hoạt động trong
nghành công nghiệp Hóa chất.
Xây dựng các Chi nhánh làm dịch vụ thi công xây lắp chuyên nghiệp, đáp ứng
được các yêu cầu của hoạt động của ngành công nghiệp Hóa chất trong nước và
tham gia vào thị trường quốc tế, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững và phù hợp
với mục tiêu chiến lược phát triển của ngành công nghiệp Hóa chất.

Học viên: Lưu Ngọc Vĩnh –QTKD 2009

11

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ khoa học

3.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Phương pháp nghiên cứu
Đề tài dựa trên phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp hệ thống hoá, cách
tiếp cận đan xen chuẩn tắc và thực chứng để nghiên cứu phân tích quá trình và môi
trường kinh doanh, từ đó xây dựng quy hoạch chiến lược phát triển lĩnh vực cung
cấp dịch vụ tư vấn kỹ thuật của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa chất

4.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các Cơ hội – Nguy cơ tác động vào Công ty từ môi trường Vĩ
mô: Kinh tế, Chính trị - Pháp luật, Văn hóa – Xã hội – Tự nhiên, Công nghệ, Thị
trường công nghiệp Hóa chất thế giới và từ môi trường Vi mô: Đối thủ cạnh tranh,
Khách hàng, Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, ... Song song đó cũng nghiên cứu các
Điểm mạnh – Điểm yếu của môi trường nội bộ tổ chức.
Luận văn chỉ tập trung vào việc hoạch định Chiến lược và đề xuất các giải pháp hỗ
trợ thực hiện trong giai đoạn 2011 - 2015, không triển khai và đánh giá chiến lược.

5.

Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của
luận văn gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược.
- Chương 2: Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trường hoạt động
của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa chất.
- Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty CP Thiết kế Công
nghiệp Hóa chất giai đoạn 2011-2015.

Học viên: Lưu Ngọc Vĩnh –QTKD 2009

12

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

PHẦN NỘI DUNG ĐỀ TÀI
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1.

Một số khái niệm chung về chiến lược

1.1.1. Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa thường

được sử dụng để chỉ các kế hoạch lớn và dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc
cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm. Theo thời
gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển qua các lĩnh vực
khoa học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế xã hội, công nghệ, môi trường …
Trong lĩnh vực kinh tế, chiến lược ra đời và phát triển từ nửa đầu thế kỷ XX.
Trong giai đoạn này môi trường kinh doanh của doanh nghiệp có nhiều biến đổi
lớn: Xu thế quốc tế hoá các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, Xuất hiện nhiều
các công ty đa quốc gia với quy mô lớn, hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, hình
thành các tập đoàn kinh tế dưới nhiều hình thức. Sự phát triển của khoa học kỹ
thuật và ứng dụng khoa học kỹ thuật công nghệ vào sản xuất và quản lý diễn ra
với tốc độ cao. Trong khi đó, nguồn tài nguyên và môi trường ngày càng cạn
kiệt, nguời tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, khó tính hơn. Tất cả những
điều đó, đã dẫn đến mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, phương thức cạnh
tranh ngày càng đa dạng ... Vì vậy để cạnh tranh thành công thì các doanh
nghiệp ngoài việc quản lý nội bộ cần phải có các khả năng phản ứng với những
biến đổi của môi trường. Nói cách khác, doanh nghiệp cần phải có chiến lược
kinh doanh và phải thực hiện quản lý chiến lược nhằm tạo ra ưu thế trước đối
thủ cạnh tranh, tìm biện pháp đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
Với các cách tiếp cận khác nhau, các nhà kinh tế học sẽ có quan điểm khác nhau
về chiến lược kinh doanh:
-

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Poter cho rằng: “ Chiến lược kinh
doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Học viên: Lưu Ngọc Vĩnh –QTKD 2009

13

Khoa Kinh tế và Quản lý

Luận văn Thạc sỹ khoa học

-

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Theo cách tiếp cận coi chiến lược cạnh tranh là một phạm trù khoa học quản
lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xách định các mục
tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương
trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ
bản đó”

-

Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James B Quinn cho rằng “ Chiến lược
kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu
chính, các chính sách và chương trình hành động thành một thể thống nhất
kế dính lại với nhau.

-

Theo William J Glueck: “ Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng
các mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.

Tuy có nhiều cách tiếp cận và quan điểm khác nhau nhưng chiến lược vẫn bao
hàm các nội dung chính:
- Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp.

- Đề ra và lựa chọn các giải pháp hỗ trợ để đạt được mục tiêu.
- Triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Như vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là một tập hợp
thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các
đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Đó là một quá
trình nghiên cứu môi trường để nhận diện các cơ hội và đe dọa, phân tích nội bộ
tổ chức để xác định những mặt mạnh, mặt yếu để từ đó đề ra hướng đi trong
tương lai cho doanh nghiệp, nhằm giúp cho doanh nghiệp chủ động trong hoạt
động kinh doanh, giành được lợi thế cạnh tranh.
Các vấn đề trong quy hoạch chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh
doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài
nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia

Học viên: Lưu Ngọc Vĩnh –QTKD 2009

14

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

vào thị trường thế giới hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh và làm
cách nào để tránh sự nắm quyền khống chế của đối thủ
Các giai đoạn của thực thi chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu
hàng năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên, và phân phối tài
nguyên để các chiến lược lập ra có thể thực hiện. Thực thi chiến lược gồm có
việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược, tạo ra cơ cấu tổ chức hiệu

quả, định hướng các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử
dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động.
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều
tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra
các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình
thành chiến lược còn được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”.
Từ những khái niệm trên có thể thấy mục đích của chiến lược kinh doanh là xây
dựng tiềm năng thành công của doanh nghiệp trong tương lai. Tiềm năng của
doanh nghiệp có xu hướng giảm dần theo thời gian trước ảnh hưởng của tiến bộ
khao học kỹ thuật, trước nhu cầu ngày càng cao về chất lượng của người tiêu
dùng và trước thành công của đối thủ cạnh tranh. Duy trì và phát triển tiềm năng
thành công trong tương lai là mục tiêu của quy hoạch chiến lược trong doanh
nghiệp.
1.1.2. Một số yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
Để có chiến lược kinh doanh đạt được mục đích của nó thì chiến lược phải đảm
bảo các yêu cầu sau đây:
- Chiến lược phải xác định rõ mục tiêu cơ bản cần phải đạt trong từng thời kỳ
và phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối
ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp để giành
ưu thế cạnh tranh.

Học viên: Lưu Ngọc Vĩnh –QTKD 2009

15

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải được phản ánh như quá trình
liên tục từ xây dựng chiến lược đến việc thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều
chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài
thường là 3 năm, 5 năm, hay 10 năm. Chiến lược không đồng nghĩa với các
giải pháp tình thế nhằm ứng phó với các khó khăn của doanh nghiệp đang
gặp phải. Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, cho
phép doanh nghiệp năng động hơn, chủ động tạo ra những thay đổi để cải
thiện vị trí của mình trong tương lai.
- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng sự thay đổi từ môi
trường
- Chiến lược phải đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh được lập ra đối với các doanh nghiệp.
Đối với một doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh tốt sẽ mang lại nhiều ý
nghĩa quan trọng như:
- Cải thiện hình ảnh của công ty đối với khách hàng.
- Cải thiện môi trường kinh doanh.
- Chiếm lĩnh ưu thế cạnh tranh.
- Tăng năng suất.
- Tăng lợi ích kinh tế, cải thiện các chỉ tiêu kinh tế và nhiều lợi ích khác như
nâng cao thu nhập và mức sống của người lao động.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ cơ hội và thách thức trong
kinh doanh, từ đó đưa ra các chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được
mục tiêu đề ra.

Học viên: Lưu Ngọc Vĩnh –QTKD 2009

16

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc rủi
ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm lực
của doanh nghiệp để chủ động đối phó với những tình huống xấu này.
- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách hiệu quả các
nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý.
- Chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cách
tốt nhất giúp các thành viên phát huy đặc tính năng động sáng tạo để đạt
được mục tiêu chung.
1.1.4. Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh được xuất phát từ những kế hoạch và những kế hoạch
này thường được triển khai trong dài hạn.
Để một công ty làm ăn có hiệu quả, đòi hỏi công ty đó phải xác định được cho
mình những phương hướng, chính sách và những mục tiêu cụ thể cần đạt được
trong những khoảng thời gian dài. Đây có thể được xem như những chiến lược
phát triển của công ty đó. Chính vì vậy, mỗi chiến lược kinh doanh thường
mang những đặc trưng: Mang tính định hướng, luôn tập trung các quyết định
lớn, xây dựng dựa trên các lợi thế so sánh và chủ yếu được xây dựng trong các
lĩnh vực ngành nghề kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng. Trong khi triển khai
chiến lược thì phải kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế,

kết hợp chiến lược, sách lược với kế hoạch, kết hợp giữa dài hạn với ngắn
hạn.
- Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung các quyết định lớn, các quyết định
quan trọng về kinh doanh, về ban lãnh đạo công ty, thậm chí về một người
đứng đầu công ty.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh của
công ty.

Học viên: Lưu Ngọc Vĩnh –QTKD 2009

17

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng trong các ngành
nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, chuyên môn hoá, truyền thống và thế
mạnh của công ty.
1.2.

Phân loại chiến lược kinh doanh
Để chiến lược đề ra được thành công cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới và
sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng. Theo cấu trúc của tổ chức
doanh nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia ra
làm 3 cấp.

1.2.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất
và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của
doanh nghiệp như phân bổ nguồn tài nguyên, quyết định nên phát triển, duy trì
hay loại bỏ lĩnh vực kinh doanh nào. Thường áp dụng cho doanh nghiệp kinh
doanh đa ngành. Chiến lược cấp công ty được phân chia thành các loại sau:
1.2.1.1Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là loại hình chiến lược tăng trưởng bằng cách
tập trung vào nguồn lực vào phát triển một hoặc một vài đơn vị kinh doanh
chiến lược mà doanh nghiệp tự chủ về công nghệ sản xuất và có nhiều ưu thế về
nguồn lực và vị thế cạnh tranh. Bản chất của chiến lược này là loại hình chiến
lược chuyên môn hóa, không tập trung đầu tư dàn trải mà chỉ tập trung vào
những lĩnh vực có thế mạnh.
Ưu điểm của chiến lược này là chất lượng sản phẩm cao vì chuyên môn hóa sâu,
có vị thế cạnh tranh và thị phần lớn. Doanh nghiệp có thể tiết kiệm chi phí sản
xuất và có điều kiện để trang bị thiết bị chuyên dùng tự động hóa có năng suất
cao.
Bên cạnh những ưu điểm đó khi áp dụng chiến lược này doanh nghiệp có thể
gặp rủi ro cao khi có sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng và thay đổi trong môi trường

Học viên: Lưu Ngọc Vĩnh –QTKD 2009

18

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

kinh doanh. Do vậy chiến lược này thường áp dụng đối với những doanh nghiệp
có sản phẩm tiêu chuẩn hóa và nhu cầu sản phẩm lớn, ổn định.
Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm các hình thức sau:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiến lược làm tăng quy mô doanh số
của doanh nghiệp bằng cách chiếm thị phần của đối thủ cạnh tranh trong
phạm vi thị trường cũ. Không mở rộng phạm vi và quy mô thị trường. Đối
với hình thức này doanh nghiệp phải tạo được ưu thế nổi trội so với đối thủ
cạnh tranh.
- Chiến lược phát triển thị trường: là loại hình tăng trưởng bằng cách mở rộng
phạm vi hoạt động của thị trường: Từ thị trường trong nước ra thị trường
nước ngoài, mở rộng đối tượng khách hàng hoặc là các biện pháp kích thích
làm tăng tiêu dùng trong phạm vi tiêu dùng hiện có.
- Chiến lược cải tiến sản phẩm: trên cơ sở sản phẩm cũ, doanh nghiệp đưa
được ra nhiều mẫu mã sản phẩm hơn, cải tiến những tính năng tác dụng sản
phẩm nhằm thỏa mãn nhiều đối tượng khách hàng hơn, nhờ đó kích thích
được tiêu dùng giúp doanh nghiệp thâm nhập và mở rộng thị trường.
1.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa là loại hình chiến lược tăng trưởng của
doanh nghiệp bằng cách thâm nhập vào đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc một
lĩnh vực kinh doanh mới.
Xét theo đối tượng ta có các loại chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa sau:
- Đa dạng hóa sản phẩm: là việc trên cơ sở thị trường cũ, chiến lược sản phẩm
cũ tăng thêm danh mục sản phẩm.
- Đa dạng hóa thị trường: là việc mở rộng thêm khúc thị trường mới cho sản
phẩm.
- Đa dạng hóa công nghệ: là việc doanh nghiệp sử dụng các phương pháp
công nghệ mới để sản xuất với chính sách sản phẩm và thị trường cũ. Phương

Học viên: Lưu Ngọc Vĩnh –QTKD 2009

19

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

pháp công nghệ mới ở đây thường là phương pháp gia công mới, vật liệu
mới.
- Đa dạng hóa hoàn toàn: là phương pháp kết hợp của các phương pháp trên.
Xét về mục đích chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa sản phẩm bao gồm:
- Đa dạng hóa sử dụng vốn đầu tư: thường gặp đối với doanh nghiệp đang
hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh chiến lược có sự hấp dẫn cao, vị thế
cạnh tranh của doanh nghiệp mạnh. Mục đích của chiến lược thường là duy
trì vị thế cạnh tranh trong lĩnh vực hoạt động nào đó. Khi mục đích đó đã
được thực hiện mà doanh nghiệp có lượng tài chính dư thừa, thì khi đó các
doanh nghiệp vẫn nghĩ đến chiến lược đa dạng hóa bằng cách tăng thêm
ngành nghề kinh doanh hoặc các đơn vị kinh doanh mới, với mục đích nhằm
sử dụng nguồn tài chính dư thừa để tìm kiếm những ngành nghề có khả năng
sinh lợi cao và quan điểm hiệu quả trong trường hợp này của các giải pháp
chiến lược là các quan điểm đầu tư.
- Đa dạng hóa thích ứng: thường đối với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực kinh doanh hấp dẫn, nhưng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp không
cao. Mục đích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là duy trì lĩnh vực
hoạt động và nâng cao vị thế cạnh tranh trong lĩnh vực này. Trong trường
hợp này, các doanh nghiệp vẫn có thể tiến hành chiến lược đa dạng hóa đồng
tâm (chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, đa dạng hóa thị trường, đa dạng hóa

công nghệ) nhằm tìm kiếm sự cộng hưởng của các đơn vị kinh doanh chiến
lược với nhau, nhờ đó mà vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp cũng tăng lên.
Để đánh giá hiệu quả của phương án chiến lược này người ta không tách
riêng hiệu quả của đơn vị kinh doanh mới mà phải tính chung với các đơn vị
kinh doanh cũ.
- Đa dạng hóa tái phát triển: thường thấy ở các doanh nghiệp hoạt động trong
một lĩnh vực có sự hấp dẫn ngành kém, nhưng vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp trên thị trường lớn. Nếu có tiềm lực tài chính thì các doanh nghiệp

Học viên: Lưu Ngọc Vĩnh –QTKD 2009

20

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

này thường nghĩ đến đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn cao hơn
và có khả năng sinh lời nhiều hơn.
- Đa dạng hóa sống còn: thường thấy ở các doanh nghiệp hoạt động trong một
lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn ngành thấp, vị thế cạnh tranh của đơn vị
yếu cho nên nếu không đa dạng thì sẽ đe dọa sự tồn tại của doanh nghiệp.
Mục đích là tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mới nhằm duy trì sự sống còn của
doanh nghiệp. Thông thường người ta tìm kiếm những đơn vị kinh doanh chiến
lược, những lĩnh vực kinh doanh dễ chuyển đổi.
1.2.1.3Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Chiến lược tăng trưởng hội nhập là chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp

bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu một hoặc một số
ngành khác.
Theo hướng phát triển người ta có các hình thức tăng trưởng hội nhập sau:
- Tăng trưởng hội nhập dọc: là việc tăng trưởng bằng cách doanh nghiệp tăng
cường sự kiểm soát với các nhà cung cấp nhằm củng cố, đảm bảo vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp về lâu về dài. Hội nhập dọc về phía trước là doanh
nghiệp mua hoặc đầu tư vào kinh doanh những hoạt động của khách hàng
của mình. Hội nhập dọc về phía sau là doanh nghiệp đầu tư hoặc kinh doanh
những sản phẩm hoặc dịch vụ của nhà cung cấp;
- Tăng trưởng hội nhập ngang: là việc tăng trưởng bằng cách tăng cường sự
kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu một hoặc một số đối thủ cạnh tranh, bản
chất của tăng tăng trưởng hộ nhập ngang là chiến lược tăng trưởng chuyên
môn hóa, tăng trưởng trên nền sản phẩm cũ, mở rộng quy mô.
1.2.1.4 Chiến lược suy thoái
Chiến lược suy thoái thường áp dụng với các sản phẩm ở giai đoạn cuối của chu
kỳ sống sản phẩm. Khi nhu cầu của sản phẩm bị suy giảm, sự hấp dẫn chiến
lược của ngành bị thấp, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp không còn cao thì

Học viên: Lưu Ngọc Vĩnh –QTKD 2009

21

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

khi đó người ta áp dụng các loại hình chiến lược suy thoái từ thấp đến cao. Gồm

các hình thức sau:
- Chiến lược cắt giảm chi phí: tiến hành cắt giảm một số loại chi phí như: chi
phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm, chi phí tuyển dụng và đào tạo, tinh
giảm bộ máy quản lý…
- Chiến lược thu hoạch: mục đích là tìm cách tăng phần thu nhập bằng tiền từ
lĩnh vực hoạt động đó càng nhanh càng tốt.
- Chiến lược giải thể: bán một lĩnh vực hoạt động, một doanh nghiệp hoặc giải
thể một lĩnh vực thông qua chuyển giao công nghệ.
1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
1.2.2.1Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn (dẫn đầu ngành bằng giá thấp)
Chiến lược này chỉ được áp dụng đối với các đơn vị kinh doanh ở đó quy mô và
kinh nghiệm có thể tạo ra những ưu thế trong cạnh tranh lâu dài.
Một chiến lược thống trị bằng giá thấp cần vốn đầu tư lớn cho các trang bị hiện
đại nhất, một chính sách thương mại mạnh mẽ để có được thị phần lớn thật
nhanh, một sự kiểm tra chặt chẽ các loại chi phí sản xuất, một sự hoàn thiện quá
trình sản xuất, một hệ thống phân phối ít tốn kém, một cơ cấu bộ máy quản lý
doanh nghiệp chặt chẽ và hợp lý…
Chiến lược này cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải đạt được sự ngang bằng với các
nhà cạnh tranh về phương diện khác biệt hoá sản phẩm, hoặc ít ra cũng là xấp xỉ
ngang bằng, nghĩa là doanh nghiệp cung cấp một sản phẩm giống sản phẩm của
các nhà cạnh tranh khác.
Cuối cùng chiến lược đòi hỏi nhà sản xuất, để có giá thành sản phẩm thấp, phải
phát hiện và khai thác tất cả các nguồn ưu thế về giá như tiết kiệm quy mô, công
nghệ đặc biệt, nguồn nguyên liệu thuận lợi, tương hợp và cộng hưởng với các
đơn vị sản xuất khác của doanh nghiệp.

Học viên: Lưu Ngọc Vĩnh –QTKD 2009

22

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Một trạng thái thuận lợi về giá sẽ củng cố vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp vì
nó cho phép chống lại sự tấn công của các nhà cạnh tranh, thu phục được những
khách hàng có quyền lực lớn muốn mua rẻ và thu phục các nhà cung cấp có
quyền lực lớn muốn tăng giá các yếu tố sản xuất. Hơn nữa với giá thành sản
phẩm thấp doanh nghiệp có thể nâng cao rào chắn vào của ngành, làm nản lòng
những người muốn nhập ngành tiềm năng và đảm bảo cho doanh nghiệp thoát
khỏi sự đe doạ của các sản phẩm thay thế.
1.2.2.2Chiến lược khác biệt hoá
Là chiến lược nhằm tạo ra những tính chất độc đáo, duy nhất về chất lượng sản
phẩm hoặc dịch vụ kèm theo. Qua đó doanh nghiệp có thể duy trì và thu hút
thêm khách hàng hoặc bán sản phẩm với giá cao. Tính độc đáo, duy nhất mà
chính sách này tạo ra có thể là hình dáng, thẩm mỹ, độ tin cậy cao, chất lượng,
công nghệ hoặc dịch vụ như trợ giúp kỹ thuật, dịch vụ sau bán hàng…
Một sự khác biệt hoá muốn thành công phải thể hiện tính sáng tạo lớn và phải có
khả năng thương mại lớn, một sự phối hợp tốt giữa các chức năng nghiên cứu
phát triển và thương mại … Chiến lược này cũng đòi hỏi phải đạt được sự ngang
bằng (hoặc gần bằng) về giá đối với các nhà cạnh tranh khác. Chiến lược khác
biệt hoá sản phẩm cho phép doanh nghiệp có vị trí ổn định trước:
- Các nhà cạnh tranh
- Quyền lực của các nhà cung cấp
- Quyền lực của khách hàng
Chiến lược này cũng bảo vệ doanh nghiệp chống lại sự tấn công của các sản
phẩm thay thế.

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong nhiều trường hợp là chiến lược đắt tiền
vì phải đầu tư nhiều cho công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm và chi phí
thương mại lớn. Điều đó cũng làm hạn chế thị phần của doanh nghiệp.
1.2.2.3Chiến lược trọng tâm hoá

Học viên: Lưu Ngọc Vĩnh –QTKD 2009

23

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Chiến lược này dựa vào sự tập trung hướng tới một nhóm khách hàng, một loại
sản phẩm, một khu vực địa lý và chiếm lĩnh một vị trí không thể thay thế trên
một vùng cụ thể dựa vào lợi thế giá, đặc tính khác biệt của sự cung ứng đưa ra
hoặc cả hai.
Chiến lược này trái với hai chiến lược trên, doanh nghiệp không hoạt động trong
phạm vi toàn toàn ngành mà chỉ nhằm một khúc thị trường và cố gắng phục vụ
thật tốt khúc thị trường đó.
Chiến lược này đòi hỏi trong khúc thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải có
khả năng thoả mãn nhu cầu tốt hơn và có hiệu quả cao hơn các nhà cạnh tranh
hoạt động trong một phạm vi rộng hơn.
Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược trọng tâm hoá thông qua hai phương
thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hoá. Nói cách khác doanh nghiệp thực hiện
chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá chỉ trong khúc thị trường đã chọn
nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh.

1.2.3

Các loại chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực,
phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hoá hiệu
suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức
năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như cả tổng
thể công ty.

1.2.3.1 Chiến lược Marketing
Trước hết, với chiến lược phát triển sản phẩm, doanh nghiệp có thể tạo ra sản
phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện tại hoặc các thị trường mới.
Hoặc với những sản phẩm hiện có, công ty có thể dùng chiến lược phát triển thị
trường nhằm chiếm được thị phần lớn hơn ở những thị trường hiện tại, hoặc phát
triển các thị trường mới. Khi sản phẩm ở cuối của chu kỳ sống, doanh nghiệp cố
gắng kéo dài đời sống sản phẩm bằng cách tung ra các hình thức mới và hoàn
thiện hơn về sản phẩm hoặc bao bì nhằm hấp dẫn khách hàng. Hoặc doanh

Học viên: Lưu Ngọc Vĩnh –QTKD 2009

24

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

nghiệp cũng có thể thực hiện chiến lược phát triển “thị trường thứ hai”, nghĩa là

tiếp cận thị trường bằng một sản phẩm đã rất thành công ở một thị trường khác.
Ngoài ra doanh nghiệp có thể sử dụng các chiến lược Marketing khác về thị
trường, phân phối, giá cả hoặc quảng cáo, khuyến mại.
1.2.3.2 Chiến lược tài chính
Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài
chính phù hợp giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Nó sẽ
xem xét các quyết định chiến lược của doanh nghiệp ở góc độ tài chính và chọn
ra quyết định tốt nhất.
Một vấn đề quan trọng của chiến lược tài chính là hoạch định về dòng tiền và
xem xét tương quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều biến
động, khó có thể dự đoán được. Chính sách về cổ tức cũng là một phần quan
trọng trong chiến lược tài chính. Các doanh nghiệp ở những ngành tăng trưởng
nhanh như máy tính điện tử và công nghệ phần mềm thường giữ lại phần lớn lợi
nhuận, lẽ ra đã chia cổ tức, để thoả mãn nhu cầu vốn cho tái đầu tư. Sự tăng
trưởng nhanh và lợi nhuận sẽ thể hiện ở giá trị cao của cổ phiếu. Những doanh
nghiệp không ở mức tăng trưởng nhanh có thể dùng mức chia cổ tức cao và ổn
định để làm giá trị cổ phiếu của mình được thêm phần hấp dẫn.
1.2.3.3 Chiến lược sản xuất
Chiến lược sản xuất sẽ xác định xem sản phẩm sẽ được sản xuất như thế nào và
ở đâu, quyết định về mức độ hội nhập dọc cần thiết, sự sắp xếp các nguồn lực và
mối quan hệ với người cung cấp. Chiến lược cạnh tranh của công ty là một yếu
tố quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược sản xuất và ngược lại chiến lược sản
xuất phải được thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh.
1.2.3.4 Chiến lược công nghệ
Công nghệ là phương tiện để dẫn đến thành công cho bất cứ một doanh nghiệp
nào. Trong điều kiện yếu tố công nghệ đã trở nên quan trọng, các doanh nghiệp

Học viên: Lưu Ngọc Vĩnh –QTKD 2009

25

Khoa Kinh tế và Quản lý