Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè việt nam giai đoạn 2012 2020

Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài :
Nhân lực trong mỗi doanh nghiệp luôn là yếu tố có vai trò quan trọng trong sự
phát triển của DN, bởi lẽ con người làm ra của cải vật chất, nghiên cứu khoa học
phát minh ra và ứng dụng nó vào đời sống sinh hoạt phục vụ sản xuất kinh doanh
ngày càng tốt hơn. Vì thế muốn phát triển được xã hội nói chung và trong DN nói
riêng, chúng ta cần phải phát triển nguồn nhân lực.
Sản phẩm chè ngày nay không chỉ đem lại giá trị dinh dưỡng trong sinh hoạt
của con người mà nó còn là một ngành kinh tế có giá trị đóng góp vào nguồn ngân
sách của nhà nước hàng năm. Ngoài ra do lợi thế Việt Nam nhiều vùng có thổ
nhưỡng phù hợp với việc phát triển nhân rộng nhiều lại cây chè hơn nữa, đồng thời
cần khai thác hết diện tích và sản lượng vườn chè như hiện nay để duy trì và tiếp tục
phát triển trong giai đoạn hội nhập kinh tế, đặc biệt là thực hiện mục tiêu của ngành
Chè trong giai đoạn 2012-2020 thì yêu cầu đặt ra phải có một đội ngũ nhân lực
vững mạnh chất lượng, ổn định số lượng hơn nữa. Do đó tôi chọn đề tài nghiên cứu:
“Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè Việt
Nam giai đoạn 2012 -2020”.
2. Vấn đề nghiên cứu trong đề tài
Đề tài tập trung khảo sát nguồn nhân lực sản xuất kinh doanh chè trên các địa
phương trong cả nước, khái quát kết quả sản xuất kinh doanh của từng địa phương
đạt được trong năm 2011-2012. Nghiên cứu vai trò của nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp và các giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho Ngành chè dựa trên phân tích
về :
- Lý thuyết về chiến lược phát triển nguồn nhân lực
- Vai trò của phát triển nguồn nhân lực với phát triển doanh nghiệp, liên hệ với nguồn
nhân lực và mục tiêu phát triển của ngành Chè Việt Nam trong giai đoạn 2012 – 2020.
- Phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực ngành Chè hiện nay và xem xét các
vấn đề liên quan ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực.
- Đề xuất các giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho ngành Chè phục vụ

kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của ngành chè giai đoạn 2012 – 2020.
Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

1


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
3. Mục tiêu chính của đề tài.
a) Nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực trong ngành Chè hiện nay, những
mặt còn hạn chế của ngành chè trong việc phát triển lực lượng lao động và sản xuất
kinh doanh. Từ đó thấy được việc phát triển nhân lực cho ngành chè cần được thực
hiện và yêu cầu đề ra một số giải pháp chiến lược thực hiện.
b) Vận dụng lý luận phát triển nguồn nhân lực vào phân tích thực trạng
nguồn nhân lực ngành Chè, từ đó thấy được nhiệm vụ và cần thiết phát triển nguồn
nhân lực lên cao hơn phù hợp với điều kiện thực tiễn của ngành Chè phục vụ phát
triển sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2012-2020.
c) Đưa ra một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp
với đặc thù của ngành chè, phân bổ lao động hợp lý đáp ứng nhu sản xuất trong
ngành Chè thực hiện mục tiêu kinh tế giai đoạn 2012-2020.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu của đề tài là : Nghiên cứu các giải pháp chiến lược
nhằm phát triển nguồn nhân lực ngành Chè về số lượng và chất lượng phù hợp mục
tiêu chiến lược của toàn ngành Chè giai đoạn 2012-2020.

 Phạm vi nghiên cứu : Đề tài nghiên cứu khái quát thực trạng nguồn nhân lực,
tình hình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp và các vùng Chè trên cả nước

 Giới hạn nghiên cứu : Luận văn chỉ tập trung vào nghiên cứu thực trạng sản

xuất và nhân lực của ngành chè. Từ đó đưa ra các giải pháp chiến lược phát triển
nguồn nhân lực cho ngành chè phù hợp với đặc điểm của ngành chè dựa trên phân
tích thực trạng và mục tiêu sản xuất kinh doanh. Lấy cơ sở lý thuyết về chiến lược
và phát triển nguồn nhân lực làm trọng tâm. Luận văn không đi vào phân tích chi
tiết cách thức thực hiện các giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh chè.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu

 Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu chung của khoa học kinh tế như
Nghiên cứu thống kê phân tích, thu thập dữ liệu thực tiễn và phân tích, phương pháp
so sánh đánh giá.

 Phương pháp thống kê, phân tích số liệu dựa vào các báo cáo tổng kết, hội
Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

2


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
nghị của Ngành Chè, của Tổng Công ty Chè Việt Nam, Bộ NNPTNN, Số liệu Tổng
cục thống kê, Tổng cục hải quan, Bộ công thương, các nguồn thông tin tham khảo
trên internet, các nghiên cứu và bài viết đánh giá của chuyên gia GS, TS trong
ngành Chè và báo cáo của các Sở ban ngành khác.

 Phương pháp so sánh đánh giá thực tiễn kết hợp các thông tin thu thập được
trong quá trình nghiên cứu.
6. Nội dung, kết cấu của luận văn
Nội dung kết cấu của đề tài gồm phần mở đầu và ba chương trình bày nội dung:

 Phần mở đầu: Trình bày lý do chọn đề tài, ý nghĩa khoa học và thực tiễn;
mục đích, đối tượng, phương pháp và phạm vi nghiên cứu của đề tài;

 Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
Tác giả tập trung nghiên cứu tổng quát lý luận về phát triển nguồn nhân lực,
trong đó đề cập đến các khái niệm về phát triển nguồn nhân lực và các nội dung cơ
bản của chiến lược phát triển triển nguồn nhân lực, lý thuyết định mức lao động,
tuyển dụng và đào tạo, các nhân tố cơ bản ảnh hưởng tới Phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Việt Nam theo chu trương của
chính phủ.
 Chương 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh và một số phân tích đánh giá thực
trạng nguồn nhân lực của ngành chè Việt Nam
Khái quát thực trạng sản xuất và nhân lực của Ngành Chè hiện nay và mục
tiêu kinh doanh đến năm 2020, phân tích tình hình nhân lực của Ngành Chè và các
yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực.

 Chương 3: Một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực Ngành
Chè 2012-2020.
Nghiên cứu một số mục tiêu của ngành Chè trong giai đoạn mới và kế hoạch
thực hiện. Dựa trên mục tiêu và các phân tích trên cơ sở lý thuyết và thực tiễn, tác
giả ước tính số lao động cần thiết và đưa ra một số giải pháp chiến lược phát triển
nguồn nhân lực Ngành Chè phù hợp với số lượng lao động và mục tiêu của ngành
chè.
Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

3


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè

Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020

 Phần kết luận: Tóm tắt những nội dung nghiên cứu đã thực hiện trong đề tài.
 Đề xuất và kiến nghị : Tác giả đưa ra một số đề xuất và kiến nghị đối với
ngành Chè và một số Chính sách của nhà nước có tác động đẩy mạnh hơn nữa việc
thực hiện thành công các giải pháp đó.

Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

4


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.3 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực:
Đứng ở các góc độ nghiên cứu khác nhau nên có nhiều khái niệm về nguồn
nhân lực khác nhau. Trong phạm vi của đề tài nghiên cứu này, chúng ta xem xét và
đưa ra một số khái niệm đơn giản về nguồn nhân lực như sau : Nguồn nhân lực là
bao gồm toàn bộ con người của một quốc gia, địa phương hay của một tổ chức.
Trong phạm trù kinh tế học và lao động xã hội thì khái niệm nguồn nhân lực
là bao gồm những người đang tham gia hoạt động lao động trong các tổ chức ở độ
tuổi từ 15 tuổi đến hết 60 tuổi đối với nam giới, và hết 55 tuổi đối với nữ giới.
Trong tổ chức doanh nghiệp thì : “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm
tất cả những người lao động đang làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được
hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” (
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị nhân lực, xuất bản 2004 ).

Ngoài ra, “ Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao động
mà doanh nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những
nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp còn
gắn nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao động; sức mạnh của đội ngũ người lao
động”. (GS.TS Đỗ Văn Phức , Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, xuất bản 2005).
Như vậy trong đề tài nghiên cứu này khái niệm về Nguồn nhân lực được
hiểu là toàn bộ những người trong độ tuổi lao động và đang làm việc trong các tổ
chức doanh nghiệp. Là toàn bộ những khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và
huy động được cho việc thực hiện hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.

1.1.2. Khái niệm về Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực.
Khái niệm chiến lược được nhắc đến nhiều trong lịch sử đặc biệt là trong
quân sự, nó diễn đạt các phương cách để đánh thắng trong một cuộc chiến. Còn với
kinh tế học:

- Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty.
Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và
Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

5


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
kết hợp chúng với nhau...cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”
(GS. Michael Porter trường Đại học Havward Mỹ - Cha đẻ của chiến lược cạnh
tranh của thế giới_)

- “ Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phu o ng pháp,
chính sách và bi

nhân lực (trí tu

n pháp nhằm hoàn thi

n và nâng cao chất lu ợng cho nguồn

, thể chất, và phẩm chất tâm lý ã họ i) nhằm đáp ứng đòi h i về

nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế ã họ i trong từng giai đoạn phát triển”
(GS.TS Bùi Văn Nhơn, Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội, xuất bản 2006
)
Trong khái ni
phạm trù nhu

m này chất lu ợng nguồn nhân lực đu ợc hiểu trong các

sau:

 Thể lực của nguồn nhân lực: sức kh e co thể và sức kh e tinh thần.
 Trí lực của nguồn nhân lực là trình đọ

va n hóa, chuyên môn kỹ thuạ t

và kỹ na ng lao đọ ng thực hành của ngu ời lao đọ ng.
Nội dung phát triển nguồn nhân lực như trên bao gồm ba loại hoạt đọ ng:
giáo dục, đào tạo và phát triển. Trong đó :

 Giáo dục: đu ợc hiểu là các hoạt đọ ng học tạ p để chuẩn bị cho con
ngu ời bu ớc vào mọ t nghề nghi

p hoạ c chuyển sang mọ t nghề mới, thích

hợp ho n trong tu o ng lai.

 Đào tạo : Đu ợc hiểu là các hoạt đọ ng học tạ p nhằm gi p cho ngu ời
lao đọ ng có thể thực hi

n có hi

u quả ho n chức na ng, nhi

m vụ của

mình. Đó chính là quá trình học tạ p làm cho ngu ời lao đọ ng nắm vững ho n
về công vi

c của mình, là những hoạt đọ ng học tạ p để nâng cao trình đọ , kỹ

na ng của ngu ời lao đọ ng để thực hi

n nhi

m vụ lao đọ ng có hi

u quả

ho n

 Phát triển nguồn nhân lực : Theo quan điểm sử dụng na ng lực con ngu ời
của Tổ chức quốc tế về lao động, phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự

gia ta ng trình độ lành nghề, mà bên cạnh sự phát triển na ng lực còn phải làm
cho con ngu ời có được vi

c làm hi

u quả cũng nhu

và cuọ c sống cá nhân.
Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

6

th a mãn nghề nghi

p


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực có rất nhiều định nghĩa khác nhau. Tuy
nhiên tất cả đều có một điểm chung, đó là việc phân tích nhu cầu nhân lực trong
tương lai và ây dựng các kế hoạch cụ thể để có nguồn nhân lực đó phục vụ cho
mục tiêu sản xuất kinh doanh, và được thể hiện bằng công tác kế hoạch hoá nguồn
nhân lực :

 “Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) là tiến trình triển khai thực hiện
các kế hoạch và chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đ ng số lượng,
đ ng chất lượng được bố trí đ ng nơi, đ ng l c và đ ng chỗ” (TS. Nguyễn Hữu
Thân, Quản trị nhân lực, xuất bản 2006 ).

 “Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, ác định nhu cầu về
nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế
hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó” (PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị
nhân lực, xuất bản 2005).

 “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, ác định nhu cầu nhân
lực, đưa ra chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh
nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc
có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao” ( PGS.TS Trần Kim Dung, Quản trị
nguồn nhân lực, xuất bản 2006 ).
Qua các khái niệm trên chúng ta rút ra giải pháp chiến lược phát triển nguồn
nhân lực cho doanh nghiệp là chuỗi các hoạt động gồm :
- Xác định các nhu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai.
- Bố trí phối hợp con người và chuỗi các hoạt động hợp lý để thực hiện được
chương trình mục tiêu đề ra phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp.
- Kết hợp yếu tố thuận lợi, đưa ra các giải pháp phát triển nguồn nhân lực phù
hợp.

1.1.3. Nội dung thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, ác định nhu cầu nhân
lực, đưa ra chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh
nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc
có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

7


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020

1.1.3.1 Xác định nhu cầu nhân lực.
Xác định nhu cầu nhân lực là nhiệm vụ trước tiên của doanh nghiệp khi thực
hiện chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh. Trong đó, để ác định được nhu cầu
nhân lực thì doanh nghiệp phải dựa vào mục tiêu kinh doanh của mình để từ đó ước
tính và định mức lực lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất. Định
mức lao động phụ thuộc vào một số tiêu chí, trong đó phải kể đến là :
+ Sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty.
+ Sản lượng (công suất) của sản phẩm.
+ Qui trình công nghệ sản xuất.
+ Mức độ hiện đại của các dây chuyền, thiết bị.
+ Xác định các bộ phận quản lý, phục vụ, phụ trợ kèm theo
Nội dung của định mức lao động chính là phân chia quá trình sản xuất ra các
bộ phận, ác định kết cấu và trình tự hợp lý thực hiện các bộ phận thực hiện các
bước công việc, phát hiện bất hợp lý trong quá trình thực hiện hoàn thiện chúng trên
cơ sở phân công và hợp tác lao động hợp lý.
Cải tiến tổ chức và phục vụ nơi làm việc.
Cải thiện điều kiện lao động, hợp lý hóa các phương pháp và thao tác lao
động, xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý.
Tiến hành khảo sát, ác định các loại thời gian làm việc và những nguyên
nhân gây ra những lãng phí nhằm xây dựng các mức và tiêu chuẩn lao động.
Đưa ra các mức tiêu chuẩn vào trong sản xuất; thường xuyên theo dõi tình
hình thực hiện mức, điều chỉnh những sai, mức lạc hậu, có cơ chế thích hợp để
khuyến khích hoàn thiện định mức kỹ thuật lao động trong doanh nghiệp.
Tuỳ theo đặc điểm và điều kiện sản xuất kinh doanh, dịch vụ và công tác, lựa
chọn áp dụng các loại mức sau đây:
1) Mức thời gian:
Lượng thời gian cần thiết được quy định để hoàn thành một công việc (bước
công việc, sản phẩm, một chức năng) cho một công nhân (nhóm công nhân) của
một nghề nào đó, có trình độ thành thạo tương ứng với mức độ phức tạp của công
việc phải thực hiện trong những điều kiện tổ chức, kỹ thuật sản xuất nhất định.

2) Mức sản lượng:
Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

8


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
Số lượng sản phẩm được quy định để một công nhân (nhóm công nhân) có
trình độ thành thạo phù hợp với trình độ phức tạp của công việc phải hoàn thành
trong một đơn vị thời gian (ngày, giờ…) với những điều kiện tổ chức, kỹ thuật sản
xuất nhất định.
3) Mức phục vụ:
Số lượng đối tượng (máy móc, thiết bị) được quy định để một công nhân
(nhóm công nhân) có trình độ thành thạo tương ứng trình độ phức tạp của công việc
phải phục vụ trong một đơn vị thời gian và trong những điều kiện tổ chức, kỹ thuật
sản xuất nhất định.
- Mức thời gian phục vụ: Lượng thời gian được quy định để phục vụ một đơn
vị phục vụ trong những điều kiện tổ chức, kỹ thuật sản xuất hợp lý và trình độ thành
thạo của công nhân tương ứng với trình độ phức tạp của công việc.
- Mức số lượng người phục vụ: Lượng lao động được quy định để hoàn
thành công việc (sản phẩm) trong những điều kiện tổ chức, kỹ thuật hợp lý và trình
độ thành thạo của công nhân phù hợp với trình độ phức tạp của công việc.
- Mức quản lý: Số lượng người hoặc bộ phận do một người hoặc một nhóm
lãnh đạo phụ trách, với trình độ thành thạo và trình độ phức tạp tương ứng và điều
kiện tổ chức kỹ thuật hợp lý.
- Các mức trên được xây dựng trên cơ sở khoa học, là tính đầy đủ các yếu tố
về điều kiện tổ chức, kỹ thuật sản xuất hợp lý để thực hiện công việc, những kinh
nghiệm và phương pháp thao tác làm việc tiên tiến, những điều kiện tâm lý sinh lý –
xã hội và thẩm mỹ sản xuất được gọi là mức kỹ thuật lao động.

1.1.3.2 Các phƣơng pháp tính định mức lao động.
Nhiệm vụ của quản lý nhân lực là sử dụng có hiệu quả các nguồn lực bằng
các biện pháp như thông tin, tổ chức, điều hành, phối hợp, kích thích, kiểm tra v.v..
sao cho với một lượng nguồn lực nhất định mà tạo ra một lượng đáng kể sản phẩm
hoặc dịch vụ có chất lượng tốt, bảo đảm đứng vững cạnh tranh trên thị trường, thu
được lợi nhuận cao.
Năng suất lao động được tính bằng thời gian (giờ - máy, giờ - người) đã hao
phí để làm ra sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định. Ấn định thời gian này là bao nhiêu

Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

9


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
thì có hiệu quả, đó là định mức lao động. Nói cách khác định mức lao động là qui
định lượng lao động cần thiết (tối đa) để làm ra một đơn vị sản phẩm hoặc dịch vụ.
Lượng lao động này chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, trong đó nhân tố
người lao động rất quan trọng, liên quan đến quyền, nghĩa vụ và lợi ích người lao
động. Đó là lý do trong th a ước lao động tập thể của doanh nghiệp có một nội
dung không thể thiếu được về định mức lao động
Chất lượng của định mức lao động phụ thuộc vào phương pháp định mức lao
động. Trên thực tế thường sử dụng các phương pháp định mức cơ bản sau:
1) Phương pháp phân tích.
Là phương pháp phân chia quá trình công việc ra từng phần, nghiên cứu thời
gian trên tiêu hao cần thiết trong từng phần việc hay từng động tác.
Định mức theo phương pháp phân tích là định mức cho mỗi công việc sau
khi đã phân tích cải tiến tổ chức lao động hợp lý, áp dụng các thao tác có năng suất
cao, áp dụng chế độ làm việc có hiệu quả.

* Mục đích của phương pháp này:
- Tận dụng thời gian làm việc của công nhân.
- Tận dụng năng lực và thời gian làm việc của máy móc.
- Loại trừ động tác thừa, hạn chế thời gian lãng phí.
- Bảo đảm chất lượng công việc.
* Yêu cầu của phương pháp:
- Có quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm.
- Có chế độ làm việc của máy móc, thiết bị (nếu làm việc bằng máy, thiết bị).
- Chấn chỉnh một bước tổ chức sản xuất, tổ chức lao động.
- Chia nh nguyên công (bước công việc) theo các động tác, thao tác, nhóm
thao tác và ác định những nhân tố ảnh hưởng đến quá trình thực hiện.
- Nghiên cứu thực tế hiện tượng, đồng thời nghiên cứu những hồ sơ, tài liệu
kỹ thuật, tâm sinh lý.
* Nội dung của phương pháp:
- Khảo sát hiện tượng bằng cách trực tiếp em ét và đo thời gian, phân tích
tỉ mỷ từng phần của công việc cần định mức, tìm nguyên nhân gây ra lãng phí, xác

Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

10


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
định mức độ lãng phí thời gian làm việc và năng lực của máy. Hai phương pháp cơ
bản để khảo sát là phương pháp bấm giờ và chụp ảnh thời gian làm việc.
- Xây dựng và áp dụng các biện pháp cải tiến tổ chức và sản xuất.
- Dựa vào kết quả cải tiến tổ chức sản xuất mà đo thời gian tiêu hao thực tế
trong từng phần việc và dùng các mức cho từng phần việc để định mức cho công
việc.

2) Phương pháp thống kê kinh nghiệm.
Phương pháp này không chia quá trình công việc ra từng phần, không tính
thời gian tiêu hao cho từng phần việc mà tính thời gian tiêu hao chung cho cả công
việc.
Phương pháp này dùng số liệu thống kê kết quả đạt được của thời kỳ đã qua
về thời gian làm việc và sản phẩm làm ra của tổ, nhóm sản xuất để định mức. Đồng
thời dựa vào kinh nghiệm của định mức viên, của những người đã thực tế thực hiện
công việc cần định mức.
3) Phương pháp so sánh.
Phương pháp này không chia quá trình công việc ra từng phần, không tính
thời gian tiêu hao cho từng phần việc mà tính thời gian tiêu hao chung cho cả công
việc.
Phương pháp này dựa vào mức đã có của nhà nước, của ngành, của doanh
nghiệp mà tính toán so sánh, gia giảm hợp lý để xây dựng định mức cho công việc
tương tự.
Các phương pháp này dễ thực hiện nhưng không có căn cứ khoa học, còn
nhiều yếu tố chủ quan trong quá trình xây dựng mức.
4) Phương pháp định mức lao động tổng hợp cho đơn vị sản phẩm (hoặc sản phẩm
quy đổi).
Mức lao động tổng hợp tính theo công thức sau:
Tsp = Tcn + Tpv + Tql
Trong đó:
- Tsp: Mức lao động tổng hợp cho đơn vị sản phẩm (đơn vị tính là
giờ-người/đơn vị sản phẩm);

Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

11

Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
- Tcn: Mức lao động công nghệ: Được tính bằng tổng thời gian lao
động thực hiện các nguyên công công nghệ sản xuất sản phẩm trong điều kiện tổ
chức, kỹ thuật ác định (đơn vị tính là giờ-người/đơn vị sản phẩm);
- Tpv: Mức lao động phụ trợ, phục vụ: Được tính bằng tổng thời gian
thực hiện các nguyên công phụ trợ, phục vụ sản xuất sản phẩm trong điều kiện tổ
chức, kỹ thuật ác định. Tpv tính từ mức thời gian phụ trợ, phục vụ theo từng
nguyên công hoặc tính bằng tỷ lệ % so với Tcn. (đơn vị tính là giờ-người/đơn vị sản
phẩm);
- Tql: Mức lao động quản lý: Được tính bằng tổng thời gian lao động
quản lý sản xuất sản phẩm. Tql tính từ quỹ thời gian lao động quản lý hoặc tính
bằng tỷ lệ % so với mức lao động công nghệ cộng với mức lao động phụ trợ, phục
vụ (Tcn + Tpv). (đơn vị tính là giờ-người/đơn vị sản phẩm);
Tcn, Tpv và Tql ác định như sau:
a) Tcn : Tính bằng tổng thời gian lao động thực hiện các nguyên công công
nghệ sản xuất sản phẩm trong điều kiện tổ chức, kỹ thuật xác định, theo công thức
sau:
n
Tcn = ∑ tcni
i=1
Trong đó:
- tcni: Mức lao động của nguyên công công nghệ thứ i;
- n: Số nguyên công công nghệ sản xuất sản phẩm.
Trường hợp một nguyên công được thực hiện trên nhiều loại máy móc, thiết
bị khác nhau, có mức thời gian và sản lượng khác nhau thì áp dụng phương pháp
bình quân gia quyền để tính mức lao động cho nguyên công đó:
b) Tpv: Tính bằng tổng thời gian thực hiện các nguyên công phụ trợ, phục vụ
sản xuất sản phẩm trong điều kiện tổ chức, kỹ thuật xác định. Tpv tính như sau:
- Cách 1: Tính từ mức lao động thực hiện các nguyên công phụ trợ, phục vụ,

theo công thức sau:
n
Tpv = ∑ tpvi
Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

12


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
i=1
Trong đó:
+ tpvi: Mức lao động của nguyên công phụ trợ, phục vụ thứ i;
+ n: Số nguyên công phụ trợ, phục vụ sản xuất sản phẩm.
- Cách 2: Tính bằng tỷ lệ (%) so với mức lao động công nghệ (Tcn) theo
công thức sau:
Tpv = p Tcn
Trong đó: p là tỷ lệ (%) so với mức lao động công nghệ (Tcn). Tỷ lệ % này
được tính căn cứ theo quy trình công nghệ hoặc thống kê kinh nghiệm hoặc theo tỷ
lệ % giữa lao động phụ trợ, phục vụ định biên so với lao động công nghệ định biên.
c) Tql: Tính bằng tổng thời gian thực hiện các công việc quản lý sản xuất
sản phẩm.
Tính bằng tỷ lệ % so với mức lao động công nghệ cộng với mức lao động
phụ trợ, phục vụ, theo công thức sau:
Tql = q (Tcn + Tpv)
Trong đó: q là tỷ lệ % so với mức lao động công nghệ cộng với mức lao
động phụ trợ, phục vụ.
5) Phương pháp định mức lao động tổng hợp theo định biên:
Công ty ác định cơ cấu, số lượng và bố trí, sắp xếp các loại lao động theo
chức danh nghề, công việc phù hợp với yêu cầu thực hiện khối lượng nhiệm vụ sản

xuất, kinh doanh của từng bộ phận đó. Việc ác định thực hiện theo các bước sau:
- Phân tích, mô tả công việc;
- Phân tích và lựa chọn phương án tổ chức lao động hợp lý để thực hiện công
việc;
- Bố trí lao động phù hợp (có đủ trình độ và khả năng thực hiện công việc
theo tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật, tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ) vào từng vị trí
để thực hiện công việc.
Mức lao động tổng hợp tính theo công thức sau:
Lđb = Lch + Lpv + Lbs + Lql
Trong đó:
- Lđb: Lao động định biên của công ty (đơn vị tính là người)
Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

13


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
- Lch: Lao động chính định biên;
- Lpv: Lao động phụ trợ, phục vụ định biên;
- Lbs: Lao động bổ sung định biên để thực hiện chế độ ngày, giờ nghỉ
theo quy định của pháp luật lao động đối với lao động chính và lao động phụ trợ,
phục vụ;
- Lql: Lao động quản lý định biên.
Lch, Lpv, Lbs, Lql ác định như sau:
a) Lao động chính định biên (Lch):
Được tính theo số lao động chính định biên hợp lý của từng bộ phận tổ, đội,
phân ưởng, chi nhánh, cửa hàng hoặc tổ chức tương đương trong đơn vị thành viên
của công ty. Lao động chính định biên của từng bộ phận được ác định trên cơ sở
nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh, khối lượng công việc cân đối với các điều kiện về tổ

chức sản xuất và tổ chức lao động.
b) Lao động phụ trợ, phục vụ định biên (Lpv):
Được tính theo số lao động phụ trợ, phục vụ định biên của từng bộ phận tổ,
đội, phân ưởng, chi nhánh, cửa hàng hoặc tổ chức tương đương trong đơn vị thành
viên của công ty. Trên cơ sở khối lượng công việc phụ trợ, phục vụ, quy trình công
nghệ sản xuất, kinh doanh, tổ chức lao động của từng bộ phận trong công ty, tính
Lpv bằng định biên hoặc tỷ lệ (%) so với Lch.
c) Lao động bổ sung định biên (Lbs):
Được tính đối với công ty khi ác định lao động chính định biên và lao động
phụ trợ, phục vụ định biên chưa tính đến số lao động bổ sung để thực hiện chế độ
ngày, giờ nghỉ theo quy định của pháp luật lao động đối với lao động chính và lao
động phụ trợ, phục vụ. Lbs được tính như sau:

- Đối với công ty không làm việc vào ngày Lễ, Tết và ngày nghỉ hàng tuần thì lao
động bổ sung định biên tính như sau:
Số ngày nghỉ chế độ theo quy định
Lbs = ( Lch + Lpv) x -----------------------------------------(365 - 60)
Số ngày nghỉ chế độ theo quy định của pháp luật lao động, bao gồm:

Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

14


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
+ Số ngày nghỉ hàng năm được hưởng lương tính bình quân trong năm
cho 1 lao động chính và phụ trợ, phục vụ định biên;
+ Số ngày nghỉ việc riêng được hưởng lương tính bình quân trong năm
cho 1 lao động chính và phụ trợ, phục vụ định biên theo thống kê kinh nghiệm của

năm trước liền kề;
+ Số giờ làm việc hàng ngày được rút ngắn đối với người làm công việc
đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm (quy đổi ra ngày) tính bình quân trong năm
cho 1 lao động chính và phụ trợ, phục vụ định biên;
+ Thời gian nghỉ thai sản tính bình quân trong năm cho 1 lao động chính
và phụ trợ, phục vụ định biên.
- Đối với công ty có những nghề, công việc đòi h i phải làm việc liên tục các ngày
trong năm thì lao động bổ sung định biên tính như sau:
Số ngày nghỉ chế

Số lao động định biên

độ theo quy định

làm nghề, công việc đòi

60

Lbs = (Lch + Lpv) x ----------------------- + hỏi phải làm việc vào ngày x --------(365 - 60)

Lễ, Tết và nghỉ hàng tuần

(365 - 60)

d) Lao động quản lý định biên (Lql):
Được tính bằng tổng số lao động quản lý định biên của công ty.
Cấp quản lý càng cao thì càng phải tập trung giải quyết nhiều hơn các vấn đề chiến
lược như: Hoạch định chiến lược, tổ chức cán bộ. Chức vụ phó trưởng được thiết
lập để thay trưởng trong các trường hợp cần thiết. Khi được thiết lập, được ủy
quyền thì phó là trưởng. Các bộ phận chức năng (gi p việc cho trưởng cùng cấp

theo dõi, nắm bắt phản ánh tình hình và hướng dẫn về nghiệp vụ cho cấp dưới)
được thiết lập nhiều hay ít tùy thuộc vào yêu cầu thực tế. Kiểu cơ cấu tổ chức này
phát huy được các ưu điểm của cơ cấu trực tuyến là phân quyền để chỉ huy kịp
thời… và các ưu điểm của cơ cấu chức năng là chuyên sâu nghiệp vụ, bảo đảm cơ
sở, căn cứ cho việc ra quyết định, hướng dẫn thực hiện các quyết định…
Các bộ phận chức năng được thành lập để giúp các thủ trưởng trực tuyến cấp
trung, cấp cao theo dõi, hướng dẫn, kiểm tra, đánh giá việc thực hiện mệnh lệnh về
mặt nghiệp vụ quản lý như: Lập kế hoạch, tổ chức cán bộ, thống kê, kế toán, vật tư,
Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

15


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
lao động tiền lương, tài chính…Các bộ phận chức năng cũng như các bộ phận tham
mưu không có quyền ra lệnh, chỉ huy cho các thủ trưởng cấp dưới.
Ngoài các kiểu cơ cấu tổ chức thông dụng ở trên còn có một số kiểu cơ cấu
khác như mô hình ma trận, quản lý theo chương trình mục tiêu…
Mỗi kiểu cơ cấu tổ chức quản lý có ưu nhược điểm riêng, được sử dụng
trong trường hợp nhất định.
Thông thường khi qui mô và tính phức tạp của phân hệ đối tượng quản lý
tăng thì qui mô của bộ máy quản lý cũng tăng theo. Qui mô của bộ máy quản lý khi
cần thiết thì phải tăng nhưng mức độ mạch lạc, nhanh chóng trong việc hình thành
và triển khai biện pháp quản lý, hiệu lực quản lý không được giảm.
1.2 Công tác tuyển dụng và đào tạo.
Với mỗi một tổ chức hay doanh nghiệp, sự thành công hay thất bại chung qui
lại là do chính sách “dùng người”, trong đó việc tuyển chọn người đ ng khả năng
vào làm việc là giai đoạn tiền khởi hết sức quan trọng. Tuyển chọn nhân viên là một
hoạt động quan trọng trong quản lý nhân sự. Một công ty dù có khối tài sản lớn,

máy móc thiết bị hiện đại đến đâu, nhưng không có nguồn nhân gi i, các thành viên
trong công ty lại bố trí vào những công việc không phù hợp với khả năng, trình độ
chuyên môn của họ thì chắc chắn công ty đó sẽ thất bại.
Tuyển chọn nhân viên là một quá trình thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau. Khi doanh nghiệp hoạch định xong nhu cầu về nhân lực,
các nhà quản lý sẽ đưa ra các giải pháp, trong đó tuyển dụng là một trong những
giải pháp để đáp ứng nhu cầu. Thông thường việc tuyển dụng bắt đầu từ một hoặc
nhiều bộ phận quản lý nào đó đề xuất thêm người để bổ xung, thay thế hoặc những
bộ phận mới thành lập. Các bộ phận này nêu chức danh công việc, tên bộ phận cần
tuyển, thời gian cần nhân viên, số lượng nhân viên, và các chi tiết khác.
Nhận được thông tin này cán bộ quản lý nhân sự sẽ đối chiếu với bản mô tả
công việc để ác định cần tuyển công nhân viên tương ứng với trình độ nào.
Bước kế tiếp là ác định xem loại nhân viên đang cần có sẵn trong nội bộ
công ty hay không hay phải tuyển từ nguồn bên ngoài, bởi vì tuyển người khá tốn
kém cho nên công ty phải cân nhắc kỹ em đã sử dụng hết nguồn nhân lực đã có
sẵn hay chưa. Trong đó :
Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

16


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
1.2.1 Nguồn nội bộ.
Hầu hết các công ty đều ưu tiên tuyển dụng nguồn nội bộ, nghĩa là khi cần
một vị trí nào đó cao hơn mức khởi sự, công ty sẽ gắn thông báo cho công nhân biết
đang cần người, đồng thời công ty cũng thông báo cho biết chi tiết về thủ tục cũng
như các điều cụ thể để công nhân viên nào có đủ điều kiện đến đăng ký. Đây là một
chính sách động viên th c đẩy nhân viên có cơ hội được thăng tiến. Bảng thông báo
này sẽ được dán ngay chỗ công khai để mọi người trong toàn công ty biết rằng hiện

đang cần tuyển người cho một số công việc nào đó, các thông tin thường nêu rõ
công việc cần tuyển, số lượng bao nhiêu? Các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng
ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể kể cả tuổi tác, sức kh e, lương bổng và các
quyền lợi. Trong bảng thông báo này nhà quản lý khuyến khích mọi người có đủ
điều kiện đăng ký tham gia.
Tuyển theo cách này thông thường được gọi là tuyển nhân viên hiện hành
đang làm việc tại công ty. Tuyển nguồn từ nội bộ có ưu điểm là nhân viên thấy
được công ty luôn tạo cơ hội để họ được thăng tiến, do đó họ sẽ gắn bó với công ty
hơn, làm việc tích cực hơn, họ cũng là người đã quen thuộc, hiểu được chính sách
của công ty do vậy chỉ cần trong một thời gian ngắn là họ có thể hội nhập với môi
trường mới ngay. Mặt khác công ty cũng đã đánh giá được họ trong quá trình đã
làm việc tại công ty nên khá chính xác. Ngoài ra việc tuyển chọn nội bộ ít tốn kém
hơn.
1.2.2 Nguồn bên ngoài.
Khi nguồn nội bộ không đáp ứng đủ nhu cầu thì công ty sẽ tiến hành tuyển
nguồn từ bên ngoài. Nguồn bên ngoài cũng đa dạng phong ph , sau đây là một số
nguồn chính.
* Bạn bè của nhân viên: Các công nhân viên làm trong công ty thường biết rõ bạn
bè của mình đang cần một việc làm và họ có thể sẽ trở thành một công nhân viên
tốt. Họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng và có chất lượng, vì
nếu là công nhân yêu thích công việc mà họ đang làm tại công ty thì thường họ
cũng muôn có bạn bè cùng vào làm cùng với mình. Chính vì thế mà nhiều công ty
tại các nước hiện đại thường khuyến khích các nhân viên đưa bạn bè và họ hàng của
mình vào làm việc.
Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

17


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè

Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
Tuy nhiên việc tuyển theo lối này sẽ có khả năng dẫn tới sự thiên vị hoặc
cảm tưởng không tốt trong công nhân khi một người bạn hoặc họ hàng của họ
không được chấp nhận vào làm việc. Sự bất lợi này có thể giải quyết được nếu công
ty giải thích rõ cho mỗi công nhân viên ý thức được rằng họ có trách nhiệm đối với
người mà họ giới thiệu và cũng cho họ thấy quá trình xét tuyển hoàn toàn khách
quan giống như những người khác nhưng sẽ được ưu đãi hơn nếu qua xét tuyển họ
bằng điểm nhau.
* Nhân viên của hãng khác.
Tuyển chọn nhân viên có sẵn tay nghề của một hãng khác, của trung tâm
nghiên cứu... Là con đường ngắn nhất và hiệu quả nhất vì công ty không phải chi
phí cho nghiệp vụ đào tạo dù là ngắn hạn và gần như không phải qua thời kỳ tập sự.
Việc tuyển chọn nhân viên của các hãng, công ty khác cũng gặp rất nhiều
khó khăn vì những người có đủ khả năng chuyên môn trong cùng ngành cạnh tranh
nhau thì rất khó tuyển, vì công tác bảo vệ nhân viên của các công ty đó cũng rất
chặt chẽ, thường thì tuyển tại các công ty đang sa s t, thừa nhân viên. Trong việc bố
trí những người này vào tổ chức cũng phải hết sức thận trọng, mục đích là để bảo vệ
“riêng” nhân viên của mình (do hãng tự đào tạo) không bị tư tưởng và yên tâm làm
việc. Do đó những người này dù có ưu việt đến đâu cũng chỉ nên xếp vào bậc lương
kém hơn một hoặc hai năm so với những người tương đương.
* Các trường Đại học, Cao đẳng.
Các trường đại học, cao đẳng ngày càng trở thành nguồn nhân lực quan trọng
trong hầu hết các công ty trên thế giới. Những người này tuy còn thiếu kinh nghiệm
thực tế, nhưng là sức trẻ đầy nhiệt huyết, có kiến thức, không ngại khó có sức bật
vươn lên, dễ đào tạo, có nhiều sáng kiến. Có những công ty còn cấp học bổng cho
sinh viên ưu t ngay từ những năm đầu tiên đại học. Nhiều công ty thường tuyển
những sinh viên ở năm cuối, xét qua quá trình học tập những sinh viên này đạt kết
quả học tập gi i.
* Người thất nghiệp.
Người thất nghiệp cũng là một phần tuyển chọn có giá trị. Có nhiều ứng viên

có khả năng nhưng lại tham gia vào lực lượng thất nghiệp do công ty bị phá sản, sát
nhập công ty, cũng có thể do họ chán phong cách quản lý của công ty cũ do vậy họ
Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

18


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
chủ động thôi việc… Nếu biết khai thác nguồn này công ty cũng có thể tuyển được
người gi i vào làm việc.
* Người làm nghề tự do.
Những công nhân viên làm nghề tự do cũng là một nguồn tuyển chọn có
tiềm năng. Họ cũng có thể là những ứng viên có kỹ thuật chuyên môn cao.
1.2.3 Công tác tuyển dụng.
Tuyển dụng để tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên chiến lược sử dụng
nhân sự, định hướng của công ty. Việc tuyển chọn cần phải dựa vào các tiêu chuẩn
sau đây: Nhân cách, khả năng chuyên môn, khả năng giao tiếp, khả năng lãnh đạo
(nếu tuyển chọn cấp quản lý).
Xét về mặt tổng quát, nếu công ty muốn tuyển ứng viên nào chức vụ càng
cao bao nhiêu càng đòi ứng viên phải có kỹ năng quản lý rộng và bao quát bấy
nhiêu. Ngược lại nếu muốn tuyển ứng viên vào chức vụ càng thấp bao nhiêu thì đòi
h i ứng viên phải có kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ chuyên sâu bấy nhiêu. Riêng
đối với các cấp quản lý như trưởng phòng, đặc biệt là trưởng phòng (giám đốc nhân
sự) phải hội đủ các tiêu chuẩn sau:
* Khả năng cá nhân:
- Tính hiếu học, tính cố gắng, liêm chính, khả năng chịu đựng.
* Khả năng chuyên môn:
- Kiến thức chuyên môn, nhanh trí, có cái nhìn tổng quát.
* Kỹ năng lãnh đạo

- Khả năng đưa ra mục tiêu
- Khả năng giải quyết vấn đề
- Khả năng làm gương
- Khả năng quản lý nguồn tài nguyên
* Khả năng giao tiếp:
- Vai trò người hướng dẫn
- Vai trò người hỗ trợ
- Khả năng ã giao
- Lạc quan thực tế.

Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

19


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
1.2.4 Tiến trình và phƣơng pháp tuyển dụng
1.2.4.1 Giai đoạn chuẩn bị
Trước khi tuyển chọn nhân viên, các công ty cần phải chuẩn bị rất kỹ như
kinh phí, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm, ph ng vấn… Các công cụ quan trọng như
bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc cần phải làm ngay. Nhờ có bảng mô tả này
các cấp quản lý biết sẽ cần loại ứng viên có những tiêu chuẩn nào, từ đó các chuyên
gia sẽ soạn thảo ra các mẫu trắc nghiệm, các mẫu ph ng vấn thích hợp.
1.2.4.2 Thông báo tuyển dụng
Có rất nhiều phương pháp thông báo tuyển chọn như:
- Quảng cáo: Đây là phương pháp phổ biến nhất, quảng cáo trên báo, đài
phát thanh, truyền hình, trên mạng Internet .
- Cử chuyên viên tuyển dụng đến các trường đại học, cao đẳng và các trường
dậy nghề.

- Liên hệ với các trung tâm môi giới, xúc tiến việc làm….
Tiến trình tuyển chọn theo trình tự sau:
1.2.4.3 Xem xét hồ sơ xin việc
Bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn bao gồm việc xem xét hồ sơ in
việc, phòng nhân sự sẽ đánh giá em ứng viên có phù hợp với nhu cầu của công ty
không. Mẫu đơn trong hồ sơ cũng rất quan trọng, đối với mẫu đơn do công ty soạn
thảo thì thì thiết kế càng khoa học và chi tiết thì công ty càng tiết kiệm được thời
gian để chọn lựa ứng viên. Thông tin trên mẫu đơn này thay đổi tùy theo từng công
ty và tùy theo loại hình kinh doanh. Thông tin mà ứng viên điền vào chỗ trống được
đối chiếu so sánh với bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn chi tiết công việc
để xem tiêu chuẩn của ứng viên có đủ tiêu chuẩn không.
1.2.4.4 Trắc nghiệm
Đây là một phần rất quan trọng và được áp dụng rộng đối với công việc
tuyển chọn nhân viên. Có nhiều phương pháp trắc nghiệm như b t vấn trắc nghiệm,
khẩu vấn trắc nghiệm, trắc nghiệm bằng máy móc, hình vẽ, đồ chơi và những dụng
cụ liên lạc khác.

Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

20


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
Nội dung trắc nghiệm rất rộng rãi, tùy thuộc vào nhu cầu, mục đích của mỗi
cơ sở, tổ chức mà thiết kế ra các chương trình trắc nghiệm khác nhau. Để thực hiện
một cuộc trắc nghiệm, các nhà quản lý cần lưu ý một số điểm sau:
+ Điều kiện tiên quyết là phải biết mục đích của cuộc trắc nghiện để làm gì.
+ Nhà quản lý muốn tìm lĩnh vực gì của ứng viên? Tâm lý, cá tính, khả năng
chuyên môn…

+ Chọn bài thi trắc nghiệm thích hợp nhất hoặc phối hợp với những bài có
sẵn hay sáng tạo.
Hiện nay nói chung áp dụng cho các tổ chức, doanh nghiệp thường được
thiết kế theo các nội dung sau:
- Trắc nghiệm kiến thức tổng quát.
- Trắc nghiệm tâm lý.
- Trắc nghiệm về mức độ thông minh.
- Trắc nghiệm về cá tính.
- Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu.
- Trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc và cơ bắp.
- Trắc nghiệm khả năng nhận thức.
- Trắc nghiệm sở thích về nghề nghiệp…
1.2.4.5 Phỏng vấn sơ bộ
Sau khi các hồ sơ được em ét sơ bộ và ứng viên đã đạt được cuộc thi trắc
nghiệm, công ty sẽ thông báo cho các ứng viên được chọn đến tham dự các giai
đoạn tuyển chọn kế tiếp. Đây là giai đoạn sơ lọc các ứng viên không đủ yêu cầu.
Sau khi ph ng vấn về cá tính nhân cách, ph ng vấn viên có thể h i thẳng một số
câu h i chuyên môn tổng quát, nếu ứng viên t ra không có trình độ chuyên môn
hay thiếu kinh nghiệm chuyên môn có thể sẽ bị loại ngay.
Thực hiện tốt giai đoạn này có thể tối đa hóa hiệu quả tuyển chọn để đi tiếp
các bước tiếp theo.
1.2.4.6 Phỏng vấn sâu
Ph ng vấn sâu là một phương pháp thông dụng nhất trong nghiệp vụ tuyển
chọn của bất cứ một xí nghiệp hay tổ chức nào. Sau khi xem xét, phối hợp kết quả
của các giai đoạn trên, ph ng vấn sâu sẽ làm rõ thêm các phần mà giai đoạn trước
Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

21

Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
có thể đi lướt qua. Hoặc có thể đi sâu vào chuyên môn và đặt ra vài tình huống xem
ứng viên đưa ra phương án giải quyết có hợp lý không… Khác với giai đoạn trắc
nghiệm và ph ng vấn sơ bộ, ph ng vấn sâu chính thức sử dụng để lựa chọn ứng
viên thích hợp đạt yêu cầu.
 Người phỏng vấn (phỏng vấn viên):
Đối với các chức vụ tương đối cao như trưởng phòng hay chuyên viên thì
ph ng vấn sơ bộ thường do giám đốc nhân sự (trưởng phòng nhân sự) đảm nhận, vì
ông ta là người có chuyên môn, biết nhiều vấn đề cũng như chính sách, khung cảnh
của công ty, ngoài ra Giám đốc nhân sự thường có đủ khả năng kinh nghiệm cũng
như nghiệp vụ để ph ng vấn ứng viên. Các nhân viên điều hành khác phải cung cấp
đầy đủ thông tin để Giám đốc nhân sự có các dữ liệu chính xác. Tuy nhiên cuộc
ph ng vấn sâu nên dành cho Tổng giám đốc, (giám đốc) điều hành thực hiện.
Các nhân viên nhân sự chỉ nên ph ng vấn các ứng viên ứng cử chức vụ
chuyên môn trở xuống trong cuộc ph ng vấn sơ bộ. Cuộc ph ng vấn sâu nên dành
cho trưởng bộ phận chuyên môn cần tuyển vì họ mới là người có đủ trình độ chuyên
môn để tuyển chọn đ ng người mà họ đang cần.
Để cho cuộc ph ng vấn đạt được kết quả chính xác, ph ng vấn viên cần phải
nắm vững một số điểm sau đây:
+ Biết rõ mục tiêu của cuộc ph ng vấn.
+ Hiễu rõ lĩnh vực muốn tìm hiểu.
+ Đặt các câu h i chính xác và ngắn gọn.
Dù áp dụng bất cứ phương pháp nào ph ng vấn viên phải tìm cách giúp cho ứng
viên có cơ hội được diễn tả đầy đủ những gì mà ứng viên muốn trình bầy.
+ Nên hướng dẫn các câu h i sao cho các ứng viên không thể từ chối hoặc né tránh
trả lời.
1.2.4.7 Phƣơng pháp phỏng vấn
- Ph ng vấn Hội đồng: Đây là phương pháp có nhiều ph ng vấn viên cùng
ph ng vấn một ứng viên. Phương pháp này tốn kém mất nhiều thời gian, thường chỉ

áp dụng cho các cuộc ph ng vấn tuyển chọn các nhà quản lý.
- Ph ng vấn căng thẳng: Hầu hết các cuộc ph ng vấn đều phải tạo ra không
khí thoải mái, bớt căng thẳng cho ứng viên. Tuy nhiên, đôi khi công ty lại cố tình
Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

22


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
tạo ra sự căng thẳng để xem phản ứng của ứng viên thế nào. Loại ph ng vấn này ít
dùng thường dành cho những ứng viên có trình độ chuyên môn cao hoặc làm việc
trong môi trường đặc biệt.
- Ph ng vấn mô tả hành vi: Đây là phương pháp dựa trên lập luận rằng hành
vi trong quá khứ là một chỉ số tiên đoán hành vi trong tương lai cũng như sự hoàn
thành công việc trong tương lai.
- Ph ng vấn cá nhân và ph ng vấn theo nhóm: Ph ng vấn cá nhân là ph ng
vấn chỉ có một người ph ng vấn một người, đây là phương pháp ph ng vấn phổ
biến nhất. Có thể áp dụng phương pháp ph ng vấn theo nhóm, nghĩa là có nhiều
ph ng vấn viên và nhiều ứng viên cùng ngồi ph ng vấn chung. Phương pháp này
ph ng vấn viên có dịp quan sát các ứng viên dễ dàng và khách quan hơn, mặt khác
ứng viên cũng cảm thấy tự tin hơn.
1.2.4.8 Thời gian phỏng vấn
Thông thường sau 15 đến 20 phút ph ng vấn viên có thể kết luận và loại b
các ứng viên kém. Tuy nhiên đối với những ứng viên xuất sắc thì ph ng vấn viên
nên dành thời gian nhiều hơn có thể đến 45 ph t để có thể đánh giá chính ác hơn
cũng như có khái niệm chắc chắn đối với ứng viên này. Nhưng cũng không nên kéo
dài thời gian ph ng vấn vì dễ gây nên sự nhàm chán cho cả ứng viên lẫn ph ng vấn
viên.
1.2.4.9 Khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng

Nhiều công ty thông thường sau khi quyết định tuyển dụng xong mới đi
khám sức kh e. Tiến trình này cũng có những điểm bất lợi như khi một ứng viên đã
hội đủ điều kiện về trình độ học vấn kiến thức kinh nghiệm nghề nghiệp và các tiêu
cuẩn khác nhưng nếu không đủ sức kh e thì sẽ trở thành công dã tràng. Một số công
ty lại áp dụng đi khám sức kh e xong rồi mới quyết định tuyển dụng. Điều này xem
ra hợp lý hơn nhưng lại có những hạn chế đó là độ chính xác không cao, nếu công
ty tổ chức khám sức kh e thì rất tốn kém. Kết hợp hai phương pháp trên u hướng
hiện nay là ứng viên tự đi khám sức kh e trước tại các bệnh viện, giấy khám sức
kh e đó sẽ đưa vào hồ sơ in việc. Sau tuyển chọn nếu ứng viên đó tr ng tuyển thì
công ty sẽ tổ chức khám sức kh e trước khi quyết định vào làm việc.
1.2.5 Hình thức đào tạo.
Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

23


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
Lựa chọn hình thức đào tạo lao động phù hợp là một trong những yếu tố
quan trọng cấu thành nên sự thành công của quản lý đào tạo nguồn nhân lực. Tùy
thuộc vào phương thức quản lý cũng như điều kiện thực tế của mỗi công ty mà hình
thành nên phương thức đào tạo khác nhau.
Đối với một công ty mới thành lập thì nhu cầu đào tạo công nhân viên là một
nhiệm vụ hết sức cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì cho dù chúng ta có xây dựng
lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi hiện đại đến đâu mà không có người điều
khiển hoặc có nhưng điều khiển kém hiệu quả thì cũng trở nên vô ích. Đó là chưa
kể các nghiệp vụ có tính chất vô hình như các bộ phận chức năng quản lý….
Đối với một công ty lâu đời thì nhu cầu đào tạo, huấn luyện và giáo dục lại là
vấn đề khác. Đào tạo nâng cao tay nghề hay kỹ năng của cá nhân đối với công việc
hiện có, nhằm cải tiến nâng cao năng suất lao động cũng như đáp ứng được sự phát

triển của khoa học kỹ thuật.
Dựa vào bảng mô tả công việc mà công ty khi tuyển dụng lao động mới, các
nhà quản lý biết rõ nhân viên mới còn thiếu kỹ năng gì. Rất ít một công ty nào
tuyển được toàn bộ số người mới mà có đầy đủ các kỹ năng như yêu cầu. Dù nhanh
hay chậm, những người mới tuyển đó phải qua một thời kỳ đào tạo.
Phương pháp đào tạo rất đa dạng phong phú. Tuy nhiên chúng ta có cái nhìn
tổng quan về tiến trình đào tạo cho tất cả các đối tượng gồm các nhà quản trị, các
chuyên viên và công nhân trực tiếp sản xuất như một số phương pháp đào tạo điển
hình sau đây:
- Phương pháp dậy kèm: Đây là phương pháp tại chỗ ngay trong lúc làm
việc, phương pháp này rất hiệu quả vừa học vừa làm vừa quan sát. Phương pháp
này đòi h i nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dưới.
- Các trò chơi kinh doanh: Các trò chơi kinh doanh là sự mô ph ng các tình
huống kinh doanh hiện hành, các tình huống này sẽ có sự tham gia của những người
cùng chơi.
- Phương pháp hội nghị: Phương pháp này được sử dụng rộng rãi, trong đó các
thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề.

Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

24


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
- Kỹ thuật nghe nhìn: Ngày nay nhiều công ty sử dụng các kỹ thuật nghe
nhìn như phim ảnh trong các chương trình đào tạo. Phương pháp này tốn kém
nhưng có ưu điểm là có hình ảnh minh họa nên dễ giải thích, người học dễ nhớ .
- Phương pháp luân phiên công tác: Là phương pháp chuyển công nhân viên
hoặc cấp quản lý từ vị trí này sang vị trí khác, nhằm mục đích cung cấp cho họ

nhiều kinh nghiệm rộng lớn hơn, mặt khác cũng tạo cho họ không nhàm chán công
việc hiện tại.
- Đào tạo học nghề: Phương pháp này là sự phối hợp giữa học lý thuyết với
phương pháp học tại chỗ. Phương pháp này chủ yếu áp dụng đối với công nhân có
sử dụng tay nghề khéo léo.
- Phương pháp khác: Ngoài một số phương pháp nêu trên, công ty có thể
khuyến khích các cấp quản lý theo học các chương trình hàm thụ, các khóa học đặc
biệt liên hệ với các trường đại học, cao đẳng, hoặc các trường dạy nghề để có những
khóa học ngắn hạn mang tính chất chuyên ngành nâng cao.
1.2.6 Vai trò phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.6.1 Phát triển nguồn nhân lực có vai trò quyết định sự phát triển của doanh
nghiệp.
Con người là yếu tố cấu thành lên tổ chức doanh nghiệp, trực tiếp nghiên
cứu, chế tạo máy móc và vận hành để tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ cho doanh
nghiệp. Ngược lại, cũng chính con người là đối tượng tiếp nhận và sử dụng các sản
phẩm hay dịch vụ đó. Điều này cho thấy con người là nhân tố quyết định sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp.
Phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng hết
các khả năng tiềm tàng của lao động trong tổ chức của mình, nâng cao năng suất lao
động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về khả năng thu h t nguồn nhân lực
tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp mình. Mặt khác khi doanh nghiệp thực
hiện công tác phát triển nguồn nhân lực còn bảo vệ và mang lại quyền lợi của người
lao động, đem lại cơ hội phát triển tốt hơn cho cá nhân lao động. Mối liên quan hai
chiều này càng khẳng định vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức và
doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực là chiến lược cần thiết cho doanh nghiệp
để đủ điều kiện giúp cho tổ chức có thể thực hiện thắng lợi mục tiêu doanh nghiệp
Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

25