Hoạch định chiến lược phát triển tổng công ty thép việt nam giai đoạn 2010 2025

Luận văn thạc sỹ

1

Trường ĐHBKHN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................ 3
DANH MỤC CÁC BẢNG .............................................................................. 4
DANH MỤC HÌNH......................................................................................... 6
DANH MỤC ĐỒ THỊ ..................................................................................... 7
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................. 8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC............................................................................................... 10
1.1. Khái niệm về chiến lược ........................................................................ 10
1.1.1 Đặc tính của các quyết định chiến lược................................................. 10
1.1.2 Khái niệm chiến lược ............................................................................. 11
1.1.3 Phân biệt khái niệm chiến lược với một số khái niệm khác................... 12
1.2. Quản trị chiến lược ................................................................................ 15
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược ............................................................... 15
1.2.2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược .......................................................... 15
1.2.3 Lợi ích của quản trị chiến lược.............................................................. 16
1.3. Mô hình hoạch định chiến lược cơ bản ................................................ 17
1.3.1 Phương pháp Boston Consullting Grop (Phương pháp BCG) .............. 17
1.3.2 Phương pháp McKinsey. ........................................................................ 19
1.3.3 Phương pháp phân tích SWOT .............................................................. 21
1.4. Nội dung phân tích chiến lược .............................................................. 25
1.4.1 Tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh ............................................................. 25
1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài ............................................................ 26
1.4.3 Phân tích bên trong................................................................................ 29
1.4.4 Lựa chọn chiến lược............................................................................... 32
Kết luận chương 1 ......................................................................................... 33

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM . 34
2.1. Ngành công nghiệp thép Việt Nam....................................................... 34
2.1.1 Sơ lược về lịch sử phát triển ngành công nghiệp thép Việt Nam........... 34
2.1.2 Ngành công nghiệp thép hiện tại và định hướng phát triển trong tương
lai..................................................................................................................... 36
2.2 Tổng công ty Thép Việt Nam ................................................................. 40
2.2.1 Giới thiệu công ty mẹ - Tổng công Ty Thép Việt Nam........................... 40
2.2.2. Hệ thống và cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Thép Việt Nam............ 42
Kết luận chương 2 ......................................................................................... 47
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CHIẾN
LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM GIAI
ĐOẠN 2010-2025........................................................................................... 48
3.1. Tuyên bố viễn cảnh ................................................................................ 48
3.1.1 Tầm nhìn - “Đi đầu ngành thép”........................................................... 48
3.1.2 Sứ mệnh cốt lõi....................................................................................... 48
3.1.3 Mục tiêu - “Chúng tôi có mặt khắp mọi nơi”. ....................................... 48
U

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sỹ

2

Trường ĐHBKHN

3.2. Phân tích môi trường bên ngoài ........................................................... 49
3.2.1 Môi trường vĩ mô.................................................................................... 49
3.2.2 Môi trường ngành .................................................................................. 58
3.3. Phân tích bên trong................................................................................ 69
3.3.1 Phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững................................................... 69
3.3.2 Phân tích chuỗi giá trị............................................................................ 76
3.3.3 Phân tích hiệu suất tài chính.................................................................. 86
3.4. Phân tích SWOT .................................................................................... 90
3.4.1 Cơ hội (O – Oppotinities) ...................................................................... 90
3.4.2 Thách thức (T - Threats) ........................................................................ 91
3.4.3 Điểm mạnh (S- Strengths) ...................................................................... 92
3.4.4 Điểm yếu (W- Weaknesses) .................................................................... 94
3.4.5 Ma trận SWOT ....................................................................................... 95
Kết luận chương 3 ......................................................................................... 96
CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY THÉP
VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2010-2025 ........................................................... 97
4.1 Mục tiêu chiến lược ................................................................................. 97
4.1.1. Mục tiêu sản xuất .................................................................................. 97
4.1.2 Mục tiêu tái cơ cấu doanh nghiệp........................................................ 100
4.1.3 Mục tiêu tài chính................................................................................. 103
4.1.4 Mục tiêu nguồn nhân lực...................................................................... 106
4.2 Giải pháp chiến lược ............................................................................. 107
4.2.1 Về sản xuất ........................................................................................... 107
4.2.2 Về Marketing ........................................................................................ 109
4.2.3 Về tài chính .......................................................................................... 111
4.2.4 Về nguồn nhân lực ............................................................................... 111
4.2.5 Về hậu cần............................................................................................ 112
4.2.6 Về công nghệ ........................................................................................ 112
4.3 Một số kiến nghị đối với nhà nước ...................................................... 113
4.3.1 Về đầu tư .............................................................................................. 113

4.3.2 Về các tiêu chuẩn đầu tư dự án thép.................................................... 114
4.3.3 Về thị trường ........................................................................................ 115
4.3.4 Về khoa học công nghệ ........................................................................ 116
4.3.5 Về bảo vệ môi trường ........................................................................... 117
4.3.6 Về quản lý............................................................................................. 117
Kết luận chương 4 ....................................................................................... 118
KẾT LUẬN .................................................................................................. 119
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................... 121

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


3

Luận văn thạc sỹ

Trường ĐHBKHN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BR-VT

Bà Rịa – Vũng Tàu

CNH-HĐH

Công nghiệp hóa – hiện đại hóa

CP

Cổ phần

Cty

Công ty

GĐ1

Giai đoạn 1

HPS

Công ty thép Hải Phòng

IPO

Phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng

NM

Nhà máy

Pomina

Công ty CP Thép Việt

TISCO

Công ty CP Gang Thép Thái Nguyên

Tổng công ty

Tổng công ty Thép Việt Nam

TSNH

Tài sản ngắn hạn

TSDH

Tài sản dài hạn

Vinausteel

Công ty liên doanh Thép Việt Úc

VNS

Tổng công ty Thép Việt Nam

VPS

Công ty liên doanh Thép Việt Hàn

VSA

Hiệp hội Thép Việt Nam

VTM

Công ty TNHH Khoáng sản & Luyện kim Việt Trung

Vốn CSH

Vốn Chủ sở hữu

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sỹ

4

Trường ĐHBKHN

DANH MỤC CÁC BẢNG
STT

Nội dung

Trang

Bảng 1.1

Các tính chất của quyết định chiến lược và quyết định tác

nghiệp

12

Bảng 1.2

Đánh giá độ hấp dẫn của ngành theo tiêu chí của Hill và
Jones

19

Bảng 3.1

Các chỉ tiêu kinh tế xã hội của Việt Nam giai đoạn 20052009

49

Bảng 3.2

Các dự án quy hoạch trong giai đoạn 2007-2015

60

Bảng 3.3

Những dự án đề nghị đưa vào quy hoạch ngành thép

57

Bảng 3.4

Khả năng cạnh tranh của đối thủ cùng ngành

59

Bảng 3.5

Sản xuất, tiêu thụ và thị phần của các đối thủ trong năm
2009

60

Bảng 3.6

Các đơn vị sản xuất thép cán nguội của Việt Nam tính
đến 2009

67

Bảng 3.7

Danh sách các công ty thuộc khối sản xuất hệ thống
VNS

69

Bảng 3.8

Danh sách các công ty thuộc khối lưu thông hệ thống
VNS

70

Bảng 3.9

Phân bố các nhà máy của VNS

78

Bảng 3.10 Công suất và chuỗi sản phẩm của hệ thống VNS

78

Bảng 3.11

80

Năng lực sản xuất của các công ty thuộc VNS

Bảng 3.12 Năng lực tiêu thụ của các công ty thuộc VNS năm 20082009

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

81

Khoa Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sỹ

Bảng 3.13

5

Trường ĐHBKHN

Thị phần của các công ty thuộc VNS năm 2008-2009

82

Bảng 3.14 Bảng cân đối kế toán hợp nhất của VNS

86

Bảng 3.15 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh hợp nhất của VNS

87

Bảng 3.16 Tỷ số tài chính của VNS và 2 đối thủ cạnh tranh lớn nhất

88

Bảng 4.1

Xác định nhu cầu đầu tư nhà máy của VNS trong tương
lai

98

Bảng 4.2

Các đơn vị sản xuất của VNS tính đến năm 2025

99

Bảng 4.3

Suất đầu tư của các nhà máy

103

Bảng 4.4

Nhu cầu vốn cho giai đoạn 2010-2015

104

Bảng 4.5

Nhu cầu vốn cho giai đoạn 2015-2020

104

Bảng 4.6

Nhu cầu vốn cho giai đoạn 2020-2025

105

Bảng 4.7

Chỉ tiêu tài chính về doanh thu và tài sản giai đoạn 20102025

105

Bảng 4.8

Dự báo nhu cầu lao động của VNS giai đoạn 2010-2025

106

Bảng 4.9

Đề xuất cơ cấu trình độ lao động của VNS giai đoạn
2010-2025

106

Bảng 4.10 Cơ cấu độ tuổi lao động của VNS giai đoạn 2010-2025

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

107

Khoa Kinh tế và quản lý


6

Luận văn thạc sỹ

Trường ĐHBKHN

DANH MỤC HÌNH

STT

Nội dung

Trang

Hình 1.1

Sơ đồ phân cấp chiến lược

14

Hình 1.2

Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược

16

Hình 1.3

Sơ đồ về tổ hợp kinh doanh dựa trên phương pháp BCG

19

Hình 1.4

Ma trận Mckinsey

20

Hình 1.5

Ma trận SWOT

11

Hình 1.6

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

28

Hình 1.7

Chuỗi giá trị của M. Porter

30

Hình 3.1

Sơ đồ chuỗi giá trị sản phẩm thép

76

Hình 3.2

Hệ thống phân phối của TISCO tại miền Bắc

83

Hình 3.3

Hệ thống phân phối thép của VNS tại miền Nam

83

Hình 4.1

Danh mục các đơn vị kinh doanh của VNS năm 2010

100

Hình 4.2

Mục tiêu danh mục các đơn vị kinh doanh của VNS năm
2025

101

Hình 4.3

Mô hình bán hàng và phân phối của VNS năm 2025

102

Hình 4.4

Danh mục các lĩnh vực kinh doanh của VNS năm 2025

103

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sỹ

7

Trường ĐHBKHN

DANH MỤC ĐỒ THỊ

STT

Nội dung

Trang

Đồ thị 2.1 Nhu cầu thép của Việt Nam giai đoạn 2006-2009

36

Đồ thị 2.2 Tiêu thụ thép cán dài của Việt Nam giai đoạn 2006-2009

37

Đồ thị 2.3 Nhu cầu phôi thép của Việt Nam giai đoạn 2006-2009

38

Đồ thị 2.4 Tiêu thụ thép dẹt của Việt Nam giai đoạn 2006-2009

39

Đồ thị 3.1 Tỷ giá hối đoái liên ngân hàng của Việt Nam

51

Đồ thị 3.2 Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2005-2010

52

Đồ thị 3.3 Dân số trung bình Việt Nam qua một số mốc thời gian

54

Đồ thị 3.4 Cơ cấu dân số theo độ tuổi của Việt Nam

54

Đồ thị 3.5

66

Thị phần thép xây dựng của Việt Nam năm 2009

Đồ thị 4.1 Dự báo nhu cầu thép trong giai đoạn 2010-2025 của Việt
Nam

97

Đồ thị 4.2 Tiêu thụ và doanh thu dự kiến của VNS giai đoạn 20102025

100

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sỹ

8

Trường ĐHBKHN

LỜI MỞ ĐẦU
Thép giữ một vai trò rất quan trọng trong quá trình phát triển của nền
văn minh nhân loại trong nhiều thiên niên kỷ qua. Thép đã được con người sử
dụng rất rộng rãi trong các ngành chế tạo máy, xây dựng, giao thông vận tải,

an ninh quốc phòng... cũng như nhiều ứng dụng quan trọng khác trong cuộc
sống hàng ngày. Hiện nay nhiều loại vật liệu mới được nghiên cứu, sản xuất
và ứng dụng như chất dẻo, thuỷ tinh, ceramic... nhưng sắt thép vẫn giữ được
vai trò trọng yếu trong sự phát triển của nhân loại.
Nhận biết tầm quan trọng của ngành thép, hầu hết các quốc gia đã dành
nhiều chính sách ưu đãi để phát triển ngành thép. Với mục tiêu đưa đất nước
trở thành nước CNH-HĐH, Việt Nam coi ngành thép là ngành công nghiệp
trụ cột của nền kinh tế nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu thép của các ngành công
nghiệp khác. Vì vậy, Chính phủ đã dành nhiều chính sách ưu đãi khuyến
khích các thành phần kinh tế khác nhau đầu tư vào ngành thép nhằm tận dụng
tối đa nguồn vốn và nguồn nhân lực nhàn rỗi của các ngành, thúc đẩy phát
triển kinh tế, tạo công ăn việc làm cho người lao động.
Tổng công ty Thép Việt Nam là Tổng công ty 91 được thành lập và
hoạt động theo mô hình Tổng công ty Nhà nước. Mục tiêu của Tổng công ty
Thép Việt Nam là xây dựng và phát triển mô hình kinh doanh đa ngành trên
cơ sở sản xuất và kinh doanh thép làm nền tảng. Qua nhiều năm phát triển và
trưởng thành, Tổng công ty Thép Việt Nam đã có những bước phát triển
mạnh mẽ, luôn duy trì vị trí dẫn đầu trong ngành Thép Việt Nam.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu thép ngày càng tăng.
Nhiều doanh nghiệp sản xuất thép thuộc các thành phần kinh tế đã tham gia
vào thị trường làm cho mức độ cạnh tranh trong ngành thép ngày càng trở nên
gay gắt. Tình trạng mất cân bằng cung cầu đang xảy ra ở một số chủng loại
thép thông dụng khiến nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn. Để tiếp tục giữ
vững vị trí dẫn đầu ngành thép, Tổng công ty Thép Việt Nam cần xác định

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý

Luận văn thạc sỹ

9

Trường ĐHBKHN

một hướng đi cụ thể, phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh hiện tại để phát huy
được hết khả năng của mình, tiếp tục giữa vững vị trí dẫn đầu và góp phần
vào thành công của sự nghiệp CNH-HĐH đất nước.
Với sự cấp thiết trên, được sự gợi ý và giúp đỡ của TS. Ngô Văn
Vượng cùng sự đồng ý của Trung tâm sau Đại Học và Khoa kinh tế quản lý
thuộc đại học Bách Khoa Hà Nội, tôi đã lựa chọn nghiên cứu đề tài:
“Hoạch định chiến lược phát triển của Tổng công ty Thép Việt Nam giai
đoạn 2010-2025”.
Mục tiêu đề tài nhằm đưa ra một chiến lược phát triển trong giai đoạn
2010-2025 giúp Tổng công ty Thép Việt Nam tạo lợi thế cạnh tranh, tiếp tục
vị thế dẫn đầu ngành thép, hoàn thành các nhiệm vụ chính trị mà nhà nước
giao phó.
1. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Hệ thống Tổng công ty Thép Việt Nam bao gồm cả các công ty trực
thuộc, công ty con, công ty liên doanh liên kết hoạt động trong lĩnh vực sản
xuất và kinh doanh thép.
2. Phương pháp nghiên cứu:
Trong quá trình nghiên cứu luận văn sử dụng các phương pháp nghiên
cứu cơ bản như phương pháp nghiên cứu lịch sử, phương pháp thống kê,
phương pháp chuyên gia, phương pháp dự báo.
3. Nội dung của đề tài:
Luận văn được chia làm 4 chương:
CHƯƠNG 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược.

CHƯƠNG 2: Giới thiệu về Tổng công ty Thép Việt Nam.
CHƯƠNG 3: Phân tích các yếu tố tác động đến chiến lược phát triển của
Tổng công ty Thép Việt Nam giai đoạn 2010-2025.
CHƯƠNG 4: Chiến lược tổng thể phát triển Tổng công ty Thép Việt Nam
giai đoạn 2010-2025.

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sỹ

10

Trường ĐHBKHN

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1. Khái niệm về chiến lược
1.1.1 Đặc tính của các quyết định chiến lược
Khái niệm chiến lược có từ thời xa xưa được bắt nguồn từ thuật ngữ
“Strategos”, nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội. Trong lịch sử loài
người, nhiều nhà lý luận quân sự đã đề cập về chiến lược ở các góc độ khác
nhau nhưng luận điểm cơ bản của chiến lược vẫn là “một bên đối phương có
thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có thể
dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các
khả năng của mình”.
Trong bối cảnh cạnh tranh, thuật ngữ “trận địa” của chiến lược quân sự

có thể hiểu như là môi trường trong đó diễn ra hoạt động cạnh tranh. Trong
thế giới kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh không đối mặt trực tiếp như quân
sự. Họ cạnh tranh với nhau trong một môi trường ngành hướng đến một phân
đoạn thị trường mục tiêu và những nỗ lực thu hút khách hàng. Qua việc mua
sắm, khách hàng sẽ quyết định đối thủ nào “thắng”, đối thủ nào “thua”. Kết
cục cạnh tranh thể hiện bằng thành tích của mỗi đối thủ trên thị trường, mà
khách hàng chính là người ghi nhận thành công của mỗi đối thủ. Dường như
trong tâm trí khách hàng, người “thắng” nổi bật lên với những đặc tính quan
trọng thoả mãn nhu cầu của họ.
Trên phương diện cạnh tranh, chúng ta sẽ sử dụng năng lực tạo ra sự
khác biệt để mô tả các khả năng khác biệt tạo ra ưu thế nhất định. Năng lực
tạo sự khác biệt bao gồm các khả năng, các kỹ năng, các công nghệ và các
nguồn lực đặc biệt cho phép một tổ chức có thể tạo ra sự khác biệt với đối thủ

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sỹ

11

Trường ĐHBKHN

và tạo nên lợi thế cạnh tranh.Trong một ngành kinh doanh, có rất nhiều khách
hàng với những nhu cầu khác nhau, các doanh nghiệp có thể có nhiều trận địa
khác nhau để lựa chọn.
Cạnh tranh trong kinh doanh không phải lúc nào cũng gây ra kết cục kẻ

thắng người thua. Sự ganh đua trong ngành đôi khi có cơ hội để họ cải thiện
sức mạnh và kỹ năng của mình như những mầm mống cạnh tranh. Giá trị của
các năng lực tạo sự khác biệt đem đến lợi thế cạnh tranh cho tổ chức có thể
giảm theo thời gian bởi sự thay đổi môi trường. Do các khả năng này mà
chiến lược cạnh tranh không chỉ bao gồm một mà có thể phải là một vài quyết
định khác nhau. Điều quan trọng là phải luôn luôn khám phá ra các cơ hội
mới, ngăn chặn và đẩy lùi các đe dọa tiềm tàng, vượt qua các điểm yếu hiện
tại và dịch chuyển sức mạnh đến các lĩnh vực mới.
1.1.2 Khái niệm chiến lược
Có nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm
khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả. Chandler, là một trong
những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược, đã đưa ra định
nghĩa về chiến lược vào năm 1962 như là “việc xác định các mục tiêu, mục
đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và áp dụng một chuỗi các hành động
cũng như sự phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
Đến năm 1980, khi quản trị học đã trở nên chín muồi, Quinn đã đưa ra
định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích
hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng
thể được cấu kết một cách chặt chẽ”.
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện
môi trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


12

Luận văn thạc sỹ

Trường ĐHBKHN

trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong
đợi của các bên hữu quan”.
Trong định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của mình Mintzberg khái quát
các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau:
Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã được dự định một cách nhất
quán.
Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự
định hay không dự định.
Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.
Quan niệm (Perspective): cách thực để nhận thức sâu sắc thế giới.
Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.
1.1.3 Phân biệt khái niệm chiến lược với một số khái niệm khác
1.1.3.1 Quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp.
Quản lý chiến lược và quản lý tác nghiệp là hai lĩnh vực quản lý có mối
quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ cho nhau trong quá trình thực hiện các mục
tiêu của doanh nghiệp. Tuy nhiên chúng khác nhau về tính chất, mục tiêu và
cấp độ trên một số các tiêu chuẩn: mức độ ảnh hưởng, thời gian, khả năng
chuyển đổi, môi trường, thông tin, tính chặt chẽ, mô hình quyết định, bản chất
quyết định, số lượng, kết quả, thất bại, rủi ro, người ra quyết định và tính chất
lặp lại.
Bảng 1.1 Các tính chất của quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp
Tính chất

Quyết định chiến lược

Quyết định tác nghiệp

Ảnh hưởng

Toàn bộ

Cục bộ

Thời gian

Dài hạn

Ngắn hạn

Khả năng chuyển hồi

Thấp

Cao

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


13

Luận văn thạc sỹ

Trường ĐHBKHN

Môi trường

Biến đổi

Xác định

Mục tiêu

Nhiều, mờ, tổng quát

Ít, rõ ràng

Thông tin

Tổng hợp, không đầy đủ

Đầy đủ, chính xác

Tính chặt chẽ

Yếu

Cao

Mô hình

Định tính

Thuật toán

Bản chất

Sáng tạo

Khai thác

Số lượng

Ít

Nhiều

Kết quả

Lâu dài

Có thể điều chỉnh

Thất bại

Nặng nề, có thể bị chết

Có thể khắc phục

Rủi ro

Lớn

Hạn chế

Khả năng của người ra Khái quát vấn đề
quyết định
Tính chất lặp lại

Một lần, không lặp lại

Phân tích tỷ mỷ toàn
diện
Lặp lại
Nguồn: Internet

1.1.3.2 Chiến lược (Strategy) và chính sách (Policy):
Chiến lược là định hướng phát triển cho doanh nghiệp, nếu coi chiến
lược là mục đích thì chính sách là những phương tiện để đạt được mục đích
đó.
Chính sách là phương tiện để đạt được mục tiêu chiến lược, đó là
những cách thức, nguyên tắc, quy định, hướng dẫn hoạt động của các bộ phận
trong doanh nghiệp, phương thức đường lối hướng dẫn trong quá trình phân
bổ nguồn lực, chính sách tồn tại dưới các văn bản hướng dẫn, quy tắc, thủ
tục,...
Như vậy, về phạm vi trong cùng một cấp thì chiến lược rộng hơn chính
sách vì chiến lược xác định một hướng đi và mục tiêu mang tính dài hạn. Tuy
nhiên đây là sự khác biệt có tính chất tương đối, bởi vì các doanh nghiệp khi
hoạch định chiến lược phải dựa vào các chính sách của Nhà nước.

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


14

Luận văn thạc sỹ

Trường ĐHBKHN

1.1.3.3 Chiến lược và kế hoạch, chương trình, dự án
Phần lớn các nhà kinh tế cho rằng chiến lược, kế hoạch, chương trình
dự án cùng phụ thuộc vào phạm trù kế hoạch hoá doanh nghiệp tuy nhiên giữa
chúng khác nhau về mức độ, thể hiện trong hình 1.1 dưới đây:
Hình 1.1: Sơ đồ phân cấp chiến lược
Kế hoạch
dài hạn
Kế hoạch theo
thời gian
Chuẩn đoán
chiến lược

Chiến lược
kinh doanh
Kế hoạch theo
mục tiêu

Kế hoạch
ngắn hạn

Dự án

Chương trình

Nguồn: Quản trị chiến lược, NXB Thống kê
Như vậy, giữa chúng có những điểm khác nhau:
+ Về cấp độ.
+ Về mục tiêu, thể hiện ở chỗ: chiến lược nhằm nâng cao vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh, kế hoạch nhằm vào việc
thực hiện quá trình quản lý tác nghiệp để thực hiện các mục tiêu của chiến lược
theo từng cấp độ, thời gian thích hợp.
+ Khác nhau về cách thể hiện: chiến lược thể hiện bằng các định
hướng, các chính sách, các kế hoạch; còn kế hoạch thể hiện bằng các chỉ tiêu
cụ thể. Kế hoạch chỉ là một phần của chiến lược.

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sỹ

15

Trường ĐHBKHN

1.2. Quản trị chiến lược
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động
xác định hiệu xuất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược bao gồm các

hành động liên tục: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây
dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do đó,
nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi, đánh giá các cơ hội và đe
dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong.
1.2.2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược bao gồm năm nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với
nhau như sau:
Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh tương lai của công ty,
nêu rõ công ty muốn định hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào?
Chính điều này cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty
muốn trở thành, truyền cho công ty cảm giác về hành động có mục đích.
Thiết lập các mục tiêu là chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành kết
quả thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt được.
Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn.
Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có
hiệu lực và hiệu quả.
Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định
hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh
nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới.

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


16

Luận văn thạc sỹ

Trường ĐHBKHN

Hình 1.2: Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược
Phát triển
viễn cảnh
chiến lược
và sứ
mệnh

Thiết lập
mục tiêu

Xây dựng
các chiến
lược để
đạt mục
tiêu

Thực thi
và điều
hành các
chiến lươc
đã chọn

Đánh giá
thực hiện
theo dõi
sửa chữa
điều chỉnh

Sửa chữa

Sửa chữa

Cải thiện/
thay đổi

Cải thiện/
thay đổi

Khôi phục
1,2,3,4

Nếu cần

Nếu cần

Nếu cần

Nếu cần

Nếu cần

Nguồn: Quản trị chiến lược, NXB Thống kê
1.2.3 Lợi ích của quản trị chiến lược
Các nghiên cứu cho thấy nếu áp dụng quản trị chiến lược, tổ chức sẽ
đạt hiệu suất tốt hơn so với các tổ chức không thực hiện quá trình này. Có thể
tóm lại 3 điểm cơ bản nhất đó là:
- Làm rõ ràng viễn cảnh chiến lược cho công ty.
- Tập trung chính xác hơn và những điều có ý nghĩa quan trọng của

chiến lược.
- Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường.
Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả, quản trị chiến lược luôn cần một quá
trình chính thức, và nó có thể bắt đầu với các câu hỏi:
- Tổ chức đang ở đâu?
- Nếu không có gì thay đổi, tổ chức sẽ đi đến đâu trong 1 năm, 5 năm
hay 10 năm nữa? Các câu trả lời có thể chấp nhận được hay không?
Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sỹ

17

Trường ĐHBKHN

- Nếu các câu trả lời là không thể chấp nhận? Cần phải thực hiện các
hành động quản trị thế nào? Những rủi ro và cân nhắc nào cần phải
quan tâm?

1.3. Mô hình hoạch định chiến lược cơ bản
1.3.1 Phương pháp Boston Consullting Grop (Phương pháp BCG)
Mục tiêu chính của phương pháp BCG là xác định những yêu cầu về
vốn đầu tư (dòng tiền) và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở lĩnh vực
kinh doanh khác nhau trong cấu trúc kinh doanh của công ty. Phương pháp
gồm 3 bước:
Bước 1: Xác định các lĩnh vực và đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU –

Strategic Business Unit), đánh giá triển vọng tương lai của chúng. Sau khi đã
xác định được các SBU, cần đánh giá theo hai tiêu chuẩn:
- Thị phần tương đối: được xác định bằng cách so sánh với vị thế của
đối thủ cạnh tranh mạnh nhất.
- Tốc độ tăng trưởng của ngành: BCG cho rằng ngành tăng trưởng
cao sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh thuận lợi và nhiều triển vọng
hơn so với các ngành tăng trưởng thấp.
Bước 2: Phân loại SBU
Việc phân loại SBU được thực hiện thông qua sơ đồ hình 1.3 với chiều
ngang thể hiện thị phần tương đối, chiều dọc thể hiện tốc độ tăng trưởng
ngành. Mỗi SBU được tượng trưng bởi 1 hình tròn, với tâm là vị trí của SBU
được xác định bởi thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng ngành. Kích thước
của hình tròn tỷ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong tổng doanh thu của
công ty.

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


18

Luận văn thạc sỹ

Trường ĐHBKHN

Tùy theo vị trí, các SBU sẽ được chia thành 4 loại khác nhau: SBUngôi sao; SBU – dấu chấm hỏi; SBU – con bò sữa hoặc SBU – con chó.
Những tên này phần nào thể hiện vị thế cạnh tranh và triển vọng của SBU.
Bước 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU

Phương pháp phân tích BCG nhằm xem xét những cách thức sử dụng
nguồn lực tài chính một cách tốt nhất, tối đa hóa mức độ tăng trưởng và lợi
nhuận của công ty.
Hình 1.3: Sơ đồ về tổ hợp kinh doanh dựa trên phương pháp BCG

Tăng
trưởng
thị phần
thực tế

Dấu chấm hỏi

Ngôi sao

Cải tiến đáng kể thị
phần tương đối và sau
đó theo chiến lược ngôi
sao. Hoặc theo chiến
lược con chó.

Bảo vệ hoặc tăng thị
phần tương đối
Đầu tư các nguồn lực và
tiếp thị.
Chịu dòng tiền tự do âm

Con chó

Con bò sữa

Giảm thiểu đầu tư. Tiếp
tục duy trì nếu dòng tiền
tự do dương. Bán hoặc
thanh lý hoạt động nếu
dòng tiền tự do có xu

Bảo vệ thị phần tương
đối.
Đầu tư có tính phòng
thủ vào nguồn lực và
tiếp thị. Tập trung tối đa
Thị phần tương đối

Nguồn: Quản trị chiến lược, NXB Thống kê
Phương pháp BCG tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các
SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài
chính nhằm tối đa hóa cấu trúc kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, phương
pháp này quá đơn giản, đánh giá về tiềm năng và triển vọng của các SBU chỉ
dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đủ, trong một số trường
hợp có thể dẫn đến sai lầm. Tóm lại, BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ dẫn
đến xếp loại không đúng về các SBU.
Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


19

Luận văn thạc sỹ

Trường ĐHBKHN

1.3.2 Phương pháp McKinsey.
Phương pháp McKinsey cũng chia công ty thành các SBU rồi đánh giá
chúng theo căn cứ: độ hấp dẫn của ngành và thế mạnh cạnh tranh của SBU.
1.3.2.1 Đánh giá các SBU
- Độ hấp dẫn của ngành: Quy trình đánh giá gồm 4 bước
Bước 1: Xác định các tiêu chí thể hiện độ hấp dẫn của ngành như: Quy
mô, sự tăng trưởng, lợi nhuận…
Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi yếu tố tùy theo đánh giá của công
ty về tầm quan trọng của nó. Tổng các trọng số bằng 1.
Bước 3: Đánh giá độ hấp dẫn của ngành đã được định ra tại bước 1.
Thông thường sử dụng thang điểm từ 1 đến 5 với sự hấp dẫn tăng dần.
Bước 4: Tính tổng điểm theo trọng số của tất cả các tiêu chí. Đây chính
là chỉ số thể hiện mức độ hấp dẫn của ngành.
Bảng 1.2 : Đánh giá độ hấp dẫn của ngành theo tiêu chí của Hill và Jones
Yếu tố thể hiện độ hấp dẫn ngành Trọng số

Điểm

Điểm trọng số

Quy mô ngành

0,10

3

0,30

Tốc độ tăng trưởng

0,30

5

1,50

Mức lợi nhuận của ngành

0,20

4

0,80

Yêu cầu về vốn

0,05

5

0,25

Tính ổn định của công nghệ

0,10

5

0,50

Cường độ cạnh tranh

0,20

3

0,60

Tính độc lập chu kỳ

0,05

2

0,10

Tổng cộng

1,00

4,05

1- Hoàn toàn không hấp dẫn; 5- Rất hấp dẫn
Nguồn: Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB KHKT

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


20

Luận văn thạc sỹ

Trường ĐHBKHN

- Thế mạnh cạnh tranh của các SBU.
Tương tự như đánh giá độ hấp dẫn của ngành, quy trình đánh giá thế
mạnh cạnh tranh của SBU cũng bao gồm 4 bước.
Bước 1: Xác định các tiêu chí đánh giá.
Bước 2: Xác định các trọng số cho mỗi yếu tố tùy tho tầm quan trọng
của nó trong việc tạo ra thế mạnh cạnh tranh.
Bước 3: Đánh giá vị thế cạnh tranh của từng SBU thông qua việc cho
điểm các tiêu chí, sử dụng thang điểm đánh giá chuẩn.
Bước 4: Xác định thế mạnh cạnh tranh bằng cách nhân các giá trị của
mỗi tiêu chí với trọng số của chúng và cộng tích lại.
1.3.2.2 Phân loại các SBU
Hình 1.4: Ma trận McKinsey

Nguồn: Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB KHKT
Ba ô vuông nằm ở góc trên phải là “đầu tư và tăng trưởng”. Với tốc độ
hấp dẫn ngành và thế mạnh cạnh tranh cao chứng minh trong việc đầu tư và
mở rộng hoạt động là đúng.
Ba ô vuông nằm ở góc dưới bên trái có độ hấp dẫn ngành trung bình
hoặc thấp và thế mạnh cạnh tranh trung bình hoặc thấp. Chiến lược phù hợp
Hồ Phi Hiệp

Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


21

Luận văn thạc sỹ

Trường ĐHBKHN

SBU ở vị trí này là chiến lược thu hoạch. Khi dòng tiền dương không còn
triển vọng thì có thể bán hoặc thanh lý các hoạt động này. Nhóm này là nhóm
“Thu hoạch hoặc loại bỏ”.
Ô dưới cùng bên phải thể hiện dấu hiệu “Con bò sữa” trong ma trận,
chiến lược phù hợp cho các hoạt động kinh doanh ở ô này là duy trì và tạo ra
các dòng tiền tự do.
Hai ô vuông còn lại là ô “lựa chọn”. Đối với các hoạt động nằm trong
các ô này, không có phương án nào có thể lựa chọn. Cần phân tích chi tiết để
xác định các phương án đầu tư cho thích hợp.
1.3.3 Phương pháp phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm
bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh
nào. SWOT là viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm
yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công
cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty
hay của một đề án kinh doanh.
Hình 1.5: Ma trận SWOT

Nguồn Internet

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sỹ

22

Trường ĐHBKHN

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được
sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ
thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra
quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các
phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được
trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths,
Weaknesses, Opportunities, and Threats như hình vẽ trên.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty,
người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?
Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở
mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người
khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành
khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh
tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất
với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để
tồn tại trên thị trường.

- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi
nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên
ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy.
Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định
một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào
mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường
dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà
nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sỹ

23

Trường ĐHBKHN

mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra
trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế
của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không.
Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi
liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
- Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang
làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay
đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có

vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ
công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và
biến yếu điểm thành triển vọng.
Phân tích mô hình SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của
công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và
Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực
hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.
Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là:
- Văn hóa công ty.
- Hình ảnh công ty.
- Cơ cấu tổ chức.
- Nhân lực chủ chốt.
- Khả năng sử dụng các nguồn lực.
- Kinh nghiệm đã có.
- Hiệu quả hoạt động.
- Năng lực hoạt động.
- Danh tiếng thương hiệu.
- Thị phần.

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sỹ

24

Trường ĐHBKHN

- Nguồn tài chính.
- Hợp đồng chính yếu.
- Bản quyền và bí mật thương mại.
Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là:
- Khách hàng.
- Đối thủ cạnh tranh.
- Xu hướng thị trường.
- Nhà cung cấp.
- Đối tác.
- Thay đổi xã hội.
- Công nghệ mới.
- Môi trường kinh tế.
- Môi trường chính trị và pháp luật.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
(1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của
công ty để tận dụng các cơ hội thị trường để bành trướng và phát triển đa
dạng hóa.
(2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng
vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.
(3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của
công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
(4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua
hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị
trường.
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng
thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía,
Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sỹ

25

Trường ĐHBKHN

nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà
cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp
xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin
có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có
thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm
của nhà phân tích.
Trong số 3 mô hình trên, tôi xin lựa chọn mô hình SWOT để nghiên
cứu và sử dụng phân tích chiến lược trong phạm vi luận văn của mình.

1.4. Nội dung phân tích chiến lược
Trên cơ sở sử dụng phương pháp phân tích SWOT, quá trính hoạch
định chiến lược được chia thành 4 bước chính sau:
(1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty;
(2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa;
(3) Phân tích bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và điểm yếu của
tổ chức;
(4) Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả
năng và năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các
cơ hội từ môi trường bên ngoài.
1.4.1 Tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh
Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để

xây dựng các chiến lược.
Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì.
Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng
trong phạm vi trung và dài hạn.

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý