Một số giải pháp chiến lược phát triển viện các bệnh truyền nhiễm và nhiệt đới quốc gia đến 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------------------------------

NGUYỄN MINH SỸ

ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN VIỆN
CÁC BỆNH TRUYỀN NHIỄM VÀ NHIỆT ĐỚI QUỐC GIA NĂM
2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS.PHẠM CẢNH HUY

HÀ NỘI - 2010


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC
Trang

LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................ 4
NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT ............................................................................. 5
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU .................................................................. 6
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ........................................................ 7
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 8

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG ................................................. 11
1.1. Những khái niệm cơ bản về chiến lược: ...............................................................11
1.1.1. Khái niệm chiến lược: ....................................................................... 11
1.1.2. Quản trị chiến lược............................................................................ 11
1.1.3. Hoạch định chiến lược ...................................................................... 12
1.2. Phân loại chiến lược................................................................................................14
1.2.1. Phân loại theo phạm vi của chiến lược ............................................. 14
1.2.2. Phân loại theo hướng tiếp cận........................................................... 15
1.3. Quy trình xây dựng, hoạch định chiến lược .........................................................16
1.3.1. Những yêu cầu khi xây dựng chiến lược .......................................... 16
1.3.2. Quy trình hoạch định chiến lược....................................................... 16
1.4. Phân tích các yếu tố của môi trường hoạt động ...................................................18
1.4.1. Phân tích môi trường vĩ mô .............................................................. 19
1.4.2. Môi trường vi mô .............................................................................. 22
1.4.3. Phân tích môi trường bên trong ........................................................ 25
1.5. Phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược. ..................................................28
1.5.1. Giai đoạn thâm nhập vào .................................................................. 29
1.5.2. Giai đoạn kết hợp .............................................................................. 32
1.5.3. Giai đoạn quyết định ......................................................................... 34
1.6. Một số vấn đề trong quá trình xây dựng và quản lý chiến lược y tế:.................34
KẾT LUẬN CHƯƠNG I .............................................................................. 36
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT
ĐỘNG CỦA VIỆN CÁC BỆNH TRUYỀN NHIỄM VÀ NHIỆT
ĐỚI QUỐC GIA ........................................................................................ 37
2.1. Giới thiệu về NIITD: ..............................................................................................37
2.1.1. Tình hình bệnh truyền nhiễm ở trên thế giới và ở Việt Nam: .......... 37
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển NIITD: ....................................... 39
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Viện:........................... 40
2.1.4. Các nguồn lực hiện có của NIITD: ................................................... 45
Nguyễn Minh Sỹ

1

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

2.2. Phân tích môi trường bên ngoài:............................................................................47
2.2.1- Môi trường vĩ mô:............................................................................. 47
2.2.2. Môi trường ngành: ............................................................................ 57
2.3. Phân tích môi trường bên trong:............................................................................64
2.3.1. Nguồn nhân lực:................................................................................ 64
2.3.2. Cơ sở vật chất, thiết bị, quy mô giường bệnh:.................................. 67
2.3.3. Tài chính: .......................................................................................... 68
2.3.4. Thương hiệu: ..................................................................................... 70
2.3.5. Công tác đào tạo và nghiên cứu khoa học: ....................................... 71
2.3.6. Công tác chỉ đạo tuyến:..................................................................... 73
2.3.7. Công tác đối ngoại và hợp tác quốc tế:............................................. 74
2.3.8. Vị trí địa lý của Viện:........................................................................ 74
2.4- Đánh giá chung về thực trạng hiện nay của Viện :..............................................75
2.5- Tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của Viện :............................75
2.5.1- Điểm mạnh: ...................................................................................... 75
2.4.2- Điểm yếu:.......................................................................................... 75
2.4.3- Cơ hội: .............................................................................................. 76
2.4.4- Nguy cơ: ........................................................................................... 76
KẾT LUẬN CHƯƠNG II............................................................................. 77
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

VIỆN CÁC BỆNH TRUYỀN NHIỄM VÀ NHIỆT ĐỚI QUỐC GIA
ĐẾN NĂM 2020.......................................................................................... 78
3.1. Những căn cứ xây dựng chiến lược: .....................................................................78
3.2. Sứ mệnh và tầm nhìn:.............................................................................................78
3.3. Mục tiêu chiến lược: ...............................................................................................78
3.4. Căn cứ xác định mục tiêu:......................................................................................79
3.5. Các ma trận xây dựng chiến lược:.........................................................................80
3.5.1. Ma trận SWOT:................................................................................. 80
3.5.2. Ma trận bên trong – bên ngoài ( Ma trận IE ):.................................. 82
3.6. Xây dựng chiến lược phát triển NIITD:................................................................85
3.6.1. Chiến lược tổng quát:........................................................................ 85
3.6.2. Các chiến lược bộ phận:.................................................................... 86
3.7. Giải pháp thực hiện :...............................................................................................94
3.7.1. Giải pháp về tổ chức và nguồn nhân lực: ......................................... 94
3.7.2. Công tác chuyên môn:....................................................................... 95
3.7.3. Giải pháp về tài chính: ...................................................................... 96
3.8. Tổ chức triển khai thực hiện: .................................................................................98
Nguyễn Minh Sỹ

2

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

3.8.1. Giai đoạn từ năm 2006 - 2010: (Ổn định và xây dựng cơ sở vật
chất).......................................................................................................... 98

3.8.2. Giai đoạn từ năm 2011 - 2015: (Xây dựng mới và phát triển) ......... 99
3.8.3. Giai đoạn từ năm 2016 - 2020 (Ổn định và phát triển): ................... 99
KẾT LUẬN CHƯƠNG III ......................................................................... 100
3.9. Một số kiến nghị: ..................................................................................................101
3.9.1. Về phía nhà nước: ........................................................................... 101
3.9.2. Về phía Bệnh viện:.......................................................................... 102
KẾT LUẬN .................................................................................................. 103
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 104
PHỤ LỤC:.................................................................................................... 106

Nguyễn Minh Sỹ

3

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan: Luận văn ”Một số giải pháp chiến lược phát triển Viện
Các Bệnh Truyền nhiễm và Nhiệt đới Quốc gia đến năm 2020” là công trình nghiên
cứu của riêng em.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận là trung thực và chưa từng được ai công
bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Em xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô giáo thuộc Khoa Kinh tế và Quản
lý - Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo em trong suốt
khoá học và trong quá trình hoàn thành đề tài Luận văn tốt nghiệp.

Đặc biệt em xin bày tỏ lòng cảm ơn đến TS. Phạm Cảnh Huy đã tận tâm
hướng dẫn em trong quá trình làm Luận văn.
Xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo Viện Các bệnh Truyền nhiễm và Nhiệt
đới Quốc gia đã giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn.
Mặc dù hết sức cố gắng và nỗ lực hoàn thiện đề tài Luận văn, tuy nhiên trong
quá trình thực hiện với hạn chế về thời gian và trình độ nghiên cứu, vì vậy Luận văn
không thể tránh khỏi những mặt thiếu sót. Kính mong nhận được sự giúp đỡ, đóng
góp ý kiến chân thành của quý Thầy, Cô, các bạn đồng nghiệp để em có thể hoàn
thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp vấn đề.
Xin chân thành cảm ơn !
Học viên thực hiện:
Nguyễn Minh Sỹ

Nguyễn Minh Sỹ

4

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV

Cán bộ công nhân viên

EFE

External Factor Elements matrix

IE

Internal External matrix

IFE

Internal Elements matrix

NCKH

Nghiên cứu khoa học

SPACE

Strategic Position & Action Evaluation matrix

SWOT

Strengths, Weakness , Oppurtunities

UNDP

Chương trình phát triển Liên hiệp quốc

USD

Đô la Mỹ

VNĐ

Việt Nam đồng

S/O

Chiến lược điểm mạnh - cơ hội

W/O

Chiến lược điểm yếu - cơ hội

S/T

Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ

W/T

Chiến lược điểm yếu - nguy cơ

NIITD

Viện Các bệnh Truyền nhiễm và Nhiệt đới Quốc gia

NSNN

Ngân sách nhà nước

CTMTQG

Chương trình mục tiêu quốc gia

BHYT

Bảo hiểm Y tế

DA

Dự án

Nguyễn Minh Sỹ

5

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Tên bảng biểu

Trang

Bảng 1.1. Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô

19

Bảng 1.2. Bảng tổng hợp môi trường cạnh tranh

22-23

Bảng 1.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài môi trường

28

Bảng 1.4. Ma trận các yếu tố môi trường bên trong

29

Bảng 1.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

31

Bảng 2.1: Thiết bị chủ yếu có giá trị đang sử dụng tại NIITD

45-46

Bảng 2.2: Tình hình giường bệnh
Bảng 2.3. Tốc độ lạm phát, tăng trưởng GDP và cơ cấu GDP giai đoạn
2000 - 2009
Bảng 2.4. So sánh về năng lực canh tranh và thị phần trên địa bàn

48

Bảng 2.5. Thống kê số bệnh nhân đến khám và điều trị

62

Bảng 2.6. Tổng hợp số liệu tài chính qua 3 năm

67

Bảng 2.7. Tỷ trọng của từng hoạt động trên tổng số chi qua các năm

68

Bảng 2.8. Tình hình phân bổ số chênh lệch thu – chi qua các năm

68

Bảng 3.1: Dự kiến bệnh nhân đến 2020

79

Bảng 3.2. Bảng điểm đánh giá các yếu tố bên trong

82

Bảng 3.3. Bảng điểm đánh giá các yếu tố bên ngoài

83

Bảng 3.4. Kế hoạch phát triển nhân lực

91

Bảng 3.5. Dự kiến các nguồn thu chính đến năm 2020

96

Nguyễn Minh Sỹ

6

46

58

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Tên hình vẽ, đồ thị

Trang

Hình 1.1. Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường đối với doanh nghiệp

12

Hình 1.2. Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

Hình 1.3. Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Garry
D.Smith
Hình 1.4. Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Fred R. David

14

16

Hình 1.5. Mô hình quản lý chiến lược của Fred R. David

17

Hình 1.6. Mối tương quan giữa các mức độ của điều kiện môi trường

18

Hình 1.7. Mô hình năm tác lực cạnh tranh

21

Hình 1.8. Khung phân tích hình thành chiến lược của Fred R.David

27

Hình 1.9. Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)

30

Hình 2.1: Mô hình tổ chức NIITD

43

Hình 2.2. chỉ số giá tiêu dùng năm 2009

47

Hình 2.3. Số lượng bệnh nhân khám và điều trị qua các năm

62

Hình 2.4. Phân bổ theo trình độ

64

Hình 2.5. Phân bổ theo độ tuổi

65

Hình 2.6. Biểu đồ phân bổ nguồn lực

65

Hình 2.7. So sánh thu chi qua các năm

67

Hình 3- 1: Dự báo lượng bệnh nhân đến năm 2020

79

Mô hình 3 - 1: Mô hình ma trận SWOT

15

80-81

Mô hình 3 – 2: Mô hình ma trận IE

84

Hình 3.2. Mô hình tổ chức

90

Nguyễn Minh Sỹ

7

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của của việc xây dựng chiến lược phát triển Viện:
Tại Việt Nam, bệnh truyền nhiễm vẫn còn rất phổ biến và là một trong
những nguyên nhân ảnh hưởng rất lớn đến sức khoẻ của người dân. Vì vậy phải đầu
tư phát triển hơn nữa ngành Truyền nhiễm để ngăn chặn dịch bệnh đáp ứng được

các nhu cầu phục vụ chăm sóc sức khoẻ nhân dân.
Sự bùng phát của đại dịch HIV/AISD và các bệnh dịch nguy hiểm khác đặt
Viện Các bệnh Truyền nhiễm và Nhiệt đới Quốc gia trước những nhiệm vụ hết sức
cấp bách: Phải đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất để nghiên cứu biện pháp, chỉ đạo các
tuyến phòng chống dịch bệnh, đồng thời đào tạo cán bộ y tế ngành Truyền nhiễm,
thu nhận điều trị bệnh nhân nội trú, thăm khám và quản lý bệnh nhân ngoại trú, phát
triển Labo vi sinh,…Tuy nhiên, với thực trạng hiện nay, Viện Các bệnh Truyền
nhiễm và Nhiệt đới Quốc gia mới được thành lập ngày 30 tháng 03 năm 2006, trên
cơ sở Viện Y học Lâm sàng Các bệnh Nhiệt đới thuộc Bệnh viện Bạch Mai, do vậy
còn rất nhiều khó khăn và thiếu thốn: Diện tích sử dụng nhỏ, số giường bệnh ít,
trang thiết bị thiếu thốn, thuốc men sử dụng cho bệnh nhân còn thiếu,…chưa tương
xứng với tiêu chuẩn Bệnh viện đầu ngành theo quy định của Quy chế bệnh viện đã
được Bộ Y tế ban hành. Vì vậy, Viện phải mở rộng về quy mô giường bệnh, tăng
cường đầu tư máy móc thiết bị, đào tạo nhân lực và hợp tác trong nước - Quốc tế để
đáp ứng nhiệm vụ được giao trong tình hình mới.
Kinh nghiệm và những bài học rút ra từ dịch SARS, cúm A H5N1 cho thấy:
Viện Truyền nhiễm cần phải nằm xa khu dân cư đông đúc, được thiết kế theo đúng
tiêu chuẩn đảm bảo hạn chế lây lan trong bệnh viện, trong quá trình khám bệnh,
điều trị bệnh nhân. Đồng thời phải có số giường bệnh đủ lớn để đáp ứng được yêu
cầu thu nhận và điều trị cách ly bệnh nhân khi có các dịch lớn xẩy ra: SARS, cúm A
H5N1, tả,…Phải tăng cường trang bị máy móc, sinh phẩm, môi trường,…phục vụ
cho việc phân lập các tác nhân gây bệnh để có kế hoạch khống chế, dập dịch và
điều trị có kết quả cho bệnh nhân.

Nguyễn Minh Sỹ

8

Khoa Kinh tế & Quản lý

Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

Chuyên ngành Truyền nhiễm trong cả nước cần có sự chỉ đạo chuyên môn
thống nhất; Ngành y tế Việt Nam trong quá trình phát triển và hội nhập cần phát
triển bền vững cả về y học dự phòng và y học chuyên sâu; Trong tổng thể phát triển
nền y học Đất nước, việc xây dựng và phát triển chuyên ngành Truyền nhiễm là
không thể thiếu.
Với những yêu cầu đặt ra trên đây, việc xây dựng chiến lược phát triển Viện
Các bệnh Truyền nhiễm và Nhiệt đới Quốc gia là rất cần thiết, tạo điều kiện cho
Viện đầu tư mở rộng quy mô, xây dựng thành Viện Truyền nhiễm đầu ngành theo
đúng quy chuẩn với đầy đủ trang thiết bị, máy móc hiện đại, có đội ngũ Y, Bác sỹ
giỏi chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu về khám chữa bệnh, đảm bảo kiểm
soát và dập dịch, phát triển hơn nữa mạng lưới của ngành Truyền nhiễm, công tác
đào tạo phát triển cán bộ, nghiên cứu khoa học, hợp tác Quốc tế.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
Đề tài được nghiên cứu phân tích đánh giá thực trạng về sự phát triển của
Viện, đưa ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để từ đó đề nhằm
xây dựng chiến lược phát triển Viện Các bệnh Truyền nhiễm và Nhiệt đới Quốc gia.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu đề tài
Phân tích, đánh giá và xây dựng chiến lược phát triển Viện Các bệnh Truyền
nhiễm và Nhiệt đới Quốc gia đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp trong đó chú trọng sử dụng phương
pháp so sánh, điều tra phân tích, các cách tiếp cận hệ thống.
* Phương pháp nghiên cứu lý luận: nghiên cứu các tài liệu để tổng quan cơ
sở lý luận của đề tài.
* Điều tra khảo sát: Đề tài đã tiến hành điều tra, khảo sát trên cơ sở số liệu

tại phòng Kế hoạch Tổng hợp của Viện.
* Phương pháp thống kê toán học: Để xử lý các kết quả khảo sát.
5. Những đóng góp của đề tài

Nguyễn Minh Sỹ

9

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

- Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về chiến lược phát triển và quản trị chiến
lược.
- Đánh giá thực trạng hoạt động của Viện.
- Xây dựng chiến lược phát triển Viện Các bệnh Truyền nhiễm và Nhiệt đới
Quốc gia đến năm 2020.
6. Kết cấu của đề tài
Lời mở đầu và kết luận.
Đề tài gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận chung.
Chương II: Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động của Viện Các Bệnh
Truyền nhiễm và Nhiệt đới Quốc gia.
Chương III: Một số giải pháp chiến lược phát triển Viện Các Bệnh
Truyền nhiễm và Nhiệt đới Quốc gia đến năm 2020.

Nguyễn Minh Sỹ

10

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG

1.1. Những khái niệm cơ bản về chiến lược:
1.1.1. Khái niệm chiến lược:
Thuật ngữ "chiến lược" từ gốc Hy Lạp: Strategos, có nghĩa là nghệ thuật của
giới quân sự, nó được hiểu như là một nghệ thuật chỉ huy để có thể lấy ít địch nhiều,
lấy yếu đánh mạnh hay nói cách khác là biết tận dụng tối đa mặt mạnh của mình và
khai thác tối đa mặt yếu của đối phương để giành được chiến thắng trong các cuộc
chiến tranh, do vậy nó được hiểu ở mức độ là nghệ thuật hơn là khoa học.
Hiện nay chiến lược đã được xây dựng và sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực
Kinh tế – Xã hội của mỗi quốc gia và thực tế nó đã mang lại những thành quả to lớn
với những chiến lược được xây dựng đúng, phù hợp với lĩnh vực hoạt động, khả
năng của các tổ chức .
Các định nghĩa về chiến lược:
- Theo Alfred Chanlder đại học Havard “Chiến lược là xác định mục tiêu cơ
bản dài hạn cho một tổ chức, lựa chọn tiến trình hoạt động và phân bố các nguồn
lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.
- Theo Jame B. Quinn “Chiến lược là nối kết các mục tiêu, chính sách, các
chuỗi hoạt động của tổ chức thành một tổng thể”.
- Theo Wiliam Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch thống nhất dễ hiểu, tổng

hợp được soạn thảo để đạt được các mục tiêu đề ra”.
Trong thực tiễn ở Việt nam, thuật ngữ chiến lược thường được hiểu như bản
kế hoạch chiến lược. Khi nói "xây dựng chiến lược" cho một ngành nào đó, chúng
ta ngụ ý là xây dựng kế hoạch chiến lược cho ngành đó.
1.1.2. Quản trị chiến lược
1.1.2.1. Khái niệm
Có nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược:

Nguyễn Minh Sỹ

11

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

Theo Garry D.Smith: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong
môi trường hiện tại cũng như tương lai”.
Theo Field R.David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một
nghệ thuật, một khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức quản trị chiến lược tập trung vào việc
hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính, kế toán sản xuất, nghiên cứu phát triển và
các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ
chức”.
1.1.2.2. Sự cần thiết của quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích và
hướng đi của mình, giúp cho lãnh đạo xem xét và xác định được tổ chức đi theo
hướng nào và khi nào đạt được mục tiêu đề ra.
Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình quản trị thường xuyên, liên tục
và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức.
Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh, những
biến đổi nhanh thường tạo ra các thuận lợi và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản lý
chiến lược buộc các nhà quản lý phải phân tích, dự báo các điều kiện môi trường
trong tương lai. Qua đó giúp cho các nhà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn
các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện
môi trường và có thể làm chủ được diễn biến tình hình.
1.1.3. Hoạch định chiến lược
1.1.3.1. Khái niệm
Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng, thực hiện điều tra
nghiên cứu để xác định các mặt mạnh yếu bên trong, nguy cơ và cơ hội bên ngoài
của tổ chức, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn các chiến lược thay
thế. Các nhà chiến lược phải phân tích và đánh giá các yếu tố bên trong và bên

Nguyễn Minh Sỹ

12

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức hiện tại và tương lai để xây dựng chiến

lược. Các yếu tố ảnh hưởng này có thể tóm tắt theo hình 1.1:
Qua bảng ta thấy các yếu tố căn bản ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức:
Đánh giá môi trường: Cơ hội hay nguy cơ, Điểm mạnh hay điểm yếu?

(1) Môi trường vĩ mô:

Chính trị

Quốc tế

(2) Môi trường vi mô:

Nhà
cung
cấp

Doanh
nghiệp
(3)

Nhà
Phân
phối

Sản
phẩm
thay thế

Khách
hàng

Yếu tố công nghệ

Yếu tố kinh tế

Đối thủ
cạnh Tranh

Cạnh Tranh
tiềm ẩn

Pháp luật

Văn hóa – xã hội

Yếu tố tự nhiên

Hình 1.1. Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường đối với doanh nghiệp
Nguồn: Giáo trình quản lý doanh nghiệp
- Phân tích môi trường để đánh giá tổ chức đang trực diện môi trường hoạt
động nào, đánh giá cơ hội và nguy cơ.

Nguyễn Minh Sỹ

13

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

- Phân tích yếu tố vĩ mô gồm các yếu tố: chính trị, kinh tế, quốc tế, văn hoá
xã hội, công nghệ, tự nhiên. Xem xét mối quan hệ giữa các yếu tố tương tác với
nhau như thế nào ảnh hưởng đến tổ chức.
- Phân tích yếu tố vi mô gồm: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp,
đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế để tổ chức nhận ra mặt mạnh, mặt yếu
của mình liên quan đến cơ hội, nguy cơ mà ngành đó gặp phải.
1.1.3.2. Lợi ích của hoạch định chiến lược
- Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển phải có chiến lược của tổ chức
mình, nếu không sẽ nhận lấy hậu quả nghiêm trọng trong hoạt động khi thiếu chiến
lược hay áp dụng một chiến lược sai lầm. Vì vậy giai đoạn hoạch định chiến lược
rất quan trọng giúp các chiến lược gia hiểu tường tận các yếu tố về con người, các
bộ phận bên trong tổ chức cũng như phân tích và đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh
hưởng đến tổ chức.
- Hoạch định chiến lược đem lại mục tiêu lâu dài cho tổ chức.
- Để thực hiện chiến lược thành công phải có các chính sách hỗ trợ.
1.2. Phân loại chiến lược
1.2.1. Phân loại theo phạm vi của chiến lược
Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia
chiến lược thành hai cấp:
+ Chiến lược tổng quát:
Là chiến lược vạch ra mục tiêu trong khoảng thời gian dài và thường được
tập trung vào các mục tiêu như: tăng hiệu quả hoạt động (hiệu quả cao nhất, chi phí
thấp nhất), tạo thế lực trên thị trường, thị phần mà tổ chức kiểm soát, tỷ trọng hàng
hoá dịch vụ so với thị trường, khả năng tài chính, liên doanh, liên kết, uy tín đối với
khách hàng; đảm bảo an toàn trong hoạt động (ngăn ngừa, lé tránh hạn chế rủi ro),
+ Chiến lược bộ phận:
Bao gồm rất nhiều loại chiến lược nhưng đối với bệnh viện thường là: Chiến

lược mở rộng ngành, chiến lược nâng cao chất lượng, chiến lược phát triển, nâng
cao nguồn nhân lực, tăng cường cơ sở vật chất,...
Nguyễn Minh Sỹ

14

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

Chiến lược tổng quát

Tạo uy tín trên
thị trường

Tối đa hoá hiệu quả

Đảm bảo phát triển
ổn định bền vững

Chiến lược bộ phận
Hình 1.2. Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận
1.2.2. Phân loại theo hướng tiếp cận
Theo hướng tiếp cận chiến lược được phân thành 4 loại:
+ Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt.
Với chiến lược này tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược không dàn trải
các nguồn lực, phải tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với sự

phát triển trước mắt cũng như lâu dài của tổ chức.
+ Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối:
Hoạch định chiến lược bắt đầu từ việc dựa vào phân tích so sánh sản phẩm
hay dịch vụ có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh, qua đó tìm ra ưu thế
tương đối của mìn, dựa vào đó để xây dựng chiến lược cho mình.
+ Chiến lược sáng tạo tấn công:
Để thực hiện chiến lược này thì tổ chức phải nhìn thẳng vào những vấn đề
được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những
nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi
và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề
mới mẻ có lợi cho tổ chức và tìm cách đẩy mạnh trong chiến lược phát triển.
+ Chiến lược khai thác khả năng và tiềm năng:
Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm
khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt,

Nguyễn Minh Sỹ

15

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của tổ chức để mang lại hiệu quả
hoạt động cao nhất.
1.3. Quy trình xây dựng, hoạch định chiến lược
1.3.1. Những yêu cầu khi xây dựng chiến lược

- Chiến lược phải đạt được mục tiêu gia tăng về lợi thế cạnh tranh.
- Chiến lược phải đảm bảo sự an toàn và hạn chế khả năng rủi ro.
- Phải xác định phạm vi hoạt động, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để
đạt được mục tiêu.
- Phải dự đoán trước được môi trường hoạt động trong tương lai.
- Phải có chiến lược dự phòng.
- Khi xây dựng chiến lược phải nắm bắt, kết hợp giữa sự chín muồi và thời cơ.
1.3.2. Quy trình hoạch định chiến lược
* Theo quan điểm của Garry D.Smith quy trình hoạch định chiến lược theo
các bước sau:
Phân tích môi trường

Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và chọn các phương án chiến lược
Hình 1.3. Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Garry D.Smith
* Theo quan điểm của Fred R.David quy trình hoạch định chiến lược theo
các bước sau:

Nguyễn Minh Sỹ

16

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại

Phân tích môi trường kinh doanh
(phân tích môi trường bên trong, bên ngoài, môi trường tác nghiệp)

Xét lại mục tiêu

Lựa chọn các chiến lược

Hình 1.4. Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Fred R. David
Theo mô hình của Fred R.David chọn việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và
chiến lược hiện tại của tổ chức là bước khởi đầu cho việc hoạch định chiến lược.
Theo mô hình của Garry D.Smith ngay từ khởi điểm không xác định mục
tiêu và bước ngay vào phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức, điều này không
phù hợp vì phải ôm đồm phân tích các yếu tố không cần thiết cho tiến trình hoạch
định chiến lược.
Việc xác định mục tiêu chiến lược ngay từ đầu theo mô hình của Fred
R.David là ta đã loại bỏ ngay từ đầu một số chiến lược ngược hướng, như thế việc
phân tích các môi trường hoạt động có tính chất trọng điểm không “lan man”. Sau
khi phân tích môi trường hoạt động xong, ta xác định lại các mục tiêu hoạt động của
tổ chức từ đó lựa chọn ra các chiến lược hợp lý hơn.
Việc định hướng trước cũng ảnh hưởng đến tiến trình hoạch định chiến lược
phát sinh từ tư tưởng chủ quan trong suy nghĩ, đó là nhược điểm trong tiến trình
hoạch định chiến lược mà ta phải cân nhắc.
Qua việc phân tích trên, trong quá trình thực hiện đề tài, tôi đã lựa chọn mô
hình hoạch định chiến lược của Fred R.David làm cơ sở trong tiến trình Xây dựng
Nguyễn Minh Sỹ

17

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

chiến lược phát triển của Viện Các bệnh Truyền nhiễm và Nhiệt đới Quốc gia đến
năm 2020.
Thông tin phản hồi
Thực hiện
việc kiểm
soát bên
ngoài để xác
định các cơ
hội và đe dọa
tiềm ẩn
Xem xét
nhiệm vụ,
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại

Thiết lập

Thiết lập

mục tiêu

mục tiêu

hằng
năm

dài hạn

Phân phối
các nguồn
tài nguyên.

Xét lại mục
tiêu kinh
doanh.
Thực hiện việc
kiểm soát nội
bộ để nhận
diện những
điểm mạnh
yếu.

Lựa chọn
các chiến
lược để
thực hiện

Thực hiện
điều chỉnh

chiến
lược

Đề ra các
chính
sách

Thông tin phản hồi
Hình thành chiến lược

Đo
lường
và đánh
giá
thành
tích

Triển khai chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Hình 1.5. Mô hình quản lý chiến lược của Fred R. David
Nguồn: Quản trị chiến lược - NXB: Thống kê
1.4. Phân tích các yếu tố của môi trường hoạt động
Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải thường có 3 mức độ:
- Môi trường vĩ mô: ảnh hưởng đến mọi ngành ở những khía cạnh mức độ
nhất định.
Nguyễn Minh Sỹ

18

Khoa Kinh tế & Quản lý

Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

- Môi trường bên ngoài: ảnh hưởng đến một ngành cụ thể.
- Môi trường vi mô: Gồm các yếu tố nội tại trong một tổ chức.
Các mức độ của điều kiện môi trường và mối tương quan giữa chúng có thể
được minh hoạ trên Hình 1.6.
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính phủ và chính trị
3. Các yếu tố xã hôi
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Cơ sở cung ứng đầu vào
4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng thay thế
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
1. Nguồn nhân lực
2. Nghiên cứu và phát triển
3. Các hoạt động đào tạo
4. Nguồn lực tài chính
5. Marketing
6. Nề nếp tổ chức

Hình 1.6. Mối tương quan giữa các mức độ của điều kiện môi trường
1.4.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức. Sự biến
động của môi trường vĩ mô luôn chứa đựng những cơ hội và nguy cơ khác nhau.

Nguyễn Minh Sỹ

19

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

Việc phân tích môi trường vĩ mô cho thấy tổ chức đang đối diện với những vẫn đề
quan trọng gì. Các yếu tố chính của môi trường vĩ mô bao gồm: Chính trị, luật
pháp, kinh tế, văn hoá xã hội, công nghệ và môi trường tự nhiên.

Các yếu tố kinh tế

Mức độ quan
trọng đối với
ngành (a)
3 = cao

Mức độ quan tác
động đối với tổ
chức (b)

3 = nhiều

+ tốt

+ (a.b)

............................

2 = TB

2 = TB

- xấu

- (a.b)

………………...

1 = thấp

1 = ít

Yếu tố

Tính chất
tác động

Điểm cộng
dồn

0 = không tác động
Các yếu tố xã hội
........................
Các yếu tố tự nhiên
…………….
Các yếu tố công nghệ
………………
Các yếu tố chính trị
và pháp luật
……………….
Bảng 1.1. Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô
Nguồn: Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa - NXB Thống kê
1.4.1.1. Yếu tố kinh tế
Có ảnh hưởng vô cùng lớn đến tổ chức gồm các yếu tố như lãi xuất ngân hàng,
tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính
sách tài chính và tiền tệ, mỗi yếu tố kinh tế có thể là cơ hội hoặc nguy cơ. Đối với các
yếu tố kinh tế, mặc dù có nhiều số liệu cụ thể song việc dự báo kinh tế không phải là
một khoa học chính xác, mặt khác các yếu tố này tương đối rộng nên cần chọn lọc để
nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với tổ chức.
Nguyễn Minh Sỹ

20

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

1.4.1.2. Môi trường chính trị, luật pháp
Môi trường này bao gồm hệ thống các đường lối, chính sách, quan điểm, xu
hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và hệ thống pháp luật hiện hành. Chính phủ
có vai trò điều tiết nền kinh tế vĩ mô và có mối quan hệ tốt đối với các tổ chức. Trong
mối quan hệ này thì chính phủ đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ,
quy định, ngăn cấm…, lại vừa là khách hàng đối với các tổ chức trong các khoản chi
tiêu của chính phủ, và chính phủ cũng là người cung cấp các dịch vụ công cộng,
thông tin....cho các tổ chức. Bên cạnh đó các tổ chức cũng cần hiểu rõ và tuân thủ
những quy định của pháp luật. Do vậy các tổ chức cần nhạy cảm với những biến
động phức tạp trong môi trường chính trị, luật pháp từ đó có những điều chỉnh phù
hợp nhằm tận dụng được các cơ hội và tránh những nguy cơ xảy ra cho doanh
nghiệp.
1.4.1.3. Yếu tố văn hoá, xã hội
Môi trường này bao gồm các yếu tố như sở thích, vui chơi giải trí, phong
cách sống, chuẩn mực đạo đức, dân trí, tỉ lệ tăng dân số,…những thay đổi về nhân
khẩu, văn hoá xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các quyết định về
sản phẩm, dịch vụ và thị trường người tiêu dùng.
1.4.1.4. Yếu tố công nghệ
Hiện nay với sự tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật thì những công nghệ
cũ bị đào thải là điều tất yếu, theo sự phát triển của khoa học thì công nghệ ngày
một thay đổi nhanh hơn có nghĩa là vòng đời của công nghệ cũng như vòng đời của
sản phẩm ngắn hơn, tốn kém chi phí cho đầu tư và đổi mới công nghệ lớn hơn.
Công nghệ mới có thể tạo ra những yếu tố cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế
hiện có.
1.4.1.5. Yếu tố môi trường tự nhiên
Phân tích môi trường tự nhiên bao gồm việc xem xét đến các vấn đề ô nhiễm
môi trường, nguồn năng lượng ngày càng khan hiếm, khoáng sản, tài nguyên thiên
nhiên bị khai thác bừa bãi, khí hậu.... ngoài ra cần lưu ý các thiên tai trong tự nhiên

Nguyễn Minh Sỹ

21

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

như bão lũ, dịch bệnh để dự trù các biện pháp đối phó trong quá trình hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty.
1.4.2. Môi trường vi mô
Mô hình phổ biến dùng để phân tích môi trường vi mô là mô hình năm tác
lực cạnh tranh

Nguy cơ của đối
thủ tiềm tàng

Cạnh tranh
giữa các đối
thủ trong
ngành

Nhà cung cấp

Người mua

Đe doạ của sản
phẩm thay thế

Hình 1.7. Mô hình năm tác lực cạnh tranh
Nguồn: Micheal E. Porter, chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học kỹ thuật, 1996
1.4.2.1. Các đối thủ cạnh tranh
+ Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu
trúc bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe doạ đến các tổ chức. Cạnh tranh
giữa các tổ chức trong cùng ngành thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: Cơ

Nguyễn Minh Sỹ

22

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra. Cơ cấu cạnh
tranh ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của tổ chức.
+ Cạnh tranh tiềm ẩn: Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp
hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương
lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc
vào các yếu tố: Sức hấp dẫn của ngành, những rào cản gia nhập ngành. Sự xuất hiện
của các đối thủ này sẽ làm tăng cường độ cạnh tranh, giảm lợi nhuận trong ngành.
Khả năng thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn này phụ thuộc vào các rào cản thâm
nhập ngành, nếu rào cản thâm nhập lớn thì khả năng thâm nhập giảm và ngược lại.
Tính hấp dẫn của ngành còn phụ thuộc vào diện mạo kinh tế và các điều kiện cạnh
tranh hiện tại cũng như dự kiến tương lai của ngành là cơ sở để tiên liệu lợi nhuận

tương lai là thấp, trung bình hay tuyệt vời.
Theo Joe Bain có ba rào cản chính cản trở sự thâm nhập là: sự trung thành của
khách hàng đối với sản phẩm của công ty, lợi thế tuyệt đối về chi phí và lợi thế kinh tế
theo quy mô. Nếu doanh nghiệp có chiến lược nhằm nâng cao các rào cản thâm nhập
ngành thì sẽ hạn chế được nguy cơ do sự thâm nhập của các đối thủ tiềm tàng.
Trong lĩnh vực y tế các đối thủ cạnh tranh cũng có những nét đặc thù riêng;
Ngoài những cơ sở khám chữa bệnh cùng ngành, cùng hệ thống của các cơ sở công
lập, còn có loại hình tư nhân và liên danh, liên kết giữa tư nhân và công lập ... Đó là
những sức ép không nhỏ đối với các trường công lập trong cơ chế thị trường.

Yếu tố
Các đối thủ cạnh
tranh
............................
………………....

Mức độ quan
trọng đối với
ngành (a)
3 = cao
2 = TB
1 = thấp

Mức độ quan tác
động đối với tổ
chức (b)
3 = nhiều
2 = TB
1 = ít
0 = không tác động

Tính
chất tác
động
+ tốt
- xấu

Điểm
cộng dồn
+ (a.b)
- (a.b)

Người mua
.......................

Nguyễn Minh Sỹ

23

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

Người cung ứng
…………….
Các đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn

………………
Sản phẩm thay thế
……………….
Bảng 1.2. Bảng tổng hợp môi trường cạnh tranh
Nguồn: Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa - NXB Thống kê
1.4.2.2. Nhà cung cấp
Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, nguyên –
nhiên vật liệu, người cung cấp vốn, lao động… Tương tự như người mua, nhà cung
cấp có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp bằng cách: tăng giá bán,
giảm chất lượng sản phẩm cung ứng, thay đổi phương thức thanh toán. Công ty có
thể thay đổi chiến lược của mình so với nhà cung ứng bằng cách sử dụng quyền lực
của người mua một cách thích hợp.
Trong hoạt động y tế, yếu tố đầu vào tăng hay giảm là có sự tác động và hội
tụ của nhiều mặt trong xã hội: Tỷ lệ gia tăng dân số, tốc độ phát triển các khu công
nghiệp, trình độ dân trí, nền kinh tế, tốc độ tăng trưởng GDP, các chính sách của
nhà nước đối với phát triển y tế...
1.4.2.3. Áp lực từ phía Khách hàng
Khách hàng là một phần không thể tách rời của công ty. Sự tín nhiệm của
khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Một vấn đề quan trọng khác liên
quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Họ có thể làm cho lợi nhuận của
ngành giảm xuống bằng cách: ép giá người bán, đòi người bán nâng cao chất lượng
sản phẩm phục vụ, đòi hỏi người bán phải cung cấp nhiều sản phẩm - dịch vụ nhiều
hơn, làm cho đối thủ cạnh tranh chống lại nhau. Tuy nhiên, công ty có thể thay đổi
quyền lực của khách hàng bằng cách “lựa chọn khách hàng” hay phân khúc thị

Nguyễn Minh Sỹ

24

Khoa Kinh tế & Quản lý