Hoạch định chiến lược phát triển tổng công ty giấy việt nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Đào Ngọc Cƣờng

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY
GIẤY VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM THỊ THANH HỒNG

Hà Nội – Năm 2013


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Thanh Hồng
LỜI CAM ĐOAN

Trong quá trình làm luận văn em đã thực sự dành nhiều thời gian cho việc
tìm kiếm cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu; vận dụng kiến thức để phân tích, đánh giá
thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty
Giấy Việt Nam trong thời gian qua để đề xuất chiến lƣợc phát triển cho Tổng công
ty Giấy Việt Nam đến năm 2020.
Em xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng
em, đƣợc lập từ nhiều tài liệu và liên hệ với số liệu thực tế để viết ra. Không sao

chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác. Các số liệu,
kết quả trong luận văn là trung thực. Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng.

Phú Thọ, ngày 20 tháng 9 năm 2013

Đào Ngọc Cƣờng

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Đào Ngọc Cường


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Thanh Hồng
LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp ―Hoạch định chiến lƣợc phát triển
Tổng công ty giấy Việt Nam đến năm 2020” bên cạnh nỗ lực của bản thân,
tôi nhận đƣợc rất nhiều sự giúp đỡ nhiệt tình của quý thầy cô trƣờng Đại học
Bách Khoa Hà Nội, sự động viên từ thầy cô giáo, bạn bè, đồng nghiệp. Tôi
xin chân thành gửi lời cảm ơn tới những ngƣời đã động viên, khích lệ, giúp đỡ
tôi trong suốt thời gian qua.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc tới TS. Phạm Thị Thanh Hồng, ngƣời
đã tận tình hƣớng dẫn, dìu dắt tôi trong quá trình thực hiện luận văn.
Nhân đây, tôi cũng xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo, các cán bộ
công nhân viên các phòng ban trong Tổng công ty giấy Việt Nam đã nhiệt
tình giúp đỡ, cung cấp thông tin cho tôi suốt quá trình nghiên cứu đề tài này.
Mặc dù tôi có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn, song với kiến thức và thời
gian có hạn nên luận văn không tránh khỏi những hạn chế nhất định. Vì vậy

tôi rất mong nhận đƣợc nhiều ý kiến đóng góp để luận văn đƣợc hoàn thiện
hơn.
Hà Nội, ngày 20 tháng 09 năm 2013
Học viên

Đào Ngọc Cƣờng
Luận văn Thạc sỹ QTKD

Đào Ngọc Cường


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Thanh Hồng
MỤC LỤC

DANH MỤC

TRANG

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
LỜI MỞ ĐẦU
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƢỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm, mục đích của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh trong
Doanh nghiệp

1

1

1.1.1 Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh

1

1.1.2 Mục đích của công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh

1

1.1.2.1 Mục đích dài hạn

1

1.1.2.2 Mục đích ngắn hạn

2

1.2 Các căn cứ, quy trình, công cụ và phƣơng pháp hoạch định chiến
lƣợc phát triển của Doanh nghiệp

2

1.2.1 Các căn cứ hoạch định chiến lƣợc phát triển

2

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lƣợc phát triển

3

1.2.2.1 Xác định mục tiêu của Doanh nghiệp

3

1.2.2.2 Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài Doanh nghiệp

4

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Đào Ngọc Cường


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Thanh Hồng

1.2.2.2.1 Môi trƣờng vĩ mô

4

1.2.2.2.2 Môi trƣờng vi mô

6

1.2.2.3 Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng nội bộ Doanh nghiệp

10

1.2.2.3.1 Năng lực tài chính

10

1.2.2.3.2 Công nghệ

10

1.2.2.3.3 Nguồn nhân lực

10

1.2.2.3.4 Năng lực quản lý và tổ chức

11

1.2.2.3.5 Hệ thống thông tin

11

1.2.2.3.6 Thƣơng hiệu

11

1.2.2.4 Xác định cơ hội và thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của
Doanh nghiệp
1.2.2.5 Xây dựng các lựa chọn chiến lƣợc

12
12

1.2.3 Các công cụ và phƣơng pháp hoạch định chiến lƣợc phát triển của
Doanh nghiệp
1.2.3.1 Ma trận phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài tổ
chức (EFE – External Factor Evalution Matrix)
1.2.3.2 Ma trận phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong tổ
chức (IFE - Internal Factor Evalution Matrix)

13

13

14

1..2.3.3 Ma trận SWOT

15

1.2.3.4 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

17

CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN
LƢỢC CHO TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM

Luận văn Thạc sỹ QTKD

20

Đào Ngọc Cường


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Thanh Hồng

2.1 Giới thiệu chung về Tổng công ty Giấy Việt Nam

20

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty

20

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

21

2.1.3 Nguồn nhân lực

24

2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ và ngành, nghề kinh doanh

24

2.1.4.1 Chức năng hoạt động

24

2.1.4.2 Nhiệm vụ hoạt động

24

2.1.4.3 Ngành, nghề kinh doanh

25

2.1.4.4 Năng lực sản xuất kinh doanh

25

2.1.5 Tình hình sản xuất và kinh doanh

26

2.1.5.1 Tiêu thụ sản phẩm giấy

26

2.1.5.2 Kết quả sản xuất kinh doanh

28

2.2 Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô

31

2.2.1 Môi trƣờng kinh tế

31

2.2.2 Môi trƣờng chính trị, pháp luật

33

2.2.3 Môi trƣờng văn hóa – xã hội

35

2.2.4 Môi trƣờng tự nhiên

38

2.3 Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng vi mô

39

2.3.1 Đối thủ cạnh tranh trong ngành hiện tại

39

2.3.2 Khách hàng

41

2.3.3 Sản phẩm thay thế

42

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Đào Ngọc Cường


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Thanh Hồng

2.3.4 Nhà cung ứng

43

2.3.5 Nhận diện các cơ hội và thách thức của Tổng công ty Giấy Việt
Nam

45

2.4 Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng nội bộ

48

2.4.1 Khả năng tài chính

48

2.4.2 Công nghệ

51

2.4.3 Nguồn nhân lực

59

2.4.4 Năng lực quản lý và tổ chức

62

2.4.5 Hệ thống thông tin

63

2.4.6 Thƣơng hiệu

65

2.4.7 Chính sách giá của Tổng công ty

69

2.4.8 Nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu của Tổng công ty

70

2.5 Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lƣợc của Tổng công
ty Giấy Việt Nam hiện nay

73

2.5.1 Chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty Giấy Việt Nam hiện nay

73

2.5.2 Kết quả đạt đƣợc và những tồn tại hạn chế

74

2.5.2.1 Kết quả đạt đƣợc

74

2.5.2.2 Những tồn tại, hạn chế

74

2.5.3 Đánh giá thực trạng chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty Giấy
Việt Nam hiện nay
CHƢƠNG III: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TỔNG
CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

Luận văn Thạc sỹ QTKD

74

78

Đào Ngọc Cường

Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Thanh Hồng

3.1 Mục tiêu phát triển của Tổng công ty Giấy Việt Nam
3.1.1 Quan điểm và định hƣớng của Nhà nƣớc về sự phát triển của

78

Tổng công ty Giấy Việt Nam.
3.1.2 Hình thành các mục tiêu phát triển cho Tổng công ty Giấy Việt
Nam đến năm 2020
3.2 Xây dựng chiến lƣợc phát triển Tổng công ty Giấy Việt Nam đến
năm 2020

78

80

3.2.1 Ma trận SWOT

80

3.2.2 Ma trận chiến lƣợc TOWS của Tổng công ty Giấy Việt Nam

81

3.2.3 Các chiến lƣợc phát triển theo quan điểm của tác giả

83

3.2.4 Các chiến lƣợc phát triển theo quan điểm của chuyên gia

86

3.2.5 Xác định chiến lƣợc phát triển

87

3.3 Một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc tập trung vào sản phẩm thị
trƣờng giấy chế biến

87

3.3.1 Nâng cao sản lƣợng giấy chế biến

88

3.3.1.1 Mục đích

88

3.3.1.2 Căn cứ

88

3.3.1.3 Nội dung

88

3.3.1.4 Lợi ích đạt đƣợc

89

3.3.2 Đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm giấy chế biến

89

3.3.2.1 Mục đích

89

3.3.2.2 Căn cứ

90

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Đào Ngọc Cường


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Thanh Hồng

3.3.2.3 Nội dung

90

3.3.2.4. Lợi ích đạt đƣợc

91

3.4 Một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm

91

3.4.1 Nâng cao chất lƣợng sản phẩm

92

3.4.1.1 Mục đích

92

3.4.1.2 Căn cứ

92

3.4.1.3 Nội dung

93

3.4.1.4 Lợi ích đạt đƣợc

93

3.4.2 Đẩy mạnh thƣơng hiệu và sở hữu trí tuệ

94

3.4.2.1 Mục đích

94

3.4.2.2 Căn cứ

94

3.4.2.3 Nội dung.

94

3.4.2.4 Lợi ích đạt đƣợc

95

3.4.3 Nghiên cứu, phát triển các dòng sản phẩm mới

95

3.4.3.1 Mục đích

95

3.4.3.2 Căn cứ

95

3.4.3.3 Nội dung

95

3.4.3.4 Lợi ích đạt đƣợc

95

3.4.3.5 Các nguồn lực cần thiết

96

3.5 Một số kiến nghị đối với Cơ quan Nhà nƣớc

96

3.5.1 Đối với Chính phủ

96

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Đào Ngọc Cường


Đại học Bách khoa Hà Nội
3.5.2 Đối với các Bộ

GVHD: TS. Phạm Thị Thanh Hồng

96

KẾT LUẬN
TÓM TẮT LUẬN VĂN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
CÁC PHỤ LỤC

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Đào Ngọc Cường


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Thanh Hồng

DANH MỤC CÁC BẢNG
TRANG
Bảng 1.1: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

14

Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên trong IFE

15

Bảng 1.3: Ma trận SWOT

16, 17

Bảng 1.4: Ma trận QSPM

18

Bảng 2.1: Năng lực sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Giấy Việt
hiện nay
Bảng 2.2: Sản lƣợng tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty Giấy Việt
Nam năm 2008-2012

25, 26

26

Bảng 2.3: Báo cáo kết quả kinh doanh các năm 2008-2012

28, 29

Bảng 2.4: Doanh thu của Tổng công ty Giấy Việt Nam năm 2008-2012

29, 30

Bảng 2.5: Lợi nhuận của Tổng công ty Giấy Việt Nam năm 2008-2012

30

Bảng 2.6: Tiêu thụ giấy in, viết khu vực Asean các năm 2008-2012

33

Bảng 2.7: Thống kê tiêu thụ giấy trong nƣớc các năm 2008-2012

36

Bảng 2.8: Nguồn cung cấp giấy photocopy (giấy chế biến) tại Việt
Nam năm 2008-2012

40

Bảng 2.9: Thị trƣờng giấy trong nƣớc năm 2012

42

Bảng 2.10: Ma trận EFE của Tổng công ty giấy Việt Nam

44

Bảng 2.11: Bảng cân đối kế toán năm 2008-2012

49

Bảng 2.12: Các chỉ tiêu hiệu quả và tài chính từ năm 2008-2012

50

Bảng 2.13: Diện tích sử dụng đất của Tổng công ty Giấy Việt Nam

55

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Đào Ngọc Cường


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Thanh Hồng

Bảng 2.14: So sánh một số chỉ tiêu kỹ thuật với sản phẩm giấy in, viết
cùng loại
Bảng 2.15 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn

59
60

Bảng 2.16 Tổng hợp các lớp, khóa học đào tạo năm 2012

60, 61

Bảng 2.17 Ma trận IFE của Tổng công ty giấy Việt Nam

73

Bảng 2.18: Ma trận SWOT của Tổng công ty Giấy Việt Nam

75, 76

Bảng 3.1: Các chỉ tiêu chủ yếu của Tổng công ty Giấy Việt Nam đến
năm 2020

79, 80

Bảng 3.2: Ma trận chiến lƣợc TOWS của Tổng công ty Giấy Việt Nam

82

Bảng 3.3: Kết quả chấm điểm các chiến lƣợc của chuyên gia

87

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Đào Ngọc Cường


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Thanh Hồng

DANH MỤC CÁC HÌNH
TRANG
Hình 1.1: Mô hình quy trình hoạch đinh và quản trị chiến lƣợc

3

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M. Porter

6

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Tổng công ty Giấy Việt Nam

40

Hình 2.2: Biểu đồ tiêu thụ sản phẩm giấy các loại năm 2008-2012

27

Hình 2.3: Tỷ trọng các loại giấy tiêu thụ trong 5 năm (2008-2012)

27

Hình 2.4: Lạm phát và GDP (%) ở Việt Nam giai đoạn 2002-2012

32

Hình 2.5: Sơ đồ Quy trình công nghệ sản xuất giấy in, viết Bãi Bằng

58

Hình 2.6: Hàng giả, hàng nhái Giấy Bãi Bằng

65

Hình 2.7: Thƣơng hiệu Giấy Bãi Bằng

66

Hình 2.8: Thƣơng hiệu CleverUp

66

Hình 2.9: Hệ thống phân phối sản phẩm giấy cuộn

67

Hình 2.10: Hệ thống phân phối sản phẩm giấy chế biến

68

Hình 2.11: So sánh định mức nguyên liệu, vật liệu cho sản xuất giấy

69

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Đào Ngọc Cường


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Thanh Hồng

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Nội dung

AFTA

Khu vực mậu dịch tự do Asean

APEC

Diễn đàn hợp tác kinh tế châu Á – Thái Bình Dƣơng

ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

KHCN

Khoa học công nghệ

TSCĐ

Tài sản cố định

TSNH

Tài sản ngắn hạn

SBU

Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc

SP

Sản phẩm

UBND

Ủy ban nhân dân

WTO

Tổ chức thƣơng mại thế giới

VINAPACO

Tổng công ty Giấy Việt Nam

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Đào Ngọc Cường


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Thanh Hồng
LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay nền kinh tế thế giới đang trong thời kỳ suy thoái. Tình trạng nợ
công của Chính phủ, phá sản của doanh nghiệp diễn ra tràn lan ở khắp mọi nơi,
hàng hóa tồn đọng, tỷ lệ thất nghiệp tăng cao, đời sống gặp nhiều khó khăn. Việt
Nam là một bộ phận cấu thành nên nền kinh tế thế giới, là thành viên của tổ chức
WTO, APEC, AFTA, ASEAN, … và cũng đang trong tình trạng khó khăn về kinh

tế. Các doanh nghiệp đang phải vật lộn với nhiều khó khăn để tồn tại. Trong bối
cảnh đó đã chứng tỏ đƣợc sự cần thiết và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến
lƣợc sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp nào có chiến lƣợc sản xuất kinh doanh
đúng đắn, toàn diện thì mới có thể vƣợt qua đƣợc giai đoạn vô cùng khó khăn này.
Kết thúc cuộc chiến tranh chống đế quốc, Việt Nam bƣớc vào thời kỳ đổi
mới xây dựng đất nƣớc. Cả Chính phủ và doanh nghiệp đều chƣa có nhiều kinh
nghiệm về việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc sản xuất kinh doanh. Các doanh
nghiệp vẫn chƣa quen và chƣa coi trọng việc xây dựng chiến lƣợc.
Có thể nói, ngành giấy là một trong những ngành gặp nhiều khó khăn trong
nền kinh tế quốc dân hiện nay. Bên cạnh sự cạnh tranh găy gắt với các doanh
nghiệp nƣớc ngoài, doanh nghiệp trong ngành giấy còn có nhiều khó khăn khi chi
phí sản xuất tăng cao, giá thành hạ nhƣng vẫn không tiêu thụ đƣợc sản phẩm do sức
mua suy giảm. Tổng công ty Giấy Việt Nam cũng là một trong những doanh nghiệp
đang nằm trong tình trạng đó. Đƣợc thành lập từ năm 1995, Tổng công ty Giấy Việt
Nam đã có đƣợc chỗ đứng vững chắc trên thị trƣờng với sản phẩm là giấy in, giấy
viết dùng trong ngành in, văn phòng và dân dụng.
Thực tế đã chứng minh, các doanh nghiệp muốn vƣợt qua khó khăn, thử
thách để tồn tại và phát triển thì phải chú trọng việc xây dựng chiến lƣợc sản xuất
kinh doanh. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của vấn đề này nên tôi chọn và nghiên
cứu đề tài: “Hoạnh định chiến lƣợc phát triển Tổng công ty Giấy Việt Nam đến
năm 2020”.

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Đào Ngọc Cường


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Thanh Hồng

2. Mục đích nghiên cứu
Với khối lƣợng kiến thức đã đƣợc tích lũy qua các môn học, tôi muốn xây
dựng chiến lƣợc phù hợp cho Tổng công ty Giấy Việt Nam. Để làm đƣợc điều đó,
luận văn có những mục tiêu chính sau đây:
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lƣợc phát triển kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty
Giấy Việt Nam thông qua việc đánh giá thực trạng chiến lƣợc phát triển của Tổng
công ty, hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong thời gian qua; phân
tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Tổng công ty.
- Đề xuất chiến lƣợc phát triển cho Tổng công ty Giấy Việt Nam đến năm
2020.
3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu là Tổng công ty Giấy Việt Nam. Bằng việc phân tích thực
trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trƣờng kinh doanh của Tổng công ty để
xây dựng chiến lƣợc cho phù hợp. Ngoài ra còn phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh
doanh của Tổng công ty để xây dựng và đề xuất chiến lƣợc đến năm 2020.
Phạm vi nghiên cứu là hoạt động kinh doanh và môi trƣờng kinh doanh của
Tổng công ty Giấy Việt Nam thông qua các số liệu thống kê trong 5 năm (20082012).
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Luận văn có sử dụng phƣơng pháp thu thập số liệu sơ cấp là điều tra
chuyên sâu, phỏng vấn nội bộ trong Tổng công ty.
Thực hiện bằng các phƣơng pháp sau:
 Phương pháp quan sát trực tiếp: Các hoạt động diễn ra hàng ngày trong
Tổng Công ty chủ yếu là quá trình làm việc, CBCNV, …
 Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo và ngƣời lao
động trong Tổng công ty Giấy Việt Nam.

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Đào Ngọc Cường


Đại học Bách khoa Hà Nội
-

GVHD: TS. Phạm Thị Thanh Hồng

Phƣơng pháp thu thập số liệu thứ cấp là sử dụng nguồn thông tin nội bộ

của các phòng ban trong Tổng công ty, từ sách, báo, tạp chí, Internet, …
- Các công cụ phân tích đƣợc dùng để thu thập thông tin về môi trƣờng kinh
doanh, năng lực và vị trí của doanh nghiệp, rồi phân tích để xác định những yếu tố
đầu vào quan trọng làm cơ sở thiết kế một chiến lƣợc thích hợp.
- Các phƣơng pháp phân tích số liệu là thống kê kinh tế, so sánh, tổng hợp,
… với các số liệu từ năm 2008- 2012.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo và các
phụ lục, luận văn đƣợc chia làm 3 chƣơng:
Chương I: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh
của doanh nghiệp
Chương II: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược phát triển Tổng công
ty Giấy Việt Nam
Chương III: Đề xuất chiến lược phát triển Tổng công ty Giấy Việt Nam đến
năm 2020.
Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Phạm Thị Thanh Hồng đã tận tình hƣớng
dẫn tôi hoàn thành Luận văn. Tôi cũng xin cảm ơn các đồng chí lãnh đạo, các cán
bộ công nhân viên trong Tổng công ty Giấy Việt Nam đã nhiệt tình giúp đỡ, cung
cấp thông tin cho tôi trong quá trình nghiên cứu đề tài này. Mặc dù có nhiều cố

gắng, song với kiến thức và thời gian nghiên cứu có hạn nên Luận văn không tránh
khỏi những hạn chế nhất định.
Vì vậy tôi rất mong nhận đƣợc nhiều ý kiến đóng góp để Luận văn đƣợc
hoàn thiện hơn.

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Đào Ngọc Cường


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Thanh Hồng

Chƣơng I
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.1 Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến
lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả nhƣ:
Theo Anthony: ―Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục
tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn
lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng
và sắp xếp các nguồn lực‖ (Quản trị chiến lƣợc - Tác giả Phạm Lan Anh - NXB
Khoa học và Kỹ thuật).
Theo Denning: ―Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh
trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm - thị trường,khả năng
sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công

việc kinh doanh‖ (Quản trị chiến lƣợc - Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến - NXB Lao
động).
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhƣng xét
trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lƣợc thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó
đƣợc hiểu một cách đơn giản nhƣ sau:
 Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh
nghiệp và các phƣơng pháp đƣợc sử dụng để thực hiên các mục tiêu đó.
1.1.2 Mục đích của công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh:
1.1.2.1 Mục đích dài hạn:
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh luôn nghĩ
tới một tƣơng lai tồn tại và phát triển lâu dài. Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp
thu đƣợc những lợi ích lớn dần theo thời gian. Công tác hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tƣơng lai phát triển lâu dài và bền
vững. Các phân tích và đánh giá về môi trƣờng kinh doanh, về các nguồn lực khi
xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh luôn đƣợc tính đến trong một khoảng thời gian
dài hạn cho phép (ít nhất là 5 năm). Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ
điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng nhƣ khai thác các yếu
tố có lợi từ môi trƣờng. Lợi ích có đƣợc khi thực hiện chiến lƣợc kinh doanh phải
có sự tăng trƣởng dần dần để có sự tích luỹ đủ về lƣợng rồi sau đó mới có sự nhảy
vọt về chất. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh luôn hƣớng những mục tiêu cuối

Luận văn Thạc sỹ QTKD

1

Đào Ngọc Cường


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Thanh Hồng

cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp để doanh nghiệp đạt đƣợc với hiệu
quả cao nhất. Có điều kiện tốt thì các bƣớc thực hiện mới tốt, làm nền móng cho sợ
phát triển tiếp theo. Ví dụ: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc xâm nhập thị
trƣờng cho sản phẩm mới thì điều tất yếu là doanh nghiêp không thể có ngay một vị
trí tốt cho sản phẩm mới của mình, mà những sản phẩm mới này cần phải trải qua
một thời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minh đƣợc chất lƣợng cũng nhƣ các ƣu
thế cạnh tranh khác của mình trên thị trƣờng. Làm đƣợc điều đó doanh nghiệp mất
ít nhất là vài năm. Trong quá trình thực hiện xâm nhập thị trƣờng doanh nghiệp cần
phải đạt đƣợc các chỉ tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo. Sau
đó doanh nghiệp cần phải củng cố xây dựng hình ảnh thƣơng hiệu của sản phẩm
trên thị trƣờng. Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều công sức
mới có thể triển khai thành công.
1.1.2.2 Mục đích ngắn hạn:
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng
phối hợp hành động với nhau để hƣớng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp. Hơn
nữa mục tiêu chung không phải là một bƣớc đơn thuần mà là tập hợp các bƣớc, các
giai đoạn. Yêu cầu của chiến lƣợc kinh doanh là giải quyết tốt từng bƣớc, từng giai
đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này. Do vậy mục đích
ngắn hạn của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở
từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó.
1.2 CÁC CĂN CỨ, QUY TRÌNH, CÔNG VỤ VÀ PHƢƠNG PHÁP HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP:
1.2.1 Các căn cứ hoạch định chiến lƣợc phát triển
- Sứ mệnh và tầm nhìn của Doanh nghiệp: là những mục tiêu, nhiệm vụ,
đích mong muốn mà doanh nghiệp đạt tới. Đây là mục tiêu chiến lƣợc, nó là sự cụ
thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hƣớng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển
khai.
Hoạch định chiến lƣợc đƣa ra các phân tích định hƣớng có xu hƣớng dài hạn

để doanh nghiệp thực hiện đƣợc sứ mệnh của mình.
- Mục tiêu và chiến lược phát triển hiện tại của Doanh nghiệp: là những
nhiệm vụ, chỉ tiêu và các chiến lƣợc phát triển mà doanh nghiệp áp dụng trong ngắn
hạn để đạt đƣợc mục tiêu đó. Nó chỉ ra đƣợc những lợi thế cạnh tranh, điểm mạnh,
điểm yếu, … cũng nhƣ là vị trí của doanh nghiệp trên thị trƣờng hiện nay.
- Các ảnh hưởng của môi trường bên trong và bên ngoài của công ty: là
những tác động của môi trƣờng bên trong và bên ngoài đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Xác định đƣợc các ảnh hƣởng này giúp doanh nghiệp đƣa
ra các biện pháp, chiến lƣợc để giảm thiểu những ảnh hƣởng xấu ở hiện tại và có thể
tránh đƣợc trong tƣơng lai.

Luận văn Thạc sỹ QTKD

2

Đào Ngọc Cường


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Thanh Hồng

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lƣợc phát triển
Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lƣợc
kinh doanh. Bằng việc xây dựng chiến lƣợc đúng đắn, doanh nghiệp có thể tập trung
thời gian và nguồn lực vào lĩnh vực kinh doanh chủ đạo để thực sự tạo nên sức
mạnh cạnh tranh.
Quy trình quản trị chiến lƣợc là một quy trình gồm các bƣớc:
- Lập kế hoạch chiến lƣợc
- Triển khai thực hiện chiến lƣợc.

- Đánh giá chiến lƣợc.

Thực hiện
chiến lƣợc

Hoạchđịnh
địnhchiến
chiếnlược
lƣợc
Hoạch

Kiểm soát
chiến lƣợc

Hình 1.1: Mô hình quy trình hoạch định và quản trị chiến lƣợc
Nhƣ vậy, quy trình hoạch định chiến lƣợc thể hiện ở Hình 1.1 bao gồm 4
giai đoạn:
- Xác định mục tiêu, nhiệm vụ và chiến lƣợc hiện tại.
- Phân tích môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng bên trong.
- Xác định cơ hội, thách thức và điểm mạnh, điểm yếu.
- Xây dựng các chiến lƣợc.
1.2.2.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Doanh nghiệp có nhiều mục tiêu khác nhau nhƣ: mục tiêu tài chính (doanh số
bán hàng, lợi nhuận hoặc chi phí đạt đƣợc mục tiêu…); mong muốn đáp ứng yêu
cầu và mong đợi của khách hàng một cách tốt nhất; chất lƣợng sản phẩm... Các mục
tiêu góp phần vào việc đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh. Sau khi đặt ra mục tiêu tổ chức
có các nhiệm vụ cần phải thực hiện để đạt đƣợc mục tiêu đã đặt ra.
Để xây dựng chiến lƣợc tổ chức phải biết mình là ai, vị trí của mình trên thị
trƣờng là chỗ nào. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến doanh nghiệp để xác định cơ
hội và đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu.

Luận văn Thạc sỹ QTKD

3

Đào Ngọc Cường


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Thanh Hồng

Xây dựng chiến lƣợc luôn bắt đầu bằng việc xác định những thông tin cơ bản
của bản tuyên bố chiến lƣợc: Tầm nhìn, sứ mệnh, năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh
và phạm vi cạnh tranh. Từ đó doanh nghiệp có thể xác định các mục tiêu chiến lƣợc,
các chỉ tiêu chiến lƣợc và kế hoạch hành động.
Mục tiêu của doanh nghiệp bị ảnh hƣởng bởi nhiều nhân tố: Môi trƣờng bên
ngoài, nguồn lực của doanh nghiệp, hệ thống các giá trị và mục đích của những nhà
quản trị cao nhất cũng nhƣ các chiến lƣợc mà doanh nghiệp đã theo đuổi.
Các mục tiêu của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Phải xác định mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể cho từng lĩnh vực hoạt
động.
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết và hỗ trợ nhau.
- Phải xác định mục tiêu ƣu tiên bằng việc sắp xếp theo thứ bậc.
- Mục tiêu phải có tính linh hoạt để dễ dàng điều chỉnh theo điều kiện thực
tế.
- Mục tiêu phải có tính thống nhất và có tính khả thi cao.
1.2.2.2 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận. Cũng
nhƣ con ngƣời, doanh nghiệp muốn tồn tại cần phải tƣơng tác qua lại với các thành

phần khác. Nói cách khác, doanh nghiệp không thể tồn tại tách rời các yếu tố xung
quanh trong môi trƣờng kinh doanh. Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp bao
gồm môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô.
1.2.2.2.1 Môi trƣờng vĩ mô
Môi trƣờng vĩ mô là tổng thể các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh
hƣởng tới mức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp.
Môi trƣờng vĩ mô ảnh hƣởng đến tất cả các đơn vị sản xuất kinh doanh trong nền
kinh tế, nó tạo ra cơ hội cũng nhƣ thách thức đối với doanh nghiệp.
- Môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hƣớng trong tƣơng lai có ảnh hƣởng đến sự tồn
tại và thành công của một doanh nghiệp. Các yếu tố ảnh hƣởng đến doanh nghiệp
nhiều nhất là tốc độ tăng trƣởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Khi nền kinh tế có tốc độ tăng trƣởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tƣ xã
hội mở rộng từ đó doanh nghiệp cũng mở rộng sản xuất. Tuy nhiên, doanh nghiệp
cũng có mối đe dọa mới là xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh. Ngƣợc lại khi nền
kinh tế suy thoái, tiêu dùng suy giảm dẫn đến sản lƣợng của nền kinh tế giảm làm
cho doanh nghiệp phải cắt giảm sản xuất thậm chí là phá sản.
Lãi suất ảnh hƣởng trực tiếp đến doanh nghiệp vì nếu tỷ lệ lãi suất cao sẽ làm
giảm mức cầu về sản phẩm và chi phí đầu tƣ của doanh nghiệp tăng cao.
Ngày nay, trong xu thế hội nhập, doanh nghiệp thƣờng xuyên có mối liên hệ
với kinh tế thế giới bằng hoạt động xuất nhập khẩu. Tỷ giá hối đoái sẽ ảnh hƣởng
trực tiếp đến các doanh nghiệp có tham gia xuất khẩu sản phẩm và nhập khẩu các

Luận văn Thạc sỹ QTKD

4

Đào Ngọc Cường

Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Thanh Hồng

yếu tố sản xuất. Nếu không cũng bị ảnh hƣởng đến mức cầu sản phẩm nếu ngƣời
tiêu dùng lựa chọn sản phẩm của nƣớc ngoài.
Lạm phát cao sẽ làm ảnh hƣởng đến lợi nhuận thực tế của doanh nghiệp.
Lạm phát cao dẫn đến việc kiểm soát giá cả, tiền công trở nên khó khăn và làm cho
dự án đầu tƣ trở nên mạo hiểm hơn.
- Môi trường chính trị - pháp luật
Hoạt động trong một môi trƣờng chính trị ổn định sẽ tạo điều kiện thuận lợi
cho doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, sự thống nhất về quan điểm chính sách
luôn là sự hấp dẫn đối với các nhà đầu tƣ. Hơn thế nữa, Chính phủ là ngƣời tiêu
dùng lớn nhất trong nền kinh tế. Chính phủ là khách hàng đặc biệt, là ngƣời tiêu
dùng một lƣợng hàng hóa – dịch vụ rất lớn của doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh
nghiệp phải hoạt động trong môi trƣờng luật pháp. Tất cả các vấn đề liên quan đƣợc
quy định bởi pháp luật đều có thể tạo ra thuận lợi cũng nhƣ khó khăn đối với doanh
nghiệp nhƣ: Thuế, lƣơng, môi trƣờng, … Môi trƣờng pháp luật sẽ giúp cho các
doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh.
- Môi trường công nghệ
Sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật có tác động lên những sản phẩm, dịch vụ, thị
trƣờng, nhà cung cấp, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của
những tổ chức. Đối với ngành giấy, kỹ thuật – công nghệ càng hiện đại, phát triển
đến đâu thì càng có nhiều loại sản phẩm đƣợc tung ra thị trƣờng với chất lƣợng tốt
hơn, chủng loại đa dạng hơn, làm thoả mãn đƣợc nhu cầu ngày càng cao của ngƣời
tiêu dùng. Các yếu tố về công nghệ - kỹ thuật tác động tới các doanh nghiệp sản
xuất giấy gồm: Cơ sở vật chất hiện có của nền kinh tế quốc dân, chiến lƣợc phát
triển khoa học công nghệ trong ngành giấy, mức độ đầu tƣ cho nghiên cứu ngành
giấy, quyền chuyển giao công nghệ…Hiện nay các doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh giấy đang cố gắng đƣa thành tựu của khoa học kỹ thuật vào dây chuyền sản

xuất, làm cho sản phẩm và dịch vụ của mình thoả mãn đƣợc nhu cầu khách hàng
một cách nhanh nhất.
- Môi trường văn hóa – xã hội
Các yếu tố nhƣ: Thị hiếu, thói quen, phong tục tập quán, quy mô dân số, tỷ lệ
tăng dân số, cơ cấu dân số, … đều ảnh hƣởng đến việc xây dựng chiến lƣợc của
doanh nghiệp, đặc biệt là với chiến lƣợc trung và dài hạn. Trình độ dân trí ngày
càng cao sẽ là một thách thức đối với doanh nghiệp.
- Môi trường tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên bao gồm: khí hậu, nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, môi
trƣờng tự nhiên, khu vực địa lý… ảnh hƣởng tới nguồn lực đầu vào đối với các nhà
sản xuất và vấn đề tiêu thụ sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp. Điều kiện tự nhiên
ảnh hƣởng ở các mức độ khác nhau, cƣờng độ khác nhau với từng doanh nghiệp ở
các địa điểm khác nhau và nó tác động đến doanh nghiệp theo cả hai xu hƣớng tích
cực và tiêu cực.

Luận văn Thạc sỹ QTKD

5

Đào Ngọc Cường


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Thanh Hồng

1.2.2.2.2 Môi trƣờng vi mô
Doanh nghiệp nào cũng tồn tại trong môi trƣờng vi mô hay môi trƣờng
ngành. Mỗi ngành bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đƣa ra các sản phẩm và dịch
vụ giống nhau hoặc tƣơng tự có thể thay thế đƣợc cho nhau.

Các yếu tố trong môi trƣờng vi mô quyết định tính chất và mức độ cạnh
tranh trong ngành. Theo Michael Porter thì có 5 lực lƣợng chính trong môi trƣờng
ngành đƣợc cụ thể hóa trong mô hình sau:

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M. Porter
Nguồn: theo Porter, 1980, trang 4
- Đối thủ cạnh tranh trong ngành hiện tại
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với
nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cƣờng độ cạnh tranh. Cƣờng độ
cạnh tranh chịu ảnh hƣởng của các đặc điểm ngành sau đây:
Thứ nhất là số lƣợng công ty lớn. Số lƣợng công ty lớn làm tăng tính cạnh
tranh, vì có nhiều hãng hơn trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực không đổi.
Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếu các hãng này có thị phần tƣơng đƣơng nhau.
Thứ hai là thị trƣờng tăng trƣởng chậm. Đặc điểm này khiến các hãng phải
cạnh tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị phần.
Thứ ba là các chi phí cố định cao. Chi phí cố định cao thƣờng tồn tại trong
một ngành có tính kinh tế theo quy mô. Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn không đáng kể

Luận văn Thạc sỹ QTKD

6

Đào Ngọc Cường


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Thanh Hồng

so với các chi phí cố định, thì các hãng phải sản xuất gần với tổng công suất để đạt

đƣợc mức chi phí thấp nhất cho từng đơn vị sản phẩm. Vì vậy, các hãng sẽ phải bán
một số lƣợng rất lớn sản phẩm trên thị trƣờng và phải tranh giành thị phần, dẫn đến
cƣờng độ cạnh tranh tăng lên.
Thứ tƣ là chi phí lƣu kho cao hoặc sản phẩm dễ hƣ hỏng. Đặc điểm này làm
cho nhà sản xuất muốn bán sản phẩm càng nhanh càng tốt. Nếu cùng thời điểm đó,
các nhà sản xuất khác cũng muốn bán sản phẩm của họ thì cuộc cạnh tranh giành
khách hàng sẽ trở nên khốc liệt.
Thứ năm là chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp. Khi một khách hàng dễ dàng
chuyển từ sử dụng sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao
hơn vì các nhà sản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng.
Thứ sáu là mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp. Nếu sản phẩm của các hãng
khác nhau có đặc tính hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽ giảm cạnh tranh. Và ngƣợc lại,
nếu mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp thì làm tăng tính cạnh tranh vì ngƣời tiêu
dùng có thể lựa chọn sản phẩm của bất kỳ một hãng nào.
Thứ bảy là khả năng thay đổi chiến lƣợc cao. Khả năng thay đổi chiến lƣợc
cao xảy ra khi một hãng đang mất dần vị thế thị trƣờng của mình, hoặc có tiềm năng
giành đƣợc nhiều lợi nhuận hơn.
Thứ tám là các rào cản rút lui cao. Đặc điểm này khiến doanh nghiệp phải
chịu một chi phí cao nếu muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm nữa. Rào cản này
làm cho một doanh nghiệp buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh
doanh không thuận lợi lắm. Rào cản rút lui là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng
khi cầu của ngành giảm mạnh.
- Các đối thủ tiềm năng.
Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng là các doanh nghiệp hiện tại chƣa cạnh
tranh trong cùng một ngành sản xuất nhƣng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn
và quyết định gia nhập ngành. Đây là mối đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại vì
càng nhiều doanh nghiệp tham gia sản xuất thì càng có nguy cơ phải chia sẻ thị
phần và lợi nhuận. Việc gia nhập của các đối thủ cạnh tranh phụ thuộc rất lớn vào
rào cản gia nhập.
Các rào cản chính cho việc gia nhập một ngành là:

+ Lợi thế tuyệt đối về chi phí. Các doanh nghiệp trong ngành có ƣu thế về
chi phí thuộc về sáng chế, công nghệ hoặc nguồn nhân lực… cho phép có chi phí
thấp hơn.
+ Đôi khi chính sách của Chính phủ cũng là một rào chắn cao. Chính phủ
muốn nắm giữ và chi phối một số loại hàng hóa nào đó sẽ làm cho việc gia nhập
ngành rất là khó khăn bằng chính sách của mình. Đa số những sản phẩm đó là sản
phẩm độc quyền.

Luận văn Thạc sỹ QTKD

7

Đào Ngọc Cường


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Thanh Hồng

+ Tính kinh tế theo quy mô là chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm đi nếu
số lƣợng sản phẩm sản xuất tăng lên. Các chi phí về sản xuất, phân phối, bán hàng,
… sẽ giảm bớt với sự gia tăng số lƣợng hàng hóa đƣợc sản xuất.
+ Khả năng tiếp cận kênh phân phối. Chủ yếu các kênh phân phối đƣợc thiết
lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một rào cản đối với các doanh nghiệp có ý
định tham gia vào ngành.
+ Chi phí chuyển đổi là chi phí mà ngƣời tiêu dùng phải trả khi chuyển từ
một nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác. Do đó có nhiều khách hàng không
muốn chuyển sang một nhà cung cấp mới nên đây cũng là một rào cản lớn.
Để chiếm đƣợc lợi thế, các doanh nghiệp muốn tham gia thị trƣờng phải có
vốn lớn. Yêu cầu về vốn của doanh nghiệp thực sự là rất lớn vì phải đầu tƣ vào công

nghệ, xây dựng cơ sở hạ tầng, tuyển dụng lao động, thiết lập kênh phân phối,
marketing…
Khi bị đe dọa phải chia bớt thị phần, thông thƣờng các hãng trong ngành hiện
tại sẽ liên kết lại với nhau để chống lại ngƣời mới gia nhập. Sự chống trả của ngƣời
sản xuất có quyết liệt hay không sẽ dựng nên một rào chắn cao hay thấp cho các
doanh nghiệp có ý định tham gia vào ngành.
- Khách hàng
Khách hàng là đối tƣợng chính mà doanh nghiệp muốn phục vụ. Trong mối
quan hệ mua bán thì khách hàng là ngƣời có quyền lực hơn và thƣờng xuyên sử
dụng quyền lực của mình để thƣơng thuyết với doanh nghiệp về giá, chất lƣợng sản
phẩm, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán…Ngƣời tiêu dùng luôn muốn mua
đƣợc hàng hóa với giá rẻ hơn, chất lƣợng hàng hóa tốt hơn và hƣởng dịch vụ hoàn
hảo hơn. Đó cũng chính là một sự đe dọa đối với doanh nghiệp.
Sức mạnh của khách hàng đƣợc thể hiện trong những trƣờng hợp sau:
+ Khách hàng mua với khối lƣợng lớn. Khi đó ngƣời mua sẽ sử dụng ƣu thế
của mình để mặc cả ép doanh nghiệp phải giảm giá.
+ Chi phí chuyển đổi thấp sẽ làm cho khách hàng dễ dàng từ bỏ nhà cung cấp
này để lựa chọn sản phẩm của nhà cung cấp khác.
+ Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trƣờng nhƣ: Nhu cầu, giá cả…của
các nhà cung cấp.
+ Có nhiều nhà cung cấp trong khi có ít ngƣời mua. Hoàn cảnh này cho phép
ngƣời mua chi phối nhà cung cấp.
+ Khách hàng có thể vận dụng chiến lƣợc liên kết dọc. Họ có xu hƣớng tự
sản xuất, tự gia công các bộ phận chi tiết sau đó bán sản phẩm cho chính mình.

Luận văn Thạc sỹ QTKD

8

Đào Ngọc Cường