Xây dựng chiến lược phát triển công nghiệp tỉnh phú thọ đến 2020

Quách Hải Lý

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------[[\\--------

QUÁCH HẢI LÝ

Quản Trị Kinh Doanh

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN CÔNG NGHIỆP TỈNH PHÚ THỌ
ĐẾN 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

khóa 2009

Hà Nội - Năm 2012


Quách Hải Lý

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------[[\\--------

QUÁCH HẢI LÝ

Quản Trị Kinh Doanh

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CÔNG NGHIỆP TỈNH PHÚ THỌ
ĐẾN 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

khóa 2009

PGS-TS. Nguyễn Hữu Đạt

Hà Nội - Năm 2012


MỤC LỤC
STT

Nội dung

Số trang

LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG
LUẬN VĂN
DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ
DANH MỤC BẢNG BIỂU
I

LỜI MỞ ĐẦU

1

II

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN
LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH.

3

1

1.1. Bản chất, nội dung và vai trò của chiến lược
phát triển kinh doanh.

3

2

1.2. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển
kinh doanh.

7

3

1.3. Phương pháp phân tích, dự báo các căn cứ
cho hoạch định chiến lược phát triển kinh
doanh.

9

4

1.4. Xác định các phương án Chiến lược phát
triển kinh doanh

12

VI

CHƯƠNG 2:
PHÂN TÍCH, DỰ BÁO CÁC CĂN CỨ CHO
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CÔNG NGHIỆP TỈNH PHÚ THỌ GIAI ĐOẠN
2015 - 2020

23

1

2.1. Phân tích, dự báo nhu cầu phát triển công
nghiệp Phú Thọ giai đoạn 2015 - 2020.

23

2

2.2. Phân tích, dự báo các nội lực của tỉnh Phú

Thọ cho phát triển công nghiệp tỉnh Phú Thọ
giai đoạn 2015 - 2020.

37

3

2.3. Phân tích, dự báo các nguồn lực thu hút từ
bên ngoài cho phát triển công nghiệp tỉnh Phú
Thọ giai đoạn 2015 - 2020.

43

4

2.4. Phân tích, dự báo các đối thủ cạnh tranh của
phát triển công nghiệp tỉnh Phú Thọ giai đoạn

48


2015 - 2020.
III

CHƯƠNG 3:
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CÔNG NGHIỆP TỈNH PHÚ THỌ GIAI ĐOẠN
2015 - 2020
3.1. Hoạch định mục tiêu chiến lược phát triển
công nghiệp tỉnh Phú Thọ giai đoạn 2015 2020.

51

1

3.2. Hoạch định chiến lược phát triển các ngành
công nghiệp chủ yếu tỉnh Phú Thọ giai đoạn
2015 - 2020.

52

2

3.3. Hoạch định các nguồn lực chiến lược cho
phát triển công nghiệp tỉnh Phú Thọ giai đoạn
2015 - 2020.

85

3
IV

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.

91

V

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

93

VI

CÁC PHỤ LỤC

95

51


LỜI CAM ĐOAN
Hội nhập kinh tế toàn cầu, Công nghiệp của Việt Nam đứng trước
những cơ hội mới cùng những thách thức mới, tỉnh Phú Thọ định hướng phát
triển đến năm 2020 cơ bản trở thành tỉnh công nghiệp.
Sau quá trình học tập và nghiên cứu tại khoa Kinh tế và Quản lý - Viên
đào tạo sau Đại học - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội em đã chủ động đề
nghị và được chấp nhận cho làm tốt nghiệp theo đề tài: Xây dựng chiến lược
phát triển công nghiệp tỉnh Phú Thọ đến năm 2020.
Trong quá trình nghiên cứu làm luận văn, em đã nhận được sự giúp đỡ,
hướng dẫn, tạo điều kiện của các thầy, cô giáo khoa Kinh tế và Quản lý, Viện
đào tạo đào tạo sau đại học. Đặc biệt, em xin bày tỏ lòng kính trọng và cám
ơn thầy giáo PGS-TS. Nguyễn Hữu Đạt -Trường Đại học Kinh tế quốc dân;
GS.TS Đỗ Văn Phức đã hết lòng hướng dẫn, chỉ bảo em trong suốt quá trình
nghiên cứu để hoàn thiện luận văn.
Luận văn đề cập đến một lĩnh vực quản lý nhà nước về công nghiệp
trên địa bàn tỉnh Phú Thọ trong định hướng phát triển đến năm 2020 cơ bản
trở thành tỉnh công nghiệp, đòi hỏi cần có nhiều thời gian nghiên cứu, tham
khảo tài liệu và các thông tin liên quan. Luận văn không thể tránh khỏi những
khiếm khuyết, kính mong được sự chỉ dẫn, góp ý của các nhà khoa học, các

nhà quản lý, các thầy giáo, cô giáo và các đồng nghiệp để luận văn được hoàn
thiện và vận dụng có hiệu quả nhằm xây dựng chiến lược phát triển công
nghiệp tỉnh Phú Thọ phát triển bền vững.
Em xin cam đoan nội dung của bản luận văn này em tự làm và chưa
được nộp cho bất kỳ một chương trình cấp bằng nào./.
Người cam đoan

Quách Hải Lý


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18

19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34

Từ viết tắt
ASEAN
AFTA
ATTP
CN
CNH, HĐH
DNNN
DNTN
DV
FDI
FII
GDP
GO

HCM
ICOR
KHCN
KTKT
KTXH
NGTK
NLTS
ODA
QH
SX
SXCN
SXKD
TDMNBB
TM
TNHH
TSCĐ
TƯ
USD
VA
VLXD
XD
WTO

Tên viết đầy đủ
Cộng đồng các quốc gia Đông Nam Á
Khu vực tự do Đông Nam Á
An toàn thực phẩm
Công nghiệp
Công nghiệp hoá, hiện đại hoá
Doanh nghiệp nhà nước

Doanh nghiệp tư nhân
Dịch vụ
Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài
Vốn đầu tư gián tiếp nước ngoài
Tổng sản phẩm quốc nội
Giá trị sản xuất
Hô Chí Minh
Chỉ số vốn đầu tư so với giá trị tăng thêm (VA)
Khoa học công nghệ
Kinh tế kỹ thuật
Kinh tế xã hội
Niên giám thống kê
Nông, lâm, thủy sản
Vốn hỗ trợ phát triển chính thức
Quy hoạch
Sản xuất
Sản xuất công nghiệp
Sản xuất kinh doanh
Trung du miền núi Bắc Bộ
Thương mại
Trách nhiệm hữu hạn
Tài sản cố định
Trung ương
Đô la Mỹ
Giá trị tăng thêm
Vật liệu xây dựng
Xây dựng
Tổ chức Thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Bảng 1. Ma trận Mc.Kinsey.
Bảng 1.2. Bảng 2. Các yếu tố chiến lược cho các nhóm A, B, C.
Bảng 1.3. Bảng 3. Ma trận SWOT.
Bảng 2.1: Giá trị sản xuất công nghiệp.
Bảng 2.2.: Số cơ sở sản xuất công nghiệp.
Bảng 2.3: Cơ cấu GO công nghiệpCN tỉnh Phú Thọ đến năm 2010.
Bảng 2.4: Cơ cấu GOCN GO công nghiệp theo thành phần kinh tế.
Bảng 2.5: Tổng hợp giá trị VA ngành công nghiệp giai đoạn 2001-2010.
Bảng 2.6: Một số sản phẩm công nghiệp chủ yếu giai đoạn 2006-2010.
Bảng 2.7: Dự báo cơ cấu công nghiệp tỉnh Phú Thọ đến năm 2020.
Bảng 2.8: Dự báo phát triển công nghiệp theo vũng lãnh thổ.
Bảng 2.9: Tổng vốn đầu tư ngành CN+XD giai đoạn 2006-2010.
Bảng 2.10: Giá trị tài sản cố định mới tăng giai đoạn 2001-2009.
Bảng 2.11: Dự báo nhân lực cho phát triển công nghiệp cho các giai đoạn
2015-2020.
Bảng 2.12: Dự kiến các dự án thu hút đầu tư gia đoạn 2015-2020.
Bảng 3.1: Mục tiêu phát triển công nghiệp chế biến gỗ, giấy.
Bảng 3.2: Nhu cầu VLXD cả nước đến năm 2020.
Bảng 3.3: Mục tiêu sản phẩm chủ yếu ngành VLXD của tỉnh đến năm 2020.
Bảng 3.4: Chỉ tiêu chính phát triển ngành sản xuất VLXD đến 2020.
Bảng 3.5: Chỉ tiêu chính phát triển ngành đến năm 2020.
Bảng 503.6: Mục tiêu ngành dệt may cả nước đến năm 2020.
Bảng 3.7: Một số chỉ tiêu phát triển.
Bảng 3.8: Chỉ tiêu chính phát triển ngành đến 2020.
Bảng 3.9: Nhu cầu sử dụng một số khoáng sản chủ yếu tỉnh Phú Thọ.
Bảng 3.10: Mục tiêu ngành thủy sản đến năm 2020.
Bảng 3.11: Tăng trưởng điện năng và công suất đến năm 2020.

DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ
Hình 1: Chất lượng giai đoạn A và B quyết định chất lượng chiến lược phát
triển kinh doanh C.
Hình 2. Kết hợp phương pháp suy ra xu hướng cho tương lai từ quá khứ với
xét đến phần đột biến của một số nhân tố trong tương lai khi dự báo nhu cầu
của thị trường.
Hình 3: Phân lớp các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh.
Hình 4. Ma trận BCG.
Hình 5. Quan hệ giữa mức độ tin dùng của ba căn cứ với mức độ tin dùng
của chiến lược phát triển kinh doanh.


LỜI NÓI ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài luận văn:
Đẩy mạnh phát triển công phiệp là vấn đề cấp thiết của Việt Nam nói chung,
của Phú Thọ nói riêng.
Để phát triển công nghiệp Việt Nam nói chung và Phú Thọ nói riêng trong
thời gian tới cần giải quyết nhiều vấn đề liên quan, trong đó có vấn đề chiến lược.
Nhằm giúp ích cho công tác của học viên hiện tại và nhất là trong tương lai;
đảm bảo phù hợp với chuyên ngành đào tạo.
Vì những lý do trên, em đã chủ động đề nghị và được Viện, giáo viên chấp
thuận đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển công nghiệp tỉnh Phú Thọ đến
2020 để làm luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh.
2. Mục đích nghiên cứu:
Làm rõ các căn cứ, điều kiện phát triển công nghiệp ở tỉnh Phú Thọ.
Xác định mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm - khách hàng công nghiệp chiến
lược và các nguồn lực chiến lược giai đoạn 2015 - 2020.
3. Đối tượng nghiên cứu:
Các ngành công nghiệp trên địa bàn tỉnh Phú Thọ.

4. Phạm vi nghiên cứu:
Các ngành công nghiệp trên địa bàn tỉnh Phú Thọ giai đoạn 2015-2020.
5. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng chủ yếu các phương pháp phương pháp mô hình hóa
thống kê; điều tra, khảo sát; phương pháp chuyên gia,...
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn:
Lần dầu tiên hoạch định chiến lược phát triển công nghiệp tỉnh Phú Thọ
một cách bài bản, định lượng.

1


Lần đầu tiên đề xuất hoạch định Chiến lược phát triển công nghiệp tỉnh
Phú Thọ có đầy đủ và tương đối chính xác các căn cứ nhằm phát triển công
công nghiệp tỉnh Phú Thọ theo hướng bền vững.
7. Nội dung, kết cấu của luận văn.
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển kinh doanh.
Chương 2: Phân tích, dự báo các căn cứ cho hoạch định chiến lược phát
triển công nghiệp tỉnh Phú Thọ giai đoạn 2015 - 2020.
Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển công nghiệp tỉnh Phú Thọ giai
đoạn 2015 - 2020.

2


Chương 1
C¬ së lý luËn cña chiÕn l−îc ph¸t triÓn kinh doanh

1.1. Bản chất, nội dung và tác dụng của Chiến lược phát triển kinh
doanh:

Thực tiễn và lý luận đều đòi hỏi chúng ta phải trả lời, làm rõ: chiến lược kinh
doanh là gì; tại sao phải hoạch định chiến lược kinh doanh; bằng cách nào hoạch
định được chiến lược kinh doanh có sức thuyết phục. Câu hỏi 1 và 2 được trả lời ở
mục 1.1. Câu hỏi 2 được trả lời ở mục 1.2 và 1.3 của chương 1 này.
Trước hêt, Chiến lược là thuật ngữ được dùng sớm nhất trong quân sự – lĩnh
vực có sự đối địch. Sau này chiến lược còn đồng nghĩa với mưu lược.
Trong kinh tế thị trường, khi có cạnh tranh tương đối mạnh xuất hiện sự cần thiết
của chiến lược và người ta bàn nhiều, nói nhiều về chiến lược. Trong các tài liệu có
rất nhiều cách hiểu, chính thức phát biểu về chiến lược. Sau đây là một số cách hiểu
và phát biểu về chiến lược:
9 Theo Michael Porter thì: Chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh.
9 Alain Thretar lại cho rằng: Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh
nghiệp dùng để ứng phó với cạnh tranh nhằm dành thắng lợi.
9 Theo Genral Aileret: Chiến lược là kết quả hoạch định mục tiêu, phương
cách và phương tiện tổng quát.
9 Theo Alfred Chandler: Chiến lược hoạt động của doanh nghiệp là kết quả
hoạch định mục tiêu tổng quát, hướng – phương cách hoạt động và các
nguồn lực chủ yếu sẽ huy động sử dụng.
Theo GS,TS Đỗ Văn Phức [6, tr94], chiến lược hoạt động của doanh nghiệp
là kết quả xác định mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược
và các nguồn lực chiến lược nhằm giành lợi thế cạnh tranh.
Như trên đã trình bày, trong kinh tế thị trường, khi cạnh tranh ngày càng gay
gắt doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải phải đặc biệt quan tâm đầu tư cho
công tác quản lý. Quản lý doanh nghiệp bao gồm quản lý chiến lược và quản lý điều

3


hành. Quản lý chiến lược gồm có hoạch định chiến lược, thẩm định - quyết định lựa
chọn chiến lược và chỉ đạo thực hiện chiến lược. Trong giai đoạn đầu của quá trình

chuyển sang kinh tế thị trường, làm ăn có cạnh tranh quản lý chiến lược, trong đó
hoạch định chiến lược có vai trò đặc biệt quan trọng. Hoạch định chiến lược kinh
doanh là quá trình nghiên cứu luận chứng, chiến lược kinh doanh là kết quả của quá
trình đó.
Nói đến chiến lược hoạt động của doanh nghiệp là nói đến bản chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp. Bản chiến lược có tên sát với nội dung và nội dung
cụ thể, khái quát. Bản chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có nội dung bao
gồm: Mục tiêu chiến lược + các cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược + các
nguồn lực chiến lược. Bản chiến lược chỉ được sử dụng khi nó đảm bảo chất lượng.
Hoạch định chiến lược để làm gì, ích lợi gì? Thường bản chiến lược được sử
dụng cho nhiều công việc quan trọng sau nó. Đó là:
Thứ nhất: Chiến lược hoạt động là định hướng, cơ sở cụ thể cho việc xây
dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm.
Thứ hai: Chiến lược là cơ sở, căn cứ cho việc chỉ đạo chuẩn bị trước, đầy đủ,
đồng bộ các điều kiện, nguồn lực cho phần chiến lược chưa chuyển hoá thành kế
hoạch.
Chất lượng của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu
vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ cho hoạch định chiến lược đó. Các cơ sở, căn
cứ cho hoạch định chiến lược là: Kết quả dự báo nhu cầu của thị trường; kết quả dự
báo về đối thủ cạnh tranh và kết quả dự báo về năng lực của bản thân doanh nghiệp.
Các cơ sở, căn cứ đảm bảo chất lượng khi: Đầy đủ cả ba cơ sở, căn cứ; từng cơ sở,
căn cứ đảm bảo chất lượng: có cùng thời gian với bản chiến lược, phương pháp dự
báo được sử dụng phù hợp và chất lượng dữ liệu đảm bảo,...
Quản lý chiến lược nói chung, hoạch định chiến lược nói riêng một cách
khoa học luôn góp phần to lớn vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh, giúp doanh nghiệp
tồn tại và phát triển trong cạnh tranh gay gắt.

4

Mục

tiêu chiến lược có thể là

một,

hai hoặc ba kỳ vọng

sau đây:
* Thâm nhập thị trường.
* Tăng doanh thu, thị phần, tốc độ phát triển.
* Tăng khả năng sinh lợi, chất lượng tăng trưởng.
* Cải thiện vị thế cạnh tranh, phát triển bền vững,...
Trên thực tế và trong các tài liệu có rất nhiều cách gọi chiến lược.
Doanh nghiệp thường có chiến lược kinh doanh và các chiến lược theo mục
tiêu tập trung, theo các lĩnh vực hoạt động, theo các công đoạn, theo các yếu tố đầu
vào,...
Thứ nhất: Theo mục tiêu ưu tiên doanh nghiệp trong từng thời đoạn có thể
chọn hoạch định:
* Chiến lược phát triển theo chiều sâu, tạo ra những điểm độc đáo, khác biệt
đáng kể của hàng hoá.
* Chiến lược mở rộng hoạt động, đa dạng hoá sản phẩm.
* Chiến lược giảm thiểu lãng phí, chi phí, giá thành,...
Thứ hai: Theo lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp có thể chọn hoạch định:
* Chiến lược hoạt động sản xuất.
* Chiến lược hoạt động thương mại.
* Chiến lược hoạt động dịch vụ,...
Thứ ba: Theo công đoạn doanh nghiệp sản xuất có thể chọn hoạch định:
* Chiến lược sản phẩm.
* Chiến lược giá.

* Chiến lược phân phối.
* Chiến lược xúc tiến bán hàng.
Thư tư: Doanh nghiệp không thể không hoạch định các chiến lược phát triển,
đảm bảo các nguồn lực :
* Chiến lược phát triển, đảm bảo vốn.
* Chiến lược phát triển, đảm bảo khoa học, công nghệ.

5


* Chiến lược phát triển, đảm bảo nhân lực,...
Thư năm: Phân loại chiến lược kinh doanh theo chu kỳ phát triển của doanh
nghiệp:
Mỗi doanh nghiệp trong quá trình phát triển của mình có thể trải qua các giai
đoạn như: Giai đoạn mới hình thành; giai đoạn phát triển; giai đoạn sung sức và giai
đoạn suy yếu.
a. Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn mới hình thành:
* Chiến lược dựa vào nguồn lực tại chỗ.
* Chiến lược dựa vào nhà máy lớn.
* Chiến lược lợi dụng khe hở.
* Chiến lược thị trường cục bộ.
b. Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn phát triển: Chiến lược tăng
trưởng,...
c. Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn sung sức: Chiến lược thương hiệu
nổi tiếng của doanh nghiệp; Chiến lược phát triển hội nhập; Chiến lược đa dạng hoá
sản phẩm,...
d. Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn suy yếu: chiến lược loại bỏ những
gì cần và phải loại bỏ,...
Đầu thế kỷ XXI, ở Việt Nam đã xuất hiện nhiều doanh nghiệp làm ăn thành
công do có chiến lược hoạt động (định hướng và chuyển hướng kinh doanh) dựa

trên cơ sở dự báo tương đối nhu cầu của thị trường, các đối thủ cạnh tranh và năng
lực của bản thân công ty. Ví dụ, khi điện áp có nhiều biến động Công ty LIOA sản
xuất ổn áp, khi điện áp ít biến động chuyển sang sản xuất dây cáp điện. Khi đời
sống của người dân được nâng cao Công ty Xuân Kiên sản xuất hàng nội thất cao
cấp; khi xuất hiện nhiều nhà sản xuất hàng nội thất và các bệnh viện cần các loại
trang bị mới bằng thép không rỉ Công ty Xuân Kiên chuyển sang sản xuất trang
thiết bị y tế hiện đại; khi nhu cầu vận tải tăng đột biến công ty chuyển sang sản xuất
ô tô vận tải cỡ nhỏ và trung,...

6


1.2. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh:
Muốn có chiến lược kinh doanh để định hướng và chuẩn bị đầy đủ trước tất cả
những gì cần thiết cho chủ động thực hiện đạt hiệu quả cao cần phải đầu tư nghiên
cứu tổ chức hoạch định. Hoạch định chiến lược kinh doanh phải tuân theo một quy
trình khoa học mới thu được chiến lược có sức thuyết phục cao.
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [6, tr142], quy trình hoạch định chiến lược phát triển
hoạt động kinh doanh gồm các giai đoạn như: Phân tích, dự báo các căn cứ, kiểm
định độ tin cậy của các căn cứ (tiền đề) để nhận biết (nhận thức) cơ hội kinh doanh A; Xây dựng một số phương án chiến lược - B; Cân nhắc, lựa chọn phương án chiến
lược phát triển hoạt động kinh doanh - C...

Phân tích, dự bỏo các căn cứ
hoạch định chiến lược phát triển

Kết quả
dự báo nhu cầu
của thị trường
Kết quả
dự báo các đối

thủ cạnh tranh

B

Các chỉ tiêu của
mục tiêu chiến
lược phát triển
kinh doanh
Các cặp sản
phẩm – khách
hàng chiến lược

Kết quả dự báo
các nguồn lực
cho phát triển
kinh doanh

Các nguồn lực
chiến lược

Chiến lược phát triển kinh doanh

C

A

A Giai đoạn chuẩn bị các căn cứ “nguyên liệu” cho hoạch định chiến lược phát

triển kinh doanh.
B Giai đoạn hoạch định các phương án chiến lược phát triển kinh doanh

C

Giai đoạn cân nhắc, lựa chọn chiến lược phát triển kinh doanh
Hình 1: Chất lượng giai đoạn A và B quyết định chất lượng chiến lược phát

triển kinh doanh C.
Giai đoạn A: Phân tích, dự báo các căn cứ, kiểm định mức độ tin dùng của
các kết quả làm cơ sở cho nhận biết (nhận thức) cơ hội phát triển kinh doanh:

7


Không có bột không gột nên hồ. Hoạch định chiến lược cần những thông tin
mà bằng mắt thường không có được. Phải có các căn cứ (nguyên liệu) là các kết quả
dự báo về nhu cầu của thị trường, về các nguồn đáp ứng khác (các đối thủ cạnh tranh)
và về năng lực của bản thân chủ thể chiến lược trong cùng thời gian với chiến lược thì
mới có thể hoạch định được chiến lược hoạt động kinh doanh. Kết quả dự báo chỉ
được sử dụng cho hoạch định chiến lược kinh doanh khi nó có độ tin dùng cao. Do
vậy, cần kiểm định, đảm bảo mức độ tin dùng cao của các kết quả dự báo. Mức độ tin
dùng của kết quả dự báo phụ thuộc chủ yếu vào mức độ phù hợp của phương pháp dự
báo được chọn dùng và mức độ sát đúng của bộ dữ liệu. Phương pháp dự báo được
chọn dùng phải phù hợp với tính chất biến động của đối tượng dự báo. Dữ liệu cho dự
báo trước hết phải là dữ liệu có cùng tương lai với kết quả dự báo. Dữ liệu quá khứ chỉ
là một căn cứ của dữ liệu tương lai. Dự báo tương đối chính xác tương lai để có
phương định hướng, chuẩn bị trước là việc làm vô cùng quan trọng đối với kinh doanh
nói chung, đối với quản lý chiến lược kinh doanh nói riêng nên vô cùng khó khăn.
Trước hết, dự báo những gì xảy ra trong tương lai không thể hoàn toàn chính xác. Và
các căn cứ thường có quan hệ hữu cơ với nhau. Căn cứ này thay đổi thường làm thay
đổi các căn cứ khác và ngược lại.
Như vậy, việc đảm bảo độ chính xác cao của kết quả dự báo – đảm bảo các căn

cứ cho hoạch định chiến lược kinh doanh có vị trí, vai trò to lớn đối với hoạt động của
doanh nghiệp, đối với hiệu quả kinh doanh bền vững của doanh nghiệp. Nó đòi hỏi trí
tuệ cao, đầu tư lớn.
Giai đoạn B: Xác định các phương án chiến lược phát triển kinh doanh:
Một phương án chiến lược hoạt động của doanh nghiệp có ba phần: phần
mục tiêu chiến lược, phần các cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược và phần các
nguồn lực chiến lược. Ba phần độc lập tương đối nhưng quan hệ hữu cơ với nhau.
Xác định phần này phải giả định, lường định hai phần còn lại.
Giai đoạn C: Cân nhắc, quyết định lựa chọn phương án chiến lược hát triển
kinh doanh:

8


Lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh là so sánh, cân nhắc các phương
án đã được hoạch định về các mặt vốn đầu tư, hiệu quả tài chính, hiệu quả kinh tế –
xã hội, về mặt môi trường cùng với sự thể hiện ngày một rõ hơn của các điều kiện,
tiền đề đi đến chính thức quyết định chọn một phương án chiến lược tối ưu nhất, sát
hợp nhất, khả thi nhất... Trong trường hợp phải so sánh nhiều phương án người ta
phải áp dụng vận trù học, các thuật toán và máy điện toán.
Đôi khi việc phân tích và đánh giá các phương án cho thấy rằng, có hai hoặc
nhiều phương án thích hợp và người quản lý có thể quyết định thực hiện một số
phương án,...
1.3. Phương pháp phân tích, dự báo căn cứ cho hoạch định chiến lược
phát triển kinh doanh:
Đối với tổ chức kinh tế - xã hội cần phân tích, dự báo: nhu cầu phát triển, nội
lực và ngoại lực có thể thu hút được.
Đối với hoạt động kinh doanh cần phân tích, dự báo nhu cầu của thị trường,
về đối thủ cạnh tranh, về năng lực của chủ thể chiến lược trong cùng thời gian với
chiến lược.

1.3.1. Phân tích, dự báo nhu cầu của thị trường trong cùng thời gian với
chiến lược:
Để dự báo cầu của thị trường về một hàng hoá cụ thể chúng ta phải nghiên
cứu, nhận biết được: thị trường mục tiêu cụ thể, thị trường ngày nay là thị trường mở;
các yếu tố tạo nên, ảnh hưởng đến nhu cầu đó; thời đoạn dự báo nằm ở giai đoạn nào
trên chu kỳ sống của hàng hoá đó. Đối với một số hàng hoá có xu hướng tăng trưởng
nhu cầu ổn định ta sử dụng phương pháp mô hình hoá thống kê, phương pháp nội
suy. Đối với hàng hoá có xu hướng tăng trưởng nhu cầu không ổn định, ta sử dụng
phương pháp nội suy kết hợp với ý kiến về mức độ làm tăng (giảm) bất thường do
một số yếu tố cụ thể của các chuyên gia.

9


A

_

_

+
+

+++

_
_

___

+

B

+
t
tqk

to

ttl

Hình 2. Kết hợp phương pháp suy ra xu hướng cho tương lai từ quá khứ với
xét đến phần đột biến của một số nhân tố trong tương lai khi dự báo nhu cầu của thị
trường.
Khi dự báo nhu cầu của thị trường về một loại hàng hoá nào đó cần
nghiên cứu các yếu tố tạo nên, ảnh hưởng và lượng hoá mức độ. Các yếu tố tạo
nên, ảnh hưởng đến nhu cầu một loại hàng hoá cụ thể trên thị trường thường là:
- Sự cần thiết và mức độ hấp dẫn của bản thân hàng hoá đó.
- Nhận thức của người tiêu dùng.
- Khả năng thanh toán của người tiêu dùng.
- Môi trường văn hoá, thói quen tiêu dùng.
- Chính sách điều tiết của nhà nước,...
1.3.2. Phân trích, dự báo điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu trong cùng thời gian với chiến lược:
Các đối thủ cạnh tranh trong cùng tương lai: những ai và họ có ưu thế hoặc
thất thế gì so với chủ thể chiến lược... Dựa vào mức độ đổi mới quan hệ giữa các
nhà nước... chúng ta dự báo được khả năng xuất hiện và rút lui của các đối thủ cạnh
tranh từ các nước đó. Dựa vào luật pháp của nhà nước chúng ta dự báo khả năng
xuất hiện và chấm dứt hoạt động của các đối thủ cạnh tranh trong nước. Dựa vào

10


thực trạng và nhất là vào chiến lược của các đối thủ cạnh tranh chúng ta dự báo
năng lực cạnh tranh (ưu thế và thất thế) của các đối thủ trong cùng một tương lai. Để
có bản chiến lược của đối thủ cạnh tranh nhiều khi phải sử dụng tình báo, gián điệp
khoa học - công nghệ, kinh tế.
1.3.3. Phân tích, dự báo các nguồn lực cho phát triển kinh doanh của
chủ thể chiến lược trong cùng thời gian với chiến lược
Khả năng, năng lực thực sự, cụ thể của chủ thể chiến lược về số lượng, chất
lượng, giá và thời hạn, thuận tiện giao dịch, xem hàng, vận chuyển, thanh toán, dịch
vụ sau bán. Sau khi so sánh năng lực cạnh tranh của ta làm rõ, chỉ ra mức độ hiệu
quả sử dụng cơ hội kinh doanh của chủ thể chiến lược.
Khi phân tích, dự báo các căn cứ cho hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh
sẽ đạt được kết quả có mức độ tin dùng cao nếu sử dụng cách phân lớp sau:

Thay đổi
chính trị

Thay đổi
chính trị

Quản lý
kinh doanh
Thay đổi

An ninh

An ninh

Kinh tế
thế giới

Hình
kinh doanh.

Thay đổi

nhu cầu

chính sách

thị trường

của

và

Chính phủ

các đối thủ

Việt Nam

cạnh tranh

Năng lực
cạnh tranh

Hiệu quả
kinh doanh

Kinh tế
Việt Nam

3:

Phân

lớp

các

yếu

11

tố

tác

động

đến

hoạt

động

Khi nghiên cứu biến động của các yếu tố để có các kết quả làm cơ sở cho hoạch
định chiến lược kinh doanh chúng ta cần phân lớp, phân tầng chúng thành các nhân
tố trực tiếp, các nhân tố trung gian và các nhân tố sâu xa... để tránh trùng lặp; tiếp
theo cần tìm cách lượng hoá mức độ ảnh hưởng, tác động (% làm tăng hoặc làm
giảm) của các trường hợp khác thường, đột xuất,...
1.4. Xác định các phương án Chiến lược phát triển kinh doanh:
Xác định phương án chiến lược kinh doanh là phải định hướng được các
chiến lược (xác định được tên) có thể lựa chọn và nội dung của từng chiến lược:
Mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược và các nguồn lực
chiến lược.
1.4.1. Định hướng chiến lược kinh doanh:
Người ta thường sử dụng ma trận để đánh giá tổng hợp, định hướng chiến
lược kinh doanh.
1) Ma trận Boston Consulting Group (BCG):
Ma trận BCG ra đời vào thập kỷ 70 của thế kỷ XX. Theo ma trận này khi đánh giá
sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp người ta sử dụng một chỉ tiêu duy nhất là tỷ
lệ tăng trưởng thị trường. Để đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp người ta
sử dụng một chỉ tiêu duy nhất là thị phần tương đối. Đây là thị phần mà doanh
nghiệp chiếm được so với thị phần của người dẫn đầu trong ngành đó hoặc so với
người thứ hai nếu như doanh nghiệp là người dẫn đầu trong ngành đó.

12


20%

Thế đôi ngả

Ngôi sao

15%
10%
Điểm chết
5%

Bò sữa
0,125 0,25 0,5

1

2

Thị phần tương đối

4

Hình 4. Ma trận BCG.
Phương pháp xây dựng ma trận gồm các bước sau:
Bước 1: Xây dựng ma trận. ở dạng đơn giản nhất, một chiều ma trận mô tả
thị phần tương đối, còn chiều kia mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường. Ma trận
được chia làm bốn ô. Mỗi doanh nghiệp hoạch định chiến lược có thể ở vị trí cụ thể
của một trong bốn ô trên của ma trận.
Bước 2: Lựa chọn vị trí của doanh nghiệp hoạch định chiến lược (xem hình
3).
Thị phần tương đối của doanh nghiệp hoạch định chiến lược được xác định
theo công thức sau:

Thị phần của doanh nghiệp hoạch định chiến lược
Thị phần tương đối =

Thị phần của đối thủ mạnh nhất

Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường của một ngành kinh doanh là một con số xác
định. Căn cứ vào số liệu cụ thể (thị phần) của doanh nghiệp hoạch định chiến lược
và số liệu cụ thể về tỷ lệ tăng trưởng của thị trường mà xác định vị thế của doanh
nghiệp trên ma trận.

13


Mỗi ô vòng tròn trên ma trận mô tả doanh thu một đơn vị kinh doanh
chiến lược. Đường kính vòng tròn to hay bé biểu thị doanh thu doanh nghiệp
chiếm tỷ trong lớn nhất. Mỗi vị trí ở ô cụ thể chỉ ra triển vọng tương đối của đơn
vị kinh doanh chiến lược.
Vị trí cụ thể của doanh nghiệp hoạch định chiến lược BCG có ý nghĩa:
Ô "Thế đôi ngả": Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này thường
gắn với những loại sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần lại
tương đối thấp. Đây là vị trí của các đơn vị mới thâm nhập thị trường nên thường có
cầu về vốn rất cao song tổng doanh thu lại nhỏ.
Ô "Ngôi sao": Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này được coi là
có vị trí hàng đầu trong doanh mục vốn đầu tư vì có thị phần tương đối cao và tỷ lệ
trưởng thị trường cao. Với vị thế đó, các đơn vị này có khả năng tạo ra tổng doanh
thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ. Theo thời gian, các đơn vị của mình về phần thị
trường tương đối, tỷ lệ tăng trưởng thị trường tương đối, tỷ lệ tăng trưởng thị trường
sẽ giảm dần, đi vào ổn định.
Ô "Bò sữa": Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này có tỷ lệ trưởng thị trường thấp nhưng có thị phần tương đối cao hơn so với đối thủ mạnh nhất.
Các đơn vị này có ưu thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hoà.
Theo nhóm tư vấn Boston, dù mức tăng trưởng của ngành là thấp nhưng doanh
nghiệp vẫn đạt doanh thu khá cao.
Ô "Điểm chết": Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô này đang kinh

doanh trong ngành tăng trưởng thấp và thị phần tương đối thấp, tổng doanh thu ít và
khó có triển vọng tăng doanh thu trong tương lai. Chính vì vậy sẽ gây nên nhiều rắc
rối cho doanh nghiệp.
Bước 3: Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể.
Với ma trận BCG, nhóm tư vấn Boston đưa ra các lời khuyên giúp các nhà hoạch
định sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình.
Nhận xét:
ưu điểm:

14


- Giúp các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh biết cách nhận ra những
yêu cầu về đồng tiền của các đơn vị kinh doanh trên doanh mục vốn đầu tư.
- Đưa ra vị trí cụ thể giúp doanh nghiệp nhận định vị thế của mình và có
những chiến lược cụ thể phù hợp với nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp.
- Cho phép doanh nghiệp nhìn nhận tổng thể về hoạt động kinh doanh của
mình.
- Ma trận đơn giản, trực quan và dễ sử dụng.
Nhược điểm:
- Chỉ sử dụng hai mục tiêu đơn để mô tả hai chiều của ma trận mà không
xem xét đến ảnh hưởng của các yếu tố khác. Do đó việc sử dụng phân tích hai yếu
tố này không phản ánh đúng đối với một số doanh nghiệp.
- Thị phần tương đối và mức tăng trưởng không tương xứng với mức độ
quan trọng của nó thể hiện trên ma trận.
2) Ma trận MC.Kinsey (Ma trận GE):
Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General
Electric để định hướng chiến lược kinh doanh. Ma trận được hình thành với hai
chiều biểu thị: Sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh được thể
hiện trong hình 4.

Sức hấp dẫn của thị trường có thể thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng
khác nhau như: quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức cạnh tranh,
sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh của thị
trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro, mạo hiểm, tính
co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn về vật liệu khả năng thay đổi
sức hấp dẫn về xã hội... Sức hấp dẫn của thị trường chia làm 3 mức: Cao, thấp,
trung bình.
Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá
thông qua các yếu tố như: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất,
chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tài chính... Khả năng cạnh tranh chia làm 3
mức: Mạnh, trung bình, yếu.

15


Bảng 1.1. Ma trận Mc.Kinsey:
Sức hấp dẫn của thị trường
Cao
B
Bảo vệ/ tập trung lại đầu
tư có chọn lọc
Trung
C
bình
Mở rộng có chọn lọc hay
bỏ
Thấp
C
Giảm đầu tư đến mức tối
thiểu sự thua lỗ

A
A
Chọn lọc đầu tư để Đầu tư để tăng
tăng trưởng
trưởng
B
A
Mở
rộng
có
Duy trì ưu thế
chọn lọc
C
B
Thu
hoạch
Thu hoạch hạn chế
toàn diện

Ma trận gồm 9 ô và chia làm 3 nhóm chiến lược A, B, C. Nếu doanh nghiệp
rơi vào ô nào thì theo định hướng chiến lược kinh doanh đó.
Bảng 1.2. Các yếu tố chiến lược cho các nhóm A, B, C:

Định hướng chiến lược
Các yếu tố A
chiến lược
(Đầu tư/ tăng trưởng)

B

C

(Lựa chon/kết quả)

(Thu hẹp)

1. Đầu tư

Ưu tiên

Chọn lọc

Nhỏ nhất, giảm đầu
tư

2. Rủi ro

Chấp nhận

Hạn chế

Tránh

3. Thị phần

Giảm giá để tăng thị Bảo vệ khúc thị Giảm, ưu tiên lợi ích
phần
trường có tiềm trước mắt
năng sinh lời

4. Giá cả

Giảm giá để tăng thị Thay đổi hỗn hợp Loại bỏ các sản
phần
và chuyên môn hóa phảm lợi nhuận thấp

5. Sản phẩm

Tăng khối lượng và Thay đổi hỗn hợp Loại bỏ các sản
sản phẩm mới
và chuyên môn hóa phẩm lợi nhuận thấp

6. R&D

Tập trung cho nghiên Ưu tiên cho phát Từ bỏ nghiên cứu và
cứu
triển
phát triển

16


7. Giá thành

Sử dụng kết quả kinh Giảm chi phí biến Giảm nhẹ bộ máy,
ngiệm
đổi và chi phí cố giảm tối đa chi phí
định
cố định

8. Con người

Tuyển dụng và đào Hạn chế tuyển dụng Chuẩn bị chương
tạo
trình chuyển đổi

3) Ma trận SWOT:
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp
xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận
và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các
mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói
quen hoặc theo bản năng. Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi
SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn:
- Công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy...).
- Sản phẩm hay nhãn hiệu.
- Đề xuất hay ý tưởng kinh doanh.
- Phương pháp.
- Lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm
mới...).
- Cơ hội sát nhập hay mua lại.
- Đối tác tiềm năng.
- Khả năng thay đổi nhà cung cấp.
- Thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một
nguồn lực.
- Cơ hội đầu tư.
Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh
tranh. Chủ đề phân tích SWOT cần được mô tả chính xác để những người khác có
thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý
của kết quả phân tích.

17