Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm rượu vang nhập khẩu cho công ty cổ phần SSP

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------------------------------

NGUYỄN TRUNG TUYẾN

ĐỀ TÀI: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
SẢN PHẨM RƯỢU VANG NHẬP KHẨU CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN SSP

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

LÊ HIẾU HỌC

HÀ NỘI - 2010


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Viện sau đại học, Khoa Kinh tế &
Quản lý cùng các thầy cô giáo Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giảng
dạy và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thiện đề tài nghiên cứu này.
Đặc biệt xin trân trọng và cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo – TS. Lê Hiếu Học
đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu để xây dựng và
hoàn thiện đề tài.

Xin được cảm ơn Giám đốc và Ban lãnh đạo công ty CP SSP, các cán bộ
phòng ban chuyên môn, các nhân viên của Công ty cổ phần SSP cũng như các
doanh nghiệp bạn đã cung cấp tài liệu và tạo điều kiện giúp tôi trong quá trình thực
hiện đề tài.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia sẻ
động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện đề tài tốt nghiệp.
Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng, song bản luận văn này được thực hiện
trong khoảng thời không nhiều và với kinh nghiệm thực tế được tích lũy vội vàng
khó tránh khỏi những hạn chế, khiếm khuyết nhất định; Kính mong nhận được sự
chỉ bảo, đóng góp chân thành của các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp để
đề tài nghiên cứu này được hoàn thiện hơn nữa.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 28 tháng 10 năm 2010
Người thực hiện

Nguyễn Trung Tuyến

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 1


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

MỤC LỤC
MỤC LỤC..................................................................................................................2
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................7
1. Lý do chọn đề tài.....................................................................................................7

2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................8
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................8
4. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................8
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài.....................................................................................8
6. Kết cấu của luận văn ...............................................................................................9
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ...............10
1.1. Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh............................ 11
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh..............................................................................11
1.1.2. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh .........................................................................12
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp......................................13
1.1.4. Quản trị chiến lược ...........................................................................................................14
1.1.4.1. Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược .................................................................14
1.1.4.2. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh...................................................................15
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh ...............................................................................16
1.2.1. Khái niệm ..........................................................................................................................16
1.2.2. Trình tự, nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh .................................17
1.2.3. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty ...................................................17
1.3. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty............................................................18
1.3.1. Môi trường vĩ mô..............................................................................................................18
1.3.1.1. Môi trường kinh tế........................................................................................................18
1.3.1.2. Môi trường chính trị......................................................................................................20
1.3.1.3. Môi trường xã hội .........................................................................................................21
1.3.1.4. Môi trường tự nhiên......................................................................................................21
1.3.1.5. Môi trường công nghệ..................................................................................................22
1.3.1.6. Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô..................................................................22
1.3.2. Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) ..........................................................23
1.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh.........................................................................................................24
1.3.2.2. Phân tích áp lực của khách hàng .................................................................................25
1.3.2.3. Phân tích áp lực của nhà cung ứng..............................................................................25
1.3.2.4. Phân tích các đối thủ tiềm ẩn .......................................................................................26

1.3.2.5. Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế ..............................................................26
1.3.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp ........................................................................................27
1.3.3.1. Hoạt động marketing....................................................................................................27
1.3.3.2. Hoạt động quản trị ........................................................................................................27
1.3.3.3. Lực lượng lao động.......................................................................................................28
1.3.3.4. Tài chính của doanh nghiệp.........................................................................................28
1.3.3.5. Khả năng sản xuất, trình độ công nghệ.......................................................................29
1.3.3.6. Phương pháp phân tích các yếu tố môi trường ngành, nội bộ doanh nghiệp..........29
1.3.4. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược ..........................................................30
1.3.4.1. Các loại hình chiến lược đối với công ty....................................................................30
1.3.4.2. Mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược .................................................................33

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 2


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

1.3.5. Xây dựng các giải pháp (chiến lược chức năng) để thực hiện các phương án chiến
lược 41
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH SẢN PHẨM RƯỢU VANG NHẬP KHẨU CHO CÔNG TY
CỔ PHẨN SSP.........................................................................................................43
2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần SSP..................................................................... 44
2.1.1.Quá trình hình thành, phát triển ............................................................................. 44
2.1.2.Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty...................................................................... 45
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh chính ............................................................................... 46

2.1.4. Giới thiệu sản phẩm Công ty ................................................................................. 46
2.1.5.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Công ty giai đoạn 2008, 2009
và 9 tháng đầu năm 2010................................................................................................. 46
2.2. Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển
của Công ty cổ phần SSP. ............................................................................................. 47
2.2.1.Phân tích điều kiện kinh tế ..................................................................................... 47
2.2.1.1. Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP............................................ 47
2.2.1.2. Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ lạm phát............................................................. 49
2.2.1.3. Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi lãi suất..................................................... 50
2.2.1.4. Phân tích ảnh hưởng của tỷ giá .......................................................................... 51
2.2.2.Phân tích điều kiện chính trị................................................................................... 52
2.2.3.Phân tích ảnh hưởng của điều kiện văn hóa - xã hội............................................. 53
2.2.4.Phân tích sự ảnh hưởng của chính sách luật pháp................................................. 53
2.2.5.Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ ................................................... 54
2.3. Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển
của Công ty cổ phần SSP ........................................................................................................56
2.3.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có...............................................................................56
2.3.1.1. Sơ lược về nhu cầu thị trường rượu vang Việt Nam.................................................56
2.3.1.2. Liệt kê các đối thủ cạnh tranh của sản phẩm rượu vang của công ty CP SSP........58
2.3.1.3. Chọn tiêu chí để đánh giá đối thủ cạnh tranh.............................................................59
2.3.1.4. Lập bảng đánh giá đối thủ cạnh tranh.........................................................................63
2.3.2. Phân tích áp lực của nhà cung ứng .................................................................................65
2.3.3. Áp lực từ khách hàng ......................................................................................................65
2.3.4. Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế..................................................................66
2.3.5. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn...............................................................................66
2.4. Phân tích môi trường bên trong ........................................................................... 67
2.4.1.Chất lượng nhân sự, cơ sở vật chất và trình độ tiếp thị......................................... 67
2.4.1.1. Nhân sự ............................................................................................................... 67
2.4.1.2. Cơ sở vật chất ..................................................................................................... 68
2.4.1.3. Trình độ tiếp thị .................................................................................................. 69

2.4.2.Năng lực kinh doanh, phân phối ............................................................................ 70
2.4.3.Phân tích trình độ công nghệ.................................................................................. 71
2.4.4.Phân tích tiềm lực tài chính.................................................................................... 72
2.4.5.Các ma trận lựa chọn chiến lược............................................................................ 74
2.4.5.1. Ma trận yếu tố bên ngoài (EFE) ......................................................................... 74
2.4.5.2. Ma trận yếu tố bên trong (IFE) ........................................................................... 75
2.4.5.3. Ma trận SWOT ................................................................................................... 76

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 3


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

CHƯƠNG III: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM
RƯỢU VANG NHẬP KHẨU CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SSP GIAI ĐOẠN
2011-2015 .................................................................................................................82
3.1. Các căn cứ để hình thành chiến lược kinh doanh .............................................. 83
3.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi......................................................................... 83
3.3. Hình thành mục tiêu chiến lược tổng quát của Công ty.................................... 84
3.4. Lập ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận............................. 85
3.4.1.Lựa chọn chiến lược kinh doanh............................................................................ 87
3.4.2.Chiến lược kinh doanh của SSP giai đoạn 2011-2015.......................................... 90
3.4.2.1. Chiến lược kinh doanh cấp công ty.................................................................... 90
3.4.2.2. Các chiến lược bộ phận ...................................................................................... 90
3.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011-2015 ........... 91
3.5.1. Nhóm giải pháp quản trị Marketing .................................................................... 91

3.5.2. Nhóm giải pháp quản trị nguồn nhân lực............................................................ 93
3.5.3. Nhóm giải pháp quản trị tài chính ....................................................................... 94
KẾT LUẬN ..............................................................................................................97
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................100

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 4


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, HÌNH VẼ
STT

Nội dung

Trang

Hình 1.1

Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

15

Hình 1.2

Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

18

Hình 1.3

Các yếu tố của môi trường ngành

25

Hình 1.4

Ma trận chiến lược chính

35

Hình 1.5

Ma trận Mc. Kinsey

36

Hình 1.6

Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey

37

Hình 1.7

Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

38

Hình 2.1

Cơ cấu bộ máy quản lý SSP

45

Bảng 1.1

Trình tự các bước hoạch định chiến lược

17

Bảng 1.2

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE

23

Bảng 1.3

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE

30

Bảng 1.4

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

34

Bảng 2.1

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính giai đoạn 2008,
2009 và 9 tháng đầu năm 2010

47

Bảng 2.2

Chỉ số GDP hàng năm theo số liệu Tổng cục thống kê

48

Bảng 2.3

Tốc độ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2007-2010

49

Bảng 2.4

Thống kê kim ngạch rượu vang nhập khẩu vào Việt Nam

57

Bảng 2.5

Bảng điểm đánh giá vị thế cạnh tranh của Công ty SSP so với
các đối thủ khác trong lĩnh vực cung sản phẩm rượu vang nhập
khẩu.

64

Bảng 2.6

Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm 2008, 2009 và 9 tháng
2010

72

Bảng 2.7

Ma trận yếu tố bên ngoài của SSP (EFE)

74

Bảng 2.8

Ma trận yếu tố bên trong của SSP (IFE)

76

Bảng 3.1

Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận

86

Bảng 3.2

Bảng so sánh các chiến lược có thể thực hiện

Bảng 3.3

Mô hình GREAT để lựa chọn chiến lược

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

88
88

Trang 5


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu &
chữ viết tắt
AFTA
APEC

Nội dung
Asia-Free-Trade-Area : Khu vực Tự do Thương mại
The Asia Pacific Enconomic Cooperation : Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu

Á Thái Bình Dương
ASEAN
Association of Southeast Asian Nation : Hiệp hội các nước Đông Nam Á
EU
European Unions : Liên minh Châu Âu
WTO
World Trade Organization : Tổ chức Thương mại Quốc tế
SX-KD
Sản xuất - Kinh doanh
KH-KT
Khoa học – Kỹ thuật
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
R&D
Research and Develoment : nghiên cứu và phát triển
SP
Sản phẩm
DV (Dvụ)
Dịch vụ
Mc.Kinsey/GE McKinsey and Company/General Electric
SWOT
- S : Strengths (điểm mạnh)
- W : Weakenesses (điểm yếu)
- O : Opprtunities (cơ hội)
- T : Threats (đe dọa)
EFE
External Factor Evaluation Matrix: Yếu tố môi trường bên ngoài
IFE
Interal Factor Evaluation Matrix: Yếu tố môi trường bên trong
SBU

Stratergic Business Unit : Đơn vị kinh doanh chiến lược
GDP
Gross Domestic Product : Tổng sản lượng nội địa

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 6


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Vì mục tiêu lợi nhuận, các doanh nghiệp trên khắp thế giới đang cố gắng
vươn ra khỏi phạm vi thị trường một quốc gia để tranh thủ các cơ hội kinh doanh
mà nền kinh tế toàn cầu mang lại. Các doanh nghiệp Việt Nam cũng không nằm
ngoài xu thế này, nhất là trong tình hình hiện nay, khi Việt Nam đang phấn đấu để
có thể đứng vững và phát triển khi Hiệp định mậu dịch tự do ASEAN đang ngày
càng có hiệu lực sâu hơn, quá trình gia nhập WTO đã hoàn tất. Bối cảnh nền kinh tế
hiện nay ngày càng sôi động, cạnh tranh diễn ra gay gắt và quyết liệt hơn, xuất hiện
nhiều nhân tố bất ổn, không chắc chắn và khó lường trước. Do vậy, cơ hội cũng như
rủi ro kinh doanh có thể nhanh chóng đến và nhanh chóng đi đối với bất kỳ doanh
nghiệp nào.
Các doanh nghiệp Việt Nam không còn nằm trong khuôn khổ của những kế
hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật của kinh tế thị trường.
Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường cho thấy môi trường kinh doanh luôn
luôn biến đổi. Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của môi trường kinh doanh đòi
hỏi doanh nghiệp phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu,

đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, công cụ đó
chính là chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có
một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên
ngoài để hình thành nên những mục tiêu chiến lược và sách lược, giải pháp thực
hiện thành công những mục tiêu đó.
Thực tiễn hoạt động của ngành rượu, bia cũng đã cho thấy, nếu doanh nghiệp
có chiến lược kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn rộng, tạo được tư duy hành động,
nhằm hướng tới mục tiêu chiến lược cụ thể, thì doanh nghiệp đứng vững và thành
công trong cạnh tranh hiện nay, còn nếu ngược lại thì sẽ rơi vào tình trạng bế tắc,
hoạt động không có hiệu quả hoặc đi đến phá sản.
Do đó, vấn đề cốt lõi của các doanh nghiệp kinh doanh rượu, bia là phải có
định hướng phát triển lâu dài thông qua một chiến lược kinh doanh đúng đắn được
xây dựng phù hợp với bối cảnh môi trường và tương thích với khả năng, vị thế của

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 7


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

từng doanh nghiệp trong điều kiện thị trường nhiều biến động và cạnh tranh ngày
càng mạnh mẽ, sôi động như hiện nay.
Xuất phát từ thực trạng trên, tôi đã lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến lược
kinh doanh sản phẩm rượu vang nhập khẩu cho công ty cổ phần SSP”với mong
muốn từ thực tế nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh, phân phối của Công ty
sẽ đưa ra giải pháp nhằm đóng góp một số ý kiến của mình tạo thêm cơ sở cho các
quyết định chiến lược liên quan đến sự phát triển của Công ty.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Việc chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm rượu vang
nhập khẩu cho công ty cổ phần SSP” nhằm các mục tiêu sau:
- Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh
rượu vang của công ty SSP.
- Nhận thức rõ các cơ hội và thách thức, các mặt mạnh và mặt yếu của công
ty SSP.
- Đề ra các biện pháp về chiến lược kinh doanh cần thiết nhằm nâng cao hiệu
quả của chiến lược kinh doanh tại công ty SSP.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Sản phẩm rượu vang nhập khẩu của Công
ty cổ phần SSP.
- Phạm vi nghiên cứu: Phân tích, đánh giá những vấn đề liên quan đến chiến
lược kinh doanh, đồng thời hoạch định chiến lược kinh doanh cụ thể cho sản phẩm
rượu vang nhập khẩu của Công ty cổ phần SSP trong giai đoạn 2011-2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để tiếp cận và làm rõ các vấn đề cần nghiên cứu, phương pháp luận được sử
dụng là: phương pháp luận của phép duy vật biện chứng, các phương pháp mô hình,
phương pháp phân tích hệ thống, phương pháp chuyên gia, phương pháp thống kê
đơn giản, phương pháp điều tra-khảo sát…
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài giúp cho Công ty có được tầm nhìn cụ thể hơn về môi trường kinh
doanh của mình, từ đó nhận ra những cơ hội và thách thức cũng như điểm mạnh,

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 8


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

điểm yếu của Công ty để có những chiến lược kinh doanh cụ thể trong quá trình
phát triển của mình.
6. Kết cấu của luận văn
Để thực hiện được mục đích nghiên cứu của đề tài, ngoài những sơ đồ và
bảng biểu minh họa, phần mở đầu, kết luận và các tài liệu tham khảo, phần nội dung
của luận văn được chia làm 3 phần với kết cấu như sau:
- Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
- Chương II: Phân tích các căn cứ hình thành hình thành chiến lược kinh
doanh sản phẩm rượu vang nhập khẩu của công ty cổ phần SSP.
- Chương III: Hình thành chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện
chiến lược kinh doanh sản phẩm rượu vang nhập khẩu cho công ty cổ phần SSP
giai đoạn 2011 -> 2015.

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 9


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 10


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

1.1. Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
"Chiến lược" là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp "Strategos" dùng trong
quân sự. Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiến lược
quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous xem
chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng .
Ngày nay, thị trường là nơi diễn ra cạnh tranh gay gắt, vì thế chiến lược cũng
được áp dụng trong các thuật ngữ kinh tế. Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX chiến lược được
ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời.
Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần
theo thời gian và có nhiều cách tiếp cận khác nhau.
Tiếp cận về phía "cạnh tranh", một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược
kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh.
- Theo Micheal.E.Porter: "Chiến lược tính doanh là một nghệ thuật xây dựng
các lơi thế cạnh tranh để phòng thủ ".
- Theo K.Ohmae: "Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi
nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới
của sự thỏa hiệp" và ông nhấn mạnh "Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần
chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững
đối với đối thủ cạnh tranh".
Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập
hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:
- Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR, Amold, Bopby G.Bizrell trong cuốn

" Chiến lược và sách lược kinh doanh" cho rằng: " Chiến lược được định ra như là
kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc định hướng tổ chức đi đến
mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính
sách( định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp tác nghiệp ".
- Theo Alfred Chandler (trường đại học Harward): "Chiến lược kinh doanh
bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn
cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực
hiện các mục tiêu đó".

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 11


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau:
“chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường,
căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp
có thể định ra mưu lược biện pháp đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài
theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra ".
Chiến lược kinh doanh phản ánh kế hoạch hoạt động của đơn vị kinh doanh
bao gồm các mục tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt được mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt
và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục
đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là "dự kiến tương lai trong hiện tại
“. Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho
những năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu

chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều
hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích
ứng.
Như vậy, có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các công ty sử dụng để
định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công . Chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự
phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của
doanh nghiệp.

1.1.2. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt
được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động
trong doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nội,dung, mục tiêu của chiến lược
phải phù hợp thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong
doanh nghiệp, phải phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách
tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 12


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong

cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng theo sự thay đổi của
môi trường.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanh cho
doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá
trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh.
- Chiến lược kinh doanh được lập ra đối với các doanh nghiệp.

1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp
- Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong từng thời
kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động. Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn
thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình.
- Làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu được những việc phải
làm và cam kết thực hiện nó. Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn
có của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.
- Giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh tranh trên thương trường
để tạo lợi thế cạnh tranh, qua đó các thành viên có thái độ tích cực với những sự
thay đổi từ môi trường bên ngoài.
- Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu hình và vô hình. Chẳng
hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có đồng phục, logo,
các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao . . . những điều đó sẽ tạo ra sức
mạnh cạnh tranh và đó là tài sản vô hình của doanh nghiệp.
- Làm tối thiểu hóa các rủi ro đối với các doanh nghiệp.
- Là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu tư, đổi
mới công nghệ, mở rộng thị trường . . .
Như vậy doanh nghiệp muốn tồn tại, ứng phó được những thay đổi thường
xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt
thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp. Điều đó một lần nữa khẳng định: Chiến
lược kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong

cơ chế thị trường.

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 13


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

1.1.4. Quản trị chiến lược
1.1.4.1. Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học
thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép
một tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp
nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các
hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.
Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường
tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta
nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ
hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng
nỗ lực của chính mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong
tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm
để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên
đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của
doanh nghiệp .
Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch
đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố
gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho

mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động
của thị trường. Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới
tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó có tác động thay đổi môi
trường kinh doanh.
Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho công ty
thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ
gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Thành quả thu
được là những con số về doanh thu, lợi nhuận và mức độ gia tăng cổ phiếu trên thị
trường. . . Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng tăng, các
doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động, tăng thêm khả năng
ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức, tối thiểu hóa rủi ro.
Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 14


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy vậy mức
độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực
hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản
trị kinh doanh.

1.1.4.2. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn:
Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Hoạch định
chiến lược

Tổ chức
thực hiện

Đánh giá,
điều chỉnh

a. Hoạch định chiến lược
Thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các
cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên
trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các
chiến lược đặc thù để theo đuổi.

b. Thực hiện chiến lược
Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ
chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá trình đưa
những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp thực hiện
những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược.

c Đánh giá, điều chỉnh
Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả chiến
lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi
đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: ( 1 ) xem xét lại các yếu tố là
cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường tác thành tích và (3) thực hiện các
hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện
tại không đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề
mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi.

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 15


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1. Khái niệm
Trong kinh doanh, hoạch định chiến lược chỉ được bắt đầu nghiên cứu một
cách thực sự từ những năm 1950 của thế kỷ 20. Năm 1960, IgoAnsoff đã cho xuất
bản các công trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh. Những năm
1970 vấn đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ bởi các nghiên cứu
của nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE. Từ năm 1980 các công trình nghiên cứu
của Michael Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hút sự chú ý của nhiều doanh
nghiệp. Từ năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã trở nên phổ
biến trong kinh doanh hiện đại. Trong các công trình nghiên cứu, các tác giả đã đưa
ra các định nghĩa về hoạch định chiến lược kinh doanh khác nhau, tuỳ theo cách
tiếp cận. Tuy nhiên, về cơ bản có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược kinh
doanh như sau:
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập
chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản về môi
trường kinh doanh. Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài,
thông thường là từ 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn.
Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trình hoạch
định trong doanh nghiệp đồng thời là một chức năng của quản trị chiến lược. Giai
đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, chức

năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, thiết lập các mục tiêu
chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và chọn lựa giải pháp chiến lược để
theo đuổi. Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai cho doanh
nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó.
Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mục
tiêu mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạt được
các mục tiêu này. Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai
đoạn không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược: hoạch định chiến lược,
thực hiện chiến lược, kiểm soát chiến lược. Đây là một quá trình liên tục trong đó
các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược.

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 16


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

1.2.2. Trình tự, nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh
Trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp
được thực hiện theo 4 bước như sau:
Bảng 1.1: Trình tự các bước hoạch định chiến lược
Bước 1: Xác định sứ mệnh - mục tiêu chiến lược
Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích môi trường bên trong doanh

Phân tích môi trường bên ngoài doanh

nghiệp

nghiệp

Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược
Bước 3: Xây dựng các giải pháp nguồn lực để thực hiện chiến lược
Đưa ra giải pháp

Đưa ra các biện

Tính hiệu quả kinh

Quyết định áp

thực hiện

pháp cụ thể

tế của biện pháp

dụng biện pháp

1.2.3. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty
+ Sứ mệnh: là yếu tố đầu tiên của bản "tuyên ngôn" đối với doanh nghiệp, là
việc xác định rõ chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể
gồm:
- Chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của Công ty hiện tại.
- Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của Công ty thời gian tới.
+ Mục tiêu: thực chất là lời phát ngôn rõ ràng tham vọng mà doanh nghiệp
theo đuổi hay nói cách khác chính là những đích mong muốn đạt tới của doanh

nghiệp. Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được phân loại theo các
căn cứ sau:
- Vị trí thứ bậc của mục tiêu: thông thường với doanh nghiệp mục tiêu cốt tử
là lợi nhuận. Các mục tiêu thứ cấp như là thị phần, đổi mới năng suất, kết quả công
việc, sự phát triển của bộ phận quản lý, thái độ của người lao động, trách nhiệm với
xã hội . . .vv.
- Thời gian: có mục tiêu ngắn, trung và dài hạn.
- Các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu của các
cổ đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động, mục tiêu của
công đoàn.

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 17


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

- Theo các loại chiến lược tương ứng: mục tiêu chung của toàn doanh
nghiệp, mục tiêu của đơn vị trực thuộc, mục tiêu chức năng như thương mại, sản
xuất tài chính, nhân lực...vv.

1.3. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty
Môi trường kinh doanh của công ty bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh
nghiệp và môi trường bên trong doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành). Môi trường bên
trong doanh nghiệp chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp, cụ thể như
sau:

Hình 1.2: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên..
Môi trường vi mô(MT ngành)
5. Các đối thủ cạnh tranh
6. Khách hàng
7. Nhà cung ứng
8. Đối thủ tiềm ẩn
9. Sản phẩm thay thế
Môi trường nội bộ
10. Marketing
11. Công nghệ sản xuất
12. Nhân lực
13. Tài chính, kế toán
14. Quản trị ..

1.3.1. Môi trường vĩ mô
1.3.1.1. Môi trường kinh tế
+ Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới: Không phải chỉ thay đổi nền
chính trị thế giới, từng khu vực mà ngay cả sự thay đổi thể chế chính trị của một
nước cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở các nước khác
đang có quan hệ làm ăn kinh tế với nước đó. Sở dĩ như vậy vì mọi sự thay đổi về

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 18

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

chính trị của một nước ít nhiều đều dẫn đến các thay đổi trong quan hệ kinh tế với
các nước khác.
+ Các quy định về luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc
tế: Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của nước
đó. Các quy định luật pháp của mỗi nước cũng tác động trực tiếp đến hoạt động
kinh doanh của các doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh tại quốc gia đó.
Môi trường kinh doanh quốc tế và tại từng khu vực lại phụ thuộc vào luật
pháp và các thông lệ quốc tế của từng khu vực đó. Việt Nam là một thành viên của
ASEAN, tham gia vào các thỏa thuận khu vực thương mại tự do theo lộ trình
CEPT/AFFTA. Các thỏa thuận này vừa tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp
Việt Nam được giao lưu kinh tế, mở rộng hợp tác với các doanh nghiệp ở các nước
trong khu vực, đẩy mạnh thu hút vốn đầu tư nước ngoài cũng như tạo điều kiện thúc
đẩy đầu tư ra nước ngoài; tuy nhiên nó cũng đưa các doanh nghiệp trong nước đứng
trước thử thách cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường.
+ Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế như: Mức độ thịnh
vượng của nền kinh tế thế giới (GDP, nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc
dân bình quân đầu người/năm, tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân
hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp, việc làm, đầu tư nước
ngoài… Mỗi yếu tố kinh tế nói trên đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh
nghiệp và tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp ở mọi
quốc gia tham gia vào quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế. Việc phân tích các yếu tố
của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết
luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các
dự báo ngành và dự báo thương mại.
+ Ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Kỹ thuật công nghệ tác

động trực tiếp đến cả việc sử dụng các yếu tố đầu vào, nó ảnh hưởng đến năng
suất, chất lượng, giá thành,.. nên là nhân tố tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh
tranh của mọi doanh nghiệp.

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 19


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

1.3.1.2. Môi trường chính trị
Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động
của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho
vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ.
Thí dụ, một số chương trình của chính phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh
tranh, chính sách miễn giảm thuế) tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ
hội tồn tại. Ngược lại, việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định (như
trò chơi điện tử) có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho
phép. Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất
định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng
chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật. Thí dụ, mối quan tâm của xã
hội đối với vấn đề ô nhiễm môi trường hoặc tiết kiệm năng lượng được phản ánh
trong các biện pháp của chính phủ. Xã hội cũng đòi hỏi có các quy định nghiêm
ngặt bảo đảm các sản phẩm tiêu dùng được sử dụng an toàn. Vấn đề then chốt là chỉ
tuân thủ các quy định hiện hành vẫn chưa đủ mà các doanh nghiệp còn phải tính

đến việc tự mình gây ảnh hưởng đối với các quy định có thể được ban hành. Việc tự
mình đặt ra các quy định còn cần thiết hơn so với các quy định của chính phủ.
Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, tình hình chính trị, sự
ổn định của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng. Chính phủ và chính quyền địa
phương là người điều hành đất nước, đề ra các chính sách, luật lệ, đồng thời cũng là
khách hàng lớn của các doanh nghiệp, các yếu tố sau đây cần phải được phân tích
khi hoạch định chiến lược:
- Sự ổn định của hệ thống chính trị, thể chế, ảnh hưởng của các đảng phái
đến chính phủ, các xung đột chính trị...
- Hệ thống luật pháp nói chung và các luật có liên quan đến kinh doanh, luật
bảo vệ môi trường, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo vệ quyền kinh doanh hợp
pháp, bản quyền, thừa nhận sự bình đẳng giữa các thành phần kinh tế.
- Chính sách đối ngoại và kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật chống
độc quyền, khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tư nước ngoài...

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 20


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

- Quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể, chính trị, giữa chính quyền các địa
phương với chính phủ trung ương...

1.3.1.3. Môi trường xã hội
Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết
các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Tuy nhiên các yếu tố xã hội (như xu hướng

nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức
sống, .) thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết (thí
dụ như hiện nay có một số lượng lớn lao động là nữ giới, điều này do quan điểm
của nam giới cũng như nữ giới đã thay đổi, nhưng rất ít doanh nghiệp nhận ra sự
thay đổi quan điểm này để dự báo tác động của nó và đề ra chiến lược tương ứng.
Nói chung, khi phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội tới việc hoạch
định chiến lược của doanh nghiệp, cần quan tâm phân tích các yếu tố sau:
- Chất lượng cuộc sống của dân cư, sở thích vui chơi giải trí của các tầng lớp
xã hội
- Các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống.
- Tình hình về nhân lực như: lực lượng lao động nữ, tình hình dự trữ lao động.
- Trình độ văn hoá và nghề nghiệp của dân cư và của người lao động.
- Truyền thống văn hoá và các tập tục xã hội
- Các tôn giáo, vai trò các tôn giáo trong đời sống xã hội, các xung đột tôn giáo.
- Tình hình nhân khẩu: tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư

1.3.1.4. Môi trường tự nhiên
Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, các yếu tố tự nhiên
cũng có những ảnh hưởng quan trọng do ngày nay người ta nhận thức rất rõ ràng:
Các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi rất
nhiều hoàn cảnh tự nhiên.
Về mặt tích cực, con người đã xây dựng những cơ sở hạ tầng như cầu đường,
sân bay, bến cảng, viễn thông, làm điều kiện tự nhiên có những thay đổi tốt lên.
Nhưng ngược lại thì làm cho môi trường sống xấu thêm rất nhiều.
Bởi vậy, chính phủ và công chúng đòi hỏi hoạt động của các doanh nghiệp
không được làm ô nhiễm môi trường, không làm mất cân bằng sinh thái, không làm
lãng phí tài nguyên thiên nhiên.

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 21


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

Do đó, phân tích môi trường thiên nhiên, nhà chiến lược phải quan tâm đến
những vấn đề sau:
- Điều kiện địa lý thuận lợi hay khó khăn?
- Dự trữ tài nguyên làm nguyên liệu hoạt động của doanh nghiệp như thế nào?
- Nguồn cung cấp năng lượng và nước có dồi dào không?
- Các chính sách của Nhà nước về bảo vệ môi trường và tài nguyên

1.3.1.5. Môi trường công nghệ
Đây là một nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh
của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã
chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực,
nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện
hơn.
Ngày nay, kỹ thuật – công nghệ phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh mẽ sự
phát triển kinh tế của nhiều nước theo hướng càng đổi mới công nghệ nhanh thì
hiệu quả trong sản xuất kinh doanh càng cao. Bởi vì, một công nghệ mới ra đời ưu
việt hơn bao giờ cũng gây ra sự suy vong của công nghệ cũ.
Đối với các doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ như: Bản quyền, đổi mới
công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, điện tử hoá, tin học hoá... sẽ làm cho chu kỳ
sống của sản phẩm bị rút ngắn rất nhiều, sản phẩm mới ra đời có tính năng tác dụng
tốt hơn nhưng chi phí sản xuất lại thấp hơn. Bởi vậy, để hạn chế nguy cơ tụt hậu về
công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên
đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển

của công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động
nghiên cứu và phát triển. Các yếu tố kỹ thuật – công nghệ cần phân tích là:
- Chi phí cho nghiên cứu và phát triển của chính phủ và ngành nhiều hay ít,
xu hướng nghiên cứu...
- Việc sử dụng robot trong sản xuất và tự động hoá các quá trình sản xuất
- Sự bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.

1.3.1.6. Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô
Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dùng Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài. Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 22


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, tự nhiên, công nghệ, các yếu tố hội nhập
có ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Trong ma trận này có điểm lưu ý sau:
- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1 .
- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấp
nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng bằng
4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa từ môi trường
kinh doanh. Nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại.
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE
Các yếu tổ bên

ngoài chủ yếu

Mức quan trọng
của các yếu tố đối

Phân loại các yếu tố đối với
công ty

với ngành

1

2

3

Số điểm
quan
trọng
4

Liệt kê các cơ

Mức quan trọng

Phân loại các yếu tố tác động (2) x (3)

hội và nguy cơ

của mỗi yếu tố có

đến công ty có giá trị:

chủ yếu từ môi

giá trị từ 0.0

4. phản ứng tốt

trường bên ngoài (Không quan

3. Phản ứng trên trung bình

trọng) đến 1.0 ( Rất 2. Phản ứng trung bình
quan trọng)
Tổng cộng

1. Ít phản ứng

1.0

Tổng

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược-fred R David, 2006 trang 178)
- Các yếu tố môi trường sẽ hình thành các tiền đề của kế hoạch chiến lược,
đó là những căn cứ quan trọng để vạch ra chiến lược.
- Các yếu tố môi trường vĩ mô cũng hình thành những cơ hội và nguy cơ mà
nhà chiến lược cần phát hiện sớm để có chiến lược thích nghi.
- Phân tích môi trường vĩ mô không những chỉ để biết cái quá khứ và hiện
tại, mà điều quan trọng hơn là để dự đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh đó

chiến lược của doanh nghiệp phải thích ứng.

1.3.2. Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)
Môi trường ngành(vi mô) bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 23


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách
hàng, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế. Các yếu tố
này có quan hệ và tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường
là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra một chiến
lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự hiểu biết các yếu tố
này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến
các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải. Các yếu tố môi trường
ngành có thể khái quát như Hình 1.3 Các yếu tố của môi trường ngành.
Luận văn sẽ lần lượt phân tích cụ thể từng yếu tố như trình bày dưới đây:

1.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang hoạt động cùng ngành kinh
doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi
nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp.
Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị

phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng,
cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp
sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:
Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ trong
ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị
trường mục tiêu và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có
tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt.
- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được
coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. Nếu sản phẩm đang
trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt,
nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng làm suy giảm sản lượng của nhà
sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào
chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh
nghiệp ra khỏi ngành. Rào chắn ra khỏi ngành càng cao thì mật độ cạnh tranh càng
lớn và ngược lại. Rào chắn ra khỏi ngành có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý
hoặc chiến lược.

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 24