253 Một số giải pháp chiến lược phát triển lĩnh vực sơn trang trí của Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam đến năm 2010

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

A. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ............................................Trang 1
I. Khái niệm ...............................................................................................................Trang 1
II. Phân loại chiến lược..............................................................................................Trang 1
III. Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược ......................................................Trang 2
III.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động của ngành........................................Trang 2
1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ................................................ Trang 3
2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô ................................................ Trang 3
3. Phân tích môi trường nội bộ .......................................................... Trang 3
III.2 Xác định các mục tiêu phát triển ngành .................................................Trang 4
III.3 Xây dựng chiến lược ..............................................................................Trang 4
1. Ma trận các yếu tố bên ngoài......................................................... Trang 4
2. Ma trận các yếu tố bên trong ......................................................... Trang 5
3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ......................................................... Trang 5
4. Ma trận SWOT................................................................................ Trang 5
IV. Nhận xét chung ...................................................................................................Trang 6
B. THỊ TRƯỜNG SƠN TRANG TRÍ VIỆT NAM TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY
I. Sơ lược tình hình phát triển thị trường sơn trang trí trong những năm gần đây....Trang 6
I.1 Tình hình phát triển chung (2001-2004)...................................................Trang 6
I.2 Tình hình cạnh tranh trên thị trường ........................................................Trang 8
1. Phân khúc của thị trường sơn trang trí hiện nay........................... Trang 8
2.Cuộc đua về giá............................................................................... Trang 9
3. Cuộc đua về công nghệ .................................................................. Trang 9
4. Thị phần hiện nay của các hãng cạnh tranh ................................ Trang 10
I.3 Xu hướng thị trường ...............................................................................Trang 11
1. Xu hướng công nghệ..................................................................... Trang 11
2. Xu hướng cạnh tranh.................................................................... Trang 11

KẾT LUẬN CHƯƠNG I.........................................................................................Trang 12

- 1 -
Chương II: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH SƠN TRANG TRÍ CỦA
CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM TỪ NĂM 2003 ĐẾN NAY

A. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM
I. Giới thiệu tập đoàn Jotun trên thế giới.................................................................Trang 13
II. Giới thiệu Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam.................................................Trang 14
II.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty ...........................................Trang 15
II.2 Mô hình tổ chức của Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam...................Trang 15
II.3 Hệ thống văn phòng của Công ty ..........................................................Trang 16
B. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH SƠN TRANG TRÍ
CỦA CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM TỪ NĂM 2003 ĐẾN NAY..Trang 18
I. Sơ lược về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh sơn trang trí của Công ty TNHH
Sơn Jotun Việt Nam từ năm 2003 đến nay..............................................................Trang 18
I.1 Tình hình bán hàng của toàn Công ty giai đoạn 98’-04’ ........................Trang 18
I.2 Tình hình hoạt động của bộ phận sơn trang trí từ năm 2003 đến nay ....Trang 19
II. Các ảnh hưởng tác động của môi trường kinh doanh.........................................Trang 22
II.1 Môi trường vĩ mô...................................................................................Trang 22
1. Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế ................................................ Trang 22
2. Ảnh hưởng về văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu .................... Trang 23
3. Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị........................ Trang 24
4. Ảnh hưởng của công nghệ............................................................ Trang 24
II.2 Môi trường vi mô...................................................................................Trang 25
1. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp......................................................... Trang 25
2. Đối thủ tiềm ẩn ............................................................................. Trang 39
3. Khách hàng................................................................................... Trang 39
4. Nhà cung cấp................................................................................ Trang 40
5. Sản phẩm thay thế ........................................................................ Trang 40

III. Các chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam trong thời gian
qua ...........................................................................................................Trang 41
C. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÁC THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN, NHỮNG THÀNH QUẢ
ĐẠT ĐƯỢC VÀ NHỮNG TỒN TẠI CỦA CÔNG TY TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN
XUẤT KINH DOANH............................................................................................Trang 42
I. Thuận lợi ...........................................................................................................Trang 42
II. Khó khăn ...........................................................................................................Trang 42
III. Những thành quả đạt được ................................................................................Trang 43
- 2 -
IV. Những hạn chế cần vượt qua.............................................................................Trang 43
D. XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT ĐỂ VẠCH RA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TRONG THỜI GIAN TỚI ......................................................................................Trang 45
KẾT LUẬN CHƯƠNG II .......................................................................................Trang 46

Chương III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN LÃNH VỰC
SƠN TRANG TRÍ CỦA CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM ĐẾN NĂM
2010

A. QUAN ĐIỂM ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN .......................Trang 47
I. Quan điểm định hướng.........................................................................................Trang 47
II. Mục tiêu phát triển..............................................................................................Trang 47
B. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN LÃNH VỰC SƠN TRANG TRÍ
CỦA CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010 .................Trang 48
I. Nhóm giải pháp về thị trường .............................................................................Trang 48
II. Nhóm giải pháp về sản phẩm..............................................................................Trang 51
III. Nhóm giải pháp về công nghệ...........................................................................Trang 53
IV. Nhóm giải pháp về nguồn nguyên liệu..............................................................Trang 54
V. Nhóm giải pháp về phân phối và giá cả cạnh tranh............................................Trang 56
VI. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực ..................................................................Trang 57
C. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ........................................................................................Trang 60

I. Đối với nhà nước..................................................................................................Trang 60
II. Đối với công ty ...................................................................................................Trang 60
KẾT LUẬN CHƯƠNG III......................................................................................Trang 61
KẾT LUẬN ......................................................................................................... Trang 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

- 3 -
DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH

A. Danh mục các bảng
Bảng 1: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh .............................................................Trang 5
Bảng 2: Tình hình phát triển của thị trường sơn trang trí Việt Nam (2001-2005).Trang 7
Bảng 3: Tốc độ tăng trưởng bán hàng của toàn Công ty 98’-05’.........................Trang 18
Bảng 4: Thực trạng và kế hoạch bán hàng của bộ phận sơn trang trí giai đoạn 2003-2010
...................................................................................................................Trang 19
Bảng 5: Doanh thu bán hàng của các hãng 2001- 2004 .......................................Trang 28
Bảng 6: Doanh thu tiêu thụ ở các khu vực thị trường của các hãng năm 2004....Trang 29
Bảng 7: Chi phí cho hoạt động quảng cáo của một số đối thủ cạnh tranh 2004 ..Trang 32
Bảng 8: Phân tích lợi thế cạnh tranh của các đối thủ ...........................................Trang 33
Bảng 9: So sánh công nghệ pha màu của các hãng cạnh tranh ...........................Trang 34
Bảng 10: So sánh các dòng sản phẩm cạnh tranh.................................................Trang 35
Bảng 11: Số lượng máy pha màu trên thị trường của các đối thủ........................Trang 36
Bảng 12: Các dòng sản phẩm hiện tại ..................................................................Trang 52
Bảng 13: Các dòng sản phẩm cần có trong tương lai...........................................Trang 52
Bảng 14: Kế hoạch phân bổ nhân sự cho bộ phận sơn trang trí 05’-07’..............Trang 58

B. Danh mục các hình
Hình 1: Các yếu tố hình thành chiến lược cạnh tranh ............................................Trang 4
Hình 2: Tốc độ phát triển thị trường sơn trang trí Việt Nam 2001-2010...............Trang 7

Hình 3: Thị phần của các nhà sản xuất sơn trang trí chính tại Việt Nam.............Trang 10
Hình 4: Mạng lưới toàn cầu của Jotun..................................................................Trang 13
Hình 5: Mô hình tổ chức của Jotun Group...........................................................Trang 14
- 4 -
Hình 6: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam ...............................Trang 15
Hình 7: Mô hình tổ chức của bộ phận sơn trang trí..............................................Trang 16
Hình 8: Hệ thống văn phòng và kho hàng của Công ty .......................................Trang 17
Hình 9: Tốc độ tăng trưởng bán hàng của toàn Công ty 98’-05’ .........................Trang 18
Hình 10: Biểu đồ về tăng trưởng bán hàng của bộ phận sơn trang trí giai đoạn 2003 –
2010 ......................................................................................................................Trang 19
Hình 11: Đồ thị về tình hình phát triển trung tâm pha màu của Jotun.................Trang 21
Hình 12: Tỷ trọng sơn trang trí trong tổng doanh thu của Công ty năm 2004.....Trang 21
Hình 13: Cơ cấu doanh thu theo kế hoạch năm 2010...........................................Trang 22
Hình 14: Sự phân bổ thị trường theo doanh thu năm 2004 ..................................Trang 29
Hình 15: Thị phần theo khu vực của các hãng cạnh tranh ...................................Trang 30






- 5 -
LỜI NÓI ĐẦU

1. Ý NGHĨA CHỌN ĐỀ TÀI
Trong hoạt động bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào, chiến lược luôn đóng một vai trò
hết sức quan trọng và quyết định đến sự thành bại của tổ chức đó. Một chiến lược đúng
đắn sẽ giúp tổ chức hay doanh nghiệp có những định hướng rõ ràng, huy động và phối
hợp các nguồn lực một cách tối ưu nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo cách hiệu quả
nhất.

Tuy mới chính thức tham gia vào thị trường sơn trang trí từ năm 2003 nhưng Công ty
TNHH Sơn Jotun Việt Nam đã gặt hái được những thành công ban đầu ngoài dự kiến.
Trên cơ sở đánh giá rất cao tiềm năng phát triển của ngành sơn trang trí tại Việt Nam nói
chung và cơ hội của Jotun tại thị trường này nói riêng, Công ty Jotun đã quyết định thay
đổi mục tiêu chiến lược ban đầu của mình và đưa ra mục tiêu mới đầy thách thức cho
giai đoạn 2005-2010.
Bản thân tác giả là một trong những người nắm giữ trọng trách thực hiện mục tiêu chiến
lược của công ty trong lãnh vực sơn trang trí trên đây nên tác giả không ngần ngại thực
hiện đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp chiến lược phát triển lãnh vực sơn trang trí
của Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam đến năm 2010” với mong muốn góp một
phần công sức của mình cho sự thành công chung của Công ty.
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh của một số hãng sản xuất sơn trang trí hàng
đầu thị trường và tình hình cạnh tranh trên thị trường hiện nay để đưa ra một số giải pháp
chiến lược giúp Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam đạt được mục tiêu chiến lược đề ra.
3. PHƯƠNG PHÁP, ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI VÀ GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI
3.1 Phương pháp nghiên cứu
Tác giả dựa trên phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng đồng thời kết hợp
các kỹ thuật nghiệp vụ như thống kê, tổng hợp, so sánh, suy luận…để nghiên cứu đề tài
này.
- 6 -
3.2. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu sự cạnh tranh trên thị trường sơn trang trí Việt Nam trong
mối liên hệ chặt chẽ với chiến lược phát triển lãnh vực sơn trang trí của Jotun.
3.3. Phạm vi nghiên cứu
Một số hãng sơn hàng đầu thị trường Việt Nam hiện nay mà Jotun xem là đối thủ cạnh
tranh của mình.
3.4. Giới hạn đề tài
Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh trong phân khúc thị trường sơn cao
cấp và công nghệ pha màu Multicolor.

4. NỘI DUNG ĐỀ TÀI
Gồm 3 chương
• Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
• Chương II: Thực trạng sản xuất kinh doanh sơn trang trí của Công ty TNHH Sơn
Jotun Việt Nam từ năm 2003 đến nay.
• Chương III: Một số giải pháp chiến lược phát triển lãnh vực sơn trang trí của Công
ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam đến năm 2010.
• Tài liệu tham khảo
• Phụ lục

- 7 -
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

A. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
I. KHÁI NIỆM
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, tác giả Fred R.David định nghĩa
“Chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn”. Theo Alfred Chadler, chiến
lược là việc xác định mục tiêu cơ bản và lâu dài của một doanh nghiệp và là sự vạch ra
một quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó.
Rất nhiều định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau, nhưng đều bao gồm các bước công
việc như sau:
1) Xác định các mục tiêu dài hạn của tổ chức.
2) Đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện.
3) Triển khai và phân phối các nguồn lực thực hiện mục tiêu đó.
II. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC
II.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược ta có thể chia chiến lược ra làm hai loại:
1) Chiến lược tổng quát đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn đề trọng tâm
có ý nghĩa lâu dài quyết định đến những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
2) Chiến lược đặc thù là chiến lược cụ thể về giá cả, sản phẩm, phân phối…cho

từnggiai đoạn ngắn hay trung hạn của chiến lược tổng quát.
II.2 Căn cứ vào kết hợp giữa sản phẩm và thị trường, ta có thể chia chiến lược
thành các loại chiến lược đặc thù như sau:
1) Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung.
a. Thâm nhập thị trường: Nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch vụ hiện có
trong các thị trường hiện có bằng các nổ lực tiếp thị thâm nhập thị trường bằng
việc tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng sản phẩm
khuyến mãi…
b. Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm hiện có vào các khu vực địa lý mới.
- 8 -
c. Phát triển sản phẩm: Cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm, dịch vụ hiện tại.
2) Nhóm chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập.
a. Kết hợp về phía trước: Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đơn
vị phân phối, dịch vụ của tổ chức.
b. Kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đơn vị
cung cấp yếu tố đầu vào cho tổ chức.
c. Kết hợp chiều ngang: Sở hữu hoặc kiểm soát các đơn vị kinh doanh cùng ngành
bằng cách hợp nhất theo chiều ngang, mua lại hay chiếm lĩnh quyền kiểm soát
giữa các đối thủ cạnh tranh.
3) Nhóm chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa.
a. Đa dạng hóa đồng tâm: Hướng vào thị trường mới với sản phẩm mới hay dịch
vụ mới trong ngành sản xuất hiện tại hoặc mới, với qui trình công nghệ hiện tại
hoặc mới.
b. Đa dạng hóa hàng ngang: Hướng vào sản phẩm mới với qui trình công nghệ
mới, trong ngành sản xuất hiện tại hoặc mới, nhưng vẫn ở thị trường hiện tại.
c. Đa dạng hóa hỗn hợp: Huớng vào sản phẩm mới và công nghệ cũng hoàn toàn
mới trong một ngành kinh doanh mới.
4) Nhóm chiến lược suy giảm.
a. Liên doanh
b. Thu hẹp bớt hoạt động

c. Cắt bỏ bớt hoạt động.
d. Thanh lý
III. CÁC BƯỚC NGHIÊN CỨU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
III.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động của ngành.
Các yếu tố môi trường có tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp
theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược lựa chọn phải được hoạch định trên cơ
sở các điều kiện môi trường mà tổ chức đó hoạt động.
- 9 -
1) Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô.
a. Phân tích các yếu tố chính trị, luật pháp và môi trường pháp lý: Các chính sách
của Đảng, Nhà nước ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển của ngành.
b. Phân tích các yếu tố kinh tế: Tình hình kinh tế trong nước và thế giới, lãi suất,
thu nhập, xu hướng chi tiêu của người dân.
c. Phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội, nhân khẩu, địa lý… ảnh hưởng đến sản
phẩm, dịch vụ, thị trường, người tiêu thụ.
d. Phân tích các yếu tố công nghệ: Trình độ công nghệ, tốc độ đổi mới công
nghệ, khả năng ứng dụng công nghệ mới.
2) Các yếu tố thuộc môi trường vi mô.
a. Người tiêu dùng: Phân tích nhu cầu của từng nhóm khách hàng hiện tại, phân
tích xu hướng thay đổi trong tương lai từ đó có những giải pháp ứng phó thích
hợp để phục vụ khách hàng tốt nhất.
b. Đối thủ cạnh tranh: Phải nhận định được tất cả những đối thủ cạnh tranh và
xác định được ưu thế, khuyết điểm, khả năng, mối đe dọa, mục tiêu và chiến
lược của họ.
c. Quản lý nhà nước đối với ngành: Các chính sách, qui định, thuế, tài
chính…đối với ngành.
3) Phân tích môi trường nội bộ.
Các tài nguyên công ty: Vốn, con người, uy tín nhãn hiệu hoặc là các yếu tố quyết
định đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhà xây dựng chiến lược phải
phân tích mặt mạnh yếu so với đối thủ và quyết định thực hiện chiến lược nào nhà

doanh nghiệp phải tính toán chi phí và kết quả mang lại khi áp dụng chiến lược
đó.
III.2 Xác định các mục tiêu phát triển của ngành.
Nghiên cứu các mục tiêu của ngành làm cơ sở cho việc hình thành chiến lược. Các chiến
lược cấp công ty thường chú trọng các mục tiêu ngắn hạn và trung hạn, thường rõ ràng
và chi tiết. Các chiến lược dài hạn thường áp dụng trong chiến lược cấp ngành. Các mục
- 10 -
tiêu đặt ra phải phù hợp với thực tế nhưng có tính thách thức, có thể đo lường được. Các
mục tiêu phải xác định được thời điểm khởi đầu, kết thúc và có những căn cứ để xác định
những thứ tự ưu tiên trong phân bổ các nguồn lực.
III.3 Xây dựng chiến lược.
Xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh
doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh yếu của doanh nghiệp từ đó xây
dựng các phương án chiến lược.
Hình 1: Các yếu tố hình thành chiến lược cạnh tranh


Kết hợp
Những điểm mạnh yếu
của công ty
Những cơ hội đe doạ
của môi trường
Các mong đợi của xã
hội
Các giá trị cá nhân của
nhà quản trị
CHIẾN LƯỢC
Kết hợp
Các yếu tố
bên trong

Các yếu tố
bên ngoài








1) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE (External Factor Evaluation)
Là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến
công ty. Ma trận EFE được triển khai theo 5 bước:
a. Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu.
b. Ấn định mức quan trọng: Cho điểm từ 0,00 (ít quan trọng nhất) đến 1,00 (quan
trọng nhiều nhất). Tổng các mức độ quan trọng là 1,00.
c. Phân loại yếu tố: Cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhiều nhất).
d. Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm
về quan trọng.
e. Cộng tổng số điểm quan trọng của các yếu tố với ngành. Số điểm trung bình luôn
là 2,5. Nếu tổng số điểm quan trọng tổng cộng < 2,5 cho thấy khả năng phản ứng
yếu đối với môi trường bên ngoài và nếu > 2,5 cho thấy phản ứng tích cực.
- 11 -
2) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE (Internal Factor Evaluation)
Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá các mặt mạnh, yếu quan trọng
của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp. Cách phát triển ma trận này tương tự như
ma trận EFE như trên.
3) Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công cụ nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu về ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của
họ so với công ty chúng ta. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài ở chổ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định sự thành công
cũng bao gồm trong đó. Trong ma trận cạnh tranh, tổng số điểm quan trọng giữa các đối
thủ cũng được tính toán nhằm xác định năng lực cạnh tranh so với công ty mẫu.
Bảng 1: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công ty mẫu Công ty cạnh tranh
1
Công ty cạnh tranh
2
Các yếu
tố chủ
yếu
Mức
quan
trọng
Phân loại Số điểm
quan
trọng
Phân loạiSố điểm
quan
trọng
Phân loại Số điểm
quan
trọng

4) Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ – SWOT (Strengths,
Weakness, opportunities, Threats)
Ma trận này mục đích kết hợp các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ đã được
đánh giá từ ma trận, EFE và IFE từ đó thiết lập nên các chiến lược theo các bước sau:
a. Từ ma trận IFE, liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu vào ô S và W.
b. Từ ma trận EFE, liệt kê các cơ hội và nguy cơ cơ bản vào ô O và T.

c. Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T.
Mục đích lập chiến lược kết hợp này là tìm ra các chiến lược tốt nhất phù hợp với tình
hình của doanh nghiệp.
IV. NHẬN XÉT CHUNG
Chiến lược kinh doanh đóng một tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động sản xuất kinh
doanh giúp cho doanh nghiệp hoạch định nguồn lực một cách chủ động và phân bổ một
- 12 -
cách hợp lý cho các đối tượng cần ưu tiên. Nó còn giúp cho các doanh nghiệp thấy được
những cơ hội, những rủi ro để có những ứng biến chủ động với môi trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp xây dựng mục tiêu theo từng giai đoạn,
liên tục để có những điều chỉnh thích hợp với những thay đổi của môi trường.
B. THỊ TRƯỜNG SƠN TRANG TRÍ VIỆT NAM TRONG NHỮNG NĂM GẦN
ĐÂY
I. SƠ LƯỢC TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG SƠN TRANG TRÍ
TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY
I.1 Tình hình phát triển chung (2001-2004)
So với thị trường một số nước trong khu vực Đông Nam Á, thị trường sơn trang trí Việt
Nam được đánh giá là một thị trường tương đối non trẻ và còn nhiều tiềm năng phát
triển.
Theo thông tin của báo điện tử Sài Gòn Giải Phóng, mức tiêu thụ sơn trang trí bình quân
của châu Âu khoảng 8,5lít/người/năm, châu Á khoảng 2 lít/người/năm, còn Việt Nam chỉ
vào khoảng 0,6-0,7lít/người/năm. Theo số liệu trên đây thì Việt Nam tỏ ra là một thị
trường rất tiềm năng cho sự phát triển của ngành sơn trang trí.
Tốc độ phát triển bình quân của ngành sơn trang trí Việt Nam hiện nay vào khoảng 11-
12% (Báo điện tử Sài Gòn Tiếp Thị), tốc độ phát triển kinh tế ổn định liên tục trong
nhiều năm cộng thêm với sự ổn định về chính trị, môi trường đầu tư và dung lượng phát
triển thị trường còn rất lớn là lý do giải thích tại sao hiện nay trên thị trường Việt Nam đã
có mặt hầu như đầy đủ những ‘Đại gia’ trên thế giới trong ngành sơn trang trí.
Tuy chưa có số liệu thống kê đầy đủ nhưng theo thống kê thị trường của Công ty TNHH
Sơn Jotun Việt Nam thì hiện nay trên thị trường Việt Nam có khoảng hơn 60 thương hiệu

sơn khác nhau, hầu hết là sản xuất trong nước. Trong đó nổi bật lên là các hãng sơn hàng
đấu thế giới và khu vực như: ICI, Nippon, Akzo Nobel, Jotun, Seamaster, TOA…
Bảng 2: Tình hình phát triển của thị trường sơn trang trí Việt Nam (2001-2005)
Năm 2001 2002 2003 2004 2005E
Tăng trưởng GDP của Việt Nam 6,9% 7,0% 7,1% 7,4% 8,5%
- 13 -
GDP bình quân đầu người (USD) 410 420 425 485 531
Dung lượng thị trường (triệu lít) 86 94 103 118 129
Giá trị thị trường (triệu USD) 71 78 86 98 107
Tốc độ tăng trưởng bình quân 9,86% 10,26% 13,95% 9,18%
Nguồn: Phòng Marketing Công ty TNHH sơn Jotun Việt Nam – Các số liệu của năm 2005 là số
dự báo (Bộ phận nghiên cứu thị trường)
Hình 2: Tốc độ phát triển thị trường sơn Việt Nam 2001-2010 (Số liệu từ năm 2005-2010 là số
liệu dự đoán dựa trên tốc độ phát triển bình quân 10%)
Tốc độ tăng trưởng của thị trường 2001-2010'
86
94
103
118
129
142
156
172
189
208
71
76
86
98
107

118
130
143
157
173
0
50
100
150
200
250
20
01
'
20
02
'
20
03
'
2
004
'
2
00
5'
E
2
0
06'

E
2
0
07'
E
2
0
08'
E
2
0
09'E
2010'E
Sản lượng (triệu lít)
Giá trị (triệu USD)

Nguồn : Tác giả thiết kế theo số liệu của bảng 2
Tốc độ tăng trưởng bình quân tương đối cao sẽ là dấu hiệu dự báo về các cuộc cạnh tranh
giành giật thị phần rất khốc liệt trong các năm tới, các nhà cung cấp lớn – có tầm cỡ quốc
tế đều muốn nhanh chân chiếm giữ vị trí thượng phong của mình trên thị trường, trong
khi các công ty nhỏ cũng ráo riết thay đổi để bảo đảm ít nhất là sự tồn tại. Đó là lý do
giải thích tại sao một số nhà cung cấp đang dẫn đầu thị trường vẫn tiếp tục đầu tư mở
rộng nhà máy, nâng công suất lên gấp 2-3 lần nhà máy hiện tại.
I.2 Tình hình cạnh tranh trên thị trường.
Tuy có hơn 60 thương hiệu đang tồn tại trên thị trường nhưng thị trường sơn trang trí
Việt Nam hiện nay được thống trị bởi một số các nhà sản xuất lớn như Sơn ICI, Nippon,
4 Orange, Levis (Akzo Nobel),..., Các hãng sơn này chiếm hơn 80% thị phần, những
quyết định mang tính chiến lược của nhóm các nhà sản xuất này sẽ có ảnh hưởng quyết
định đến cả thị trường sơn trang trí Việt Nam.
- 14 -

Trong vài năm tới đây, cuộc đua trên thị trường sơn trang trí thật sự sẽ là các cuộc đua
của các hãng sơn tầm cỡ quốc tế như ICI, Nippon, 4 Oranges, Akzo Nobel và có thể sẽ
có TOA, Seamaster…
1. Phân khúc của thị trường sơn trang trí hiện nay
Sản phẩm trên thị trường sơn trang trí hiện nay được chia làm 3 dòng tùy theo đối tượng
khách hàng mà các nhà cung cấp muốn phục vụ:
a. Dòng sản phẩm cao cấp: Đây là dòng sản phẩm phục vụ cho các đối tượng khách
hàng là người có tiền, có yêu cầu cao về chất lượng và sự hoàn thiện trong trang trí.
Các chủng loại sản phẩm thuộc phân khúc thị trường này có giá vào khoảng trên 50
ngàn đồng/lít. Thị trường mà các nhà cung cấp hướng tới là thị trường có sức mua
lớn, có đời sống kinh tế phát triển như Tp. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ,
Hải Phòng….và các tỉnh lớn. Đây là dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận cao cho cả
người bán và nhà cung cấp đồng thời là dòng sản phẩm cạnh tranh trong tương lai của
các đối thủ khi mà phân khúc thị trường này ngày một tăng lên theo đà phát triển của
nền kinh tế. Theo ước tính của Jotun thì hiện này phân khúc thị trường cao cấp chiếm
khoảng 30% giá trị thị trường.
b. Dòng sản phẩm trung cấp: Đây là dòng sản phẩm chiếm tỷ trọng lớn trong giá trị thị
trường – theo đánh giá của Jotun thì dòng sản phẩm trung cấp chiếm khoảng 50% giá
trị thị trường. Các chủng loại sản phẩm thuộc phân khúc thị trường này có giá khoảng
từ 20 – 30 ngàn đồng/lít. Đối tượng khách hàng của dòng sản phẩm trung cấp rất lớn
vì nó đáp ứng được yêu cầu vừa phải về chất lượng đồng thời giải quyết được bài
toán kinh tế của người tiêu dùng. Đây cũng là dòng sản phẩm được sử dụng rất nhiều
cho nội thất. Thị phần của dòng sản phẩm này ngày càng có xu hướng chuyển lên thị
trường cao cấp.
c. Dòng sản phẩm giá rẻ: Các chủng loại sản phẩm thuộc nhóm này có giá thấp hơn 10
ngàn đồng/lít. Nhóm sản phẩm này chủ yếu nhằm mục đích thay thế cho việc quét vôi
trước đây. Dòng sản phẩm này chủ yếu phục vụ cho nhu cầu của người có thu nhập
thấp, thị trường nông thôn, vùng kinh tế còn khó khăn nơi mà người tiêu dùng chưa
nghĩ nhiều về nhu cầu trang trí. Theo ước tính của Jotun dòng sản phẩm này chiếm
khoảng 20% giá trị thị trường và đang có xu hướng giảm dần

- 15 -
2. Cuộc đua về giá
Cuộc đua về giá là cuộc đua của hiện tại.
Cuộc đua về giá hiện nay thật sự là cuộc đua diễn ra chính ở phân khúc thị trường trung
cấp nơi mà yêu cầu về chất lượng không được đặt lên hàng đầu trong quyết định mua
hàng. Đa số các nhà cung cấp cố gắng duy trì chất lượng của các dòng sản phẩm này ở
mức chấp nhận được. Vấn đề chính là phải có được một mức giá cạnh tranh. Vì lấy giá
cả làm chiến lược cạnh tranh nên tỷ lệ lợi nhuận trên đơn vị sản phẩm của dòng sản
phẩm này không nhiều bằng dòng sản phẩm cao cấp. Hầu hết các hãng sơn trên thị
trường hiện nay đều có dòng sản phẩm cho phân khúc thị trường trung cấp và chiếm một
tỷ trọng không nhỏ
Đối với các sản phẩm thuộc dòng giá rẻ, cuộc đua chủ yếu diễn ra giữa các nhà cung cấp
địa phương, các hãng sản xuất có quy mô nhỏ, mức độ đầu tư cho công nghệ không cao.
Các hãng này chưa thể vươn tới cạnh tranh trên thị trường cao cấp.
3. Cuộc đua về công nghệ.
Đây thật sự là cuộc đua đến tương lai. Cuộc đua về công nghệ là sân chơi thật sự cho các
nhà cung cấp có quy mô lớn, có tầm cở quốc tế và có năng lực đầu tư. Và đây cũng là
cuộc đua chính của tập đoàn Jotun khi tham gia thị trường sơn trang trí Việt Nam. Dòng
sản phẩm phục vụ cho cuộc đua về công nghệ là dòng sản phẩm cao cấp. Sân chơi của
cuộc đua về công nghệ là phân khúc cao cấp. Vũ khí mà các hãng sử dụng là sự phục vụ,
khả năng tư vấn và đặc biệt là công nghệ pha màu tại chổ (sẽ được phân tích ở phần
sau).
Các hãng tham gia cuộc đua về công nghệ được Jotun đánh giá là đối thủ cạnh tranh trực
tiếp trên thị trường.
Các đối thủ hiện nay có khả năng tham gia vào cuộc chạy đua về công nghệ theo đánh
giá của Jotun là:
1. Công ty sơn ICI Việt Nam
2. Công ty 4 Oranges
3. Công ty sơn Nippon VN
- 16 -

4. Công ty Akzo Nobel VN
5. Công ty sơn TOA
6. Công ty sơn Seamaster
7. Công ty sơn Donasa
Tuy nhiên hiện nay, Jotun xem ICI, 4 Oranges, Akzo Nobel là 3 đối thủ chính, Các hãng
còn lại là đối thủ tiềm ẩn.
4. Thị phần hiện nay của các hãng cạnh tranh
Trong nghiên cứu thị trường của mình, Jotun chỉ tập trung nghiên cứu các đối thủ cạnh
tranh trực tiếp nên số liệu về các đối thủ còn lại không được nêu tên có phần chủ quan
nhưng vẫn phản ánh được bức tranh tổng thể về vị trí của các đối thủ trong thị trường sơn
trang trí hiện nay.
Hình 3: Thị phần của các nhà sản xuất sơn trang trí chính tại Việt Nam.
Thị phần của các nhà sản xuất chính tại Việt Nam - 2004
39%
37%
9%
1%
5%
9%
ICI
4 Orange
Nippon
Jotun
Levis
Các hãng khác

Nguồn: Báo cáo marketing năm 2004 của Jotun.
Dẫn đầu thị trường hiện nay là hai hãng sơn rất nhiều tiềm lực là ICI & 4 Oranges, điều
này phản ánh đúng tình hình thực tế và logic với mức độ đầu tư quảng bá thương hiệu
hiện nay của 2 hãng này trên thị trường. Đây là hai đối thủ chính mà Jotun cạnh tranh

trong chiến lược phát triển của mình tại thị trường Việt Nam.
I.3 Xu hướng thị trường.
1. Xu hướng sản phẩm:
Dòng sản phẩm cao cấp đang có xu hướng ngày một chiếm lĩnh thị phần nhiều hơn, các
hãng đang có xu hướng tung ra các sản phẩm đặc biệt để tạo ra sự khác biệt vượt trội trên
- 17 -
thị trường như sơn có tính năng che phủ vết nứt, sơn có hoa văn, sơn siêu trắng, sơn tạo
hiệu ứng đặc biệt, sơn nước tạo vân gỗ, sơn nước tạo men…Đây là một su hướng tất yếu
của tương lai khi đời sống kinh tế thay đổi, đòi hỏi của người tiêu dùng tăng lên.
2. Xu hướng công nghệ.
Các hãng sơn sẽ không dừng lại ở việc cải tiến công nghệ, nâng cao hiệu quả sản xuất,
tiết kiệm chi phí…mà sẽ tiến tới một công nghệ mới – công nghệ pha màu tại cửa hàng.
3. Xu hướng cạnh tranh
Cạnh tranh sẽ không dừng lại ở mức độ cạnh tranh về giá, khuyến mãi mà tiến xa hơn
nữa là cạnh tranh về sản phẩm, về công nghệ và đặc biệt là cạnh tranh về dịch vụ – khả
năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Các hãng đang có xu hướng bán hàng tư
vấn, sản phẩm mà các hãng cung cấp không chỉ dừng lại ở “sản phẩm vật lý” (các lon
sơn thuần túy) mà tiến tới cung cấp một dịch vụ trọn gói – tư vấn sản phẩm, hỗ trợ thiết
kế, tư vấn phối màu…

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Trong chương I, luận văn đưa ra các vấn đề mang tính cơ sở cho các lý luận của đề tài
nghiên cứu gồm:
1) Tổng quan về lý thuyết chiến lược. Đây là cơ sở lý thuyết cho phép tác giả có
được các định hướng nghiên cứu và tiếp cận thực tiễn khoa học hơn, logic hơn.
2) Phân tích đánh giá sơ lược tình hình phát triển thị trường sơn trang trí Việt Nam
trong những năm gần đây. Đây là cơ sở thực tiễn cho phép tác giả dựa vào đó để
phân tích đánh giá môi trường hoạt động của công ty.
- 18 -

CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH SƠN TRANG TRÍ CỦA
CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM TỪ NĂM 2003 ĐẾN NAY

A. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM
I. Giới thiệu tập đoàn Jotun trên thế giới
Tập đoàn sơn Jotun là tập đoàn thuộc sở hữu tư nhân được thành lập năm 1926, có trụ sở
chính tại Na Uy. Hiện nay Jotun đã có mặt ở hơn 60 nước trên thế giới và đã xây dựng
nhà máy sản xuất sơn ở 30 nước.
Hình 4: Mạng lưới toàn cầu của Jotun.


Nguồn : Tạp chí điện tử của Jotun Group
Jotun hoạt động chủ yếu trong 4 lĩnh vực: Sơn tàu biển, sơn công nghiệp, sơn trang trí và
sơn bột.
Mô hình tổ chức của tập đoàn được chia làm 4 nhóm chính:
Nhóm Jotun Decorative : Chuyên về các sản phẩm phục vụ cho thị trường Bắc Âu.
Nhóm Jotun Coatings : Chuyên về sơn công nghiệp và sơn tàu biển.
Nhóm Jotun Paints : Chuyên về sơn trang trí (Jotun Việt Nam thuộc nhóm này)
Nhóm Jotun Powder Coatings: Chuyên về sơn bột
- 19 -
Hình 5: Mô hình tổ chức của Jotun group:

JOTUN
Jotun Decorativ Jotun
Coatings
Jotun
Paints
Jotun
Powder Coatings

Jotun
Sơn Hàng hải
Sơn Trang trí
Scanox
Sơn Công nghiệp


Tại khu vực Viễn đông, Jotun đã có mặt ở 7 nước:
Các chi nhánh
Các chi nhánh Các chi nhánh Các chi nhánh
• Thái Lan – Thành lập năm 1968, có nhà máy và văn phòng chính ở Bangkok
rta
ng

• ore – Thành lập năm 1971, có nhà máy và văn phòng ở Singapore
Vă h ây dựng
đầu tư 2 nhà máy: 1 nhà máy trực thuộc nhóm Jotun Paints và một
• Malaysia – Thành lập năm 1983, có nhà máy và văn phòng chính ở KL
• Indonesia – Thành lập năm 1996, có nhà máy và văn phòng chính ở Jaka
• Việt Nam – Thành lập năm 1997, có nhà máy và văn phòng chính ở Bình Dươ
• Trung Quốc – Thành lập năm 1992, có nhà máy và văn phòng chính ở Quảng
Châu.
Singap
• Australia – Thành lập năm 1992, có nhà máy và văn phòng ở Melbourne
n p òng khu vực của tập đoàn đặt tại Malaysia. Tại Malaysia tập đoàn cũng x
phòng thí nghiệm vùng, phòng tiếp thị vùng chuyên phục vụ cho sự phát triển của toàn
khu vực Viễn đông.
Tại Việt Nam. Jotun
nhà máy trực thuộc nhóm Powder Coating.

- 20 -
II. Giới thiệu Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam
vốn thuộc nhóm Jotun Paints của
h lập văn phòng đại diện.
suất 1,3 triệu lít sơn/năm với chế độ 1 ca.
là để

g và khu vực Viễn Đông, tập
NHH Sơn Jotun Việt Nam (năm 2005)
II.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam là công ty 100%
tập đoàn Jotun.
Năm 1992: Thàn
Năm 1997: Khánh thành nhà máy với công
Năm 2004: Mở rộng nhà máy nâng công suất lên gấp 10 lần – 13 triệu lít/năm/1 ca.
Từ năm 1992-1997, Công ty hoạt động d
ưới hình thức văn phòng đại diện chủ yếu
phục vụ cho các công trình tàu biển của các nước cập cảng Việt Nam để sửa chữa, và các
công trình công nghiệp mà sự chỉ định từ các nhà đầu t
ư nước ngoài là phải sử dụng sơn
Jotun. Sản phẩm trong thời gian này chủ yếu là nhập từ Singapore, Thái Lan và
Malaysia.
Từ năm 19
97-2003, Jotun hoạt động dưới hình thức là Công ty TNHH và nhà máy chủ
yếu là sản xuất sản phẩm sơn công nghiệp và sơn tàu biển.
Với kinh nghiệm thành công của sơn trang trí ở Trung đôn
đoàn Jotun quyết định đầu tư mở rộng nhà máy và chính thức tham gia vào thị trường
sơn trang trí từ tháng 10 năm 2003.
II.2 Mô hình tổ chức của Công ty T
Hình 6: Sơ đồ tổ chức công ty

Tổng Giám Đốc





Nhân sự và hành
chính
Phó Tổng Giám
Đốc – phụ trách
kinh doanh
Giám đốc nhà máy Phòng tài chính



Bộ
phận
sản
xuất
Kho
vận &
Hậu
cần
Phòng
tiếp thị
Bộ
phận
sơn

Trang
trí
Bộ phận
sơn
Công
Nghiệp
Bộ
phận
sơn
Tàu
Biển
Bộ
phận
Dịch
vụ KH
Bộ
phận
Dịch
vụ KT
- 21 -
Hình 7: Mô hình tổ chức của bộ phận sơn trang trí - 2005
ổng giám đốc là người do tập đoàn bổ nhiệm với nhiệm kỳ 3 năm – thường là người
máy, Giám đốc tài chính, Giám đốc nhân sự và Phó Tổng Giám đốc phụ
u biển và sơn
ống văn phòng của Công ty
nay của Công ty có mặt ở các thị trường trọng
ở Bình Dương.
ối tất cả các hoạt động bán hàng
• i Phòng chủ yếu phục vụ cho sơn Tàu Biển và sơn Công Nghiệp.
ị

Giám đốc bán
hàng sơn trang trí
Phòng bán hàng
Đại lý
Phòng bán hàng
dự án
Bộ phận bán hàng
Bộ phận dịch vụ
Khách hàng








T
nước ngoài.
Giám đốc nhà
trách kinh doanh là người Việt Nam báo cáo trực tiếp cho Tổng giám đốc.
Phòng kinh doanh được chia thành 3 bộ phận: Sơn công nghiệp, sơn tà
trang trí.
II.3 Hệ th
Hệ thống văn phòng và kho hàng hiện
điểm mà Jotun đang có thế mạnh.
• Trụ sở chính đặt tại nhà máy

• Văn phòng bán hàng ở Tp. Hồ Chí Minh điều ph
trong cả nước.
Văn phòng ở Hả
• Văn Phòng ở Hà Nội chủ yếu phục vụ phát triển sơn Trang trí ở khu vực th
trường phía bắc.




- 22 -
Hình 8: Hệ thống văn phòng và kho hàng hiện nay của Công ty
T ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH SƠN TRANG TRÍ
Sơn
giai đoạn 98’ – 04’.
5’


Nguồn: Tác giả tự thiết kế
Văn phòng Bán hàng &
Kho hàng Hà Nội
Văn phòng Bán hàng & Kho
hàng Hải Phòng
Văn phòng Bán hàng & Kho hàng
TP. Hồ Chí Minh
Nhà máy và Trụ sở chính
Bình Dương
B. THỰC TRẠNG HOẠ
CỦA CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM TỪ NĂM 2003 ĐẾN NAY
I. Sơ lược về tình hình hoạt động kinh doanh sơn trang trí của Công ty TNHH
Jotun Việt Nam từ năm 2003 đến nay.

I.1 Tình hình bán hàng của toàn công ty
Hình 9: Tốc độ tăng trưởng bán hàng của toàn Công ty 98’-0
Doanh thu bán hàng toàn công ty giai đoạn 98' - 05' (triệu
USD)
7.3
9
3.54
4.63
3.28
2.17
2
1.58
0
2
4
6
8
10
98' 99' 00' 01' 02' 03' 04' 05'E
Doanh thu

Nguồn: Tác giả thiết kế theo số liệu bảng 3
- 23 -
Bảng 3 giai đoạn 98’-05’
’ 2003’ 2004’ 2005’
: Tốc độ tăng trưởng bán hàng toàn công ty
Năm 1998’ 1999’ 2000’ 2001’ 2002
E
Doanh thu (triệu USD) 1,58 2 2,17 3,28 3,54 4,63 7,3 9
Tốc độ tăng trưởng 27% 9% 51% 8% 31% 58% 23%

Nguồn: Công t TNH Jo iệt Nam
iệt Nam dưới hình thức Văn
một lớn, Tập đoàn
kinh
ộng của bộ phận sơn trang trí từ năm 2003 đến nay.
3-2010
Năm 2003 2004 2005E 2006E 2007E 2008E 2009E 2010E
Phòng tài chính của y H Sơn tun V
Giai đoạn từ năm 1992 – 1997, Jotun hoạt động tại V
phòng Đại diện, chủ yếu là phục vụ cho ngành sơn Tàu biển và Công nghiệp, hàng hóa
chủ yếu nhập từ Jotun Singapore, Jotun Malaysia hoặc Jotun Thái Lan. Jotun Việt chủ
yếu là cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho các Tàu biển mà Jotun các nước khác trên thế giới
bán nhưng cập cảng Việt Nam để bảo trì, sửa chữa hoặc các công trình công nghiệp, các
tàu đóng mới nhưng chủ đầu tư là người nước ngoài chỉ định phải sử dụng sơn Jotun.
Doanh số bán hàng thời kỳ này không đáng kể và hoàn toàn bị động.
Từ năm 1997, nhận thấy nhu cầu của thị trường Việt Nam ngày
Jotun quyết định đầu tư xây dựng nhà máy với công xuất 1,3 triệu lít sơn/năm nhằm phục
vụ cho nhu cầu thị trường hiện tại và mở rộng cơ hội phát triển, đặt nền tảng cho sự lớn
mạnh của Jotun nói chung và sự ra đời của mảng sơn trang trí tại Việt Nam sau này.
Đánh giá được tiềm năng của thị trường trong lãnh vực sơn trang trí, cộng với
nghiệm thành công của Jotun về lãnh vực sơn trang trí ở các nước trong khu vực, Jotun
quyết định đầu tư mở rộng nhà máy từ năm 2003, đến ngày 05/11/2004, nhà máy mới
với công xuất thiết kế 13 triệu lít sơn/năm đã chính thức khai trương đi vào hoạt động
dưới sự chứng kiến của Quốc vương và Hoàng hậu Na Uy. Với sự hiện diện của Đức vua
và Hoàng hậu trong ngày khai trương khánh thành nhà máy mới cho thấy tập đoàn Jotun
có một cam kết phát triển lâu dài và là sự chuẩn bị chu đáo để có thể tham gia vào “cuộc
chơi sơn Trang trí”.
I.2 Tình hình hoạt đ
Bảng 4: Thực trạng và kế hoạch bán hàng của bộ phận sơn trang trí giai đoạn 200
Doanh th u USD) u (triệ 0,24 1,4 2,8 5 6.5 8 10 12.5

- 24 -
Tốc độ tăng trưởng 493% 100% 79% 30% 23% 25% 25%
Ng hát triể thị c g tin
trí giai đoạn 2003-2010
uồn: Theo báo cáo p n trường ủa phòn marke g
Hình 10: Biểu đồ về tăng trưởng bán hàng của bộ phận sơn trang
Doanh thu bán hàng bộ phận sơn trang trí giai đoạn
2003 - 2010' (triệu USD)
6.50
8.00
5.00
2.80
1.40
0.24
10.00
12.50
0.00
5.00
10.00
15.00
2003'
2
0
04'
20
05'
E
20
06'
E

2
007'
E
2
008'
E
2
009'
E
201
0'
E
Doanh thu

Nguồn: Theo số liệu của bảng 4
S g phát triển của Jotun Việt Nam trong lãnh vực sơn
lập 3 trung
hối ban đầu của công ty là 3 trung tâm
ị trường đã làm cho Jotun Việt Nam thay đổi hoàn toàn
a sản phẩm sơn trang trí tham gia thị trường vào tháng 10
năm 2003, Jotun đã triển khai được trung tâm pha màu cho khách hàng đầu tiên trong
tháng 10 và đến hết năm 2003 Jotun đã triển khai được 7 trung tâm cho khách hàng ở Tp.
ố liệu trên cho thấy tham vọn
trang trí là rất lớn, trong các năm 2003-2005, kế hoạch bán hàng gần như tăng gấp đôi,
và các năm tiếp theo tỷ lệ tăng trưởng rất cao. Cơ sở cho việc lập kế hoạch tăng trưởng
cao như vậy chính là do thành công ngoài dự kiến trong năm 2003 và 2004.
Theo kế hoạch ban đầu, đến hết năm 2003, Jotun Việt Nam chỉ thành
tâm pha màu (2 ở Tp. Hồ Chí Minh và 1 ở Hà Nội) – cũng là trung tâm phân phối của
chính Công ty để tiếp cận thị trường trước, và đến năm 2004 sẽ có phát triển 3 nhà phân
phối – là 3 Đại lý của công ty ở 2 thị trường trên.

Trong kế hoạch phát triển hệ thống phân p
pha màu của công ty sẽ bán hàng xuống cho các Đại lý tiêu chuẩn – theo định nghĩa của
Jotun là đại lý không có máy pha màu. Đây là mô hình phát triển mà Jotun Việt Nam học
tập kinh nghiệm từ Malaysia.
Thực tế thâm nhập th
chiến lược ban đầu của mình.
Ngay khi chính thức đư
- 25 -