Một số giải pháp chiến lược kinh doanh của tập đoàn bưu chính viễn thông việt nam giai đoạn 2006 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mét sè gi¶I ph¸p chiÕn l­îc kinh doanh
Cña tËp ®oµn b­u chÝnh viÔn th«ng viÖt nam
Giai ®o¹n 2006 - 2010

Phan h÷u m¹nh

HÀ NỘI 2006


LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
Mét sè gi¶I ph¸p chiÕn l­îc kinh doanh
Cña tËp ®oµn b­u chÝnh viÔn th«ng viÖt nam
Giai ®o¹n 2006 - 2010
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ:
Phan h÷u m¹nh

HÀ NỘI 2006


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

Mét sè gi¶I ph¸p chiÕn l­îc kinh doanh
Cña tËp ®oµn b­u chÝnh viÔn th«ng viÖt nam
Giai ®o¹n 2006 - 2010

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ:

Phan h÷u m¹nh

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS TRẦN VĂN BÌNH

HÀ NỘI 2006


Mục lục
Trang
Phần Mở đầu
Chương 1-Những vấn đề chung về chiến lược kinh
doanh Bưu chính viễn thông
1.1. Chiến lược kinh doanh BCVT

1
1

1.1.1. Doanh nghiệp BCVT

1

1.1.2. Kinh doanh BCVT

2

1.1.3. Chiến lược kinh doanh BCVT

3

1.1.3.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh BCVT

3

1.1.3.2 Các loại chiến lược kinh doanh BCVT

3

1.1.3.3. Tác dụng của chiến lược kinh doanh BCVT

5

1.1.3.4. Yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh BCVT

6

1.1.3.5. Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh BCVT

7

1.2. Quản trị chiến lược kinh doanh BCVT
1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh BCVT

8
8

1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh BCVT

10

1.3. quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh BCVT
1.3.1. Phân tích tác động của môi trường tới chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp BCVT

13
13

1.3.1.1. Môi trường bên ngoài
1.3.1.2. Môi trường bên trong

13

1.3.1.3. Môi trường quốc tế

19

18

1.3.2. Dự báo nhu cầu sử dụng dịch vụ và tổng hợp các kết quả
phân tích môi trường kinh doanh

21

1.3.3. Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh
BCVT

22

1.3.3.1. Quan điểm và mục tiêu xây dựng chiến lược

22

1.3.3.2. Lập phương án chiến lược

22

Chương 2- Đánh giá hiện trạng phát triển của tổng
công ty BCVT việt nam giai đoạn 2001-2005

i

24


2.1. Giới thiệu tổng quan về vnpt

24

2.1.1. Giới thiệu tổng quan về VNPT

24

2.1.2. Đánh giá khái quát kết quả phát triển của Ngành thời gian
qua

27

2.2. Đánh giá kết quả đạt được trong các lĩnh vực kinh
doanh chủ yếu

29

2.2.1. Đánh giá kết quả thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu
2.2.2. Đánh giá kết quả đạt được trong các lĩnh vực kinh doanh
chủ yếu
2.2.2.1. Bưu chính PHBC

29
30
30

2.2.2.2. Viễn thông Internet

34

2.2.2.3. Công nghiệp BCVT

37

2.2.2.4. Hoạt động thương mại xuất nhập khẩu

38

2.2.2.5. Hoạt động tư vấn, xây lắp

39

2.2.2.6. Hoạt động của các Công ty tài chính, Bảo hiểm, Tiết kiệm
bưu điện

39

2.3. điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân

41

2.3.1. Điểm mạnh

41

2.3.2. Điểm yếu

43

2.3.3. Nguyên nhân điểm yếu

47

Chương 3: Phân tích môi trường kinh doanh của
Tập đoàn BCVTvN và dự báo nhu cầu sử dụng dịch vụ
BCVT giai đoạn 2006 2010

50

3.1. Môi trường kinh doanh quốc tế

50

3.1.1. Xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế

50

3.1.1.1. Xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế

50

3.1.1.2. Những thách thức đặt ra

51

3.1.2. Tác động của phát triển TMĐT đối với hoạt động kinh
doanh BCVT

53

3.2 Môi trường vĩ mô

54
54

3.2.1. Môi trường kinh tế

ii


3.2.1.1. Phát triển kinh tế xã hội

54

3.2.1.2 Chính sách phát triển DNNN

54

3.2.1.3 Chính sách hội nhập kinh tế quốc tế .

55

3.2.2. Môi trường pháp lý

55

3.2.2.1. Các chính sách của Nhà nước về phát triển bưu chính

56

3.2.2.2. Các chính sách của Nhà nước về phát triển viễn thôngInternet

57

3.3. Môi trường cạnh tranh

58

3.3.1. Môi trường cạnh tranh bưu chính

58

3.3.1.1. Các đối thủ cạnh tranh

58

3.3.1.2. Xu hướng tham gia thị trường BC của các đối thủ cạnh

60

3.3.2. Môi trường cạnh tranh viễn thông Internet

61

3.3.2.1. Các đối thủ cạnh tranh

61

tranh

3.3.2.2. Xu hướng tham gia thị trường viễn thông Internet của các
đối thủ cạnh tranh

64

3.4. Dự báo nhu cầu sử dụng dịch vụ bCVT

66

3.4.1. Các căn cứ dự báo

66

3.4.2. Phương pháp dự báo

66

3.4.2.1. Đối với dự báo nhu cầu sử dụng các dịch vụ BC

66

3.4.2.2. Đối với dự báo nhu cầu sử dụng các dịch vụ viễn thông Internet

66

3.4.3. Kết quả dự báo nhu cầu sử dụng dịch vụ

67

3.4.4. Xu hướng phát triển các dịch vụ mới

68

3.5. ma trận swot trong lĩnh vực BCVT

69

3.6. dự báo môi trường kinh doanh công nghiệp bcvt và
xu hướng nhu cầu sử dụng sản phẩm đến năm 2010

79

3.6.1. ảnh hưởng của môi trường kinh doanh quốc tế đối với hoạt
động SXKD các sản phẩm công nghiệp BCVT

79

3.6.2. ảnh hưởng của môi trường trong nước đối với hoạt động
SXKD các sản phẩm công nghiệp BCVT

80

Chương 4 một số giải pháp chiến lược kinh doanh

82

iii


của tập đoàn Bưu chính viễn thông việt nam giai
đoạn 2006-2010
4.1. định hướng chiến lược kinh doanh của tập đoàn
BCVT việt nam giai đoạn 2006 - 2010

82

4.1.1. Các sở cứ quan trọng

82

4.1.1.1. Quan điểm chiến lược phát triển BCVT Việt Nam

82

4.1.1.2. Những định hướng phát triển lớn của Tập đoàn BCVT VN

83

4.1.2. Quan điểm xây dựng

83

4.2. Các mục tiêu phát triển của tập đoàn

84

4.2.1. Tầm nhìn của Tập đoàn BCVT Việt Nam

84

4.2.2. Các mục tiêu phát triển chủ yếu

84

4.3. định hướng chiến lược kinh doanh của tập đoàn
giai đoạn 2006 2010

85

4.3.1. Định hướng kinh doanh bưu chính

86

4.3.1.1. Mục tiêu phát triển sản phẩm, dịch vụ

86

4.3.1.2. Mục tiêu phát triển thị trường

87

4.3.1.3. Mục tiêu về quảng cáo, khuyến mại
4.3.1.4. Mục tiêu về giá cước

88

4.3.1.5. Mục tiêu về phát triển mạng

90

4.3.2. Định hướng phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông

91

4.3.2.1. Mục tiêu phát triển sản phẩm, dịch vụ

91

4.3.2.2. Mục tiêu phát triển thị trường

93

4.3.2.3. Mục tiêu về quảng cáo, khuyến mại

95

4.3.2.4. Mục tiêu về giá cước

96

4.3.2.5. Mục tiêu công nghệ mạng

97

4.3.2.6. Mục tiêu phát triển mạng

99

4.3.3. Định hướng phát triển công nghiệp và CNTT

100

4.3.3.1. Quan điểm xây dựng

100

4.3.3.2. Mục tiêu tổng quát

100

4.3.3.3. Mục tiêu cụ thể

101

4.4. một số giải pháp thực hiện trong định hướng chiến
lược kinh doanh của tập đoàn bưu chính viễn thông

iv

89

103


việt nam
4.4.1. Các giải pháp về kinh doanh bưu chính

103

4.4.1.1. Giải pháp về đổi mới tổ chức và quản lý

103

4.4.1.2. Giải pháp về giá cước

103

4.4.1.3. Giải pháp về tài chính

103

4.4.1.4. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực

104

4.4.1.5. Giải pháp về khoa học công nghệ

104

4.4.1.6. Giải pháp về hợp tác với các doanh nghiệp mới và hợp tác
quốc tế

104

4.4.1.7. Giải pháp về ứng dụng công nghệ hiện đại

105

4.4.2. Các giải pháp về kinh doanh viễn thông

106

4.4.2.1 Giải pháp về đổi mới tổ chức và quản lý

106

4.4.2.2. Giải pháp đẩy mạnh hợp tác kinh doanh giữa các đơn vị

trong Tập đoàn

107

4.4.2.3. Giải pháp về phân giao vốn, tài sản giữa các đơn vị trong
Tập đoàn

108

4.4.2.4. Giải pháp về lao động

108

4.4.2.5. Giải pháp quản lý, khai thác mạng

109

4.4.2.6. Giải pháp phát triển dịch vụ

109

4.4.2.7. Giải pháp về giá cước

110

4.4.3. Các giải pháp về phát triển công nghiệp và CNTT

111

4.4.3.1. Các giải pháp đối với SXKD công nghiệp phần cứng

111

4.4.3.2. Các giải pháp đối với SXKD công nghiệp phần mềm

114
116

4.5. Các kiến nghị, đề xuất
4.5.1. Đối với Chính phủ và các cơ quan quản lý Nhà nước

116

4.5.2. Đối với Bộ BCVT

118

Kết luận
Phần Phụ lục
Tài liệu tham khảo

v


Danh mục Các chữ viết tắt
BCVT

Bưu chính Viễn thông

HĐQT

Hội đồng quản trị

BCCC

Bưu chính công cộng

KTXH

Kinh tế xã hội

BCUT

Bưu chính ủy thác

MĐĐT

Mật độ điện thoại

BPT

Bưu phẩm thường

PHBC

Phát hành báo chí

BPGS

Bưu phẩm ghi số

PTN

Phát trong ngày

BĐTT

Bưu điện tỉnh, thành

SXKD

Sản xuất kinh doanh

CPN

Chuyển phát nhanh

TSCĐ

Tài sản cố định

CNTT

Công nghệ thông tin

TTKT

Trung tâm khai thác

DN

Doanh nghiệp

TN

Trong nước

DNNN

Doanh nghiệp Nhà nước

TKBĐ

Tiết kiệm Bưu điện

NSLĐ

Năng suất lao động

TCT

Thư chuyển tiền

NSNN

Ngân sách Nhà nước

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

ĐVTV

Đơn vị thành viên

TMĐT

Thương mại điện tử

ĐTCĐ

Điện thoại cố định

XNK

Xuất nhập khẩu

ĐCT

Điện chuyển tiền

XDCB

Xây dựng cơ bản

ĐBĐ -VHX

Điểm Bưu điện Văn hóa xã

HTĐL

Hạch toán độc lập

HTPT

Hạch toán phụ thuộc

vi


1

Chương 1
Những vấn đề chung về chiến lược kinh doanh
Bưu chính viễn thông
1.1. Chiến lược kinh doanh BCVT
1.1.1. Doanh nghiệp BCVT
Doanh nghiệp là đơn vị kinh tế được thành lập nhằm mục đích chủ yếu
thực hiện các hoạt động kinh doanh. Như vậy:
- Doanh nghiệp là các tổ chức, đơn vị được thành lập theo quy định của
pháp luật để tiến hành các hoạt động kinh doanh.
- Doanh nghiệp là một tổ chức sống.
Theo Nghị định của Chính phủ (số 109/1997NĐ- CP) doanh nghiệp
BCVT là doanh nghiệp được thành lập và hoạt động theo quy định của pháp
luật trong các lĩnh vực sau đây:
- Cung cấp các dịch vụ Bưu chính viễn thông.
- Sản xuất thiết bị, vật liệu Bưu chính viễn thông.
- Xuất khẩu, nhập khẩu, cung ứng thiết bị, vật liệu Bưu chính viễn thông.
- Tư vấn, khảo sát, thiết kế và xây dựng công trình Bưu chính viễn thông.
Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông là doanh nghiệp

chiếm cổ phần chi phối hoặc cổ phần đặc biệt được Thủ tướng Chính phủ
quyết định thành lập hoặc cho phép thành lập để cung cấp các dịch vụ bưu
chính viễn thông trong nước và quốc tế.
Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông phải có hệ thống
mạng lưới bưu chính viễn thông công cộng, có đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ
thuật và khai thác phù hợp với trình độ công nghệ và quy mô hoạt động.


2

Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông có các quyền, nghĩa vụ
theo quy định chung của pháp luật.
Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông chịu sự quản lý,
cấp phép và quy định của Bộ Bưu chính viễn thông về thiết lập mạng lưới và
cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông.
Doanh nghiệp sản xuất - nhập khẩu, cung ứng thiết bị, vật liệu xây dựng
công trình bưu chính viễn thông và các doanh nghiệp khác xin bổ sung sản
xuất kinh doanh các ngành nghề thì tuỳ theo loại hình doanh nghiệp sản xuất
thiết bị, vật tư bưu chính viễn thông phải có công nghệ tiên tiến, phù hợp với
quy hoạch phát triển ngành Bưu điện. Sản xuất lắp ráp thiết bị phát sóng thông
tin vô tuyến điện phải được sự đồng ý của Thủ tướng Chính phủ.
1.1.2. Kinh doanh BCVT
Có nhiều cách hiểu và diễn đạt khác nhau về kinh doanh BCVT. Nếu loại
bỏ các phần khác nhau nói về phương tiện, phương thức, kết quả Kinh doanh
BCVT thì có thể hiểu Kinh doanh BCVT là các hoạt động truyền đưa tin tức
nhằm mục tiêu sinh lời của các chủ thể kinh doanh (doanh nghiệp cung cấp
dịch vụ) trên thị trường.
Đặc điểm chủ yếu của kinh doanh BCVT
- Kinh doanh BCVT phải do một chủ thể thực hiện được gọi là chủ thể
kinh doanh. Chủ thể kinh doanh có thể là doanh nghiệp Nhà nước (Tổng công

ty BCVT Việt Nam); doanh nghiệp cổ phần (như Công ty cổ phần dịch vụ
BCVT Sài Gòn) và các loại hình doanh nghiệp khác.
- Kinh doanh BCVT phải gắn với thị trường. Thị trường và kinh doanh đi
liền với nhau như hình với bóng, không có thị trường không có khái niệm kinh
doanh. Thị trường kinh doanh BCVT phải được hiểu theo nghĩa rộng là một hệ
thống bao gồm các khách hàng sử dụng, các nhà cung cấp, mối quan hệ cung -


3

cầu giữa họ là tác động qua lại để xác định giá cả, số lượng và chất lượng sản
xuất dịch vụ BCVT.
- Kinh doanh BCVT phải gắn với vận động của đồng vốn. Các doanh
nghiệp BCVT không chỉ có vốn mà còn cần phải biết cách thực hiện vận động
đồng vốn đó không ngừng. Nếu gạt bỏ nguồn gốc bóc lột trong công thức tư
bản của C. Mác, có thể xem công thức này là công thức kinh doanh: T- H SX.- T, các doanh nghiệp BCVT dùng vốn của mình dưới hình thức tiền tệ
(T) mua tư liệu sản xuất (H) để sản xuất (truyền đưa tin tức) theo yêu cầu của
khách hàng nhằm thu được số lượng tiền tệ lơn hơn (T). Mục đích chủ yếu
của kinh doanh BCVT là sinh lời - lợi nhuận (T-T >0).
1.1.3. Chiến lược kinh doanh BCVT
1.1.3.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh BCVT
Do cách tiếp cận trong nghiên cứu khác nhau nên khái niệm chiến lược
kinh doanh BCVT cũng được hiểu với nhiều cách khác nhau. Nhưng chung
quy lại chiến lược kinh doanh BCVT là các kế hoạch lớn, kế hoạch dài hạn
được khởi thảo nhằm phản ánh những lĩnh vực rộng lớn trong hoạt động sản
xuất kinh doanh các doanh nghiệp BCVT.
Theo cách hiểu này thuật ngữ chiến lược kinh doanh BCVT được dùng
với ba ý nghĩa phổ biến nhất.
- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của các doanh nghiệp BCVT
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát về BCVT.

- Lựa chọn phương án hành động triển khai phân bố nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
1.1.3.2. Các loại chiến lược kinh doanh BCVT
a. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh, có:


4

- Chiến lược kinh doanh BCVT chung, hay còn gọi là chiến lược kinh
doanh tổng quát. Chiến lược kinh doanh chung của các doanh nghiệp BCVT,
thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa
lâu dài. Chiến lược kinh doanh BCVT chung quyết định những vấn đề sống
còn của các doanh nghiệp BCVT.
- Chiến lược kinh doanh BCVT bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai.
Thông thường trong doanh nghiệp loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến
lược sản phẩm dịch vụ BCVT, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và
chiến lược giao tiếp khuếch trương (chiến lược yểm trợ bán hàng).
Chiến lược kinh doanh BCVT chung và chiến lược kinh doanh BCVT bộ
phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh BCVT hoàn chỉnh.
Không thể coi là một chiến lược kinh doanh BCVT, nếu chỉ có chiến lược kinh
doanh BCVT chung mà không có chiến lược kinh doanh BCVT bộ phận được
thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu được thể hiện bằng các mục tiêu
và mỗi mục tiêu được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định.
b. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng
chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là, không dàn trải
các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh BCVT
có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp BCVT.
- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo
hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản

phẩm hay đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của
doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó,
tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh.
Ưu thế tương đối có thể biểu hiện bằng nhiều mặt: như chất lượng hoặc
giá bán, dịch vụ BCVT; hoặc công nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ


5

- Chiến lược kinh doanh tạo tấn công. Trong loại chiến lược kinh doanh
này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản và luôn nhìn thẳng vào
những vấn đề được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi Tại
sao,nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các
câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có được những khám phá
mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình.
- Chiến lược khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến lược kinh
doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng
có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.1.3.3. Tác dụng của chiến lược kinh doanh BCVT
- Giúp các doanh nghiệp BCVT thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương
lai để xem xét, quyết định đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục
tiêu cụ thể nhất định.
- Giúp các doanh nghiệp BCVT thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong
kinh doanh hiện tại và tương lai, để phân tích đánh giá dự báo các điều kiện
môi trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ, đưa doanh nghiệp
vượt qua cạnh tranh, giành thắng lợi.
- Giúp các doanh nghiệp BCVT đưa ra các quyết định để đối phó với
từng môi trường kinh doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa
doanh nghiệp đi lên.
- Giúp các doanh nghiệp BCVT tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt

hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự
liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu
doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh BCVT giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất
lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả
năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của các DN BCVT.


6

1.1.3.4. Yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh BCVT
- Một là, chiến lược kinh doanh BCVT phải đạt được mục đích tăng thế
lực của các doanh nghiệp BCVT và giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lược
kinh doanh BCVT chỉ thật sự cần thiết khi có cạnh tranh trên thị trường.
Không có đối thủ cạnh tranh, thì không cần chiến lược kinh doanh. Muốn đạt
được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược kinh doanh BCVT phải triệt để
khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận
dụng thế mạnh chứ không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các
điểm yếu tới mức không đầu tư gì thêm cho các mặt mạnh.
- Hai là, chiến lược kinh doanh BCVT phải đảm bảo sự an toàn kinh
doanh cho các doanh nghiệp BCVT. Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong
lòng nó yếu tố mạo hiểm mà các doanh nghiệp thường phải đương đầu. Do
vậy, sự an toàn trong kinh doanh, nhiều khi lại là mối quan tâm hàng đầu của
các doanh nghiệp BCVT. Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh doanh
phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng chỉ là
thấp nhất. Phải luôn luôn đề phòng tư tưởng xây dựng chiến lược theo kiểu
được ăn cả, ngã về không, do chưa hiểu kỹ luận thuyết kinh doanh mạo hiểm.
- Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện
cơ bản để thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến
lược kinh doanh BCVT, phải bảo đảm sao cho khắc phục được sự dàn trải

nguồn lực. Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các doanh nghiệp BCVT
có thể định ra mục tiêu cần đạt tới phù hợp với điều kiện cụ thể của mình.
Việc định mục tiêu này phải rõ ràng và phải chỉ ra được những mục tiêu cơ
bản nhất, then chốt nhất. Đi liền với mục tiêu, cần có hệ thống các chính sách,
biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực
hiện các mục tiêu ấy.
- Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh BCVT trong tương
lai. Việc dự toán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng


7

phù hợp bấy nhiêu. Dự đoán trước hết là một hoạt động của trí não, vì vậy
muốn có được các dự đoán tốt, cần có một khối lượng thông tin và tri thức
nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có được cách
nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà các doanh nghiệp BCVT có thể
phải đương đầu ở tương lai.
- Năm là, phải có chiến lược kinh doanh BCVT dự phòng. Sở dĩ phải như
vậy vì, chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai, mà tương lai lại
luôn là điều chưa biết. Vì thế, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, phải tính
đến khả năng xấu nhất mà các doanh nghiệp BCVT có thể gặp phải. Và trong
tình hình đó thì chiến lược kinh doanh BCVT nào sẽ được thay thế.
- Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh
không chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp BCVT sẽ thất bại. Nhưng điều
tưởng như nghịch lý là, một số chiến lược kinh doanh lại thất bại vì quá chín
muồi. Lý do thật dễ hiểu vì tư tưởng cầu toàn trong việc xây dựng chiến lược
kinh doanh, nên mất quá nhiều thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng có
được một chiến lược kinh doanh hoàn hảo. Điều đó dẫn đến khi xây dựng
xong chiến lược và triển khai thì đã mất thời cơ. Cho nên, khi hoạch định
chiến lược kinh doanh BCVT phải phân biệt được đâu là lý tưởng và đâu là

chiến lược toàn cầu.
1.1.3.5. Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh BCVT
- Các định hướng lớn của Nhà nước đề ra trong các Nghi quyết của Đảng,
các nghị quyết, quyết định của Chính phủ, các hướng dẫn cụ thể của cơ quan
quản lý chức năng của Chính phủ (Bộ Kế hoạch và Đầu tư: Bộ BCVT).
- Kết quả nghiên cứu phân tích nhu cầu của thị trường.
- Kết quả tính toán, dự báo của doanh nghiệp BCVT.
Chiến lược kinh doanh BCVT luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có
những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường.


8

Chiến lược kinh doanh BCVT được hình thành thông qua bước nghiên cứu
hiện trạng; nhận thức về quan điểm phát triển của Nhà nước; nhận định về thị
trường và đề ra các chính sách phát triển trong các chiến lược bộ phận.
1.2. Quản trị chiến lược kinh doanh BCVT
1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh BCVT
Chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp BCVT là một chương trình
hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh
nghiệp. Chiến lược kinh doanh không nhằm ra một cách cụ thể làm thế nào để
có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình
hỗ trợ, các chiến lược kinh doanh chức năng khác. Chiến lược kinh doanh chỉ
đạo ra các khung hướng dẫn tư duy để hành động.
Chiến lược kinh doanh BCVT là một tập hợp những mục tiêu và các chính
sách cũng như các kế hoạch chủ yêu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy
rõ các hoạt động kinh doanh gì? thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào?
Cho đến nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến
lược kinh doanh BCVT , tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba
cách tiếp cận phổ biến sau:

- Cách tiếp cận về môi trường: Quản trị chiến lược kinh doanh BCVT là
một quá trình quyết định quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của các
doanh nghiệp BCVT với các cơ quan và đe doạ của môi trường bên ngoài.
Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho các doanh nghiệp BCVT định
hướng theo môi trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro.
- Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: Quản trị chiến lược kinh doanh
BCVT là một bộ phận những quyết định và những hành động quản trị ấn định
thành tích dài hạn của một doanh nghiệp BCVT . Cách tiếp cận này cho phép
các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của doanh nghiệp


9

BCVT. Nó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng
hiệu quả hơn các nguồn lực của các doanh nghiệp BCVT.
- Các tiếp cận các hành động: Quản trị chiến lược kinh doanh BCVT là
tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu
của doanh nghiệp BCVT, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm
soát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và
tương lai.
Từ các cách tiếp cận trên có thể có khái niệm: Quản trị chiến lược kinh
doanh BCVT là quá trình nghiên cứu các mục tiêu của các doanh nghiệp
BCVT đề ra, thực hiện và kiểm ra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt
được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai.
Đặc điểm quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành
được quan tâm và nó được dùng để phân biệt với các kế hoạch kinh doanh
chính là: lợi thế cạnh tranh. Thực tế cho thấy rằng không có đối thủ cạnh
tranh nào mà không cần đến chiến lược kinh doanh, vì các chiến lược có mục
đích duy nhất là bảo đảm cho các doanh nghiệp BCVT tìm và giành được lợi
thế bền vững của minh đối với các đối thủ.

Mục đích của chiến lược kinh doanh BCVT là nhằm tìm kiếm những cơ
hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh
tranh cho các doanh nghiệp BCVT.
Một chiến lược kinh doanh BCVT, khi được hoạch định có hai nhiệm vụ
quan trọng và hai nhiệm vụ đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành
chiến lược và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hoá qua 3
giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín, đó là:
- Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: Là quá trình
phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược
phù hợp với điều kiện của các doanh nghiệp BCVT.


10

- Giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh: Là quá trinh triển khai
những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của các doanh nghiệp BCVT. Đây là
giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là quá trình đánh giá và
kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh
môi trường của doanh nghiệp BCVT.
1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh BCVT
- Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp BCVT
thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó khiến nhà quản trị phải xem xét
và xác định xem doanh nghiệp BCVT đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới
vị trí nhất định.
Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho
nhà quản lý cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được
thành công. Như vậy, sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những
thành tích ngẵn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của DN BCVT.
Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp BCVT gặp phải luôn biến đổi.

Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Dùng
quản trị chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị nhằm vào các kế hoạch hoá
không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện
môi trường trong tương lai, song các quá trình đó không chú trọng đến tương
lai. Trong khi đó, quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và
dự báo các điều kiện môi trường trong lương lai gần cũng như tương lai xa.
Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm
bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên
quan đến điều kiện môi trường kinh doanh.
- Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, các doanh nghiệp BCVT sẽ gắn
liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động


11

và tính phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, các vị thế chủ động
hoặc thụ động tấn công. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện
môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho
doanh nghiệp BCVT đạt được mục tiêu đề ra. Quyết định thụ động tấn công là
dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai, thông qua biện pháp hành
động nhằm tối ưu hoá vị thế doanh nghiệp BCVT trong môi trường đó bằng
cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng
được cơ hôi tiềm tàng. Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng
mang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược với trọng tâm vấn đề môi trường
giúp các doanh nghiệp BCVT chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi
trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình.
- Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp BCVT nào vận
dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả
mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp BCVT không
vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp

BCVT vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có
thể bị phá sản, nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm
bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp
BCVT trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
Mặc dù các ưu điểm nêu trên là rất quan trọng, quản trị chiến lược kinh
doanh BCVT vẫn có một số nhược điểm:
- Nhược điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình quản trị chiến lược kinh
doanh BCVT cần thiết thời gian và sự nỗ lực. Tuy nhiên, một khi doanh
nghiệp BCVT đã có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, dần dần đi đến việc tiết kiệm được thời gian.
Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng
nếu doanh nghiệp BCVT được bù đắp nhiều lợi ích hơn.


12

- Các kế hoạch chiến lược kinh doanh BCVT có thể bị coi tựa như
chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản.
Đây là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng đắn quản trị chiến
lược kinh doanh. Kế hoạch chiến lược kinh doanh phải năng động và phát
triển vì rằng điều kiện môi trường biến đổi, và doanh nghiệp BCVT có thể
quyết định đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi. Quản trị chiến
lược kinh doanh quá tin tưởng là kế hoạch ban đầu của họ nhất thiết phải được
thực hiện mà không đếm xỉa đến các thông tin bổ sung.
- Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể
rất lớn. Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước. Thực ra
việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi
tiết tường tận, mà chúng được đề ra để đảm bảo cho doanh nghiệp BCVT
không phải đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những
diễn biến môi trường một cách ít đổ vỡ hơn.

- Một số doanh nghiệp BCVT dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá
và chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện. Hiện tượng này khiến một số nhà quản
trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược kinh doanh. Thế
nhưng, vấn đề không phải tại quản trị chiến lược kinh doanh mà là tại người
vận dụng nó.
Hiển nhiên, các doanh nghiệp BCVT cần phải đề ra kế hoạch để mà thực
hiện nếu bất kỳ dạng kế hoạch hoá nào có khả năng mang lại hiệu quả.
Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số doanh nghiệp BCVT
không thể vận dụng tốt quá trình quản trị chiến lược kinh doanh, nhưng vấn đề
tiềm tàng nhìn chung là có thể khắc phục được nếu biết vận dụng quá trình
quản trị chiến lược kinh doanh một cách đúng đắn. Những ưu điểm của việc
vận dụng quá trình chiến lược kinh doanh rõ ràng là có giá trị lớn hơn nhiều so
với nhược điểm.


13

1.3. quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh bưu
chính- viễn thông
1.3.1. Phân tích tác động của môi trường tới chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp BCVT
1.3.1.1. Môi trường bên ngoài
1.3.1.1.1. Môi trường vĩ mô
- Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô là những yếu tố mà phạm vi ảnh hưởng
của nó bao trùm lên tất cả các ngành kinh doanh, tới tổng nhu cầu thị trường
tổng quát của toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Tuy nhiên sự ảnh hưởng của
những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô tới từng ngành, với từng loại hàng hoá
dịch vụ không cùng mức độ và cùng chiều.
Môi trường chính trị pháp luật:
Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm các luật lệ, các quy tắc và

những hoạt động của các cơ quan Nhà nước có ảnh hưởng đến hoạt động của
các doanh nghiệp. Thể chế chính trị giữ định hướng, chi phối các hoạt động
trong xã hội, trong đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh. Môi trường
chính trị, pháp luật thuộc nhóm các yếu tố vĩ mô, nó có tác động mạnh mẽ và
sâu sắc tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó
doanh nghiệp hoạt động. Môi trường kinh tế thường được đề cập đến những
yếu tố sau:
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc
độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. Sức
mua của tổng thể thị trưòng cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của
doanh nghiệp.


14

- Lãi suất: Lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. Lãi
suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị
trường. Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền
dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy
cơ đối với doanh nghiệp.
- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp
kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.
- Chính sách thuế: Đây là một trong những yếu tố kinh tế mà mà bất kỳ
doanh nghiệp nào cũng quan tâm. Nhìn chung thuế cao sẽ bất lợi cho kinh
doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh. Trong điều kiện của Việt Nam
các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn
định của thuế suất. Thuế suất không ổn định sẽ gây khó khăn cho các dự kiến
chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp.

Môi trường văn hoá xã hội:
Mỗi doanh nghiệp đều hoạt động trong môi trường văn hoá - xã hội nhất
định. Doanh nghiệp và môi trường văn hoá - xã hội đều có mối liên hệ chặt
chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà
doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp sản xuất ra.
Lĩnh vực văn hoá xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính
chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc,
kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối.
Môi trường tự nhiên:
Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách kinh doanh từ lâu
đã được các hãng thừa nhận. Mặc dù hiện nay do công nghệ hiện đại, con
người sử dụng nguồn nguyên liệu tiết kiệm hơn nhưng nguồn tài nguyên thiên
nhiên ngày càng trở nên khan hiếm. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến họat
động của các doanh nghiệp. Đặc biệt từ thập kỷ 90 trở lại đây môi trường tự


15

nhiên xấu đi rõ nét đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh
doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là, nguồn cung cấp nguyên liệu, năng
lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt
hạn hán gây ra những tổn thất lớn trên diện rộng. Những điều đó làm cho chi
phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử
lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường.
Môi trường công nghệ:
Bao gồm các yếu tố gây tác động ảnh hưởng tới công nghệ mới, sáng tạo
sản phẩm và cơ hội thị trường mới. Các yếu tố thuộc môi trường có thể ảnh
hưởng hai mặt tới các quyết định trong chiến lược kinh doanh vừa tạo ra cơ
hội nhưng đồng thời cũng hình thành những nguy cơ cho doanh nghiệp. Một
mặt cho phép doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, giá thành

hạ, năng suất lao động tăng tạo lợi thế cạnh tranh; mặt khác sự phát triển
nhanh của khoa học công nghệ làm chu kỳ đổi mới công nghệ diễn ra nhanh
chóng. Chi phí đầu tư nghiên cứu phát triển chiếm một tỷ lệ ngày càng tăng.
1.3.1.1.2. Môi trường vi mô:
Môi trường vi mô bao gồm tất cả các lực lượng có ảnh hưởng trực tiếp đến
các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành; đồng thời các lực lượng
này cũng ảnh hưởng trực tiếp đến sự hình thành và biến đổi về quy mô, nhu
cầu loại hàng hoá và dịch vụ do các doanh nghiệp thuộc ngành cung cấp. Bao
gồm năm lực lượng chủ yếu.
Khách hàng.
Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản
phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Có thể chia khách hàng thành năm đối
tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý,
bán sỉ; các doanh nghiệp; các cơ quan và tổ chức của đảng và nhà nước; khách
hàng quốc tế. Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố


16

quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp; bởi vì quy mô khách
hàng tạo nên quy mô thị trường; vì vậy doanh nghiệp phải thường xuyên theo
dõi khách hàng và tiên liệu những biến đổi về nhu cầu của họ. Doanh nghiệp
cần nắm bắt và theo dõi thông tin về khách hàng để có chiến lược kinh doanh
phù hợp. Trên phương diện cạnh tranh, khách hàng thường gây sức ép đối với
người bán khi có điều kiện. Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao
nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn.
Nhà cung cấp:
Để thực hiện quá trình sản xuất doanh nghiệp thường xuyên phải quan hệ
với các nhà cung cấp vật tư thiết bị, cung cấp lao động, tài chính ... lực lượng
này cũng thường xuyên tác động tích cực hoặc tiêu cực tới chiến lược của

doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà
cung cấp. Tuy nhiên những lực lượng này chỉ có thể gây sức ép được đối với
doanh nghiệp trong trường hợp sau:
+ Có ít nhà cung cấp.
+ Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế.
+ Khi nhà cung cấp có ưu thế về chyên biệt hoá về sản phẩm và dịch vụ.
+ Khi nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều.
+ Khi doanh nghiệp không có khả năng hội nhập dọc ngược chiều.
Các công ty cạnh tranh.
Là những tổ chức hay cá nhân có khả năng thoả mãn nhu cầu của khách
hàng bằng những sản phẩm dịch vụ có khả năng thay thế sản phẩm dịch vụ
của doanh nghiệp. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh cần quan tâm nghiên cứu
những vấn đề sau:
+ Những yếu tố về tính chất cạnh tranh: như cạnh tranh giữa các sản phẩm
thay thế cho nhau để cùng thoả mãn một mong muốn, cạnh tranh mong muốn