Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty cổ phần sữa TH

Luận văn thạc sĩ

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................ 3
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ................................................................................... 4
LỜI NÓI ĐẦU ........................................................................................................... 5
CHƢƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TRONG
DOANH NGHIỆP ..................................................................................................... 8
1.1. Tổng quan về kế hoạch. ................................................................................. 8
1.1.1. Khái niệm về kế hoạch sản xuất. ............................................................... 8
1.1.2. Vai trò công tác lập kế hoạch. ................................................................. 10
1.1.3. Phân loại kế hoạch sản xuất. ................................................................... 11
1.2. Các nhân tố, yếu tố đầu vào cho quá trình lập kế hoạch sản xuất. ......... 15
1.2.1. Tài chính. ................................................................................................. 15
1.2.2. Dự báo nhu cầu của khách hàng. ............................................................ 15
1.2.3. Công suất thiết bị, hàng tồn kho. ............................................................. 15
1.2.4. Công nghệ. ............................................................................................... 15
1.2.5. Cung ứng vật tư đầu vào. ........................................................................ 15
1.2.6. Nguồn nhân lực. ....................................................................................... 16
1.3. Quá trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp. ............................. 16
1.3.1. Soạn lập kế hoạch. ................................................................................... 17
1.3.2. Triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch..................................................... 22
1.3.3. Tổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch. ........................ 22
1.3.4. Đánh giá chất lượng kế hoạch và điều chỉnh kế hoạch........................... 22
1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến lập kế hoạch. ................................................... 24
1.4.1. Các yếu tố bên trong. ............................................................................... 24
1.4.2. Các yếu tố bên ngoài. .............................................................................. 25
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA TH ..................................................................... 27
2.1. Khái quát chung về công ty cổ phần sữa TH. ............................................ 27

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ...................................... 27
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty. .................................... 28
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. ........................................... 30
2.1.4. Các sản phẩm chính của công ty. ............................................................ 32
2.1.5. Đặc điểm về các nguồn lực. ..................................................................... 35
2.1.6. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. ............................................... 37
2.2. Phân tích thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty cổ phần
sữa TH. ................................................................................................................. 39
2.2.1. Hệ thống kế hoạch tại công ty cổ phần sữa TH....................................... 39
2.2.2. Phân tích về bộ máy lập kế hoạch sản xuất. ............................................ 41
2.2.3. Phân tích quy trình lập kế hoạch sản xuất tại công ty. ........................... 43
2.2.4. Phân tích chất lượng kế hoạch ngắn hạn của công ty. ............................ 58
Thái Ngô Hiếu – Lớp QTKD3- 2011B

Page 1


Luận văn thạc sĩ

2.2.5. Phân tích 1 số nhân tố ảnh hưởng tới công tác lập kế hoạch sản xuất tại
TH milk….. ........................................................................................................ 64
2.3. Đánh giá chung về công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty cổ phần
TH
................................................................................................................. 66
CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA TH. ............. 69
3.1. Một số phƣơng hƣớng và mục tiêu chiến lƣợc của công ty trong thời gian
tới
................................................................................................................. 69
3.1.1. Định hướng về nguồn nguyên liệu. .......................................................... 69

3.1.2. Định hướng sản xuất sản phẩm. .............................................................. 70
3.1.3. Định hướng thị trường tiêu thụ. ............................................................... 71
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty cổ
phần sữa TH. ........................................................................................................ 73
3.2.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện quy trình triển khai, theo dõi và điều chỉnh kế
hoạch sản xuất. .................................................................................................. 73
3.2.2. Giải pháp 2: Nâng cao độ chính xác của công tác dự báo sản lượng sữa
và dự báo nhu cầu từ thị trường. ....................................................................... 78
3.2.3. Giải pháp 3: Hoàn thiện đội ngũ lập KHSX và bộ máy kiểm soát sản
xuất….. ............................................................................................................... 80
3.2.4. Giải pháp 4: Hoàn thiện hệ thống quản lý theo mục tiêu cho công ty. ... 81
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 88
DANH MỤC PHỤ LỤC.......................................................................................... 89

Thái Ngô Hiếu – Lớp QTKD3- 2011B

Page 2


Luận văn thạc sĩ

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Danh mục sản phẩm dòng sữa UHT ........................................................ 33
Bảng 2.2: Danh mục sản phẩm dòng sữa chua. ....................................................... 34
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn .................................................... 35
Bảng 2.4: Doanh thu và tổng thu nhập của CBCNV của công ty qua từng năm ..... 37
Bảng 2.5: Danh mục các kế hoạch của công ty TH năm 2013 ................................ 40
Bảng 2.6: Bảng dự báo sản lượng sữa và thực tế nhận sữa của tháng 4, tháng 5 và
tháng 6 năm 2013 ..................................................................................................... 46

Bảng 2.7: Kiểm tra độ chính xác của số liệu dự báo SP có đường 110 của quý I & II
năm 2013. ................................................................................................................. 47
Bảng 2.8: Bảng cân đối lập KHSX tháng 4, năm 2013 ........................................... 48
Bảng 2.9: Bảng cân đối lập KH NVL cho tháng 4, năm 2013 ................................ 51
Bảng 2.10: Bảng so sánh giữa KHSX và thực tế sản xuất của tháng 4, tháng 5 và
tháng 6 trong năm 2013 ............................................................................................ 59
Bảng 2.11: Độ sai lệch giữa chỉ tiêu thực hiện và chỉ tiêu kế hoạch của 6 tháng đầu
năm 2013 .................................................................................................................. 60
Bảng 2.12: Bảng hiệu suất đường chuyền và lỗi do thiết bị từ tháng 4 tới tháng 6. 61
Bảng 2.13: Bảng các chỉ số kiểm soát trong sản xuất từ tháng 4 tới tháng 6. ......... 62
Bảng 3.1: Kế hoạch phát triển số lượng bò của TH. ................................................ 70
Bảng 3.2: Bảng cơ cấu tỷ lệ sản phẩm sẽ phát triển tới năm 2017 của TH. ............ 71

Thái Ngô Hiếu – Lớp QTKD3- 2011B

Page 3


Luận văn thạc sĩ

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Sơ đồ các cấp độ kế hoạch ........................................................................ 12
Hình 1.2: Sơ đồ quy trình kế hoạch PDCA .............................................................. 16
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý công ty TH năm 2013 .......................................... 30
Hình 2.2: Sơ đồ bộ máy lập KHSX .......................................................................... 42
Hình 2.3: Quy trình soạn thảo KHSX ...................................................................... 44
Hình 2.4: Quy trình triển khai, theo dõi và điều chỉnh KHSX ................................ 45
Hình 2.5: Kế hoạch sản xuất tuần 1 của tháng 4 năm 2013 ..................................... 53
Hình 2.6: Phiếu yêu cầu vật tư của ngày sản xuât 04/04, tuần 1 của tháng 4 năm
2013 .......................................................................................................................... 55

Hình 2.7: Báo cáo sản xuất của ngày sản xuất 04/04/2013, tuần 1 của tháng 4 năm
2013. ......................................................................................................................... 57
Hình 2.8: Đồ thì biễu diễn mức độ hoàn thành kế hoach tháng 4, 5, và 6 năm 2013.
................................................................................................................................... 60
Hình 2.9: Đồ thị biểu diễn sự chênh lệch sữa sản lượng sữa thực nhận và theo kế
hoạch. ....................................................................................................................... 61
Hình 2.10: Đồ thị biểu diễn hiệu suất thu hồi sữa tháng 4, 5 và tháng 6 năm 2013 63
Hình 2.11: Đồ thị biểu diễn hao hụt giấy từ tháng 4, 5 và tháng 6 năm 2013 ......... 63
Hình 2.12: Đồ thị biểu diễn hao hụt carton từ tháng 4, 5 và tháng 6 năm 2013 ...... 64
Hình 3.1: Biểu đồ phân khúc thị trường sữa Việt Nam ........................................... 72

Thái Ngô Hiếu – Lớp QTKD3- 2011B

Page 4


Luận văn thạc sĩ

LỜI NÓI ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài.
Ngày nay môi trường kinh doanh có sự ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh

doanh của các doanh nghiệp, nó luôn thay đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của các kế
hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra với mỗi công ty là phải có biện
pháp hữu hiệu, đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh.
Đặc biệt trong xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới thì muốn tồn tại và
phát triển các doanh nghiệp không những phải đủ sức cạnh tranh trên thị trường nội
địa mà phải có khả năng vươn ra thị trường quốc tế. Với một mục đích duy nhất là

làm sao doanh nghiệp có thể giải quyết được mâu thuẫn giữa 1 bên là khả năng có
hạn của doanh nghiệp và đòi hỏi vô hạn của thị trường, không chỉ bây giờ mà cho
cả tương lai.
Đối với một doanh nghiệp bất kỳ thì hoạt động lập kế hoạch là chức năng
đầu tiên của quá trình quản lý, có vai trò rất quan trọng. Lập kế hoạch gắn liền với
việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai, là cơ sở để xác
định và triển khai các chức năng còn lại là tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. Bởi vậy chất
lượng của công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh được nâng cao sẽ là điều kiện
cần thiết để đảm bảo quá trinh kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao.
Trong những năm gần đây, công tác lập kế hoạch đã có nhiều sự đổi mới
nhưng vẫn còn nhiều vấn đề bất cập đòi hỏi phải được tiếp tục xem xét và tìm cách
hoàn thiện trên nhiều phương diện khác nhau cả về nhận thức của người lập đến nội
dung và phương pháp lập kế hoạch.
Là một doanh nghiệp trẻ, được thành lập từ năm 2010, công ty cổ phần sữa
TH ra đời với sứ mệnh rất cao cả là trở thành một tập đoàn doanh nhân yêu nước,
đặt lợi ích của công ty nằm trong lợi ích chung của quốc gia. Tuy nhiên đối mặt với
tình hình kinh tế hiện nay thì TH cũng phải gồng mình lên để thích nghi với những
quy luật cạnh tranh của thị trường. Trong những quy luật cạnh tranh đó công ty vừa
phải đáp ứng nhu cầu rất cao từ thị trường đồng thời phải không ngừng nâng cao
chất lượng sản phẩm để phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh của công ty với mục đích
duy nhất là “Nâng cao tầm vóc việt”
Thái Ngô Hiếu – Lớp QTKD3- 2011B

Page 5


Luận văn thạc sĩ

Vì sự phát triển bền vững của công ty và cũng chính vì sự quan trọng và
phức tạp của công tác lập kế hoạch trong quá trình hoạt động mà công ty đang đối

mặt, nên tôi chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch
sản xuất tại công ty cổ phần sữa TH” làm chuyên đề tốt nghiệp của mình.
2.

Mục đích nghiên cứu.
Phân tích thực trạng công tác kế hoạch hóa sản xuất để xây dựng một số giải

pháp đồng bộ nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch hóa sản xuất, nâng cao chất lượng
kế hoạch sản xuất, nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống sản xuất tại công ty
cổ phần TH.
3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu: Công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty cổ phần

sữa TH.
Phạm vị về không gian: Công ty CP sữa TH Milk.
Phạm vi về thời gian: Số liệu phân tích được tập hợp trong thời gian từ năm
2011 đến năm 2013.
Phạm vi về nội dung: Tập trung nghiên cứu kế hoạch sản xuất ngắn hạn (kế
hoạch quý, tháng, tuần, ngày) và không đi sâu về các kế hoạch sử dụng các nguồn
lực cho sản xuất (kế hoạch nguyên vật liệu, kế hoạch sử dụng nhân lực, máy móc
thiết bị,...)
4.

Phƣơng pháp nghiên cứu:
Sử dụng các phương pháp phân tích so sánh, phân tích hệ thống số liệu thống

kê trong công tác kế hoạch sản xuất tại nhà máy TH Milk để làm rõ thực trạng và
các nguyên nhân của các tồn tại - là các căn cứ để đưa ra các giải pháp trong công

tác kế hoạch hóa sản xuất.
5.

Kết cấu luận văn

Kết cấu gồm 3 chương:


Chương 1: Lý luận chung về kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp



Chương 2: Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty cổ phần
sữa TH.

Thái Ngô Hiếu – Lớp QTKD3- 2011B

Page 6


Luận văn thạc sĩ



Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất
tại công ty cổ phần sữa TH.
Trong quá trình hoàn thiện đề tài của mình, tôi đã nhận được sự giúp đỡ,

hướng dần nhiệt tình của TS. Trần Thị Bích Ngọc và các thầy cô trong viện Kinh tế
và Quản lý, cùng với các thành viên trong bộ phận kế hoạch – công ty cổ phần sữa

TH. Qua chuyên đề này tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong viện Kinh tế và
Quản lý, đặc biệt là TS. Trần Thị Bích Ngọc, cùng tập thể cán bộ công ty cổ phần
sữa TH đã tận tình giúp đỡ tôi hoàn thành được đề tài cũng như hoàn thiện thêm
kiến thức chuyên môn của mình.

Thái Ngô Hiếu – Lớp QTKD3- 2011B

Page 7


Luận văn thạc sĩ

CHƢƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1.

Tổng quan về kế hoạch.

1.1.1. Khái niệm về kế hoạch sản xuất.
Trước khi tiến hành hoạt động con người thường có những kế hoạch trong
đầu hoặc cả một bản kế hoạch chính thức được trình bày một cách bài bản. Để có kế
hoạch, con người phải lập kế hoạch. Người ta có thể dùng thuật ngữ lập/lên kế
hoạch, hoạch định hoặc kế hoạch hóa.
Công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp bao gồm hai mặt: lập ra kế hoạch
hoạt động và tổ chức thực hiện kế hoạch đó. Công tác kế hoạch hóa trong doanh
nghiệp chiếm vị trí quan trọng hàng đầu trong hoạt động kinh doanh và trong mọi
hoạt động khác của con người. Bởi vì nếu không có kế hoạch trước thì con người ta
không thể thực hiện bất cứ việc gì có hiệu quả cao được. [7, 27]
Lập kế hoạch sản xuất là một phạm trù trong lập kế hoạch nói chung.
Cho đến nay, có nhiều khái niệm về lập kế hoạch. Mỗi khái niệm có cách

tiếp cận từ góc độ khác nhau.
Với cách tiếp cận từ góc độ chức năng: Lập kế hoạch sản xuất là vấn đề cơ
bản nhất trong các chức năng quản lý, bởi vì nó gắn liền với việc lựa chọn chương
trình hành động trong tương lai. Chẳng những lập kế hoạch là một chức năng quản
lý cơ bản của các nhà quản lý ở mỗi cấp trong một tổ chức, mà các chức năng còn
lại của nhà quản lý cũng phải dựa trên nó để tiến hành cho tốt. [2, 4]
Tùy theo thuyết quản lý sản xuất của các nhà nghiên cứu khác nhau mà
người ta chia ra chức năng quản lý theo các cách phân loại khác nhau:
* Hệ thống 4 chức năng: [5, 35]
- Lập kế hoạch sản xuất, kinh doanh.
- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ cho hoạt động sản xuất, kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Điều phối hoạt động sản xuất, kinh doanh.
- Kiểm tra chất lượng của sản phẩm, tiến độ thực hiện công việc, mọi khoản
chi, nguồn thu,...
Thái Ngô Hiếu – Lớp QTKD3- 2011B

Page 8


Luận văn thạc sĩ

* Hệ thống 5 chức năng của Henry Fayol: [6, 66]
- Dự kiến: doanh nghiệp chỉ thu được kết quả khi nó được hướng dẫn bởi
một chương trình hoạt động, một kế hoạch.
- Tổ chức: tức là trang bị tất cả những gì cần cho hoạt động của doanh
nghiệp: vốn, máy móc, nhân viên, vật liệu...
- Phối hợp: là làm cho đồng điệu giữa tất cả những hoạt động của doanh
nghiệp nhằm tạo dễ dàng và có hiệu quả.
- Chỉ huy: công việc trong tổ chức phải có người thực hiện.

- Kiểm tra: bao gồm việc xác định, thu thập thông tin về thành quả thực tế, so
sánh với thành quả kỳ vọng từ đó tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai lệch
nhằm bảo đảm hoàn thành mục tiêu.
Qua đó ta thấy, dù theo hệ thống nào đi nữa thì lập kế hoạch hoạt động cũng
là chức năng đầu tiên của quản lý, là một chức năng quản lý quan trọng hàng đầu.
Nếu có sai sót từ khâu lập kế hoạch thì sẽ kéo theo một loạt các sai lệch trong
những khâu tiếp theo.
Với cách tiếp cận từ góc độ nội dung và vai trò:
Theo Ronner: hoạt động của công tác lập kế hoạch là một trong những hoạt
động nhằm tìm ra con đường để huy động và sử dụng các nguồn lực của doanh
nghiệp một cách có hiệu quả nhất để phục vụ cho các mục tiêu kinh doanh. [3, 54]
Theo Henrypayh: lập kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản của quá
trình quản lý cấp công ty, xét về mặt bản chất thì hoạt động này nhằm mục đích
xem xét các mục tiêu, các phương án kinh doanh, bước đi trình tự và cách tiến hành
các hoạt động sản xuất kinh doanh. [3, 54]
Vậy, lập kế hoạch có nghĩa là cần phải xác định trước xem làm cái gì? Khi
nào làm? Làm ở đâu? Tại sao làm. Lập kế hoạch là một nhịp cầu từ trạng thái hiện
tại của chúng ta tới thời điểm ta mong muốn có trong tương lai. Nó không chỉ bao
gồm một cách rõ rệt các sự việc mới mà còn có những sáng kiến hợp lý và khả năng
phải làm gì, nó sẽ làm cho các công việc có thể xảy ra sẽ không xảy ra khác đi. Mặc
dù, ít khi có thể dự đoán chính xác về tương lai và các sự kiện chưa biết trước có thể
gây trở ngại cho kế hoạch đã định trước, nhưng nếu không có kế hoạch thì hành
Thái Ngô Hiếu – Lớp QTKD3- 2011B

Page 9


Luận văn thạc sĩ

động của con người sẽ đi đến chỗ vô mục đích, mất phương hướng và đi đến chỗ

phó thác cho may rủi.
Như vậy, ta có thể hiểu rằng: việc lập kế hoạch sản xuất là phải xác định
trước một cách có hệ thống tất cả những công tác cần và phải cố gắng làm được,
nhằm đạt được những mục tiêu cuối cùng của công tác triển khai sản xuất. Điều này
ảnh hưởng rất lớn đến các mục tiêu: năng suất, chất lượng của sản phẩm; thời gian
giao hàng; lợi nhuận; uy tín của doanh nghiệp. Vì thế, có thể coi đây là một khẩu
hiệu và là một chương trình hành động trong mọi công ty.
Có thể hiểu một cách rõ ràng hơn: việc lập kế hoạch sản xuất là xây dựng lên
các công việc cụ thể và vạch ra tiến trình thực hiện chúng phù hợp với các điều kiện
đã có sẵn và các điều kiện có thể đạt được nhằm đạt được mục tiêu ban đầu của nhà
sản xuất. [2, 5]
1.1.2. Vai trò công tác lập kế hoạch.
Trong phạm vi một doanh nghiệp hay một tổ chức thì lập kế hoạch là khâu
đầu tiên, là chức năng quan trọng của quá trình quản lý và là cơ sở để thúc đẩy hoạt
động sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao, đạt được mục tiêu đề ra.
Các nhà quản lý cần phải lập kế hoạch bởi vì lập kế hoạch cho biết phương
hướng hoạt động trong tương lai, làm giảm sự tác động của những thay đổi từ môi
trường, tránh được sự lãng phí và dư thừa nguồn lực, và thiết lập nên những tiêu
chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra. Hiện nay, trong cơ chế thị trường có thể
thấy lập kế hoạch có các vai trò to lớn đối với các doanh nghiệp, bao gồm:
Kế hoạch là một trong những công cụ có vai trò quan trọng trong việc phối
hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp. Lập kế hoạch cho biết mục
tiêu, và cách thức đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Khi tất cả nhân viên trong
cùng một doanh nghiệp biết được doanh nghiệp mình sẽ đi đâu và họ sẽ cần phải
đóng góp gì để đạt được mục tiêu đó, thì chắc chắn họ sẽ cùng nhau phối hợp, hợp
tác và làm việc một cách có tổ chức. Nếu thiếu kế hoạch thì quĩ đạo đi tới mục tiêu
của doanh nghiệp sẽ là đường rích rắc phi hiệu quả.
Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp, hay
tổ chức. Sự bất ổn định và thay đổi của môi trường làm cho công tác lập kế hoạch
trở thành tất yếu và rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp, mỗi nhà quản lý. Lập kế

Thái Ngô Hiếu – Lớp QTKD3- 2011B

Page 10


Luận văn thạc sĩ

hoạch buộc những nhà quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán được những thay
đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như môi trường bên ngoài và cân nhắc các ảnh
hưởng của chúng để đưa ra những giải pháp ứng phó thích hợp.
Lập kế hoạch làm giảm được sự chồng chéo và những hoạt động làm lãng
phí nguồn lực của doanh nghiệp. Khi lập kế hoạch thì những mục tiêu đã được xác
định, những phương thức tốt nhất để đạt mục tiêu đã được lựa chọn nên sẽ sử dụng
nguồn lực một cách có hiệu quả, cực tiểu hoá chi phí bởi vì nó chủ động vào các
hoạt động hiệu quả và phù hợp.
Lập kế hoạch sẽ thiết lập được những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác
kiểm tra đạt hiệu quả cao. Một doanh nghiệp hay tổ chức nếu không có kế hoạch thì
giống như là một khúc gỗ trôi nổi trên dòng sông thời gian. Một khi doanh nghiệp
không xác định được là mình phải đạt tới cái gì và đạt tới bằng cách nào, thì đương
nhiên sẽ không thể xác định đựợc liệu mình có thực hiện được mục tiêu hay chưa,
và cũng không thể có được những biện pháp để điều chỉnh kịp thời khi có những
lệch lạc xảy ra. Do vậy, có thể nói nếu không có kế hoạch thì cũng không có cả
kiểm tra.
Như vậy, lập kế hoạch quả thật là quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, mỗi
nhà quản lý. Nếu không có kế hoạch thì nhà quản lý có thể không biết tổ chức, khai
thác con người và các nguồn lực khác của doanh nghiệp một cách có hiệu quả, thậm
chí sẽ không có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ chức và khai thác. Không
có kế hoạch, nhà quản lý và các nhân viên của họ sẽ rất khó đạt được mục tiêu của
mình, họ không biết khi nào và ở đâu cần phải làm gì.
Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát điểm của

mọi quá trình quản lý. Bất kể là cấp quản lý cao hay thấp, việc lập ra được những kế
hoạch có hiệu quả sẽ là chiếc chìa khoá cho việc thực hiện một cách hiệu quả những
mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp.
1.1.3. Phân loại kế hoạch sản xuất.
Hệ thống kế hoạch của một tổ chức là tổng hợp của nhiều loại kế hoạch khác
nhau nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau theo một định hướng nhất định nhằm
thực hiện mục tiêu tối cao của tổ chức.
Thái Ngô Hiếu – Lớp QTKD3- 2011B

Page 11


Luận văn thạc sĩ

Các kế hoạch của một tổ chức được phân loại theo nhiều tiêu thức khác
nhau. Theo mỗi tiêu thức phân loại thì lại có một hệ thống kế hoạch khác nhau.
1.1.3.1.

Theo mức độ tổng quát (được thể hiện trong hình 1.1)
Đường lối – sứ mệnh

Kế hoạch chiến lược

Kế hoạch tác nghiệp

Kế hoạch xây dựng một lần, sử dụng
một lần:
- Chương trình.
- Dự án.
- Ngân sách.

Kế hoạch xây dựng một lần sử
dụng nhiều lần:
- Chính sách.
- Quy tắc.
- Thủ tục.

Hình 1.1: Sơ đồ các cấp độ kế hoạch [5.34]
1) Sứ mệnh.
Sứ mệnh là một bức thông điệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức, sứ mệnh sẽ
trả lời cho câu hỏi: tổ chức tồn tại vì mục đích nào? Một tổ chức khi thành lập trước
hết đều phải xác định được sứ mệnh của mình. Sứ mệnh của một tổ chức được đặt
ra trên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động của tổ chức đó, những giả định về
mục đích, sự thành đạt và vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó. Sứ
mệnh của tổ chức tương đối ổn định, mang tính bản sắc của tổ chức và có vai trò
thống nhất cũng như khích lệ các thành viên của tổ chức trong việc thực hiện mục
tiêu chung. Sứ mệnh tổ chức bao gồm hai loại sau:
Sứ mệnh được công bố: là sứ mệnh được thông báo một cách công khai cho
mọi người, thông qua thị trường để doanh nghiệp đạt được mục tiêu và nó được thể
hiện thông qua các khẩu hiệu, các triết lý kinh doanh ngắn gọn của doanh nghiệp.
Thái Ngô Hiếu – Lớp QTKD3- 2011B

Page 12


Luận văn thạc sĩ

Sứ mệnh không được công bố: là sứ mệnh thể hiện lợi ích tối cao của doanh
nghiệp.
Như vậy, có thể nói sứ mệnh là cơ sở đầu tiên để xác định mục tiêu chiến

lược của tổ chức, là phương hướng phấn đấu của tổ chức trong suốt thời gian tồn tại
của mình và nó là cơ sở để xác định phương thức hành động cơ bản của tổ chức.
2) Kế hoạch chiến lược.
Kế hoạch chiến lược là những kế hoạch đưa ra những mục tiêu tổng thể, dài
hạn và phương thức cơ bản để thực hiện nó trên cơ sở phân tích môi trường và vị trí
của tổ chức trong môi trường đó. Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý
cấp cao của tổ chức thiết kế với mục đích là xác định những mục tiêu tổng thể cho
tổ chức. Các kế hoạch chiến lược liên quan đến mối quan hệ giữa con người của tổ
chức với các con người của những tổ chức khác.
3) Kế hoạch tác nghiệp.
Kế hoạch tác nghiệp là các kế hoạch chi tiết cụ thể hoá cho các kế hoạch
chiến lược, nó trình bày rõ chi tiết tổ chức cần phải làm như thế nào để đạt được
những mục tiêu đã đặt ra trong kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp thể hiện
chi tiết kế hoạch chiến lược thành những hoạt động hàng năm, hàng quý, hàng tháng
bao gồm các kế hoạch nguyên vật liệu, kế hoạch nhân công, kế hoạch tiền lương, kế
hoạch sản phẩm. Kế hoạch tác nghiệp nhằm mục đích bảo đảm cho mọi người trong
tổ chức đều hiểu về các mục tiêu của tổ chức và xác định rõ ràng trách nhiệm của
họ trong việc thực hiện mục tiêu chung đó và các hoạt động cần được tiến hành ra
sao để đạt được những kết quả dự định trước. Các kế hoạch tác nghiệp chỉ liên quan
đến những người trong cùng một tổ chức. Theo sơ đồ trên thì kế hoạch tác nghiệp
có 2 loại là:
-

Các kế hoạch tác nghiệp xây dựng một lần sử dụng một lần: là những kế
hoạch cho những hoạt động không lặp lại.

-

Các kế hoạch tác nghiệp xây dựng một lần sử dụng nhiều lần: Là các kế
hoạch cho những hoạt động thường xuyên lặp lại. Kế hoạch hiện hành tiết

kiệm thời gian và năng lượng cho phép các nhà quản trị tập trung vào giải
quyết những vấn đề phức tạp không lặp lại.

Thái Ngô Hiếu – Lớp QTKD3- 2011B

Page 13


Luận văn thạc sĩ

1.1.3.2. Phân loại kế hoạch sản xuất theo hai vector:
1) Theo không gian:
Kế hoạch cấp doanh nghiệp (tổng công ty, hoặc công ty, nhà máy), kế hoạch
cấp phân xưởng, kế hoạch cấp bộ phận sản xuất (hoặc tổ đội sản xuất). Sự khác
nhau giữa ba loại này chính là phạm vi xem xét về không gian của chúng, dẫn tới
các chỉ tiêu kế hoạch trong các loại kế hoạch này là khác nhau. Kế hoạch cấp cao
nhất - cấp công ty hay nhà máy là căn cứ để tổ chức các hoạt động sản xuất giữa các
phân xưởng sản xuất trong một nhà máy thống nhất.
2) Theo thời gian:
Kế hoạch dài hạn (2-5 năm), trung hạn (3 tháng -2 năm), kế hoạch ngắn hạn
và tác nghiệp (dưới 3 tháng). Thời gian càng dài thì mức độ cụ thể và chi tiết càng
kém đi do có sự tác động của nhiều yếu tố không xác định trong khong thời gian dài
hơn và hệ thống sản xuất.Vì vậy kế hoạch càng ngắn hạn thì mức độ cụ thể càng
cao nhất cũng như đòi hỏi bắt buộc phải thực hiện là cao nhất.
1.1.3.3.

Theo mức cụ thể

Bao gồm kế hoạch cụ thể và kế hoạch định hướng.
1) Kế hoạch cụ thể:

Là những kế hoạch mà mục tiêu đã được xác định rất rõ ràng, không có sự
mập mờ và hiểu nhầm trong loại kế hoạch này.
2) Kế hoạch định hướng:
Là kế hoạch đưa ra những hướng chỉ đạo chung và có tính linh hoạt. Khi môi
trường có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang trong giai đoạn hình thành và
suy thoái trong chu kỳ kinh doanh của nó thì kế hoạch định hướng hay được sử
dụng hơn kế hoạch cụ thể.
Tuy nhiên, việc phân loại kế hoạch theo các tiêu thức trên chỉ mang tính chất
tương đối, các kế hoạch có mối quan hệ qua lại với nhau.Ví dụ như, kế hoạch chiến
lược có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngắn hạn nhưng kế hoạch chiến lược
nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn, trong khi đó kế hoạch tác nghiệp
phần lớn là những kế hoạch ngắn hạn.

Thái Ngô Hiếu – Lớp QTKD3- 2011B

Page 14


Luận văn thạc sĩ

1.2.

Các nhân tố, yếu tố đầu vào cho quá trình lập kế hoạch sản xuất.
Trong quá trình lập kế hoạch sản xuất, ta cần hiểu và xác định được các nhân

tố, yếu tố đầu vào. Có thể thấy các nhân tố, yếu tố đầu vào như sau:
1.2.1. Tài chính.
Là một vấn đề hết sức quan trọng, có ảnh hưởng rất lớn đến việc lập kế
hoạch sản xuất. Khả năng tài chính cho phép nhà sản xuất có cái nhìn toàn diện, đầy
đủ hơn cũng như có thể trở tay kịp khi các biến động khác xảy ra. Vì vậy, khi khả

năng tài chính suy yếu sẽ đồng thời kéo theo suy yếu nhiều yếu tố khác.
1.2.2. Dự báo nhu cầu của khách hàng.
Tùy theo thời điểm và công tác tiếp thị giữa các doanh nghiệp, tùy theo mức
độ cạnh tranh mà đôi khi nhu cầu của khách hàng có những sự biến động rất lớn,
ảnh hưởng trực tiếp đến việc tiêu thụ sản phẩm đối với doanh nghiệp. Do đó, trong
khi lập và thực hiện kế hoạch, bao giờ yếu tố tiếp thị, cạnh tranh dựa trên sự tìm
hiểu nhu cầu của khách hàng cũng không được tách rời nhau.
1.2.3. Công suất thiết bị, hàng tồn kho.
Trong quá trình lập kế hoạch, thường người lập kế hoạch có xu hướng lập ra
những kế hoạch sao cho tận dụng hết công suất của thiết bị, dụng cụ, nhà xưởng,
nhân lực, hàng tồn kho... mà quên tính đến những trục trặc, khó khăn sẽ xảy đến
trong quá trình lập và thực hiện kế hoạch. Vì vậy, khi lập kế hoạch sản xuất, luôn
cần nhớ vận dụng tính sáng tạo, linh hoạt và nhịp nhàng để tận dụng tối đa công
suất theo thiết kế của nhà máy và lượng hàng hóa, vật tư tồn kho, dự trữ.
1.2.4. Công nghệ.
Công nghệ đóng vai trò trợ giúp đắc lực trong quá trình lập và thực hiện kế
hoạch. Công nghệ càng hoàn chỉnh, ổn định bao nhiêu thì càng dễ dàng đạt được kế
hoạch đề ra bấy nhiêu. Do đó, trong sản xuất công nghiệp, việc cải tiến công nghệ,
chuyên môn hóa sản xuất luôn gắn liền với việc nâng cao tính đồng nhất về chất
lượng của sản phẩm, đảm bảo tốt được kế hoạch đã đề ra.
1.2.5. Cung ứng vật tư đầu vào.
Sự biến động của các yếu tố đầu vào bao gồm: nguyên vật liệu, trang thiết bị,
máy móc, các chính sách áp dụng… mà ta không thể lường trước được, và như thế
chúng tác động tích cực hay tiêu cực đến quá trình lập kế hoạch sản xuất.
Do sự biến động của các yếu tố đầu vào nên khi tiến hành lập kế hoạch sản
xuất, cần tìm hiểu kỹ về đặc điểm, kỹ năng, công suất, phương thức giao dịch, thanh
Thái Ngô Hiếu – Lớp QTKD3- 2011B

Page 15

Luận văn thạc sĩ

toán,… của doanh nghiệp cung ứng hàng hóa cho doanh nghiệp của ta. Từ đó, có
thể dễ dàng lường trước được những trục trặc nếu có về nguồn cung ứng nguyên
phụ liệu. Thông thường, ta nên có mối quan hệ đa dạng hơn về nguồn cung ứng để
tác động của chúng không quá lớn đến kế hoạch sản xuất của chúng ta.
1.2.6. Nguồn nhân lực.
Yếu tố con người là rất quan trọng trong sản xuất kinh doanh. Khi tiến hành
lập kế hoạch sản xuất, cần đề ra những biện pháp để sử dụng nguồn nhân lực sẵn có
và có những chế độ, chính sách cho nguồn nhân lực này luôn ổn định. Đồng thời
kích thích đội ngũ cán bộ công nhân viên luôn gắn bó với nhau vì lợi ích chung của
công ty.
Trong các kế hoạch dài hạn, cần có những phương án thu hút, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của xã hội cũng như của chính bản
thân doanh nghiệp.
1.3.

Quá trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp.
Công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp thường được tuân theo quy trình

gồm tuần tự các bước để có thể đưa ra được các mục tiêu phát triển trong tương lai
của doanh nghiệp và những phương tiện cũng như các giải pháp để có thể đạt được
mục tiêu đó. Với những điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp thì lại có những
cách tiếp cận về quy trình kế hoạch hoá khác nhau. Tuy nhiên, một quy trình hay
được các doanh nghiệp sử dụng rộng rãi là quy trình PDCA cho phép doanh nghiệp
giải quyết vấn đề bằng cách xây dựng cho mình các kế hoạch và cách thức để thực
hiện kế hoạch đó.

P

D

A

C

Hình 1.2: Sơ đồ quy trình kế hoạch PDCA
Thái Ngô Hiếu – Lớp QTKD3- 2011B

Page 16


Luận văn thạc sĩ

1.3.1. Soạn lập kế hoạch.
Bước đi đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kế hoạch hoá đó chính là
soạn lập kế hoạch, trong đó đòi hỏi các mục tiêu phải được xác định một cách có ý
thức, có căn cứ để dựa vào đó đưa ra các chính sách, biện pháp kịp thời và đúng đắn
để đạt được các mục tiêu trong thời kỳ kế hoạch mà doanh nghiệp đặt ra.
Trong nền kinh tế thị trường, việc dự đoán thị trường là rất khó khăn, trong
khi việc xây dựng kế hoạch cần dựa trên những giả thiết xảy ra trong tương lai. Do
đó, việc xây dựng nhiều kịch bản khác nhau sẽ giúp doanh nghiệp có ngay những
phương án kinh doanh khi thị trường có sự thay đổi.
1.3.1.1.

Các căn cứ lập kế hoạch sản xuất.

Để có thể lập được một bản kế hoạch khả thi, người lập kế hoạch phải dựa
vào một số căn cứ nhất định như:

-

Phân tích tình hình tiêu thụ kỳ trước.

-

Các đơn đặt hàng, hợp đồng đã ký hoặc dự kiến.

-

Dự đoán xu hướng thay đổi của thị hiếu.

-

Cân đối quan hệ cung cầu.

-

Tồn kho và năng lực sản xuất của doanh nghiệp.

Trong các căn cứ chủ yếu trên thì việc phân tích tình hình tiêu thụ kỳ trước,
tồn kho, các đơn đặt hàng, hợp đồng đã ký có thể lấy số liệu chính xác, không mất
nhiều thời gian. Đó là những căn cứ quan trọng đối với người lập kế hoạch tổng thể.
Ngoài ra, năng lực sản xuất của doanh nghiệp cũng là những thông tin kiểm soát
được. Còn xu hướng thay đổi của thị hiếu và quan hệ cung cầu là những yếu tố bên
ngoài không dễ dự đoán, không dễ kiểm soát. Chính vì vậy, việc lập kế hoạch có
chính xác hay không phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, kinh nghiệm và sự nhạy bén
của người lập kế hoạch, vào khả năng tổng hợp thông tin và điều chỉnh các căn cứ
nói trên.
Một trong những căn cứ quan trọng phải xem xét khi lập kế hoạch là năng

lực sản xuất của doanh nghiệp. Năng lực sản xuất thay đổi theo sự thay đổi của điều
kiện sản xuất, chẳng hạn máy móc thiết bị mua sắm thêm hoặc hiện đại hóa thì năng
lực sản xuất tăng lên và ngược lại, khi máy móc thiết bị già cỗi thì năng lực giảm đi.
Người công nhân được bồi dưỡng nâng cao tay nghề thì năng lực sản xuất của bộ
Thái Ngô Hiếu – Lớp QTKD3- 2011B

Page 17


Luận văn thạc sĩ

phận tăng lên. Năng lực sản xuất được hiểu như là khả năng sản xuất tối đa của hệ
thống máy móc thiết bị và nhà xưởng trong điều kiện kinh tế kỹ thuật và tổ chức sản
xuất nhất định.
Các phương pháp xác định năng lực sản xuất:
1) Năng lực sản xuất của 1 đơn vị máy móc, thiết bị.
N TB = N h x Tk

[1.13]

Trong đó: N h : là năng suất giờ định mức của 1 đơn vị máy móc.
Tk : thời gian làm việc của máy móc, thiết bị trong năm.

2) Năng lực sản xuất của một bộ phận.
Nbq =S x N h x Tk

[1.14]

Trong đó: N h : là năng suất giờ định mức của máy chính.
Tk : thời gian làm việc của máy chính trong năm.

S: số máy chính trong cộng đoạn sản xuất.
Trường hợp trong cộng đoạn có nhiều máy, kích cỡ và thời gian làm việc
khác nhau thì áp dụng công thức:
n

Nbq =



x Si x N hi x Tki

[1.15]

i1

Trong đó: n là số chủng loại máy móc thiết bị khác nhau trong bộ phận
3) Năng lực sản xuất của phân xưởng.
Nếu phân xưởng tổ chức sản xuất theo hình thức chuyên môn hóa công nghệ,
tức là mỗi phân xưởng chỉ thực hiện một giai đoạn công nghệ của quá trình sản
xuất:
N px =S x N h x Tk

[1.16]

Trong đó: S là số máy chính trong công đoạn sản xuất.
Nếu phân xưởng tổ chức sản xuất theo hình thức chuyên môn hóa đối tượng
hay còn gọi là chuyên môn hóa sản phẩm, là mỗi phân xưởng bao gồm nhiều bộ
phận kế tiếp nhau và sản xuất trọn vẹn một loại sản phẩm trên dây chuyền khép kín,

Thái Ngô Hiếu – Lớp QTKD3- 2011B

Page 18


Luận văn thạc sĩ

thì năng lực sản xuất của phân xưởng được tính theo năng lực sản xuất của bộ phận
chủ đạo tính đổi ra sản phẩm cuối cùng.
Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của công tác lập kế hoạch. Để nhận
thức được cơ hội của mình thì doanh nghiệp cần phải có những hiểu biết về môi
trường, thị trường, về sự cạnh tranh,về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các
đối thủ cạnh tranh khác. Chúng ta phải dự đoán trước các yếu tố không chắc chắn
có thể xảy ra từ đó đưa ra phương án đối phó thích hợp. Công tác lập kế hoạch đòi
hỏi doanh nghiệp phải có những dự đoán thực tế về cơ hội. Doanh nghiệp phải phân
tích môi trường để biết:
Hiện nay dự báo được chia làm 2 loại dự báo chính [8.29].
 Căn cứ và thời gian dự báo: gồm dự báo dài hạn, trung hạn và ngắn
hạn
 Căn cứ nội dung công việc cần dự báo: gồm dự báo kinh tế, dự báo kỹ
thuật công nghệ và Dự báo nhu cầu.
Các phương pháp dự báo. [8.33]
 Phương pháp dự báo định tính.


Lấy ý kiến ban điều hành.



Lấy ý kiến hỗn hợp của lực lượng bán hàng.



Phương pháp nghiên cứu thị trường

 Phương pháp định lượng.


Phương pháp bình quân di động.



Phương pháp bình quân có trọng số.



Phương pháp san bằng hàm số mũ giản đơn.



San bằng mũ có điều chỉnh xu hướng.

Giám sát và kiểm soát dự báo. [8.61]
Độ chính xác của dự báo cho biết sự ăn nhập của số liệu dự báo so với số
liệu thực tế. Đo lường mức độ chính xác của dự báo để lựa chọn phương pháp dự
báo phù hợp.
Độ chính xác của dự báo thường thể hiện qua hai giá trị:

Thái Ngô Hiếu – Lớp QTKD3- 2011B

Page 19


Luận văn thạc sĩ

n

-

Độ lệch tuyệt đối trung bình (MAD): MAD =
n

-

Độ lệch chuẩn (MSE): MSE=

 A  F 
t 1

t

 A F
t 1

t

n

t

[1.5]

2

t

n 1

[1.6]

Phương pháp nào cho giá trị MAD và MSE càng nhỏ thì càng chính xác.
1.3.1.2.

Thiết lập các mục tiêu.

Trên cơ sở phân tích môi trường, doanh nghiệp đề ra các nhiệm vụ, mục tiêu
xác định kết quả cần thu được, các công việc cần ưu tiên. Trong suốt quá trình đó
cần có sự phối hợp giữa các nguồn lực bên trong và bên ngoài để hoàn thành tốt các
mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra.
1.3.1.3.

Soạn thảo và lập kế hoạch tổng hợp.

Doanh nghiệp so sánh các nhiệm vụ mục tiêu với kết quả nghiên cứu môi
trường bên trong và bên ngoài. Xác định sự khác biệt giữa chúng bằng việc sử dụng
những phương pháp phân tích để đưa ra các phương án kế hoạch. Kế hoạch chiến
lược xác định các mục tiêu dài hạn, chính sách để thực hiện mục tiêu.
Kế hoạch sản xuất tổng hợp liên quan đến việc xác định số lượng sản phẩm
và phân bố thời gian sản xuất cho một tương lai ngắn, thông thường từ 3 tới 18
tháng [8.181]. Dựa vào các kế hoạch sản xuất tổng hợp, các nhà quản trị sẽ điều

chỉnh một số yếu tố như: Mức sản xuất, mức tồn kho….nhằm để đáp ứng nhu cầu từ
thị trường trong từng thời điểm.
Mục tiêu qua trọng của kế hoạch tổng hợp là: đáp ứng nhu cầu thị trường về
các sản phẩm trung hạn đồng thời phù hợp với khả năng sản xuất của hệ thống và
tối thiểu hóa tổng chi phí sử dụng các nguồn lực (tối thiểu hóa tổng chi phí sản
xuất).
1.3.1.4.

Xây dựng các phương án kế hoạch tổng hợp.

Trong lập kế hoạch tổng hợp, các nhà quản trị luôn phải tìm ra cách thỏa
mãn nhu cầu người tiêu dùng trong từng điều kiện cụ thể của thị trường, với mục
đích đem lại hiệu quả kinh tế cao bằng cách điều chỉnh công suất khi có biến động
về nhu cầu.
Thái Ngô Hiếu – Lớp QTKD3- 2011B

Page 20


Luận văn thạc sĩ

Khi nhu cầu biến đổi doanh nghiệp có thể có rất nhiều công cụ biến đổi khả
năng sản xuất cho phù hợp. Tuy nhiên mỗi công cụ khi sử dụng đều mang lại một
hậu quả là tăng thêm chi phí. Một kế hoạch tốt sẽ sử dụng hợp lý các công cụ để có
tổng chi phí hoạch định là nhỏ nhất.
1) Có hai nhóm chiến lược trong việc hoạch định tổng hợp là: [8.184]
a) Những chiến lược đơn thuần túy.
Trong nhóm náy có 8 chiến lược đơn thuần được chia làm 2 loại:
 Chiến lược thụ động:
 Thay đổi mức tồn kho.

 Thuê mướn thêm công nhân hay sa thải nhân công theo mức yêu cầu.
 Tổ chức làm vượt giờ hoặc tổ chức khắc phục thời gian làm nhàn rỗi.
 Hợp đồng phụ.
 Sử dụng nhân công tạm thời.
 Chiến lược chủ động:
 Tác động đến cầu thông qua quảng cáo, khuyến mai, giảm giá.
 Thực hiện các đơn hàng chịu.
 Tổ chức sản xuất sản phẩm hỗn hợp theo mùa.
b) Chiến lược hỗn hợp. [8.190]
Mỗi chiến lược đơn thuần đều có những ưu và nhược điểm riêng. Do đó để
đạt được kết quả tốt nhất người ta thường kết hợp các chiến lược trên gọi là “chiến
lược hỗn hợp”. Chiến lược hỗn hợp thường kết hợp hai hay nhiều chiến lược đơn
thuần có khả năng kiểm soát được.
2) Các phương pháp sử dụng trong hoạch định tổng hợp. [8.191]
 Phương pháp trực quan.
 Phương pháp biểu đồ và đồ thị.
1.3.1.5.

Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng và ngân sách.

Để thực hiện các mục tiêu chiến lược đã chọn, doanh nghiệp cần xây dựng
cho mình các kế hoạch cụ thể như kế hoạch sản xuất [8.109], kế hoạch nhân sự
[8.164], kế hoạch tài chính [8.209], kế hoạch marketing [8.51]. Hệ thống các kế
hoạch tác nghiệp đó là những kế hoạch giúp chỉ đạo, điều hành hoạt động sản xuất
Thái Ngô Hiếu – Lớp QTKD3- 2011B

Page 21


Luận văn thạc sĩ

kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược cũng như các
chương trình, dự án đã đề ra.
1.3.1.6.

Đánh giá các phương án.

Khi đã xây dựng được một hệ thống các phương án thì các nhà lập kế hoạch
cần phải tiến hành đánh giá lại các phương án đó nhằm lựa chọn được những
phương án tối ưu nhất. Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với
mục tiêu đã định và trung thành với các tiền đề đã được xác định. Các nhà lập kế
hoạch cần phải lựa chọn, xem xét phương án nào là tối ưu nhất tức là các phương án
nào đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất và nhanh nhất, chi phí là thấp nhất.
Đồng thời các phương án lựa chọn cũng phải giải quyết được những vấn đề kinh tế
xã hội đang được đặt ra.
1.3.1.7.

Lựa chọn phương án và ra quyết định.

Sau khi đánh giá các phương án thì một vài phương án tối ưu nhất sẽ được
lựa chọn. Các phương án này sẽ được đưa ra hội đồng quản trị, ban giám đốc và các
phòng ban liên quan để ra quyết định phân bổ con người và các nguồn lực khác của
tổ chức cho việc thực hiện kế hoạch. Tiếp theo sẽ là việc xây dựng các kế hoạch
phụ trợ và lượng hóa kế hoạch bằng ngân quỹ.
1.3.2. Triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch.
Để đảm bảo thực hiện những chỉ tiêu cũng như các yêu cầu tiến độ đặt ra
trong các kế hoạch tác nghiệp thì hoạt động triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch là
khâu mang tính quyết định. Nó bao gồm việc thiết lập và tổ chức các yếu tố nguồn
lực cần thiết, sử dụng các chính sách và các đòn bẩy quan trọng tác động trực tiếp
đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

1.3.3. Tổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch.
Quá trình này là một bước trong quy trình kế hoạch hoá nhằm thúc đẩy thực
hiện các mục tiêu đặt ra và theo dõi, phát hiện những phát sinh không phù hợp với
mục tiêu. Mục đích của quá trình này là giúp giám sát và theo dõi để quá trình triển
khai, tổ chức kế hoạch không đi chệch mục tiêu đã đề ra.
1.3.4. Đánh giá chất lượng kế hoạch và điều chỉnh kế hoạch.
Kế hoạch sản xuất tốt chính là công cụ cạnh tranh thành công cho các doanh
nghiệp trong điều kiện nền kinh tế thị trường. Chính vì vậy các doanh nghiệp cần
Thái Ngô Hiếu – Lớp QTKD3- 2011B

Page 22


Luận văn thạc sĩ

tập trung nâng cao chất lượng công tác hoạch định của mình. Nếu nhìn kế hoạch là
sản phẩm đầu ra của một quá trình hoạch định sản xuất thì chất lượng của sản phẩm
đầu ra là các bản kế hoạch đó sẽ phụ thuộc trực tiếp vào chất lượng của các yêu tố
đầu vào (độ chính xác, đầy đủ và kịp thời của các thông tin đầu vào hay các căn cứ
của kế hoạch), chất lượng quá trình lập (phương pháp hay công nghệ sử dụng, sự
tuân thủ các nguyên tắc khoa học trong công tác kế hoạch hóa...) và chất lượng của
quá trình kiểm soát sản xuất (hệ thống báo cáo, hao hụt, tình trạng máy móc thiết
bị…).
Sau đây là khái niệm về chất lượng kế hoạch sản xuất:"Chất lượng kế
hoạch là tập hợp các thuộc tính của kế hoạch đáp ứng các nguyên tắc và các tiếp
cận khoa học về kế hoạch hóa đồng thời đảm bảo độ sai lệch giữa các chỉ tiêu kế
hoạch với chỉ tiêu thực hiện thu được từ thực hiện kế hoạch là nhỏ nhất"
[9.44].Tham số phản ảnh chất lượng kế hoạch chính là mức độ sai lệch giữa chỉ tiêu
kế hoạch và chỉ tiêu thực hiện. Công thức tính như sau:

K

Pt  P
100%
Pt

[9.44]

Trong đó:
K: Mức độ sai lệch giữa chỉ tiêu kế hoạch và chỉ tiêu thực hiện.
Pt : Chỉ tiêu thực hiện.

P: Chỉ tiêu kế hoạch.
Với các kế hoạch dài hạn mức độ sai lệch cho phép đến 15%, với kế hoạch
ngắn hạn, mức độ sai lệch cho phép đến 5% [9.44].
Trên cơ sở các thông tin phản ánh kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất hay
các thông tin kiểm soát sản xuất, các nhà quản trị cùng nhau phân tích, đánh giá đưa
ra các quyết định điều chỉnh linh hoạt, kịp thời khi cần thiết để đối phó với các tình
huống phát sinh.
Công tác điều chỉnh và đánh giá kế hoạch này cực kỳ quan trọng. Nó là kim
chỉ nam quyết định việc hoàn thành mục tiêu của công ty có thực hiện được hay
không?

Thái Ngô Hiếu – Lớp QTKD3- 2011B

Page 23


Luận văn thạc sĩ

1.4.

Các yếu tố ảnh hƣởng đến lập kế hoạch.

1.4.1. Các yếu tố bên trong.
1.4.1.1. Quan điểm, năng lực của các nhà lập kế hoạch.
Đây là những người trực tiếp xây dựng nên bản kế hoạch kinh doanh trên cơ
sở những thông tin thu được. Chính vì vậy, năng lực của những cán bộ làm kế
hoạch có ảnh hưởng rất lớn đến tính khả thi của bản kế hoạch, cũng như công tác
lập kế hoạch của doanh nghiệp. Yêu cầu đặt ra là các cán bộ kế hoạch phải thực sự
có chuyên môn, nhạy bén, có tầm nhìn, dự đoán được tương lai, nắm chắc tình hình
cũng như khả năng của doanh nghiệp.
1.4.1.2.

Đặc điểm ngành nghề và hệ thống thông tin.

Mỗi doanh nghiệp có những đặc trưng riêng về lĩnh vực sản xuất kinh doanh,
chủng loại sản phẩm và phương thức sản xuất, do vậy công tác lập kế hoạch cũng
có những sự khác biệt để phù hợp với từng ngành nghề, lĩnh vực đó.
Ngoài ra, trong quá trình lập kế hoạch sản xuất, thông tin sẽ giúp bộ phận
lãnh đạo của doanh nghiệp có được các quyết định đúng đắn, kịp thời. Đồng thời
trong quá trình thực hiện kế hoạch thì chúng ta cũng cần dựa vào các thông tin phản
hồi để có những điều chỉnh phù hợp.
1.4.1.3.

Sự hạn chế của các nguồn lực.

Khi lập kế hoạch, doanh nghiệp gặp một trở ngại lớn là sự hạn chế của các
nguồn lực. Thực tiễn cho thấy sự khan hiếm của các nguồn lực là bài toàn làm đau
đầu các nhà quản trị khi lập kế hoạch. Chính điều này nhiều khi làm giảm mức tối

ưu của phương án kế hoạch được lựa chọn.
Trước hết cần nói đến nguồn nhân lực, đây vốn được coi là thế mạnh của
Việt Nam, nhưng thực tế ở các doanh nghiệp còn rất nan giải. Lực lượng lao động
thừa về số lượng nhưng lại thiếu và yếu về chất lượng. Số lượng lao động có trình
độ quản lý, tay nghề cao vẫn thiếu, lực lượng lao động trẻ vẫn còn phải đào tạo
nhiều. Nếu doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ, nhân viên giỏi về chuyên môn, đoàn
kết biết phối hợp với nhau trong công việc, đặc biệt là trong công tác lập kế hoạch
vì công tác lập kế hoạch không chỉ của riêng các lãnh đạo và quản lý mà là của toàn
bộ doanh nghiệp thì sẽ đảm bảo thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Thái Ngô Hiếu – Lớp QTKD3- 2011B

Page 24


Luận văn thạc sĩ

Tiếp đến cần phải kể đến sự hạn hẹp về tài chính. Tiềm lực tài chính yếu sẽ
cản trở sự triển khai các kế hoạch, hơn nữa, nó cũng giới hạn việc lựa chọn những
phương án tối ưu.
Cơ sở vật chất kỹ thuật nói chung của doanh nghiệp cũng là nguồn lực hạn
chế. Đó là khả năng hạn chế về máy móc thiết bị, công nghệ, nhà xưởng, kho tàng.
Thực tiễn ở các doanh nghiệp ở nước ta hệ thống cơ sở vật chất còn rất yếu và thiếu.
Điều đó cản trở việc xây dựng và lựa chọn những kế hoạch sản xuất tối ưu nhất.
1.4.1.4.

Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp.

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân, tổ chức hay
doanh nghiệp. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản lý và

hình thành nên những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế. Do vậy,
mục tiêu chính là nền tảng của việc lập kế hoạch.
Chính vì thế các nhà lập kế hoạch cần phải dựa vào hệ thống mục tiêu của tổ
chức, doanh nghiệp mình để có các kế hoạch dài hay ngắn hạn cho phù hợp nhằm
đạt được mục tiêu đã đề ra.
Các mục tiêu được xác định càng cụ thể càng tốt trên phương diện: số lượng,
các điều kiện cụ thể hay những dữ liệu có thể đo lường được và được thể hiện trong
những khoảng thời gian nhất định. Có ba câu hỏi để kiểm tra và điều chỉnh một mục
tiêu:


Mục tiêu đã đề cập đến kết quả đã hoàn thành như thế nào?



Mục tiêu này xác định khi nào thì kết quả chờ đợi được hoàn thành?



Có thể đo lường được kết quả chờ đợi hay không?
Mục tiêu hữu ích của doanh nghiệp phải thỏa mãn cả ba câu hỏi này. Nếu

mục tiêu không thỏa mãn bất kỳ câu hỏi nào cũng gây khó khăn cho quá trình lập kế
hoạch.
1.4.2. Các yếu tố bên ngoài.
1.4.2.1.

Tính không chắc chắn của môi trường kinh doanh.

Xây dựng kế hoạch là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự thay đổi và tình

huống không chắc chắn của môi trường kinh doanh mà chủ yếu là các nhân tố trong
môi trường nền kinh tế và môi trường ngành. Tuy nhiên, vấn đề quan trọng là phải

Thái Ngô Hiếu – Lớp QTKD3- 2011B

Page 25