Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần may hai giai đoạn 2006 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------------------

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HAI GIAI ðOẠN 2006 -2010

NGUYỄN THỊ PHONG LAN

HÀ NỘI 2006


MỤC LỤC
Trang
PHẦN MỞ ðẦU

1

PHẦN I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC

3

I.1 Một số khái niệm

4

I.1.1.Khái niệm về chiến lược

4

I.1.2 Khái niệm về chiến lược phát triển

4

I.1.3 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

4

I.2 Quy trình hoạch ñịnh chiến lược

7

I.2.1 Phân tích những căn cứ ñể xây dựng chiến lược

7

I.2.2 Hình thành chiến lược

9

I.3 Phân tích các căn cứ ñể xây dựng chiến lược
I.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

10
10

I.3.1.1 Phân tích môi trường kinh tế

10

I.3.1.2 Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị

12

I.3.1.3 Phân tích sự ảnh hưởng của các ñiều kiện xã hội

12

I.3.1.4 Phân tích sự thay ñổi của luật pháp, chính sách

15

I.3.1.5 Phân tích sự thay ñổi của khoa học - kỹ thuật và

16

công nghệ
I.3.2 Phân tích môi trường ngành

17

I.3.2.1 Phân tích ñối thủ cạnh tranh

17

I.3.2.2 Phân tích áp lực của khách hàng

18

I.3.2.3 Phân tích áp lực của nhà cung ứng

18

I.3.2.4 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế

19

I.3.2.5 Phân tích ñối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

19

I.3.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

20

I.3.3.1 Phân tích năng lực sản xuất

20

I.3.3.2 Phân tích trình ñộ công nghệ

21


I.3.3.3 Phân tích khả năng tài chính cho ñổi mới và phát triển

22

I.3.3.4 Phân tích trình ñộ quản lý

23

I.4 Phân loại chiến lược và phương pháp thực hiện chiến lược

23

PHẦN II. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

38

II.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần May Hai

39

II.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

39

II.1.2 Những ñặc ñiểm chính về công ty

39

II.1.2.1 Chức năng nhiệm vụ - Tổ chức bộ máy quản lý của

39

công ty
`

II.1.2.2 Chủng loại mặt hàng kinh doanh và ñặc ñiểm của hàng

41

hoá
II. 2 Phân tích môi trường vĩ mô
II.2.1 Phân tích môi trường kinh tế

41
41

II.2.1.1. Sự tăng trưởng của nền kinh tế.

41

II.2.1.2. Yếu tố lạm phát

43

II.2.1.3 Tỷ lệ thất nghiệp

44

II.2.1.4. Tỷ giá hối ñoái

45

II.2.1.5 Lãi suất cho vay

46

II.2.2 Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị

46

II.2.3 Phân tích sự ảnh hưởng của thay ñổi các chính sách luật pháp

48

II.2.4 Phân tích sự ảnh hưởng của các ñiều kiện xã hội

53

II.2.5 Phân tích sự ảnh hưởng của thay ñổi công nghệ

54

II.3 Phân tích môi trường ngành sản xuất may mặc
II.3.1 Phân tích ñối thủ cạnh tranh

55
55

II.3.1.1 Danh mục các ñối thủ cạnh tranh

55

II.3.1.2 ðánh giá vị thế cạnh tranh của các ñối thủ

58

II.3.2.Phân tích áp lực khách hàng

64

II.3.2.1 Phân loại khách hàng

64

II.3.2.2 ðánh giá vị thế của khách hàng

65

II.3.3.Phân tích áp lực của nhà cung ứng

68


II.3.4.Phân tích áp lực của ñối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

69

II.3.5.Phân tích áp lực của các sản phẩm thay thế

69

II.4 Phân tích nội bộ của Công ty Cổ phần May Hai

69

II.4.1 Phân tích năng lực sản xuất
II.4.1.1 Tác ñộng của khả năng sản xuất, quá trình nghiên cứu

69
69

và phát triển
II.4.1.2 Hoạt ñộng Marketing

71

II.4.2 Phân tích năng lực tài chính

75

II.4.3 Phân tích trình ñộ quản lý

76

II.4.4 Phân tích trình ñộ công nghệ

78

II.5. Tổng hợp các cơ hội, nguy cơ, ñiểm mạnh, ñiểm yếu của Công ty

79

PHẦN III. HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

80

III.1. Hình thành mục tiêu chiến lược tổng quát

81

III.2. Hình thành các chiến lược bộ phận

81

III. 3. Hình thành các giải pháp thực hiện chiến lược bộ phận

83

III. 4. Hình thành các biện pháp ñể thực hiện các giải pháp

83

KẾT LUẬN

108

TÀI LIỆU THAM KHẢO

109


Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh Công ty May

3

PHẦN I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC


Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh Công ty May

4

I.1 Một số khái niệm
I.1.1Khái niệm về chiến lược
Chiến lược ñược sử dụng ñầu tiên trong quân sự ñể chỉ các kế hoạch lớn, dài
hạn ñược ñưa ra trên cơ sở tin chắc ñược cái gì ñối phương có thể làm và cái gì
ñối phương có thể không làm. Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa
học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, ñược ứng dụng ñể lập kế hoạch tổng thể và
tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn. Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của
nó, chiến lược ñã ñược phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị,
văn hoá, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường,...
I.1.2 Khái niệm về chiến lược phát triển
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác ñịnh những mục tiêu
cơ bản dài hạn và thực hiện chương trình hành ñộng cùng với việc phân bổ các
nguồn lực cần thiết ñể ñạt ñược các mục tiêu ñã xác ñịnh. Cũng có thể hiểu chiến
lược là phương thức mà các ngành, lĩnh vực sử dụng ñể ñịnh hướng tương lai
nhằm ñạt ñược và duy trì sự phát triển.
I.1.3 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX chiến lược ñược ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra ñời. Tuy nhiên, quan niệm về
chiến lược kinh doanh cũng ñược phát triển dần theo thời gian và người ta cũng
tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau. Vào giai ñoạn này, môi trường kinh doanh
của doanh nghiệp ñã chứng kiến những biến ñổi lớn, ñó là:
- Sự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng, cung vượt xa cầu, người

tiêu dùng ngày càng ñòi hỏi nhiều hơn, họ trở nên khó tính hơn, dẫn ñến tính chất
cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn.
- Xu thế quốc tế hoá các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, trao ñổi hàng hoá
thông qua xuất nhập khẩu, ñầu tư công nghiệp trực tiếp ra nước ngoài, các công
ty liên doanh, liên kết kinh doanh phát triển mạnh, ngày nay xuất hiện công ty ña
quốc gia với quy mô lớn, hoạt ñộng ña ngành, ña lĩnh vực, hình thành các tập
ñoàn kinh tế dưới nhiều hình thức, trong nhiều trường hợp ñã vượt khỏi tầm kiểm


Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh Công ty May

5

soát của chính phủ.
- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và những ứng dụng của khoa học kỹ thuật
và những ứng dụng của khoa học công nghệ vào sản xuất và quản lý diễn ra với
tốc ñộ cao. ðặc biệt là sự phát triển của công nghệ thông tin, công nghệ sinh học,
công nghệ nano... và sự ứng dụng của chúng trong các ngành công nghiệp ñã làm
ñảo lộn hành vi, nếp nghĩ của nhiều mặt ñời sống kinh tế xã hội. Chu kỳ sống của
sản phẩm ngày càng ngắn, mức ñộ rủi ro trong kinh doanh tăng cao.
- Nguồn tài nguyên, nguyên liệu, năng lượng và môi trường bị khai thác cạn kiệt
dẫn ñến những cuộc khủng hoảng trong những lĩnh vực này.
Những lý do trên ñã làm cho môi trường kinh doanh có nhiều biến ñộng,
mức ñộ cạnh tranh gay gắt, phương thức cạnh tranh ña dạng, phạm vi cạnh tranh
ngày càng lớn... Trong ñiều kiện như vậy các công ty ñã nhận thấy rằng quản lý
nội bộ trước ñây ñã ñưa họ ñến thành công thì nay chỉ là ñiều kiện cần. ðiều kiện
ñủ ñể một doanh nghiệp thành công giờ ñây phụ thuộc nhiều vào khả năng phản
ứng của nó trước những biến ñổi của môi trường.
Các nhà công nghiệp Nhật Bản sớm nhận thức ñược ñiều ñó, vào cuối
những năm 50 họ ñã chú ý ñến marketing, các giải pháp con người và tài chính,

ñáp lại những ñổi thay của môi trường kinh doanh nên họ vẫn duy trì ñược nhịp
ñộ tăng trưởng ñều ñặn, trong khi ñó nhiều công ty phương Tây ñã rơi vào ñình
ñốn trong sự say sưa với quản lý nội bộ, hoàn thiện quy trình, thao tác, tiết kiệm
thời gian, tăng năng suất lao ñộng,... những ñiều mà trước ñây ñã từng dẫn họ ñến
thành công.
Trong ñiều kiện ñó, quản lý chiến lược ñã xuất hiện như một cứu cánh trong
lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Quản lý chiến lược là quản lý hành vi ứng xử của
doanh nghiệp với môi trường, xuất hiện trong ñiều kiện có cạnh tranh. Mục ñích
của quản lý chiến lược là nhằm tạo ra ưu thế trước ñối thủ cạnh tranh. Quản lý
chiến lược là một nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp nói chung, là
biện pháp ñảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
Về chiến lược kinh doanh tồn tại nhiều quan ñiểm khác nhau.


Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh Công ty May

6

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng “Chiến lược kinh
doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc ñể phòng thủ”.
Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học
quản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác ñịnh các mục
tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình
hành ñộng nhằm phân bổ các nguồn lực ñể ñạt ñược các mục tiêu cơ bản ñó”.
Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, James B. Quinn cho rằng :”Chiến lược
kinh doanh ñó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu
chính, các chính sách và các chương trình hành ñộng thành một tổng thể kết dính
lại với nhau”. Và theo William J. Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế
hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp ñược thiết kế ñể ñảm
bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ ñược thực hiện”.

Chữ chiến lược có rất nhiều nghĩa, mỗi tác giả sử dụng nó theo nghĩa riêng.
Minzberg ñã tổng kết những nghĩa của từ ñã ñược các học giả sử dụng và ñưa ra
năm nghĩa chính của từ chiến lược, ñó là kế hoạch, mưu lược, dạng thức, vị thế
và triển vọng, trong ñó:
• Chiến lược là kế hoạch hay chương trình hành ñộng ñược xây dựng một
cách có ý thức.
• Chiến lược là mưu mẹo.
• Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó chặt chẽ với nhau theo thời gian.
• Chiến lược là sự xác ñịnh vị trí của doanh nghiệp trong môi trường của nó.
• Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng ñồng thời cũng thể
hiện sự nhận thức và ñánh giá thế giới bên ngoài của doanh nghiệp.
Như vậy, rõ ràng khái niệm chiến lược ñược thể hiện qua nhiều quan niệm:
- Chiến lược như những quyết ñịnh, những hành ñộng hoặc những kế hoạch liên
kết với nhau ñược thiết kế ñể ñề ra và thực hiện những mục tiêu của một tổ chức.
- Chiến lược là tập hợp những quyết ñịnh và hành ñộng hướng ñến các mục tiêu
ñảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức ñáp ứng ñược những cơ hội


Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh Công ty May

7

và thách thức từ bên ngoài.
- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào ñó, chiến lược của một
tổ chức phản ánh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự ñịnh trong tương lai.
- Chiến lược như là một triển vọng, quan ñiểm này muốn ñề cập ñến sự liên quan
ñến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lược và triển vọng tương
lai của nó.
Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ñược hiểu là tập hợp thống
nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt ñộng của các ñơn vị

kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh phản ảnh các hoạt ñộng của ñơn vị kinh doanh bao
gồm quá trình ñặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng ñể
ñạt ñược mục tiêu ñó.
Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp ñạt ñược mục tiêu
trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một ñiều hết sức quan trọng và cần
thiết. Mục ñích của việc hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai
trong hiện tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế
hoạch cho những giai ñoạn, thời kỳ tiếp theo. Tuy nhiên quá trình ñó phải có sự
kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước ñi. Một chiến lược vững mạnh
luôn cần ñến khả năng ñiều hành linh hoạt, sử dụng ñược các nguồn lực vật chất,
tài chính và con người thích ứng.
Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi
quan trọng: Hiện nay doanh nghiệp ñang ở ñâu? Doanh nghiệp muốn ñến ñâu?
Doanh nghiệp muốn ñến ñó bằng cách nào? Làm thế nào ñể kiểm soát ñược tiến
triển của doanh nghiệp?
I.2 Quy trình hoạch ñịnh chiến lược
I.2.1 Phân tích những căn cứ ñể xây dựng chiến lược
Trước ñây, người ta cho rằng quyết ñịnh chiến lược kinh doanh ñược thực
hiện một lần cho khoảng thời gian dài và nó là công việc của quản trị cấp cao.


Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh Công ty May

8

Ngày nay quản trị chiến lược ñược hiểu là một quá trình thường xuyên, liên tục
và ñòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp.
Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh, việc ñầu tiên phải thực hiện ñó là phân
tích môi trường kinh doanh. Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những

cơ hội, ñe doạ, ñiểm mạnh, ñiểm yếu của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược kinh
doanh là việc tận dụng và phát huy các ñiểm mạnh, khắc phục các ñiểm yếu trong
việc khai thác các cơ hội và né tránh các ñe doạ từ phía môi trường. Môi trường
kinh doanh của doanh nghiệp ñược phân ñịnh thành môi trường bên ngoài và môi
trường bên trong.
Phân tích môi trường bên ngoài: ðó là việc phân tích sự ảnh hưởng của các
yếu tố bên ngoài tác ñộng ñến hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
nhằm nhận dạng những ñe doạ ñể né tránh, những thời cơ ñể tận dụng.
Phân tích môi trường bên trong: ðó là việc phân tích, nhận thức những ñiểm
mạnh, ñiểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ hoạt ñộng
sản xuất kinh doanh và với ñối thủ cạnh tranh. Thực chất của quản trị chiến lược
kinh doanh là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh, do ñó việc hiểu biết
môi trường nội bộ có một ý nghĩa to lớn.
Thông tin là yếu tố quan trọng ñể xây dựng cũng như thực hiện chiến lược.
Thông tin phong phú, ñược xử lý tốt, kịp thời, ñảm bảo tính sát thực khả thi cho
các mục tiêu, các phương án chiến lược.
Trên thế giới tại các nước phát triển ñã hình thành thị trường thông tin, các
ngân hàng dữ liệu chuyên thu thập xử lý cung cấp thông tin theo yêu cầu của
khách hàng.
Trước khi hành ñộng, một tổ chức hay một doanh nghiệp cần phải biết mình
sẽ ñi ñâu, vì thế việc xác ñịnh mục tiêu là hết sức quan trọng. Xác ñinh mục tiêu
chiến lược tương ñối rộng và có thể phân thành ba phần: chức năng nhiệm vụ,
mục ñích và mục tiêu. Bộ phận ñầu tiên và lớn nhất của mục tiêu chiến lược là
chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản ñể doanh nghiệp tồn tại. Mục ñích
và mục tiêu là cái ñích hay kết quả cụ thể hơn mà doanh nghiệp mong muốn ñạt


Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh Công ty May

9

ñược. Mục ñích ñược rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực
hiện chức năng nhiệm vụ ñó. Sau khi ñề ra chức năng nhiệm vụ và mục ñích của
doanh nghiệp mọi người tham gia thực hiện phải biết ñược chính xác ñiều doanh
nghiệp muốn ñạt ñược là gì, ñó chính là mục tiêu cụ thể cần ñạt ñược trong từng
thời kỳ.
Xác ñịnh mục tiêu chiến lược cần căn cứ vào lợi ích các bên hữu quan, ñó là
chủ sở hữu, lãnh ñạo doanh nghiệp, nhà nước, chính quyền ñịa phương, ngân
hàng, khách hàng, ñối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và người lao ñộng.
I.2.2 Hình thành chiến lược
• Chiến lược cấp doanh nghiệp
Tiến trình tăng trưởng và phát triển ñặt doanh nghiệp ñứng trước sự chọn
lựa về lĩnh vực kinh doanh và thị trường tiêu thụ. Quá trình tăng trưởng của các
doanh nghiệp có thể bắt ñầu từ việc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào
ñó, sau ñó thực hiện phát triển thị trường và tiến hành ña dạng hoá sản phẩm.
Một quyết ñịnh quan trọng khi doanh nghiệp lớn lên là có ña dạng hoá sản
phẩm, dịch vụ hay không? Khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản phẩm
dịch vụ mà không tiến hành ña dạng hoá thì chiến lược cấp doanh nghiệp chính là
chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh). Việc tiến hành ña dạng hoá các hoạt
ñộng của doanh nghiệp có thể diễn ra thông qua hội nhập dọc (phía trước hoặc
phía sau) hay hội nhập ngang (ña dạng hoá liên quan hoặc không liên quan).
Khi doanh nghiệp tiến hành ña dạng hoá sản phẩm dịch vụ thì việc sử dụng
các phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh sẽ ñưa ra những gợi ý tốt ñịnh
hướng hoạt ñộng của các ñơn vị kinh doanh chiến lược.
• Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng
ðể cạnh tranh một cách có hiệu quả, các doanh nghiệp cần nhận dạng những
cơ hội và ñe doạ trong môi trường kinh doanh cũng như xây dựng và phát triển
năng lực phân biệt nằm ñạt ñược lợi thế cạnh tranh. ðể chọn các chiến lược cạnh
tranh trên cơ sở các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị cần
hiểu nền tảng của chiến lược cạnh tranh, nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, từ ñó

Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh Công ty May

10

gắn nó với các chiến lược ñầu tư trong bối cảnh phát triển. Năng lực cốt lõi và lợi
thế canh tranh chỉ có thể ñược phát huy và phát triển khi các chức năng tạo ra sự
cộng hưởng và mỗi chức năng là một nhân tố quan trọng ñể tạo ra giá trị cho
khách hàng.
Chiến lược cạnh tranh ñược hỗ trợ và ñảm bảo bởi các chiến lược cấp chức
năng. Việc hình thành và phát triển các chiến lược chức năng phải tạo ra sự cộng
hưởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Các chiến lược về marketing, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và
phát triển nguồn nhân lực, hậu cần phải ñược phù hợp với chiến lược cạnh tranh
ñã chọn nhằm ñạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh và doanh nghiệp.
ðể lập luận và ñưa ra các phương án chiến lược, các công ty trước ñây ñã sử
dụng rất rộng rãi các mô hình cổ ñiển như BCG, Mc Kinsey,.... Hiện nay, áp
dụng phổ biến nhất là sử dung mô hình phân tích SWOT.
I.3 Phân tích các căn cứ ñể xây dựng chiến lược
I.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô
II.3.1.1 Phân tích môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế có ñặc trưng bởi các yếu tố như:
+ Tốc ñộ tăng trưởng của nền kinh tế nhanh hay chậm của nền kinh tế sẽ tác
ñộng ñến chiến lược kinh doanh của mọi loại doanh nghiệp trên hai mặt cung và
cầu. Cụ thể là tác ñộng ñến nhu cầu của gia ñình, doanh nghiệp và nhà nước. Tốc
ñộ tăng trưởng cao sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu, về số lượng sản phẩm
hàng hoá, dịch vụ, tăng lên về chủng loại, chất lượng, thị hiếu...dẫn ñến tăng lên
về quy mô thị trường. ðiều này ñòi hỏi các doanh nghiệp phải ñáp ứng trong từng
thời kỳ, nghĩa là nó tác ñộng ñến chiến lược và chính sách kinh doanh, trong việc

sản xuất hàng hoá, dịch vụ gì, cho ai và vào lúc nào.
+ Yếu tố lạm phát tiền tệ cũng ảnh hưởng rất lớn ñến việc hoạch ñịnh chiến lược
và chính sách kinh doanh. Nếu lạm phát gia tăng sẽ làm tăng giá cả yếu tố ñầu
vào, kết quả dẫn tới sẽ tăng giá thành và tăng giá bán. Nhưng tăng giá bán lại khó


Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh Công ty May

11

cạnh tranh. Mặt khác khi có yếu tố lạm phát tăng cao thì thu nhập thực tế của
người dân lại giảm ñáng kể và ñiều này dẫn tới là giảm sức mua và nhu cầu thực
tế của người tiêu dùng. Nói cách khác khi có yếu tố lạm phát tăng cao thì thường
khó bán ñược hàng hoá và thường dẫn tới thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh
doanh, dẫn ñến việc tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh khó thực thi. Vì vậy
việc dự ñoán chính xác yếu tố lạm phát là rất quan trọng, trên cơ sở ñó ñưa ra
chiến lược có sức cạnh tranh cao.
+ Tỷ lệ thất nghiệp trong xã hội tăng hay giảm sẽ tạo cho doanh nghiệp cơ hội
hoặc thách thức trong việc thuê lao ñộng. ðiều ñó cũng tạo mối ñe doạ của các
dịch vụ cạnh tranh xuất hiện.
+ Tỷ giá hối ñoái
Tỷ giá hối ñoái là so sánh về giá trị của ñồng tiền trong nước với ñồng tiền
của các quốc gia khác. Thay ñổi về tỷ giá hối ñoái có tác ñộng trực tiếp ñến tính
cạnh tranh của sản phẩm do công ty sản xuất trên thị trường quốc tế. Khi giá trị
của ñồng tiền trong nước thấp so với ñồng tiền của các nước khác, hàng hoá sản
xuất trong nước sẽ tương ñối rẻ hơn, trái lại hàng hoá sản xuất ra nước ngoài sẽ
tương ñối ñắt hơn. Một ñồng tiền thấp hay ñang giảm sẽ làm giảm sức ép từ các
công ty nước ngoài và tạo nhiều cơ hội ñể tăng sản phẩm xuất khẩu. Ngược lại
khi giá trị ñồng tiền trong nước tăng, hàng nhập khẩu trở nên tương ñối rẻ hơn và
sự ñe doạ từ các công ty nước ngoài tăng lên. Giá trị ñồng tiền tăng lên cũng hạn

chế cơ hội xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài do chi phí sản xuất trong nước
tương ñối cao.
+ Lãi suất cho vay
Yếu tố lãi suất cho vay của ngân hàng cũng có ảnh hưởng ñáng kể ñến các
hoạt ñộng quản trị ở mỗi doanh nghiệp. Trên thực tế các doanh nghiệp thường ñi
vay thêm vốn ở ngân hàng ñể mở rộng sản xuất hoặc sử dụng trong việc mua bán,
do ñó lãi suất cho vay cao hay thấp sẽ ảnh hưởng trực tiếp ñến các yếu tố ñầu vào
ñầu ra ở mỗi doanh nghiệp. ðiều này cũng có nghĩa là ảnh hưởng của lãi suất cho
vay ñến giá thành, giá bán và tác ñộng ñến sức mua thực tế về hàng hoá cùng


Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh Công ty May

12

dịch vụ của doanh nghiệp có tác ñộng rất lớn ñến việc hoạch ñịnh và thực thi các
chiến lược và chính sách quản trị kinh doanh. Chính vì vậy mà khi vạch ra một
chiến lược quản trị kinh doanh, ñặc biệt là chiến lược quản trị tài chính, doanh
nghiệp thường lưu ý ñến yếu tố này. Xu hướng chung là lãi suất cho vay giảm ñể
kích thích doanh nghiệp vay vốn tái ñầu tư mở rộng chiều sâu.
+ Xu hướng và thực tế ñầu tư nước ngoài: ðầu tư nước ngoài tăng lên làm tăng
mối ñe doạ cạnh tranh về chất lượng, dịch vụ, về nguồn nhân lực sẵn có trên cùng
ñịa bàn.
I.3.1.2 Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị
Dự báo ảnh hưởng của các sự kiện chính trị là quan trọng và phức tạp ñối
với các doanh nghiệp. Việc ñánh giá cơ hội hay nguy cơ của chúng ñối với hiệu
quả hoạt ñộng của doanh nghiệp ñòi hỏi các nhà quản trị phải dành nhiều thời
gian hơn cho phạm vi nghiên cứu này.
II.3.1.3 Phân tích sự ảnh hưởng của các ñiều kiện xã hội
Các ñiều kiện xã hội ñược xem là có tác ñộng rất mạnh ñến tất cả các hoạt

ñộng chiến lược.
• ðiều kiện dân số
ðể sản xuất hay kinh doanh các nhà quản trị cần phải sử dụng ñến nguồn nhân
lực, ñể bán ñược hàng họ cũng cần ñến sự có mặt của lực lượng bán hàng. ðể
hoạch ñịnh chiến lược phát triển của mỗi công ty, người ta không thể không xuất
phát từ cả hai yếu tố ảnh hưởng này. Nói một cách khác, dân số và mức gia tăng
dân số ở mỗi thị trường, ở mỗi quốc gia luôn luôn là những lực lượng có ảnh
hưởng rất lớn ñến tất cả mọi hoạt ñộng về quản trị kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp.

Thông thường, ở mỗi doanh nghiệp các nhà quản trị phải phân tích cơ cấu
dân số trên cơ sở giới tính, tuổi tác ñể phân khúc và xác ñịnh thị trường mục tiêu,
phải xác ñịnh ñược nhu cầu thực tế về sản phẩm hàng hoá của mình và dựa vào
ñó ñể quyết ñịnh kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Sự dịch chuyển dân số từ vùng này sang vùng khác, từ ñịa phương này sang


Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh Công ty May

13

ñịa phương khác cũng là những yếu tố tác ñộng ñến các hoạt ñộng hoạch ñịnh về
các chiến lược và chính sách quản lý nguồn nhân lực, chiến lược thị trường và
các chiến lược sản xuất kinh doanh hỗ trợ khác trong vùng không gian kinh
doanh hiện có.
• ðiều kiện văn hoá
Văn hoá là một phạm trù phức tạp. Văn hoá ñược coi như là một hiện tượng
tồn tại khách quan trong xã hội loài người. Mỗi con người, mỗi nhà quản trị, mỗi
tổ chức ñều thuộc về một nền văn hoá cụ thể. Dưới ảnh hưởng của mỗi nền văn
hoá nhân cách, ñạo ñức, niềm tin, thái ñộ, hệ thống của các giá trị,... ở mỗi người
ñược hình thành và phát triển. Chiến lược kinh doanh bị ảnh hưởng trực tiếp bởi

những nền văn hoá, chi phối hành vi ứng xử của người tiêu dùng, chi phối hành
vi mua hàng của khách hàng.
Thêm vào ñó, tình cảm gia ñình, sự hiểu biết xã hội, trình ñộ học vấn,... vẫn
là ñiểm xuất phát khi mua sắm hàng hoá - dịch vụ, nghĩa là chi phối việc soạn
thảo chiến lược kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp cụ thể.
• ðiều kiện nghề nghiệp
Chuyên môn hoá và hợp tác hoá lao ñộng xã hội là một quy luật tất yếu
trong quá trình phát triển của mỗi nước, mỗi khu vực và trên toàn thế giới. Chúng
ta thấy rằng, ở nơi nào nền kinh tế xã hội phát triển mạnh mẽ thì thì trình ñộ
chuyên môn hoá lao ñộng và hợp tác hoá lao ñộng ở nơi ñó càng cao và ngược
lại. ðiều này cũng có nghĩa là xã hội ngày càng phát triển thì tính chuyên môn
hoá và ña dạng hoá về nghề nghiệp ngày càng mạnh. Nghề nghiệp khác nhau sẽ
dẫn ñến những ñòi hỏi về phương tiện và công cụ lao ñộng chuyên biệt khác
nhau. Ngoài ra do ngành nghề khác nhau mà những nhu cầu tiêu dùng về ăn ở, ñi
lại, vui chơi giải trí... cũng khác nhau. ðể ñáp ứng các nhu cầu khác nhau về nghề
nghiệp trong xã hội, các nhà quản trị ở mỗi doanh nghiệp chắc chắn sẽ phải tính
ñến toàn bộ những ảnh hưởng của các yếu tố vừa nêu ñến việc hoạch ñịnh và
thực hiện các chiến lược và sách lược kinh doanh của mình.
• ðiều kiện tâm lý dân tộc


Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh Công ty May

14

Tình cảm quê hương, tình yêu ñất nước, lòng tự hào dân tộc, ý chí ngoan
cường, tính hiếu học, lòng nhân nghĩa vị tha... luôn luôn là những yếu tố tinh thần
thuộc về tâm lý dân tộc. Chúng có ảnh hưởng rất lớn không chỉ ñến cách suy nghĩ
và hành ñộng của mỗi nhà quản trị cũng như của mỗi con người bị quản trị, mà
nó còn ảnh hưởng sâu sắc ñến phong cách tiêu dùng, ảnh hưởng ñến sự hình

thành các khúc thị trường khác nhau và chính những ñiều này buộc các nhà quản
trị phải cân nhắc tính toán trong các quyết ñịnh quản trị kinh doanh của mình.
• ðiều kiện phong cách và lối sống
Xã hội là một bức tranh muôn màu do các cá thể với các phong cách và lối
sống khác nhau tạo nên. Dẫu không có hai người cùng giống nhau tuyệt ñối về
một phong cách hay lối sống, nhưng nhìn chúng ở bất cứ ñâu, ở bất cứ thời ñiểm
nào cũng ñề tồn tại những phong cách và lối sống tiêu biểu cho nơi ñó hay thời
ñiểm ñó. Mỗi phong cách và lối sống lại có những ñặc trưng riêng của mình về
cách mỗi cá thể suy nghĩ, hành ñộng và thể hiện ra thế giới bên ngoài. Chính ñiều
này ñến lượt nó lại chi phối nếu không muốn nói là rất mạnh ñến việc hình thành
những nhu cầu về chủng loại, chất lượng, số lượng, hình dáng, mẫu mã,... của
hàng hoá, dịch vụ ñặc trưng cho phong cách và lối sống ñó. Như vậy muốn kinh
doanh có hiệu quả thì các nhà quản lý không thể không ñiều chỉnh các hoạt ñộng
của mình theo “hơi thở và nhịp sống”, theo phong cách và lối sống của xã hội
ñương thời và xã hội tương lai sắp ñến.
• ðiều kiện hôn nhân và gia ñình
Hôn nhân và gia ñình trong cuộc sống của mỗi người con người có một ví trí
và vai trò hết sức quan trọng. Hôn nhân và gia ñình là quy luật tất yếu và muôn
thủa của xã hội loài người. Mỗi gia ñình là một tế bào của xã hội, chính ñiều này
nói lên sự gắn bó chặt chẽ giữa các hoạt ñộng quản trị và các nhà quản trị với hôn
nhân và gia ñình của mình.
Hôn nhân và gia ñình không chỉ ảnh hưởng trực tiếp ñến hoạt ñộng của các
nhà quản trị ở mỗi doanh nghiệp mà nó cũng còn có những ảnh hưởng rất sâu sắc
tới việc hình thành nhiều loại nhu cầu trong xã hội như:nhà ở, ti vi, máy giặt,... và


Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh Công ty May

15

các mặt hàng, dịch vụ liên quan ñến các hộ gia ñình. Các nhà quản trị khi vạch ra
và tổ chức thực hiện các chiến lược và sách lược kinh doanh thì lại càng không
ñược phép bỏ qua tác ñộng của những yếu tố này trong các hoạt ñộng của mình.
• ðiều kiện tôn giáo
Tôn giáo ñược ra ñời từ rất sớm trong lịch sử phát triển của loài người. Ngày
nay có rất nhiều loại tôn giáo trên thế giới. Mỗi tôn giáo ñều có những quan
niệm, niềm tin và thái ñộ riêng về cuộc sống, về cách cư xử giữa các tín ñộ với
nhau và với mọi người. Tôn giáo có ảnh hưởng rất lớn tới ñạo ñức, tư cách, văn
hoá và lối sống của không chỉ chính bản thân các nhà quản trị mà cả tới những
cán bộ, công nhân viên dưới quyền quản lý của họ. Có thể thấy rằng, các hoạt
ñộng về lãnh ñạo và ñiều hành của các nhà quản trị không thể không tính tới ảnh
hưởng của yếu tố tôn giáo trong nhận thức, trong ứng xử, trongviệc chấp hành và
trong việc thực thi các quyết ñịnh của những người dưới quyền. Không chỉ vậy,
tâm lý của người tiêu dùng cũng không nằm ngoài những ảnh hưởng rất sâu sắc
của tôn giáo. Tất cả những ñiều này ñề có ảnh hưởng rất lớn dến việc hoạch ñịnh
và thực hiện các chủ trương chính sách kinh doanh của các nhà quản trị. Những
ai nhanh nhạy, hiểu biết sâu sắc về tôn giáo thì ñều có thể tìm ra những cơ hội
trong các hoạt ñộng quản trị kinh doanh của mình.
II.3.1.4 Phân tích sự thay ñổi của luật pháp, chính sách
Thập kỷ 80-90 thế kỷ XX là những thập kỷ có nhiều sự biến ñộng cả về
chính trị lẫn kinh tế trên thế giới. Một quy luật ñược thấy rất rõ trong thời kỳ phát
triển bão táp này là: sự ñịnh hướng ñúng ñắn và sự ổn ñịnh về chính trị là những
ñiều kiện cần thiết khách quan ñể phát triển toàn bộ nền kinh tế ở mỗi nước và ở
mỗi doanh nghiệp.
ðối với các hoạt ñộng về quản trị kinh doanh ở các doanh nghiệp, Chính
phủ ñóng vai trò khá quan trọng: Chính phủ vừa có thể thúc ñẩy, vừa có thể hạn
chế việc kinh doanh của doanh nghiệp. Tất cả các luật lệ, chính sách kinh tế mà
Chính phủ ban hành ñều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp ñến hoạt ñộng
quản lý kinh doanh của doanh nghiệp. Chính phủ có thể thúc ñẩy bằng cách

Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh Công ty May

16

khuyến khích việc mở rộng và phát triển hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp
thông qua việc trợ cấp cho các ngành ñược lựa chọn, ưu tiên về thuế
II.3.1.5 Phân tích sự thay ñổi của khoa học - kỹ thuật và công nghệ
Kinh doanh là tìm cách thoả mãn nhu cầu của thị trường, nhưng nhu cầu của
thị trường lại thay ñổi liên tục, cho nên các nhà doanh nghiệp phải thường xuyên
áp dụng tiến bộ khoa học-kỹ thuật và công nghệ mới ñể ñáp ứng ñược tốt hơn
nhu cầu của khách hàng. Ngày nay không có một doanh nghiệp nào muốn tồn tại
và phát triển lại không dựa vào việc áp dụng những thành tựu tiến bộ của khoa
học-kỹ thuật và công nghệ. Khoa học kỹ thuật và công nghệ càng tinh vi thì càng
cho phép các nhà doanh nghiệp sản xuất ñược nhiều loại hàng hoá phù hợp hơn
với những nhu cầu của con người hiện ñại. Công nghệ thường xuyên biến ñổi,
công nghệ tiên tiến liên tục ra ñời, chúng tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ rất
lớn cho các doanh nghiệp. Nhìn chung, những tiến bộ của khoa học-kỹ thuật và
công nghệ thể hiện tập trung ở những phương diện sau:
- Lượng phát minh sáng chế và cải tiến khoa học kỹ thuật tăng lên nhanh chóng;
- Bùng nổ cuộc cách mạng về thông tin và truyền thông;
- Rút ngắn thời gian ứng dụng của các phát minh sáng chế;
- Xuất hiện nhiều loại máy móc và vật liệu mới với những tính năng và công
dụng hoàn toàn chưa từng có trước ñây;
- Xuất hiện nhiều loại máy móc và công nghệ mới có năng suất chất lượng cũng
như tính năng và công dụng hiệu quả hơn;
- Chu kỳ ñổi mới công nghệ ngày càng ngắn hơn, tốc ñộ chuyển giao công nghệ
ngày càng nhanh và mạnh hơn;
- Vòng ñời sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng ngắn hơn;
- Trình ñộ tự ñộng hoá, vi tính hoá, hoá học hoá và sinh hoá trong tất cả các khâu

sản xuất, phân phối lưu thông và quản lý ngày càng cao hơn;
- Các loại hàng hoá mới thông minh ngày càng xuất hiện nhiều hơn; Các phương
tiện truyền thông và vận tải ngày càng hiện ñại và rẻ tiền hơn dẫn tới không gian


Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh Công ty May

17

sản xuất và kinh doanh ngày càng rộng lớn hơn.
Ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ là vô cùng phong
phú và ña dạng. ðiều quan trọng là các nhà quản trị ñều cần phải tính tới các yếu
tố này trong các hoạt ñộng của mình. Sẽ là sai lầm lớn nếu trong kinh doanh các
nhà quản trị không hoạch ñịnh ñược một chiến lược ñúng ñắn vầ kỹ thuật và công
nghệ trong từng thời kỳ ñể sản xuất ra các loại sản phẩm tương ứng với thị
trường. Thực tế ñang chứng tỏ rằng, nhà doanh nghiệp nào nắm bắt nhannh nhạy
và áp dụng kịp thời những thành tựu tiến bộ của khoa học kỹ thuật thì người ñó
sẽ thành công.
I.3.2 Phân tích môi trường ngành
Các yếu tố của môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác ñộng
trực tiếp ñến hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp, quyết ñịnh tính chất và
mức ñộ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt ñộng. Nhiệm
vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường ñó
xem chúng tác ñộng ñến chiến lược của doanh nghiệp như thế nào? Từ ñó nhận
ñịnh các cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn ñối với chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
Môi trường ngành của một ngành công nghiệp bao gồm các yếu tố chính là
những người nhập ngành tiềm năng, sản phẩm thay thế, các nhà cung cấp, khách
hàng và sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại.
I.3.2.1 Phân tích ñối thủ cạnh tranh

ðối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp ñang cùng hoạt ñộng cùng ngành
kinh doanh với doanh nghiệp ñang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi
nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh
nghiệp. Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành
nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mại, thuyết phục
khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt
trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.


Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh Công ty May

18

Phân tích ñối thủ cạnh tranh, nhà quản trị cần phải ñặt ra ñược những vấn ñề
và ñưa ra ñược các phương án trả lời, cụ thể là Cường ñộ cạnh tranh ñặc trưng
bởi số lượng ñối thủ cạnh tranh và tỷ trọng ñối thủ ngang sức chiếm bao nhiêu
trong số ñó? Các ñối thủ ngang sức có những ñiểm mạnh, ñiểm, yếu nào hơn?
ðánh giá chung bằng hệ thống ñiểm thì doanh nghiệp ñứng vị trí thứ mấy? Làm
gì ñể vươn lên vị trí trội hơn?
I.3.2.2 Phân tích áp lực của khách hàng
Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố
quan trọng của hoạt ñộng kinh doanh. Kinh doanh phải ñảm bảo lợi ích cho
khách hàng, thoả mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, trong khi
mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình ñể ñưa ra những
ñòi hỏi bất lợi cho người bán về giá, về ñiều kiện giao hàng, về chất lượng sản
phẩm, về ñiều kiện thanh toán..., tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp. Khách hàng vừa là ñối tác, vừa là ñối thủ của doanh nghiệp: khách hàng
ñêm ñến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy ñi lợi nhuận
của doanh nghiệp.
Phân tích yếu tố khách hàng, doang nghiệp phải trả lời ñược các câu hỏi:

Những khách hàng nào quan trọng nhất? Số lượng hàng hoá do những khách
hàng ñó tiêu thụ chiếm bao nhiêu phần trăm trên tổng số hàng hoá bán ra? Nếu
khách hàng này từ bỏ công ty thì sẽ gây thiệt hại cho công ty như thế nào? Liệu
có ñối thủ nào cản trở khách hàng trung thành với ta và họ sử dụng phương pháp
nào? Phải làm gì ñể giữ ñược khách hàng hiện có và phát triển thêm?
I.3.2.3 Phân tích áp lực của nhà cung ứng
Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy
móc thiết bị, vật tư, phụ từng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận
chuyển... trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá,
về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ ñe doạ lợi ích
của doanh nghiệp, nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho
công ty, tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp


Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh Công ty May

19

ñồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này.
Phân tích quyền lực của nhà cung cấp nào gây sức ép nhiều nhất ñối với
doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có ñược những chiến lược ứng xử linh hoạt một
khi ñã có những sự chuẩn bị trước. Việc phân tích này bắt ñầu bằng những câu
hỏi: Nhà cung cấp nguyên vật liệu hay dịch vụ nào có quyền lực mạnh nhất ñối
với doanh nghiệp? Giả sử nhà cung cấp không hữu hảo ñối với công ty? Giả sử
họ gây cản trở bằng việc nâng giá dịch vụ hay sản phẩm, hoặc thay ñổi ñiều kiện
cung cấp thì gây thiệt hại cho công ty như thế nào? Họ sẽ làm gì ñối với mình và
tại sao? Doanh nghiệp phải làm gì ñể không bị lệ thuộc vào nhà cung cấp có
quyền lực ñó hoặc ñể nhà cung cấp tạo ñiều kiện cung cấp tốt nhất cho doanh
nghiệp?
I.3.2.4 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các ñối thủ cạnh tranh hay của một
ngành công nghiệp khác có thể ñáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay
cho những sản phẩm mà doanh nghiệp ñang cung cấp. Sự xuất hiện các sản phẩm
thay thế rất ña dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh ñối
với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Nhân tố thúc ñẩy mạnh
nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ
sản xuất và vì thế ñể hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng
phải ñầu tư thích ñáng vào công tác nghiên cứu phát triển.
Những câu hỏi ñặt ra cho nhà quản trị khi nghiên cứu yếu tố này bao gồm:
Liệu có sản phẩm nào xuất hiện trên thị trường làm cho người tiêu dùng bỏ thói
quen mua hàng của mình không? Vì sao người tiêu dùng thích sản phẩm ñó? Có
bao nhiêu loại hàng hoá tương tự như thế cản trở sự tăng trưởng của công ty?
Làm thế nào ñể sản phẩm thay thế suy yếu hoặc không gây cản trở cung ứng
hàng ra thị trường của công ty?
I.3.2.5 Phân tích ñối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các ñối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm các công ty hiện chưa có mặt trong
lĩnh vực hoạt ñộng ñó, nhưng có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai.


Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh Công ty May

20

Nguy cơ ñe doạ của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà
sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, ñiều
ñó buộc các doanh nghiệp phải phán ñoán và ứng phó. Khi phân tích mức ñộ ñe
doạ của những người nhập ngành tiềm năng, người ta thường ñi ñến phân tích các
yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, ñó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những
người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào ñó. Nếu
rào chắn nhập ngành cao, sự ñe doạ của nó thấp và ngược lại.

I.3.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Các yếu tố môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố về
hệ thống bên trong của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phân tích một cách
cặn kẽ các yếu tố nội bộ ñó, ñưa ra các biện pháp nhằm xác ñịnh rõ ưu ñiểm và
nhược ñiểm của doanh nghiệp. Trên cơ sở ñó ñưa ra các biện pháp khắc phục
nhược ñiểm và phát huy ưu ñiểm ñể ñạt ñược lợi nhuận tối ña. Các yếu tố nội bộ
chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng: năng lực sản xuất, nguồn lực nghiên
cứu và phát triển, trình ñộ công nghệ, khả năng tài chính, ...
II.3.3.1 Phân tích năng lực sản xuất
Trong một doanh nghiệp, sản xuất là một chức năng không thể thiếu bởi vì
nó là khởi ñiểm của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Sản xuất là nguồn gốc
của giá trị gia tăng, từ ñó ñem lại thu nhập cho chủ doanh nghiệp và người lao
ñộng.
Chức năng sản xuất trong hoạt ñộng sản xuất kinh doanh là quá trình biến
ñổi ñầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. ðối với hầu hết các ngành, chi phí sản
xuất chủ yếu là ñể tạo ra hàng hoá dịch vụ ñều chiếm tỷ lệ lớn. Vì vậy, chức năng
sản xuất thường ñược coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược của công ty.
Những quyết ñịnh chủ yếu liên quan ñến chiến lược sản xuất là:
- Quyết ñịnh về quy trình sản xuất như lựa chọn công nghệ, bố trí các ñiều
kiện làm việc, ñịnh vị các thiết bị, cân ñối dây chuyền sản xuất, sắp xếp hệ thống
vận chuyển.
- Quyết ñịnh về huy ñộng năng lực sản xuất, như xác ñịnh mức sản lượng,


Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh Công ty May

21

công suất hoạt ñộng của máy móc thiết bị, bố trí ca sản xuất.
- Quyết ñịnh về chất lượng sản phẩm, như thông số kỹ thuật cần kiểm tra,

phương thức kiểm tra chất lượng.
Trong quá trình phát triển, các doanh nghiệp cố gắng tìm mọi cách ñể có lợi
thế trên thị trường như việc mở rộng quy mô sản xuất, tích luỹ kinh
nghiệm…nhằm hạ giá thành sản phẩm ñể tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên
thị trường với mục tiêu cuối cùng là làm tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh
nghiệp. Hoặc một số doanh nghiệp tiến hành cải tiến máy móc thiết bị, tăng
cường nghiên cứu phát triển nhằm ñưa ra những sản phẩm có những tính năng
khác biệt nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Tuy rằng theo phương thức
này doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí lớn, nhưng nhờ có tính khác biệt của sản
phẩm mà người tiêu dùng sẵn sàng trả giá cao cho sản phẩm. Vì vậy, doanh
nghiệp vẫn giữ ñược vị thế của mình trên thị trường.
ðể có thể ñem lại hiệu quả trong sản xuất, các doanh nghiệp cần phải ñưa ra
quy trình hoạch ñịnh sản xuất rõ ràng, quản lý trong sản xuất một cách hợp lý
nhất. Doanh nghiệp cần xác ñịnh: Sản xuất cái gì? Với số lượng bao nhiêu? Tiêu
thụ ở ñâu? Và khi nào thì sản xuất? Vì thế doanh nghiệp phải thiết lập các kế
hoạch chỉ ñạo sản xuất; kế hoạch dự trữ và cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất
và kế hoạch dự trữ và cung ứng sản phẩm...
I.3.3.2 Phân tích trình ñộ công nghệ
Trong các hoạt ñộng ñầu tư, ñầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường ñưa
lại kết quả rất lớn. Tuy vậy, nghiên cứu và phát triển cũng bao hàm rủi ro rất lớn,
chỉ khoảng 12-20% các dự án dựa trên nghiên cứu và phát triển thực sự mang lại
lợi nhuận. Mặc dù vậy, nhiều công ty vẫn tạo ra thế mạnh cơ bản về nghiên cứu
và phát triển.
Hoạt ñộng nghiên cứu và phát triển có thể ñược chia thành ba loại: nghiên
cứu ñổi mới sản phẩm, nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới trước ñối thủ cạnh
tranh; nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng hay hoàn thiện các


Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh Công ty May

22

ñặc tính của sản phẩm hiện có; thứ ba là nghiên cứu ñổi mới công nghệ nhằm cải
tiến quá trình sản xuất ñể giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng.
ðổi mới sản phẩm yêu cầu hầu hết các kỹ năng, công ty phải có khả năng ñể
tiến hành nghiên cứu sơ bản, sử dụng kết quả nghiên cứu ñể lựa chọn những sản
phẩm có thể mang lại thành công cao nhất và ñưa vào thực hiện bằng các dự án.
ðể có ñược những kỹ năng cần có mức chi phí lớn, chỉ có những công ty hàng
ñầu trong một ngành mới có khả năng ñổi mới liên tục và cũng chỉ có họ mới
gánh chịu ñược những rủi ro.
Cải tiến sản phẩm thường ít rủi ro hơn, công ty không phải ñưa ra một sản
phẩm hoàn toàn mới, mà hoàn thiện những sản phẩm ñã có. Cải tiến sản phẩm ñặt
ra những yêu cầu thấp hơn ñối với công ty.
ðộng cơ ñổi mới công nghệ khác với ñộng cơ ñổi mới và cải tiến sản phẩm.
Trong khi ñổi mới và cải tiến sản phẩm việc mở rộng thị trường là mục tiêu chính
thì ñổi mới công nghệ nhằm mục ñích là giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng
sản phẩm. ðổi mới công nghệ không phải lúc nào cũng ñòi hỏi nghiên cứu khoa
học kỹ thuật cơ bản, nhưng lại cần các kỹ năng ñể khai thác các thành tựu khoa
học mới.
I.3.3.3 Phân tích khả năng tài chính cho ñổi mới và phát triển
Phân tích tài chính cho phép doanh nghiệp xác ñịnh ñiểm mạnh, ñiểm yếu
trong hoạt ñộng tài chính của doanh nghiệp. Xác ñịnh các nguyên nhân và ñưa ra
các giải pháp ñể giải quyết vấn ñề ñó. Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và mang lại
sự giàu có cho chủ sở hữu nếu như nó ñược quản lý tốt về mặt tài chính. Do vậy,
ở bất kỳ quy mô nào dù lớn hay nhỏ thì quản lý tài chính cũng ñược doanh
nghiệp chú trọng. Hoạt ñộng quản lý tài chính không tồn tại một cách ñộc lập mà
nó có quan hệ với các chức năng khác của doanh nghiệp như sản xuất, marketing,
hành chính nhân sự nhằm thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Khi
phân tích tài chính doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau: Lựa chọn các chỉ
tiêu ñể phân tích; xác ñịnh các chỉ tiêu ñó; so sánh với các chỉ tiêu trong quá khứ,

Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh Công ty May

23

các chỉ tiêu trung bình của ngành, với các chỉ tiêu của ñối thủ cạnh tranh.
Thứ nhất, doanh nghiệp tiến hành phân tích tài chính thông qua các báo cáo
tài chính như: Bảng cân ñối kế toán; Báo cáo kết quả kinh doanh; Báo cáo tài
chính. Thông qua ñó, cung cấp những thông tin tổng hợp về tình hình sử dụng
các tiềm năng về vốn, lao ñộng, kỹ thuật...và nó trả lời ñược các vấn ñề liên quan
ñến các luồn tiền vào ra trong doanh nghiệp, tình hình tài trợ ñầu tư bằng tiền của
doanh nghiệp trong một thời kỳ nào ñó.
Thứ hai, phân tích qua bốn nhóm chỉ tiêu cơ bản: chỉ tiêu về khả năng thanh
toán như khả năng thanh toán nhanh, khả năng thanh toán hiện hành, vốn lưu
ñộng ròng. Nhóm chỉ tiêu về cơ cầu tài chính như là hệ số nợ, hệ số cơ cấu tài
sản, hệ số cơ cấu nguồn vốn. Tiếp theo là nhóm chỉ tiêu về năng lực hoạt ñộng
gồm các chỉ tiêu: Vòng quay hàng tồn kho, vòng quay vốn lưu ñộng, hiệu suất sử
dụng tài sản cố ñịnh, hiệu suất sử dụng tổng tài sản và kỳ thu tiền bình quân.
Cuối cùng là nhóm chỉ tiêu về lợi nhuận như hệ số sinh lời của tài sản, hệ số sinh
lời doanh thu và hệ số sinh lời vốn chủ sở hữu.
Nói tóm lại, một công ty có tiềm lực tài chính mạnh, sức cạnh tranh của
công ty sẽ cao và công ty sẽ nâng cao ñược vị thế và hình ảnh của công ty trên thị
trường.
I.3.3.4 Phân tích trình ñộ quản lý
Doanh nghiệp sẽ phải duy trì những yếu tố sau ở mức ñộ cao nhất
- Cơ cấu tổ chức, uy tín và thể diện của doanh nghiệp
- ðiểm số của doanh nghiệp ñể ñạt ñược mục tiêu
- Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp
- Hệ thống kiểm soát tổ chức chung

- Bầu không khí về nề nếp tổ chức
- Năng lực, mức ñộ quan tâm và trình ñộ ban lãnh ñạo cao nhất
- Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược
I.4 Phân loại chiến lược và phương pháp thực hiện chiến lược