Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của viễn thông hà nội
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (942.31 KB, 150 trang )
Bộ GIáO DụC Và ĐàO TạO
TRờng đại học bách khoa hà nội
----------o0o----------
luận văn thạc sỹ
Chuyên Ngành quản trị kinh doanh
ti:
MT S GII PHP NHM NNG CAO CHT LNG I NG
CN B QUN Lí CA VIN THễNG H NI
nguyễn thế việt
Ngời hớng dẫn khoa học: gs.ts Đỗ Văn Phức
H NI- 2010
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội
Lời cam đoan
Tôi tên là: Nguyễn Thế Việt, là tác giả của luận văn Thạc sỹ Một số giải
pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ Cán bộ quản lý của Viễn thông Hà
nội.
Tác giả của luận văn xin cam đoan đây là công trình do tác giả đã thực sự
dành nhiều thời gian, công sức cho việc tìm kiếm cơ sở lý luận, tự nghiên cứu các tài
liệu, thu thập các thông tin, số liệu thực trạng về đội ngũ cán bộ quản lý và hoạt
động sản xuất kinh doanh tại Viễn thông Hà nội, vận dụng kiến thức để phân tích và
đa ra các giải pháp nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Hà
Nội, nơi tác giả đang công tác.
Trong quá trình làm luận văn tốt nghiệp, tôi đã đợc sự hớng dẫn, giúp đỡ
tận tình của GS, TS Đỗ Văn Phức . Qua đây tôi xin chân thành cảm ơn GS, TS Đỗ
Văn Phức đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin cam đoan: Luận văn này là do tôi tự làm và cha đợc công bố ở bất
kỳ dạng nào.
Nguyễn Thế Việt
Trang: 2
Cao học QTKD 2008-2010
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội
Mục lục
Trang
Danh mục các hình vẽ ............................................................................................... 6
Danh mục các bảng ................................................................................................... 7
Danh mục các chữ viết tắt ........................................................................................ 9
Lời nói đầu ............................................................................................................. 10
Chơng 1: Cơ sở lý luận về chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp
trong kinh tế thị trờng..................................................................... 13
1.1. Bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị
trờng................................................................................................................ 13
1.2. Bản chất, nội dung và vai trò của Quản lý doanh nghiệp ................................ 15
1.3. Phơng pháp đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp ........ 21
1.4. Các nhân tố và hớng giải pháp nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ
quản lý của doanh nghiệp ................................................................................. 34
Chơng 2: Phân tích thực trạng chất lợng đội ngũ Cán bộ quản lý của Viễn
thông Hà Nội ..................................................................................... 40
2.1. Đặc điểm sản phẩm - khách hàng, đặc điểm công nghệ và tình hình
hiệu quả hoạt động của Viễn thông Hà nội một số năm gần đây ..................... 40
2.1.1. Đặc điểm sản phẩm - khách hàng ............................................................46
2.1.2. Đặc điểm công nghệ ...............................................................................49
2.1.3. Hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của Viễn thông Hà nội ......51
2.2. Đánh giá thực trạng chất lợng đội ngũ Cán bộ quản lý của Viễn thông
Hà nội .............................................................................................................. 52
2.2.1. Đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Hà nội về cơ
cấu giới tính. ..........................................................................................52
Nguyễn Thế Việt
Trang: 3
Cao học QTKD 2008-2010
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội
2.2.2. Đánh giá về chất lợng đội ngũ của cán bộ quản lý của Viễn thông Hà nội
về cơ cấu khoảng tuổi. ............................................................................54
2.2.3. Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề đợc đào tạo theo thống
kê của đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Hà nội ..............................55
2.2.4. Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn đợc đào tạo theo
thống kê của đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Hà nội . ...................56
2.2.5. Đánh giá chất lợng công tác theo khảo sát của đội ngũ cán bộ quản lý của
Viễn thông Hà nội ..................................................................................58
2.2.6. Đánh giá hiệu quả hoạt động của Viễn thông Hà nội . ..............................61
2.2.7. Đánh giá tổng hợp chất lợng của đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông
Hà nội qua các nội dung đáp ứng. ...........................................................62
2.3. Những bất cập, yếu kém cụ thể theo từng nhân tố của chất lợng đội
ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Hà nội ..................................................... 63
2.3.1. Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu, quy hoạch cán bộ quản
lý: ..........................................................................................................65
2.3.2. Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu chuyên gia quản lý và
hợp lý hóa của tổ chức đào tạo bổ sung ...................................................66
2.3.3. Về mức độ hợp lý của tiêu chuẩn, quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý66
2.3.4. Về mức độ hợp lý của phơng pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn
của chế độ đãi ngộ cho các loại cán bộ quản lý .......................................73
2.3.5. Về mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của tổ chức đào
tạo nâng cao trình độ cho các loại cán bộ quản lý...................................81
Chơng 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý
của Viễn thông Hà nội ...................................................................... 85
3.1. Những sức ép mới đối với Viễn thông Hà nội và yêu cầu mới đối với
đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Hà nội . .............................................. 85
3.1.1. Sức ép mới đối với Viễn thông Hà nội . ....................................................85
3.1.2
Những yêu cầu mới đối với đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Hà nội .86
Nguyễn Thế Việt
Trang: 4
Cao học QTKD 2008-2010
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội
3.2. Giải pháp 1: Đổi mới Cơ chế chính sách sử dụng cán bộ quản lý của
Viễn thông Hà nội . .......................................................................................... 87
3.2.1
Đổi mới công tác qui hoạch cán bộ: ........................................................88
3.2.2
Đổi mới tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ: ................90
3.2.3
Đổi mới phơng pháp đánh giá thành tích đóng góp:...............................94
3.2.4
Đổi mới cơ chế chính sách đãi ngộ: ........................................................95
3.3. Giải pháp 2: Đổi mới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại
cán bộ quản lý của Viễn thông Hà nội . ........................................................... 99
3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo cho từng loại cán bộ .........................................100
3.3.2. Tiêu chuẩn kiến thức. ..............................................................................101
3.3.3. Cách thức đào tạo: ..................................................................................102
3.3.4. Chơng trình đào tạo ..............................................................................103
3.3.5. Các hình thức đào tạo. ............................................................................105
3.3.6. Các giải pháp hỗ trợ đào tạo ...................................................................108
3.4. ớc tính mức độ chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội sẽ đạt đợc
nếu áp dụng các giải pháp đề xuất............................................................110
Kết luận ...........................................................................................................112
Tài liệu tham khảo ................................................................................................ 113
Phụ lục
........................................................................................................... 114
Nguyễn Thế Việt
Trang: 5
Cao học QTKD 2008-2010
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội
Danh mục các hình vẽ
Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh (U) quyết định hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp.
Hình 1.2 Các nhân tố nội bộ của hiệu quả kinh doanh
Hình 1.3 Quá trình tác động của trình độ lãnh đạo, quản lý điều hành đến hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp.
Hình 1.4 Quan hệ giữa trình độ quản lý doanh nghiệp với hiệu quả kinh doanh
Nguyễn Thế Việt
Trang: 6
Cao học QTKD 2008-2010
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội
Danh mục các bảng
Bảng 1.1 Bảng các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hởng đến môi
trờng trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp
Việt Nam
Bảng 1.2 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh
nghiệp sản xuất công nghiệp (%)
Bảng 1.3 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt
Nam 2010
Bảng 1.4 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSX công
nghiệp Việt Nam (%)
Bảng 1.10 Thay đổi cần thiết về cơ cấu đội ngũ CBQL DNSXCN VN về mặt đào tạo
cấp độ chuyên môn
Bảng 1.11 Tỷ lệ (%) yếu kém trong công tác chấp nhận đợc của đội ngũ cán bộ
lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam
Bảng 2.1 Hiệu quả của hoạt động SXKD của Viễn thông Hà nội
Bảng 2.2 Cơ cấu giới tính của đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Hà nội
Bảng 2.3 Cơ cấu khoảng tuổi của đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Hà nội
Bảng 2.4 Cơ cấu ba loại kiến thức cơ bản theo thống kê về nghành nghề đợc đào
tạo của đội ngũ cán bộ quản lý trong Viễn thông Hà nội
Bảng 2.5 Bảng thống kê cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý về mặt đào tạo chuyên môn
của Viễn thông Hà nội
Bảng 2.6 Bảng biểu hiện về chất lợng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý của
Viễn thông Hà nội
Bảng 2.7 Bảng điểm đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Hà
nội năm 2009
Bảng 2.8 Bảng hệ số lơng cơ bản đối với viên chức chuyên môn, nghiệp vụ
Bảng 2.9 Bảng phụ cấp chức vụ (theo quy định của Nhà nớc)
Bảng 2.10 Bảng hệ số lơng khoán (Hệ số lơng trách nhiệm, chức vụ)
Bảng 2.11 Bảng phụ cấp cho các chức danh quản lý kiêm nhiệm
Nguyễn Thế Việt
Trang: 7
Cao học QTKD 2008-2010
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội
Bảng 2.12 So sánh các chế độ chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ cán bộ quản lý
của Viễn thông Hà nội và Viettel
Bảng 2.13 Bảng thống kê các khóa đào tạo đã thực hiện trong năm 2009
Bảng 3.1 Bảng Nhu cầu quy hoạch CBQL của Viễn thông Hà nội từ nay đến 2015
Bảng 3.2 Bảng tiêu chuẩn giám đốc, phó giám đốc Viễn thông Hà nội
Bảng 3.3 Bảng tiêu chuẩn trởng, phó các đơn vị chức năng và sản xuất.
Bảng 3.4 Hệ số mức độ phức tạp hiện đang sử dụng.
Bảng 3.5 Hệ số mức độ phức tạp đề xuất điều chỉnh.
Bảng 3.6 Bảng đề xuất mức thu nhập cho đội ngũ cán bộ quản lý Viễn thông Hà
nội.
Bảng 3.7 Xác định nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý
của Viễn thông Hà nội giai đoạn 2010 2012.
Bảng 3.8 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp
sản xuất công nghiệp Việt Nam(%).
Bảng 3.9
Cơ cấu cách thức đào tạo cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công
nghiệp Việt Nam (%).
Bảng 3.10 Tổng hợp kết quả xác định phần hỗ trợ kinh phí đào tạo nâng cao trình
độ cho đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà nội so với đối thủ cạnh tranh
(Viettel).
Bảng 3.11 Chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội dự kiến đạt đợc khi
thực hiện các giải pháp đề xuất.
Nguyễn Thế Việt
Trang: 8
Cao học QTKD 2008-2010
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội
Danh mục các chữ viết tắt
WTO
: Tổ chức Thơng mại Thế giới (World Trade Organization)
VNPT
: Tập đoàn Bu chính Viễn thông Việt Nam
VTHN
: Viễn thông Hà Nội
CNTT
: Công nghệ thông tin
ADSL
: Đờng thuê bao số bất đốii xứng (Asymmetric Digital
Subscriber Line)
QTKD
: Quản trị Kinh doanh
CBQL
: Cán bộ quản lý
DN
: Doanh nghiệp
SXKD
: Sản xuất kinh doanh
SXCN
: Sản xuất công nghiệp
GĐ
: Giám đốc
PGĐ
: Phó Giám đốc
CBCNV
: Cán bộ công nhân viên
GS, TS
: Giáo s, Tiến sỹ
ROA
: Return on Assets - tỷ suất sinh lời của tài sản
ROE
: Return on Equity - lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
Nguyễn Thế Việt
Trang: 9
Cao học QTKD 2008-2010
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội
Lời nói đầu
Viễn thông là một ngành kinh tế kỹ thuật thuộc cơ sở hạ tầng thông tin xã
hội. Sự phát triển của ngành có tác động tích cực đến tốc độ phát triển các ngành
kinh tế quốc dân khác. Nh vậy, đặc thù của lĩnh vực viễn thông là công nghệ phát
triển nhanh chóng, các dịch vụ mới liên tục đợc cung cấp trên thị trờng có khả
năng thay thế các dịch vụ thông tin trớc đây. Điều đó làm cho số lợng và cơ cấu
khách hàng sử dụng các dịch vụ Viễn thông thờng xuyên thay đổi.
Chuẩn bị cho kế hoạch tham gia nền kinh tế mở, cạnh tranh với các hãng viễn
thông mạnh trên thế giới, khi gia nhập vào nền kinh tế thế giới WTO, đợc sự quan
tâm của Chính phủ lấy nghành Bu chính Viễn thông làm thí điểm thành lập một tập
đoàn kinh tế mạnh đủ sức cạnh tranh bớc vào nền kinh tế hội nhập. Chiến lợc
phát triển của Tập đoàn Bu chính Viễn thông Việt Nam từ nay đến năm 2020 tiến
hành đổi mới tổ chức, sắp xếp lại đội ngũ cán bộ quản lý, nâng cao chất lợng đội
ngũ cán bộ quản lý, tiếp tục đổi mới công nghệ, nâng cao chất lợng dịch vụ Việc
đổi mới sẽ đợc triển khai đồng bộ từ các cấp, các đơn vị sản xuất trong VNPT.
Viễn thông Hà nội là đơn vị thành viên trực thuộc Tập đoàn Bu chính Viễn
thông Việt Nam, là đơn vị trực tiếp sản xuất, quản lý và phát triển hệ thống mạng
viễn thông điện thoại cố định, Internet ADSL và các hệ thống mạng dịch vụ viễn
thông mới trên địa bàn Thủ đô Hà Nội, hiện Viễn thông Hà Nội đang quản lý hơn 2
triệu thuê bao trong đó có trên 1,37 triệu thuê bao điện thoại cố định, 128.000 thuê
bao Gphone, 33.000 thuê bao Cityphone, gần 200.000 thuê bao Vinaphone, hơn
328.000 thuê bao Megavnn và hơn 5.500 thuê bao truyền số liệu (đã bao gồm cả
Megawan và Metronet).
Tuy nhiên với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt từ chỗ có một nhà cung cấp
trớc đây nay đã và đang có nhiều nhà cung cấp lớn khác, với công nghệ ngày càng
phát triển mạnh cả về thiết bị dịch vụ lẫn công nghệ quản lý, đồng thời trớc xu thế
hội nhập quốc tế, trải qua một thời kỳ dài của cơ chế bao cấp, cơ chế độc quyền
trớc đây, đến nay với đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Hà nội đã bộc lộ
Nguyễn Thế Việt
Trang: 10
Cao học QTKD 2008-2010
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội
không ít những yếu kém, bất cập, trì trệ trong công tác quản lý, điều hành sản xuất
kinh doanh.
Vận dụng các nguyên lý, phơng pháp khoa học để đánh giá thực trạng chất
lợng đội ngũ cán bộ quản lý hiện nay của Viễn thông Hà nội và tìm ra các nguyên
nhân, hạn chế cần bổ sung để từ đó đa ra những giải pháp nhằm nâng cao chất
lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Hà nội.
Luận văn với đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ
cán bộ quản lý của Viễn thông Hà Nội đợc xây dựng trên cơ sở lý luận và thực
tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Viễn thông Hà nội, Luận văn nghiên cứu
hiện trạng chất lợng của đội ngũ cán bộ quản lý trong Viễn thông Hà nội để từ đó
đánh giá và đa ra một số giải pháp nhằm đổi mới các tiêu chuẩn cán bộ, đổi mới
một số chính sách nhằm thu hút đội ngũ cán bộ có trình độ cao, quy trình bổ nhiệm,
trên cơ sở đó đổi mới phơng pháp đánh giá cán bộ không ngừng nâng cao chất
lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Hà nội. Nội dung chủ yếu của luận
văn đợc chia làm 3 phần chính nh sau:
Chơng 1: Cơ sở lý luận về chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh
nghiệp.
Chơng 2: Phân tích thực trạng chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn
thông Hà nội.
Chơng 3: Một số giải pháp chiến lợc nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ cán
bộ quản lý của Viễn thông Hà nội.
Sau khi nghiên cứu và thực hiện đề tài tôi đã thu đợc một số kết quả nhất định nh:
1. Lần đầu tiên đánh giá định lợng chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn
thông Hà nội.
2. Đề xuất đợc một số giải pháp thiết thực, cụ thể nâng cao chất lợng đội ngũ cán
bộ quản lý doanh nghiệp.
Trong quá trình hoàn thiện đề tài này, Tác giả xin trân thành cảm ơn thầy: GS,TS
kinh tế Đỗ Văn Phức đã giúp đỡ tận tình trong quá trình biên soạn, cũng nh những
Nguyễn Thế Việt
Trang: 11
Cao học QTKD 2008-2010
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội
tài liệu khoa học của thầy là cơ sở nghiên cứu, thớc đo để làm cơ sở cho việc đánh
giá và sự thành công của đề tài này.
Nguyễn Thế Việt
Trang: 12
Cao học QTKD 2008-2010
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội
Chơng 1: Cơ sở lý luận về chất lợng đội ngũ cán bộ
quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng
1.1.
Bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị
trờng
Để doanh nghệp tồn tại v phát triển đợc trong cạnh tranh ngy cng khốc
liệt chúng ta cần phải hiểu v quán triệt bản chát v mục đích hoạt động của doanh
nghiệp trong khi giải quyết tất cả các vấn đề, các mối quan hệ của hoặc liên quan
đến quá trình kinh doanh.
Trong kinh tế thị trờng hoạt động của doanh nghiệp là đầu t, sử dụng
các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trờng, lợi
nhuận, tạo lập hoặc củng cố vị thế của mình với kỳ vọng đạt hiệu quả cao nhất,
bền lâu nhất có thể. Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động
kinh doanh, là tổ chức làm kinh tế. Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh
doanh thơng mại, kinh doanh dịch vụ.
Nh vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu t, sử dụng các
nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trừng, những lợi ích mà
doanh nghiệp cần và có thể tranh giành. Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là
đạt đợc hiệu quả hoạt động cao nhất, bền lâu nhất có thể. Theo GS, TS Đỗ Văn
Phức [12, tr 15], hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tơng quan, so
sánh những lợi ích thu đợc từ hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền
(mức độ đạt đợc mục tiêu) với tất cả các chi phí (mức giá phải trả) cho việc có
đợc các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền. Hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp là tiêu chuẩn đợc sáng tạo để đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết. Do đó,
cần tính toán tơng đối chính xác và có chuẩn mực để so sánh. Để tính toán đợc
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trớc hết cần tính toán đợc toàn bộ các lợi
ích và toàn bộ các chi phí tơng thích. Do lợi ích thu đợc từ hoạt động của doanh
nghiệp cụ thể hàng năm thờng rất phong phú, đa dạng, hữu hình và vô hình (tiền
tăng thêm, kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về công ăn việc làm, cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh hởng đến môi trơng
Nguyễn Thế Việt
Trang: 13
Cao học QTKD 2008-2010
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội
sinh thái, môi trờng chính trị - xã hội) nên cần nhận biết, thống kê cho hết và
biết cách quy tính tơng đối chính xác ra tiền. Nguồn lực đợc huy động, sử dụng
cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm thờng bao gồm nhiều loại, nhiều
dạng, vô hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận biết, thống
kê đầy đủ và bóc tách - quy tính ra tiền cho tơng đối chính xác.
Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức [12,tr 16 và 17], mỗi khi phải tính toán, so
sánh các phơng án, lựa chọn một phơng án đầu t kinh doanh cần đánh giá, xếp
loại A, B, C mức độ tác động, ảnh hởng đến tình hình chính trị - xã hội và môi
trờng sinh thái nh sau :
Bảng 1.1 Bảng các hệ số xét tính lợi ích x hội - chính trị và ảnh hởng đến môi
trờng trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt Nam
Năm
Loại ảnh hởng
Loại
A
Loại
B
Loại
C
2001-
2006-
2011-
2016-
2005
2010
2015
2020
Xã hội - chính trị
1, 45
1, 35
1, 25
1, 15
Môi trờng
1, 1
1, 2
1, 3
1, 45
Xã hội - chính trị
1
1
1
1
Môi trờng
1
1
1
1
Xã hội - chính trị
0, 75
0, 80
0, 85
0, 90
Môi trờng
0, 85
0, 80
0, 75
0, 70
Sau khi đã quy tính, hàng năm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đợc
nhận biết, đánh giá trên cơ sở các chỉ tiêu : Lãi (Lỗ), Lãi / tổng tài sản, Lãi/ Toàn bộ
chi phí sinh lãi, Lãi ròng/ Vốn chủ sở hữu.
Trong kinh tế thị trờng doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia cạnh
tranh. Vị thế cạnh tranh (lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếu quyết định mức
độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Khi nền kinh tế của đất nớc hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế giới
Nguyễn Thế Việt
Trang: 14
Cao học QTKD 2008-2010
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội
doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức ép mới.
Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trớc, tiến chậm so
với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh 1 < 2, là vị thế cạnh tranh
thấp kém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt động đạt hiệu quả thấp hơn,
xuất hiện nguy cơ phá sản, dễ đi đến đổ vỡ hoàn toàn.
Đối thủ cạnh tranh
Ta
U1 <
T1
U2
T2
Thời gian
Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh (U) quyết định hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp
Thực tế của Việt nam từ trớc đến nay và thực tế của các nớc trên thế giới
luôn chỉ ra rằng : Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ (năng
lực) lnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định.
1.2. Bản chất, nội dung và vai trò của Quản lý doanh nghiệp
Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức [12,tr 35], về mặt tổng thể, Quản lý doanh
nghiệp là thực hiện những công việc có vai trò định hớng, điều tiết, phối hợp
Nguyễn Thế Việt
Trang: 15
Cao học QTKD 2008-2010
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội
hoạt động của toàn bộ và của các thành tố thuộc hệ thống doanh nghiệp nhằm
đạt đợc hiệu quả cao bền lâu nhất có thể. Và quản lý điều hành hoạt động của
doanh nghiệp là tìm cách, biết cách tác động đến những con ngời, nhóm ngời
để họ tạo ra và luôn duy trì u thế về chất lợng, giá cả, vòng đời của sản phẩm,
thuận tiện cho khách hàng.
Quản lý hoạt động của doanh nghiệp đợc nhìn nhận từ nhiều phơng diện,
từ quá trình kinh doanh là thực hiện 6 công đoạn sau đây:
Quyết định chọn các cặp sản phẩm khách hàng;
Cạnh tranh vay vốn;
Cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào;
Tổ chức các quá trình kinh doanh;
Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;
Quyết định sử dụng kết quả kinh doanh
Trình độ (năng lực, chất lợng) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đợc nhận
biết đánh giá dựa trên cơ sở chất lợng thực hiện 6 công đoạn ở trên.
Từ quá trình của mình quản lý là thực hiện 4 loại công việc là: Hoạch định,
Tổ chức, Điều phối, Kiểm tra.
- Hoạch định kinh doanh: lựa chọn các cặp sản phẩm khách hàng và lập kế
hoạch thực hiện;
- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ cho hoạt động của doanh
nghiệp;
- Điều phối (Điều hành) hoạt động kinh doanh có quy mô lớn;
- Kiểm tra chất lợng của mọi sản phẩm, tiến độ thực hiện mọi công việc,
mọi khoản chi, mọi nguồn thu; kiểm định chất lợng các sản phẩm quản lý trớc khi
quyết định triển khai
Nguyễn Thế Việt
Trang: 16
Cao học QTKD 2008-2010
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội
đờng lối, chiến lợc, kế hoạch
Cơ chế , chính sách , quy chế quản lý
Tích cực tái sản
xuất mở rộng sức
lao động
Tích cực sáng tạo
trong lao động
Tiến bộ khoa học,
công nghệ
HIệu quả kInh doanh
Hình 1.2 Các nhân tố nội bộ của hiệu quả kinh doanh
a) Hoạch định kinh doanh
Đó là quá trình lựa chọn trớc hoạt động, các yếu tố cho hoạt động và phơng
thức tiến hành hoạt động sản xuất. Kết qủa của quá trình lập kế hoạch là bản kế
hoạch, nó bao gồm các nội dung nh: Mục đích và mục tiêu hoạt động, nội dung
quy mô, phơng pháp thực hiện, địa điểm, thời gian hoạt động, lãnh đạo, kinh phí,
Nếu tiến hành kinh doanh theo một kế hoạch sai lầm chúng ta không chỉ thu
đợc ít kết quả, lợi ích, tổn phí nhiều mà còn làm giảm sút lòng tin, làm cho con
ngời uể oải, chán chờng, tổ chức bị rối loạn. Lập kế hoạch kinh doanh với mục
đích là có đợc bản kế hoạch làm cơ sở cho việc chuẩn bị trớc mọi thứ cần thiết
cho sản xuất. Bản kế hoạch chỉ đợc sử dụng khi nó đảm bảo chất lợng, chất lợng
của nó phản ánh trình độ lập kế hoạch - trình độ tìm hiểu, lựa chọn sản phẩm, các
yếu tố cho hoạt động và phơng pháp, cách thức tiến hành sản xuất trong tơng lai.
b) Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
Đảm bảo tổ chức cho doanh nghiệp là thiết lập, không ngừng hoàn thiện cơ cấu
tổ chức quản lý và xác định, không ngừng nâng cao chất lợng của cơ cấu nhân lực,
không có hệ thống tổ chức thì không thể điều hành, kiểm soát đợc hoạt động quy
mô phức tạp lớn.
Nguyễn Thế Việt
Trang: 17
Cao học QTKD 2008-2010
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội
Cơ cấu tổ chức bao gồm các cấp, bộ phận, các đối tợng quản lý và các quan hệ
trực thuộc, phối hợp giữa chúng. Có nhiều kiểu tổ chức quản lý, tuy nhiên với bất kỳ
mô hình nào khi áp dụng thì cũng phải đảm bảo đợc các yếu tố về tính hiệu quả,
tính hợp lý, tính thống nhất trong từng bộ phận và trong toàn bộ hệ thống.
Nh vậy, cán bộ quản trị phải làm nhiệm vụ là xác định rõ vai trò, chức năng,
nhiệm vụ của từng vị trí làm việc dù là lao động chân tay hay là vị trí quản lý.
Không thể đạt hiệu quả hoạt động cao khi mà đa một ngời chỉ có chuyên môn về
quản lý đi làm công việc sản xuất trực tiếp hay ngợc lại. Công tác này đòi hỏi cán
bộ quản lý phải có chuyên môn sâu về mức độ am hiểu công việc, am hiểu về con
ngời lao động,
c) Điều phối (điều hành) hoạt động của doanh nghiệp
Điều phối là cho vận hành và phối hợp hoạt động của tất cả các bộ phận trong
doanh nghiệp đã đợc thiết lập nhằm thực hiện những gì đã hoạch định. Nh vậy,
đây chính là khâu cụ thế hoá công việc bằng cách lập kế hoạch tác nghiệp, chuẩn bị
các yếu tố sản xuất và phân công nhiệm vụ cụ thể cho ngời lao động sao cho đảm
bảo đợc sự hài hoà giữa các khâu và tập thể. Trong công tác điều phối, với công
việc là chuẩn bị mọi điều kiện vật chất kỹ thuật, đôn đốc thực hiện nhằm đạt đợc
các yêu cầu về mục tiêu sản xuất, giảm thiểu sai phạm, tạo điều kiện cho tái sản
xuất, thì cán bộ quản lý phải hiểu biết nhu cầu, động cơ hoạt động và tính cách của
từng loại ngời, từng con ngời cụ thể. Trong hoạt động tập thể con ngời không
làm tốt việc gì thờng do một hoặc cả hai nguyên nhân là: không biết cách làm,
không đợc tạo động cơ. Nh vậy, một trong những thách thức lớn nhất đối với cán
bộ quản lý là tìm cách kích thích hay tạo đợc động cơ đúng và mạnh cho ngời lao
động. Việc này đòi hỏi nhà quản lý phải biết đợc nhu cầu cấp thiết nhất sau đó tạo
ra các hoạt động có khả năng thoả mãn đợc các nhu cầu đó. Tuy nhiên, cũng phải
nhận thức đúng trình độ của ngời lao động để lựa chọn quyết định phân công sao
cho vừa thoả mãn nhu cầu và đạt đợc lợi ích tối đa cho doanh nghiệp.
d) Kiểm tra trong quản lý doanh nghiệp
Kiểm tra là quá trình xem xét, phát hiện những sai lệch so với những gì đã hoạch
định, đã thiết kế để kịp thời xử lý, điều chỉnh. Trong SXKD, kiểm tra là khâu rất
Nguyễn Thế Việt
Trang: 18
Cao học QTKD 2008-2010
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội
quan trọng, nếu không thì chắc chắn hiệu lực quản lý sẽ thấp. Yêu cầu đối với hoạt
động kiểm tra là phải cung cấp cho chủ thể quản lý kết quả tơng đối khách quan,
chính xác và kịp thời. Để đáp ứng yêu cầu kiểm tra đó, thì công tác kiểm tra phải
đợc tiến hành một cách khoa học và phải có lực lợng kiểm tra mạnh, hiện đại.
Trong khâu kiểm tra, yêu cầu cơ bản đối với hoạt động kiểm tra là phải cung cấp
cho chủ thể quản lý kết quả tơng đối khách quan, chính xác và kịp thời. Đây là yêu
cầu quan trọng nhất và cũng là yêu cầu khó đáp ứng nhất. Vì cán bộ quản lý thực
hiện kiểm tra phải dựa vào các tài liệu, số liệu do con ngời lu lại và phản ánh. Tuy
nhiên, mỗi con ngời đều có những quan điểm riêng của bản thân về hiện tợng sự
vật, nên kết quả phản ánh có thể không đồng nhất giữa các cá nhân vì vậy, phải có
một lực lợng kiểm tra mạnh và hiện đại, cũng nh phải tiến hành kiểm tra một cách
khoa học hợp lý.
Thông qua quá trình hoạt động doanh nghiệp ta có thể thấy đợc vai trò của
con ngời đóng một trò hết sức quan trọng, nó quyết định đến chất lợng, năng suất,
hiệu quả của một doanh nghiệp.
Trình
độ lãnh
đạo,
quản lý
vĩ mô
và
vi mô
Trình độ
và động cơ
làm việc
của ngời
lao động
Chất lợng
Trình độ
khoa học
công
nghệ
Giá
Khả năng
cạnh
tranh của
sản phẩm
sản phẩm
Hiệu quả
kinh
doanh
thành
sảnphẩm
Hình 1.3 Quá trình tác động của trình độ lnh đạo, quản lý điều hành đến hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp
Trong đội ngũ lực lợng lao động đó phải nói đến trớc hết đó là đội ngũ
máy cái đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp . Quá trình hoạt động đó có
Nguyễn Thế Việt
Trang: 19
Cao học QTKD 2008-2010
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội
vận hành trơn chu hay không , có năng suất hay không, hiệu quả hay không ngời ta
chỉ cần xem xét trình độ, chất lợng của đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp
đó.
Trình độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp phải đợc nhận biết,
đánh giá trên cơ sở chất lợng thực hiện bốn loại công việc nêu ở trên.
Trình độ quản lý doanh nghiệp đợc nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực
quản lý. Hiệu lực quản lý đợc nhận biết, đánh giá thông qua chất lợng của các
quyết định, biện pháp quản lý. Chất lợng của các quyết định, biện pháp quản lý
phụ thuộc chủ yếu vào chất lợng của các cơ sở, căn cứ. Chất lợng của các cơ sở,
căn cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phơng pháp, mức độ đầu t cho
quá trình nghiên cứu tạo ra chúng.
Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tợng quản lý
khi có tác động của chủ thể quản lý. Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến,
thay đổi tích cực ở đối tợng quản lý do tác động của chủ thể quản lý. Thay đổi,
diễn biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hớng đem lại lợi ích cho con ngời,
phù hợp với mục đích của quản lý; Chất lợng của quyết định, giải pháp, biện pháp
quản lý, chất lợng sản phẩm của từng loại công việc quản lý đợc đánh giá trên cơ
sở xem chúng đợc xét tính đầy đủ đến đâu các mặt, các yếu tố ảnh hởng và trên
cơ sở xem xét chất lợng (độ tin cậy) của các số liệu, thông tin (căn cứ) sử dụng.
Nh vậy, khi các quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý kinh doanh có đầy
đủ, chính xác, căn cứ khoa học là khi chúng có chất lợng đảm bảo. Với quyết định
chất lợng; các yếu tố cho tiến hành có mức độ tiến bộ phù hợp, ngời lao động
trong doanh nghiệp tích cực, sáng tạo, doanh nghiệp sẽ đạt đợc hiệu quả kinh
doanh cao, không ngừng phát triển.
Nguyễn Thế Việt
Trang: 20
Cao học QTKD 2008-2010
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội
Hiệu quả kinh doanh
+
-
0
a
Trình độ (chất
lợng) quản lý
doanh nghiệp
Hình 1.4 Quan hệ giữa trình độ quản lý doanh nghiệp với hiệu quả kinh doanh
Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu xa,
quan trọng nhất của tình trạng:
Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh;
Công nghệ, thiết bị lạc hậu;
Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo ngời lao động thấp;
Chất lợng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của ngời sử dụng;
Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào
bán không có sức cạnh tranh;
Để đánh giá đợc chất lợng của đội ngũ cán bộ có trình độ , năng lực và
chất lợng đến đâu chúng ta cùng nghiên cứu và xem xét phơng pháp đánh giá chất
lợng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp theo đề tài nghiên cứu khoa học của
GS - TS Đỗ Văn Phức đợc trình bày dới đây.
1.3.
Phơng pháp đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp
Trong thời đại ngày nay, vai trò lãnh đạo, quản lý đợc đánh giá cao và trở
thành một bộ phận quan trọng trong cơ cấu nhân lực của doanh nghiệp. Do đó, chất
lợng đội ngũ cán bộ quản lý đòi hỏi ngày phải càng cao, chuyên sâu tới từng lĩnh
Nguyễn Thế Việt
Trang: 21
Cao học QTKD 2008-2010
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội
vực. Nh ta thấy, đội ngũ cán bộ quản lý có ý nghĩa đặc biệt và là một trong các
nhân tố có tính chất quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lợng
thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp cao đến đó. Chất lợng thực hiện các loại công việc quản lý doanh
nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất lợng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý quyết
định. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12, tr 269], cán bộ quản lý doanh nghiệp là
ngời trực tiếp hoặc tham gia, đảm nhiệm cả bốn loại (chức năng) quản lý ở
doanh nghiệp. Đội ngũ cán bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả những ngời có
quyết định bổ nhiệm và hởng lơng chức vụ hoặc phụ cấp trách nhiệm của
doanh nghiệp đó.
Chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là kết tinh từ chất lợng của
các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó. Chất lợng cán bộ quản lý doanh nghiệp
phải đợc thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt trong các tình huống
phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm.
Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý. Các vấn đề, các
tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên
quan đến con ngời, lợi ích của họ. Do vậy, để giải quyết, xử lý đợc và nhất là tốt
các vấn đề, tình huống quản lý ngời cán bộ quản lý phải có khả năng sáng suốt.
Khoa học đã chứng minh rằng, ngời hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt
(nhanh trí và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là ngời có khả năng sáng suốt trong
tình huống phức tạp, căng thẳng. Cán bộ quản lý SXCN phải là ngời hiểu biết nhất
định về thị trờng, về hàng hoá, về công nghệ, hiểu biết sâu sắc trớc hết về bản
chất kinh tế của các quá trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết
sâu sắc về con ngời và về phơng pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con
ngời. Cán bộ quản lý phải là ngời có khả năng t duy biện chứng, t duy hệ
thống, t duy kiểu nhân - quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu đợc những gì mới, tiến
bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế...
Quản lý theo khoa học là thờng xuyên thay đổi cung cách quản lý theo hớng
tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động nhằm thu đợc
Nguyễn Thế Việt
Trang: 22
Cao học QTKD 2008-2010
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội
hiệu quả ngày càng cao. Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà cốt lõi của nó là định
hớng chiến lợc, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh giá, cách thức phân chia
thành quả... là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi gắm lợi ích của cả một thế lực đồ
sộ. Do vậy, làm quản lý mà không dũng cảm thì khó thành công.
Bảng 1.2 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh
nghiệp sản xuất công nghiệp (%)
TT
1
Chức năng quản lý
Giám đốc
công ty
Giám đốc
xí nghiệp
Quản đốc
phân xởng
28
18
15
Lập kế hoạch
(Hoạch định)
2
Đảm bảo tổ chức bộ máy và
tổ chức cán bộ
36
33
24
3
Điều phối (Điều hành)
22
36
51
4
Kiểm tra (kiểm soát)
14
13
10
(Nguồn: Nghiên cứu xây dựng chuẩn Giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất
công nghiệp PGS.TS Đỗ Văn Phức, 2004)
Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do những ngời cán bộ quản lý hợp
thành. Chất lợng (sức mạnh) của đội ngũ đó không phải là kết quả của phép cộng
sức mạnh của các cán bộ quản lý trong đội ngũ. Theo GS.TS kinh tế Đỗ Văn Phức,
chất lợng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu về
mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại. Nhu cầu cán bộ quản lý doanh
nghiệp về mặt toàn bộ là lợng cán bộ quản lý đủ để thực hiện, giải quyết kịp thời,
đảm bảo chất lợng của các loại công việc, các vấn đề quản lý phát sinh. Các loại
cán bộ quản lý của doanh nghiệp đợc hình thành theo cách phân loại công việc
quản lý ở doanh nghiệp. Quản lý doanh nghiệp đợc tách lập thành quản lý chiến
lợc (lãnh đạo) và quản lý điều hành; Quản lý doanh nghiệp đợc tách lập thành:
hoạch định, tổ chức, điều phối và kiểm tra; Quản lý doanh nghiệp sản xuất công
nghiệp đợc phân cấp thành: Cấp công ty, cấp xí nghiệp, cấp phân xởng, theo
một cách phân loại có một cơ cấu hoạt động (cán bộ) quản lý doanh nghiệp. Khi
Nguyễn Thế Việt
Trang: 23
Cao học QTKD 2008-2010
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội
nghiên cứu và xây dựng tiêu chuẩn hóa cán bộ quản lý công nghiệp, GS.TS Đỗ Văn
Phức khẳng định tiêu chuẩn chung để đánh giá chất lợng cán bộ quản lý sản xuất
công nghiệp bao gồm:
Có khả năng tổ chức: Phải có năng lực tổ chức phù hợp với doanh nghiệp và
tổ chức, cá nhân đảm nhiệm, biết nhìn nhận con ngời và công việc; Có t
duy hệ thống, có khả năng dự báo tình hình, biết những khâu yếu và lờng
trớc những khó khăn để ứng phó kịp thời; Biết sử dụng con ngời và tạo
điều kiện cho họ làm việc tốt, có tình cảm rộng lợng hòa hợp quan tâm tới
ngời khác và nắm bắt đợc tâm lý của họ.
Có năng lực điều hành sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng: Có
khả năng ứng dụng khoa học kỹ thuật công nghệ và kinh nghiệm của mình
vào công việc đợc giao; Có khả năng sáng tạo và đa ra những kiến nghị,
giải pháp mới, biết tận dụng thời cơ để phát triển doanh nghiệp; Tôn trọng
chính quyền các cấp, có ý thức tôn trọng pháp luật và thực hiện pháp luật, sử
dụng tài sản chi tiêu hợp lý, quản lý tốt tài chính và tiết kiệm chi phí tạo lợi
nhuận cao.
Có trình độ đại học và đợc đào tạo có hệ thống: Có t duy hệ thống để
nghiên cứu giải quyết nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trên cơ sở căn cứ khoa
học; Ham hiểu biết, học tập không ngừng, sẵn sàng học hỏi, biết sử dụng ít
nhất một ngoại ngữ; Có ý thức chăm lo đào tạo, bồi dỡng cán bộ và ngời
thay thế mình khi cần thiết, có sức khỏe đảm nhiệm công tác lâu dài.
Về đạo đức cá nhân: Trung thực, nói đi đôi với làm để đảm bảo giữ chữ tín;
Biết phát huy dân chủ, có tính quyết đoán, dám chịu trách nhiệm, bảo vệ lẽ
phải, tôn trọng phẩm giá con ngời; Có ý thức kỹ luật cao; Cần kiệm liêm
chính, chí công vô t,
Về hiệu lực lãnh đạo và quản lý: Phải là ngời trải qua một số chức vụ quản
lý, đợc thừa nhận là ngời có t duy chiến lợc, quyết đoán, biết tham khảo
đề ra biện pháp quản lý có hiệu lực.
Nguyễn Thế Việt
Trang: 24
Cao học QTKD 2008-2010
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội
Giám đốc (Quản đốc) doanh nghiệp sản xuất công nghiệp là ngời phải quyết
định lựa chọn trớc hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi nhất, các yếu
tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh, phơng pháp (công nghệ) hoạt
động phù hợp, tiến bộ nhất có thể; phân công, bố trí lao động sao cho đúng ngời,
đúng việc, đảm bảo các điều kiện làm việc, phối hợp các hoạt động thành phần một
cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo quyết định các phơng án phân chia thành quả sao
cho công bằng (hài hoà lợi ích), thu phục ngời tài, điều hoà các quan hệ...Để đảm
nhiệm, hoàn thành tốt những công việc nêu ở trên giám đốc (quản đốc) phải là ngời
có những tố chất đặc thù: tháo vát, nhanh nhậy; dũng cảm, dám mạo hiểm nhng
nhiều khi phải biết kìm chế; hiểu, biết sâu và rộng.
Bảng 1.3 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất
công nghiệp Việt Nam 2010
Tiêu chuẩn
Giám đốc
Quản đốc
DN SXCN
DN SXCN
1. Tuổi, sức khoẻ
35-50, tốt
26-45, tốt
2. Đào tạo về công nghệ ngành
Đại học
Cao đẳng
3. Đào tạo về quản lý kinh doanh
Đại học
Cao đẳng
4. Kinh nghiệm quản lý thành công
Từ 5 năm
Từ 3 năm
5. Có năng lực dùng ngời, tổ chức quản lý
+
+
6. Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì,
khoan dung.
+
+
7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định
+
+
8. Trình độ ngoại ngữ
C
B
9. Trình độ tin học
C
B
Nguyễn Thế Việt
Trang: 25
Cao học QTKD 2008-2010
