Một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của viễn thông phú thọ
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.02 MB, 119 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------------------------------
ĐỖ NAM HẢI
ĐỀ TÀI:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN
BỘ QUẢN LÝ CỦA VIỄN THÔNG PHÚ THỌ
LUẬN VĂN THẠC SỸ
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
ĐỖ VĂN PHỨC
HÀ NỘI – 2008
Đỗ Nam Hải
Luận văn Thạc sỹ
Lời cam đoan
Hi nhp kinh t ton cu, cỏc doanh nghip Vit Nam ng trc nhng c
hi mi cựng nhng thỏch thc mi, Vin thụng Phỳ th c hỡnh thnh trờn c
s chia tỏch t Bu in tnh c trong quỏ trỡnh i mi t chc kinh doanh Bu
chớnh vin thụng trờn a bn tnh, nhm i mi t chc qun lý, nh hng cho
chin lc phỏt trin trong tin trỡnh hi nhp chung. Sau hc tp v nghiờn cu ti
Khoa Kinh t v Qun lý - Trung Tõm o to Sau i hc - Trng i hc
Bỏch khoa H Ni, do tớnh cp thit trờn em chn ti: Mt s gii phỏp nõng
cao cht lng i ng cỏn b qun lý ca Vin thụng Phỳ th .
Em xin cam oan rng, õy l ln u tiờn cht lng i ng cỏn b qun
lý ca Vin thụng Phỳ th c ỏnh giỏ mt cỏch khoa hc, nh lng cựng cỏc
nguyờn nhõn c th, sõu xa v cỏc gii phỏp thit thc cú y cỏc cn c khoa
hc v thc t. Em cng xin cam kt thờm rng em ó n lc ht mỡnh vn dng
nhng kin thc m em ó hc trong chng trỡnh hon thin lun vn ny, tt
c nhng n lc ca em ó c th hin trong bng lun vn.Trõn trng cỏm n./.
Học viên
Đỗ Nam Hải
Khoá: cao học QTKD 2006-2008
Đại học Bách khoa Hà Nội
Lớp cao học quản trị kinh doanh 2006-2008
Đỗ Nam Hải
Luận văn Thạc sỹ
Mục lục
Trang
Mở đầu ....................................................................................................................... 1
Phần 1: Cơ sở lý luận về chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp
trong kinh tế thị trờng ................................................................................... 4
1.1 Bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng...... 4
1.2 Bản chất, nội dung và vai trò của Quản lý doanh nghiệp................................... 6
1.3 Phơng pháp đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp........... 9
1.4 Các nhân tố và hớng giải pháp nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý
doanh nghiệp .................................................................................................... 22
Phần 2: Phân tích thực trạng chất lợng đội ngũ Cán bộ quản lý ở Viễn
thông Phú Thọ ................................................................................................ 28
2.1 Đặc điểm sản phẩm - khách hàng, đặc điểm công nghệ và tình hình hoạt
động của Viễn thông Phú Thọ một số năm gần đây ........................................ 28
2.1.1 Đặc điểm sản phẩm - khách hàng................................................................... 31
2.1.2 Đặc điểm công nghệ........................................................................................ 44
2.1.3 Tình hình hiệu quả hoạt động của Viễn thông Phú thọ. ................................. 46
2.2 Thực trạng chất lợng đội ngũ Cán bộ quản lý của Viễn thông Phú Thọ......... 47
2.2.1 Đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Phú thọ theo
cơ cấu giới tính................................................................................................. 48
2.2.2 Đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Phú thọ theo
cơ cấu khoảng tuổi. .......................................................................................... 49
2.2.3 Đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu về mặt ngành nghề, về cấp độ chuyên
môn đợc đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý Viễn thông Phú thọ. ........... 49
2.2.6 Đánh giá chất lợng công tác quản lý theo khảo sát...................................... 61
2.2.7 Đánh giá tình hình kết quả, hiệu quả hoạt động của Viễn thông Phú Thọ.... 62
2.3 Những yếu tố tác động đến chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn
thông Phú Thọ trong thời gian qua............................................................... 64
2.3.1. Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu, quy hoạch cán bộ
quản lý.......................................................................................................... 64
Đại học Bách khoa Hà Nội
Lớp cao học quản trị kinh doanh 2006-2008 - Tr.i
Đỗ Nam Hải
Luận văn Thạc sỹ
2.3.2. Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý và hợp lý
hóa của tổ chức đào tạo bổ sung.................................................................. 66
2.3.3. Về mức độ hợp lý của tiêu chuẩn, quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ
quản lý.......................................................................................................... 66
2.3.4. Về mức độ hợp lý của phơng pháp đánh giá thành tích đóng góp và mức
độ hấp dẫn của chế độ đãi ngộ cho các loại cán bộ quản lý....................... 73
2.3.5. Về mức độ hấp dẫn của chính sách và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo
nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý .......................................... 78
Phần 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý
của Viễn thông Phú Thọ ................................................................................ 83
3.1. Những thách thức, yêu cầu mới đối với đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn
thông Phú Thọ .................................................................................................. 83
3.1.1. Những sức ép, thách thức đối với sự tồn tại và phát triển của Viễn thông
Phú Thọ trong giai đoạn đến 2010, 2015 ....................................................... 83
3.1.2 Những yêu cầu mới đối với chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông
Phú Thọ giai đoạn đến 2010, 2015...........................................................................85
3.2 Đổi mới tiêu chuẩn, quy trình bổ nhiệm cán bộ quản lý ................................... 85
3.3. Đổi mới chính sách của Viễn thông Phú Thọ nhằm giữ và thu hút thêm cán
bộ quản lý giỏi cho giai đoạn đến 2010, 2015 ................................................. 90
3.4 Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại
cán bộ quản lý của Viễn thông Phú Thọ giai đoạn đến 2010 - 2015. .......... 98
TểM TT LUN VN....................................................................................... 110
SUMMARY .......................................................................................................... 112
Tài liệu tham khảo ............................................................................................... 113
Đại học Bách khoa Hà Nội
Lớp cao học quản trị kinh doanh 2006-2008 - Tr.ii
Đỗ Nam Hải
Luận văn Thạc sỹ
Danh mục bảng
Bảng 1.1 Các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hởng đến môi trờng
trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt Nam
Bảng 1.2 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh
nghiệp sản xuất công nghiệp (%)
Bảng 1.3 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt
Nam 2005
Bảng 1.4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt
Nam 2010
Bảng 1.5 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSX công
nghiệp Việt Nam (%)
Bảng 1.6 Thay đổi cần thiết về cơ cấu đội ngũ CBQL DNSXCN VN về mặt đào
tạo chuyên môn ngành nghề
Bảng 1.7 Tỷ lệ (%) yếu kém trong công tác chấp nhận đợc của đội ngũ cán bộ
lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam.
Bảng 2.1 cơ cấu giới tính của đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Phú thọ
Bảng 2.2 cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý về mặt đào tạo chuyên môn của Viễn
thông Phú thọ
2.3. Bảng thống kê trình độ đào tạo
Bảng 2.4. Thống kê cơ cấu cán bộ quản lý theo trình độ ngành nghề, chuyên môn
đợc đào tạo
Bảng 2.5. Thống kê trình độ lý luận chính trị
Bảng 2.6. Thống kê về trình độ ngoại ngữ (tiếng Anh)
Bảng 2.7. Thống kê về trình độ tin học, công nghệ thông tin
Bảng 2.8. Đánh giá mức độ đáp ứng về năng lực, phẩm chất của
Bảng 2.9. Đánh giá hiệu quả hoạt động của viễn thông Phú thọ năm 2007
Bảng 2.10. Đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của viễn thông Phú thọ
theo các tiêu chí chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp
Bảng 2.11. Hệ số lơng cơ bản đối với viên chức chuyên môn, nghiệp vụ
Bảng 2.12. Phụ cấp chức vụ (theo quy định của Nhà nớc)
Đại học Bách khoa Hà Nội
Lớp cao học quản trị kinh doanh 2006-2008 - Tr.iii
Đỗ Nam Hải
Luận văn Thạc sỹ
Bảng 3.1. Kết quả xác định nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ
cán bộ quản lý của Viễn thông Phú Thọ
Bảng 3.2. Kết quả xác định phần hỗ trợ kinh phí đào tạo nâng cao trình độ
cho đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Phú Thọ (%)
Bảng 3.3. Kết quả xác định suất hỗ trợ cho đào tạo nâng cao trình độ cho
đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Phú Thọ (triệu đồng)
Bảng 3.4.Đề xuất Kế hoạch đào tạo ngắn hạn đội ngũ CBQL của viễn thông Phú
Thọ giai đoạn 2008-2010
Đại học Bách khoa Hà Nội
Lớp cao học quản trị kinh doanh 2006-2008 - Tr.iv
Đỗ Nam Hải
Luận văn Thạc sỹ
Danh mục các hình vẽ
Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh (U) quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Hình 1.2 Các nhân tố nội bộ của hiệu quả kinh doanh
Hình 1.3 Quá trình tác động của trình độ lãnh đạo, quản lý đến hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp.
Hình 1.4 Quan hệ giữa trình độ quản lý doanh nghiệp với hiệu quả kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
Lớp cao học quản trị kinh doanh 2006-2008 - Tr.v
Đỗ Nam Hải
Luận văn Thạc sỹ
Mở đầu
1. Sự cần thiết của đề tài
Viễn thông - Công nghệ thông tin là một ngành kinh tế kỹ thuật thuộc cơ sở
hạ tầng của nền kinh tế. Sự phát triển của ngành có tác động tích cực đến tốc độ
phát triển các ngành kinh tế quốc dân khác. Trong thời gian qua nhờ đạt đợc
những thành tựu khoa học kỹ thuật to lớn trong lĩnh vực công nghệ thông tin, các
công nghệ Viễn thông liên tục đổi mới và cho ra đời hàng loạt các dịch vụ Viễn
thông mới. Hầu hết các dịch vụ mới này làm phong phú thêm các dịch vụ Viễn
thông bởi chúng đa ra nhiều tính năng mới, chất lợng cao, đáp ứng nhu cầu ngày
càng tăng lên của khách hàng. Bên cạnh đó, khách hàng cũng có xu hớng tiếp cận
nhanh chóng các dịch vụ mới. Nh vậy, đặc thù của ngành Viễn thông là công
nghệ phát triển nhanh chóng, các dịch vụ mới liên tục đợc cung cấp trên thị
trờng có khả năng thay thế, làm phong phú thêm các dịch vụ Viễn thông trớc
đây. Điều đó làm cho số lợng và cơ cấu khách hàng sử dụng các dịch vụ Viễn
thông thờng xuyên thay đổi.
Chuẩn bị cho kế hoạch tham gia vào nền kinh tế thế giới WTO, một nền
kinh tế mở cạnh tranh với các hãng nh chúng ta đã biết, qua thời gian đàm phán
11 năm đến ngày 07/11/2006 Việt Nam chính thức đựơc kết nạp vào WTO, đến
ngày 11/01/2007 thì chúng ta mới trở thành thành viên chính thức thứ 150 của tổ
chức WTO. Khi đó trong lĩnh vực viễn thông ta có một số cam kết ảnh hởng đến
mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp viễn thông nh sau:
Trong lĩnh vực dịch vụ Viễn thông cơ bản có hạ tầng mạng, bên nớc ngoài
chỉ đợc phép đầu t dới hình thức liên doanh với nhà khai thác Việt Nam đã
đợc cấp phép, vốn góp tối đa là 49% vốn pháp định của liên doanh.
Trong lĩnh vực dịch vụ Viễn thông không có hạ tầng mạng: trong 3 năm đầu
sau khi gia nhập WTO bên nớc ngoài chỉ đợc phép đầu t dới hình thức liên
doanh với nhà khai thác trong nớc Việt Nam đã đợc cấp phép, vốn góp tối đa là
51% vốn pháp định của liên doanh, ba năm sau khi gia nhập bên nớc ngoài mới
Đại học Bách khoa Hà Nội
Lớp cao học quản trị kinh doanh 2006-2008 - Tr. 1
Đỗ Nam Hải
Luận văn Thạc sỹ
đợc phép tự do lựa chọn đối tác khi thành lập liên doanh và đợc phép nâng mức
góp vốn lên mức 65%.
Đặc biệt chú ý là ta không cho phép nhà đầu t nớc ngoài tự do lựa chọn
đối tác liên doanh đối với dịch vụ có gắn với hạ tầng mạng (đó là các dịch vụ Viễn
thông cơ bản nh là điện thoại cố định, di động, Internet băng rộng ), đồng thời
Việt Nam cũng cha cho phép thành lập công ty 100% vốn nớc ngoài trong lĩnh
vực Viễn thông. Đây là hạn chế rất quan trọng, qua hạn chế này ta loại trừ đợc sự
khống chế của doanh nghiệp nớc ngoài đối với các dịch vụ này. Nh vậy ta vẫn
bảo lu đợc quyền kiểm soát nhà nớc đối với hạ tầng mạng Viễn thông trên lãnh
thổ Việt Nam và qua đó giữ đợc quyền kiểm soát nhất định đối với thị trờng dịch
vụ và an ninh thông tin. Các công ty nớc ngoài vẫn phải hợp tác với các công ty
trong nớc để cung cấp dịch vụ.
Khi đất nớc ta hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới tức là mức độ
cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn . Vậy doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển thì việc quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh một cách khoa học.
Muốn quản lý doanh nghiệp một cách khoa học phải có đội ngũ cán bộ quản lý
đảm bảo chất lợng.
Từ trớc đến nay vì nhiều lý do chúng ta cha nhận thức rõ đợc nh vậy,
cha đầu t đủ lớn cho vấn đề này. Do vậy vấn đề chất lợng đội ngũ cán bộ quản
lý doanh nghiệp Việt Nam là vấn đề cấp thiết nhất.
Là một cán bộ của Viễn thông Phú Thọ, là một học viên cao học chuyên
ngành Quản trị kinh doanh em chủ động đề xuất và đợc chấp nhận đề tài của luận
văn tốt nghiệp Một số giải pháp nâng cao chất lợng của đội ngũ cán bộ quản lý
của Viễn thông Phú Thọ. Đây là một vấn đề thiết thực, trọng yếu và rất cụ thể.
2. Mục đích nghiên cứu
Luận văn có kỳ vọng và theo đuổi 2 kỳ vọng chủ yếu:
a) Đánh giá định lợng thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông
Phú Thọ, khẳng định những thành công, tồn tại và nguyên nhân.
Đại học Bách khoa Hà Nội
Lớp cao học quản trị kinh doanh 2006-2008 - Tr. 2
Đỗ Nam Hải
Luận văn Thạc sỹ
b) Đề xuất một số giải pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ
cán bộ quản lý của Viễn thông Phú Thọ.
3. Đối tợng và phạm vi
- Đối tợng nghiên cứu: Đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Phú Thọ
- Phạm vi: Chất lợng chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn
thông Phú Thọ thuộc Tập đoàn Bu chính Viễn thông Việt Nam.
4. Phơng pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu tác giả chủ yếu dùng các phơng pháp nghiên
cứu sau :
- Phơng pháp toán thống kê
- Phơng pháp chuyên gia
- Phơng pháp điều tra
- Phơng pháp so sánh
5. Những đóng góp của luận văn
a) Lần đầu tiên đánh giá một cách có bài bản, định lợng chất lợng đội ngũ
cán bộ quản lý của Viễn thông Phú Thọ.
b) Lần đầu tiên đề xuất đợc một số giải pháp thiết thực, cụ thể có tầm chiến
lợc cho việc nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Phú Thọ
trong tơng lai.
6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn đợc kết cấu:
Phần I: Cơ sở lý luận về chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Phần II: Phân tích thực trạng chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý ở Viễn thông Phú
Thọ.
Phần III: Một số giải pháp nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn
thông Phú Thọ.
Đại học Bách khoa Hà Nội
Lớp cao học quản trị kinh doanh 2006-2008 - Tr. 3
Đỗ Nam Hải
Luận văn Thạc sỹ
Phần 1: Cơ sở lý luận về chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý
doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng
1.1 Bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị
trờng
Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển đợc trong cạnh tranh ngày càng khốc
liệt chúng ta cần phải hiểu và quán triệt bản chất và mục đích hoạt động của doanh
nghiệp trong khi giải quyết tất cả các vấn đề, các mối quan hệ của hoặc liên quan
đến quá trình kinh doanh.
Trong kinh tế thị trờng hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu t,
sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trờng,
tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu nhất có thể.
Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động kinh doanh, là tổ
chức làm kinh tế. Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh thơng
mại, kinh doanh dịch vụ.
Nh vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu t, sử dụng các
nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trừng, những lợi ích mà
doanh nghiệp cần và có thể tranh giành. Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là
đạt đợc hiệu quả hoạt động cao nhất, bền lâu nhất có thể. Theo GS, TS Đỗ Văn
Phức [12,tr 15], hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tơng quan, so
sánh những lợi ích thu đợc từ hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền
với tất cả các chi phí cho việc có đợc các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền.
Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là tiêu chuẩn đợc sáng tạo để đánh giá, lựa
chọn mỗi khi cần thiết. Do đó, cần tính toán tơng đối chính xác và có chuẩn mực
để so sánh. Để tính toán đợc hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trớc hết cần
tính toán đợc toàn bộ các lợi ích và toàn bộ các chi phí tơng thích. Do lợi ích thu
đợc từ hoạt động của doanh nghiệp cụ thể hàng năm thờng rất phong phú, đa
dạng, hữu hình và vô hình ( tiền tăng thêm, kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ
tăng thêm, tăng thêm về công ăn - việc làm, cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu
nhập, ảnh hởng đến môi trơng sinh thái, môi trờng chính trị - xã hội) nên cần
nhận biết, thống kê cho hết và biết cách quy tính tơng đối chính xác ra tiền.
Đại học Bách khoa Hà Nội
Lớp cao học quản trị kinh doanh 2006-2008 - Tr. 4
Đỗ Nam Hải
Luận văn Thạc sỹ
Nguồn lực đợc huy động, sử dụng cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong
năm thờng bao gồm nhiều loại, nhiều dạng, vô hình và hữu hình và có loại chỉ
tham gia một phần nên cần nhận biết, thống kê đầy đủ và bóc tách - quy tính ra
tiền cho tơng đối chính xác.
Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức [12,tr 16 và 17], mỗi khi phải tính toán,
so sánh các phơng án, lựa chọn một phơng án đầu t kinh doanh cần đánh giá,
xếp loại A, B, C mức độ tác động, ảnh hởng đến tình hình chính trị - xã hội và
môi trờng sinh thái nh sau :
Bảng 1.1 Các hệ số xét tính lợi ích x hội - chính trị và ảnh hởng đến môi
trờng trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt Nam
Loại ảnh hởng
Loại
A
Loại
B
Loại
C
Xã hội - chính
trị
Môi trờng
Xã hội - chính
trị
Môi trờng
Xã hội - chính
trị
Môi trờng
2001
2005
1, 45
2006 2010
1, 35
Năm
2011 2015
1, 25
1, 1
1
1, 2
1
1, 3
1
1, 45
1
1
0, 75
1
0, 80
1
0, 85
1
0, 90
0, 85
0, 80
0, 75
0, 70
2016 - 2020
1, 15
Sau khi đã quy tính, hàng năm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đợc
nhận biết, đánh giá trên cơ sở các chỉ tiêu : Lãi (Lỗ), Lãi / tổng tài sản, Lãi/ Toàn
bộ chi phí sinh lãi, Lãi ròng/ Vốn chủ sở hữu.
Trong kinh tế thị trờng doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia
cạnh tranh. Vị thế cạnh tranh (lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếu quyết
định mức độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Khi nền kinh tế của đất nớc hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế giới
doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức ép mới.
Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trớc, tiến chậm so
với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh
Đại học Bách khoa Hà Nội
1
<
2,
là vị thế cạnh tranh
Lớp cao học quản trị kinh doanh 2006-2008 - Tr. 5
Đỗ Nam Hải
Luận văn Thạc sỹ
thấp kém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt động đạt hiệu quả thấp
hơn, xuất hiện nguy cơ phá sản, dễ đi đến đổ vỡ hoàn toàn.
Đối thủ cạnh tranh
Ta
U1 <
U2
T1
T2
Thời gian
Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh (U) quyết định hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp
Thực tế của Việt nam từ trớc đến nay và thực tế của các nớc trên thế giới
luôn chỉ ra rằng : vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ (năng
lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định.
1.2 Bản chất, nội dung và vai trò của Quản lý doanh nghiệp
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12,tr 35], về mặt tổng thể, quản lý doanh nghiệp
là thực hiện những công việc có vai trò định hớng, điều tiết, phối hợp hoạt động
của toàn bộ và của các thành tố thuộc hệ thống doanh nghiệp nhằm đạt đợc hiệu
quả cao bền lâu nhất có thể. Và quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là
tìm cách, biết cách tác động đến những con ngời, nhóm ngời để họ tạo ra và
luôn duy trì u thế về chất lợng, giá, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách
hàng.
Đại học Bách khoa Hà Nội
Lớp cao học quản trị kinh doanh 2006-2008 - Tr. 6
Đỗ Nam Hải
Luận văn Thạc sỹ
Quản lý doanh nghiệp là thực hiện các nội dung (các loại công việc) sau
đây:
Hoạch định kinh doanh : lựa chọn các cặp sản phẩm khách hàng và lập
kế hoạch thực hiện ;
Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ cho hoạt động của doanh nghiệp;
Điều phối (Điều hành) hoạt động của doanh nghiệp;
Kiểm tra chất lợng của mọi sản phẩm, tiến độ thực hiện mọi công việc,
mọi khoản chi, mọi nguồn thu; kiểm định chất lợng các sản phẩm quản lý
trớc khi quyết định triển khai
Trình độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp phải đợc nhận biết, đánh
giá trên cơ sở chất lợng thực hiện bốn loại công việc nêu ở trên.
Theo quá trình kinh doanh và quản lý doanh nghiệp đợc hiểu là ;
- Việc quyết định chọn cặp sản phẩm khách hàng .
- Cạnh tranh vay vốn .
- Cạnh tranh mua các yếu tố kinh doanh .
- Tổ chức quá trình kinh doanh .
- Cạnh tranh sản phẩm đầu ra .
- Suy tính sử dụng các loại kết quả kinh doanh .
đờng lối, chiến lợc, kế hoạch
Cơ chế , chính sách , quy chế quản lý
Tích cực tái sản
xuất mở rộng sức
ộ
Tích cực sáng tạo
trong lao động
Tiến bộ khoa học,
công nghệ
HIệu quả kInh doanh
Hình 1.2 Các nhân tố nội bộ của hiệu quả kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
Lớp cao học quản trị kinh doanh 2006-2008 - Tr. 7
Đỗ Nam Hải
Luận văn Thạc sỹ
Trình
độ lãnh
đạo,
quản lý
vĩ mô
và
vi mô
Trình độ
và động cơ
làm việc
của đa số
ngời lao
động
Trình độ
khoa học
công
nghệ
Chất
lợng sản
phẩm
Giá
thành
sản
phẩm
Khả năng
cạnh
tranh của
sản phẩm
Hiệu
quả
kinh
doanh
Hình 1.3 Quá trình tác động của trình độ lãnh đạo, quản lý đến hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp.
Trình độ quản lý kinh doanh đợc nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực quản
lý. Hiệu lực quản lý đợc nhận biết, đánh giá thông qua chất lợng của các quyết
định, biện pháp quản lý. Chất lợng của các quyết định, biện pháp quản lý phụ
thuộc chủ yếu vào chất lợng của các cơ sở, căn cứ. Chất lợng của các cơ sở, căn
cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phơng pháp, mức độ đầu t cho quá
trình nghiên cứu tạo ra chúng.
Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tợng quản lý khi
có tác động của chủ thể quản lý. Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến, thay
đổi tích cực ở đối tợng quản lý do tác động của chủ thể quản lý. Thay đổi, diễn
biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hớng đem lại lợi ích cho con ngời, phù
hợp với mục đích của quản lý; Chất lợng của quyết định, giải pháp, biện pháp
quản lý, chất lợng sản phẩm của từng loại công việc quản lý đợc đánh giá trên
cơ sở xem chúng đợc xét tính đầy đủ đến đâu các mặt, các yếu tố ảnh hởng và
trên cơ sở xem xét chất lợng (độ tin cậy) của các số liệu, thông tin (căn cứ) sử
dụng.
Nh vậy, khi các quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý kinh doanh có đầy
đủ, chính xác, căn cứ khoa học là khi chúng có chất lợng đảm bảo. Với quyết
định chất lợng; các yếu tố cho tiến hành có mức độ tiến bộ phù hợp, ngời lao
Đại học Bách khoa Hà Nội
Lớp cao học quản trị kinh doanh 2006-2008 - Tr. 8
Đỗ Nam Hải
Luận văn Thạc sỹ
động trong doanh nghiệp tích cực, sáng tạo, doanh nghiệp sẽ đạt đợc hiệu quả
kinh doanh cao, không ngừng phát triển.
Hiệu quả kinh doanh
+
0
-
a
Trình độ quản lý
doanh nghiệp
Hình 1.4 Quan hệ giữa trình độ quản lý doanh nghiệp với hiệu quả kinh doanh
Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân
sâu xa, quan trọng nhất của tình trạng:
Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh;
Công nghệ, thiết bị lạc hậu;
Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo ngời lao động thấp;
Chất lợng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của ngời sử dụng;
Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào bán
không có sức cạnh tranh;
1.3 Phơng pháp đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp
Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lợng
thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp cao đến đó. Chất lợng thực hiện các loại công việc quản lý
doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất lợng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý
Đại học Bách khoa Hà Nội
Lớp cao học quản trị kinh doanh 2006-2008 - Tr. 9
Đỗ Nam Hải
Luận văn Thạc sỹ
quyết định. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12, tr 269], cán bộ quản lý doanh nghiệp
là ngời trực tiếp hoặc tham gia, đảm nhiệm cả bốn loại (4 chức năng) quản lý
ở doanh nghiệp. Đội ngũ cán bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả những ngời
có quyết định bổ nhiệm và hởng lơng chức vụ hoặc phụ cấp trách nhiệm của
doanh nghiệp đó.
Chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là kết tinh từ chất lợng của
các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó. Chất lợng cán bộ quản lý doanh nghiệp
phải đợc thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt trong các tình huống
phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm.
Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý. Các vấn đề, các
tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên
quan đến con ngời, lợi ích của họ. Do vậy, để giải quyết, xử lý đợc và nhất là tốt
các vấn đề, tình huống quản lý ngời cán bộ quản lý phải có khả năng sáng suốt.
Khoa học đã chứng minh rằng, ngời hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt
(nhanh trí và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là ngời có khả năng sáng suốt trong
tình huống phức tạp, căng thẳng. Cán bộ quản lý SXCN phải là ngời hiểu biết
nhất định về thị trờng, về hàng hoá, về công nghệ, hiểu biết sâu sắc trớc hết về
bản chất kinh tế của các quá trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu
biết sâu sắc về con ngời và về phơng pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến
con ngời. Cán bộ quản lý phải là ngời có khả năng t duy biện chứng, t duy hệ
thống, t duy kiểu nhân - quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu đợc những gì mới, tiến
bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế...
Quản lý theo khoa học là thờng xuyên thay đổi cung cách quản lý theo
hớng tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động nhằm
thu đợc hiệu quả ngày càng cao. Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà cốt lõi của
nó là định hớng chiến lợc, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh giá, cách thức
phân chia thành quả... là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi gắm lợi ích của cả một
thế lực đồ sộ. Do vậy, làm quản lý mà không dũng cảm thì khó thành công.
Đại học Bách khoa Hà Nội
Lớp cao học quản trị kinh doanh 2006-2008 - Tr. 10
Đỗ Nam Hải
Luận văn Thạc sỹ
Bảng 1.2 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý
doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%)
tt
Chức năng quản lý
Lập kế hoạch
(Hoạch định)
Giám đốc
công ty
Giám
Quản đốc
đốc
phân xởng
xí nghiệp
28
18
15
36
33
24
22
36
51
14
13
10
Đảm bảo tổ chức bộ
máy và
tổ chức cán bộ
Điều phối (Điều
hành)
Kiểm tra (kiểm soát)
Giám đốc (Quản đốc) doanh nghiệp sản xuất công nghiệp là ngời phải
quyết định lựa chọn trớc hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi nhất,
các yếu tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh, phơng pháp (công
nghệ) hoạt động phù hợp, tiến bộ nhất có thể; phân công, bố trí lao động sao cho
đúng ngời, đúng việc, đảm bảo các điều kiện làm việc, phối hợp các hoạt động
thành phần một cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo quyết định các phơng án phân
chia thành quả sao cho công bằng (hài hoà lợi ích), thu phục ngời tài, điều hoà
các quan hệ...Để đảm nhiệm, hoàn thành tốt những công việc nêu ở trên giám đốc
(quản đốc) phải là ngời có những tố chất đặc thù: tháo vát, nhanh nhậy; dũng
cảm, dám mạo hiểm nhng nhiều khi phải biết kìm chế; hiểu, biết sâu và rộng.
Đại học Bách khoa Hà Nội
Lớp cao học quản trị kinh doanh 2006-2008 - Tr. 11
Đỗ Nam Hải
Luận văn Thạc sỹ
Bảng 1.3 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
Việt Nam 2005
Giám đốc
DN SXCN
Tiêu chuẩn
Quản đốc
DN SXCN
1. Tuổi, sức khoẻ
35-45, tốt
28-45, tốt
2. Đào tạo về công nghệ ngành
Đại học
Trung cấp
3. Đào tạo về quản lý kinh doanh
Đại học
Cao đẳng
4. Kinh nghiệm quản lý thành công
Từ 5 năm
Từ 3 năm
5. Có năng lực dùng ngời, tổ chức quản lý
+
+
+
+
7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định
+
+
8. Trình độ ngoại ngữ
C
B
9. Trình độ tin học
C
B
6. Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên
trì, khoan dung.
Bảng 1.4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
Việt Nam 2010
Giám đốc
DN SXCN
Tiêu chuẩn
Quản đốc
DN SXCN
1. Tuổi, sức khoẻ
35-50, tốt
26-45, tốt
2. Đào tạo về công nghệ ngành
Đại học
Cao đẳng
3. Đào tạo về quản lý kinh doanh
Đại học
Cao đẳng
4. Kinh nghiệm quản lý thành công
Từ 5 năm
Từ 3 năm
5. Có năng lực dùng ngời, tổ chức quản lý
+
+
+
+
6. Có khả năng quyết đoán, khách quan,
kiên trì, khoan dung.
Đại học Bách khoa Hà Nội
Lớp cao học quản trị kinh doanh 2006-2008 - Tr. 12
Đỗ Nam Hải
Luận văn Thạc sỹ
7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định
+
+
8. Trình độ ngoại ngữ
C
B
9. Trình độ tin học
C
B
Khi xem xét đánh giá chất lợng đào tạo chuyên môn cho giám đốc, quản
đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam hoàn toàn có thể sử dụng cơ cấu
các loại kiến thức cần có đợc trình bày ở bảng 1. 7.
Bảng 1.5 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSX
công nghiệp Việt Nam (%)
Các chức vụ
quản lý điều
hành
1. Giám đốc
Các koại kiến
thức
Kiến thức công
2001-
2006-
2011-
2016-
2005
2010
2015
2020
55
45
35
25
công ty
nghệ
SXCN
Kiến thức kinh tế
20
25
30
35
Kiến thức quản lý
25
30
35
40
70
65
60
50
Kiến thức kinh tế
15
17
19
24
Kiến thức quản lý
15
18
21
26
78
72
68
65
Kiến thức kinh tế
10
12
13
15
Kiến thức quản lý
12
18
20
(doanh
nghiệp độc
lập)
2. Giám đốc
xí nghiệp
thành viên
3. Quản đốc
phân xởng
SXCN
Kiến thức công
nghệ
Kiến thức công
nghệ
Đại học Bách khoa Hà Nội
16
Lớp cao học quản trị kinh doanh 2006-2008 - Tr. 13
Đỗ Nam Hải
Luận văn Thạc sỹ
Kiến thức kinh tế là kiến thức đợc lĩnh hội từ các môn nh: Kinh tế học đại
cơng, Kinh tế quốc tế, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế vi mô, Kinh tế phát triển, Kinh tế
lợng, Kinh tế quản lý...
Kiến thức quản lý là kiến thức đợc lĩnh hội từ các môn nh: Quản lý đại
cơng, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lợc, Quản lý sản xuất, Quản lý nhân lực,
Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý kinh doanh...
Kiến thức công nghiệp là kiến thức về kỹ thuật, công nghệ là kiến thức đợc
lĩnh hội từ các môn nh: Vật liệu công nghiệp; Công nghệ, kỹ thuật cơ khí; Công
nghệ, kỹ thuật năng lợng; Công nghệ, kỹ thuật hoá...
Không dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz cán bộ quản lý kinh doanh
SXCN cần rèn luyện để có đợc các kỹ năng sau đây:
a. Kỹ năng t duy (Conceptua Skills)
Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với cán bộ quản lý nói chung, đặc
biệt là các cán bộ quản lý kinh doanh. Họ cần có những t duy chiến lợc tốt để đề
ra đờng lối, chính sách đúng: hoạch định chiến lợc và đối phó với những bất
trắc, những gì đe doạ sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Cán bộ quản lý
phải có khả năng t duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có quả cuối cùng và có nhân
sâu xa, phân biệt đợc những gì đơng nhiên (tất yếu) và những gì là không đơng
nhiên (không tất yếu)...
b. Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills)
Đó là những khả năng cần thiết của cán bộ quản lý kinh doanh để thực hiện
một công việc cụ thể. Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chơng trình điện toán;
soạn thảo các hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi điều tra nghiên cứu
khách hàng v.v...
c.
Kỹ năng nhân sự (Human Skills)
Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều động
nhân sự. Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu biết tâm lý con ngời, biết tuyển
chọn, đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình. Nhà quản trị
phải biết cách thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng
không khí thân ái, hợp tác lao động, biết hớng dẫn nhân viên hớng đến mục
Đại học Bách khoa Hà Nội
Lớp cao học quản trị kinh doanh 2006-2008 - Tr. 14
Đỗ Nam Hải
Luận văn Thạc sỹ
tiêu chung. Kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp
quản trị.
Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả ba loại kỹ năng đã nêu ở trên,
tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản lý.
Kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc của
các cán bộ quản lý kinh doanh. ở cấp càng cao các cán bộ quản lý kinh doanh
càng cần phải có kỹ năng t duy chiến lợc nhiều hơn. Họ cần có những chiến
lợc quyết định có liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận. Họ cần có khả năng
tổng hợp lớn trên cơ sở phân tích ảnh hởng của nhiều nhân tố đến các vấn đề
phải giải quyết trong thực tiễn quản trị. Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với cán
bộ quản lý kinh doanh ở mọi cấp bởi vì cán bộ quản lý kinh doanh nào cũng
phải làm việc với con ngời.
Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do những ngời cán bộ quản lý hợp
thành. Chất lợng (Sức mạnh) của đội ngũ đó không phải là kết quả của phép
cộng sức mạnh của những cán bộ trong đội ngũ. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức
[12,tr 277], chất lợng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ
đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại. Nhu cầu
cán bộ quản lý doanh nghiệp về mặt toàn bộ là lợng cán bộ quản lý đủ để thực
hiện, giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lợng các loại công việc, các vấn đề
quản lý phát sinh. Các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp đợc hình thành theo
cách phân loại công việc quản lý doanh nghiệp. Quản lý doanh nghiệp đợc
tách lập tơng đối thành quản lý chiến lợc (lãnh đạo) và quản lý điều hành;
Quản lý doanh nghiệp đợc tách lập tơng đối thành: hoạch định, tổ chức, điều
phối và kiểm tra; Quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp đợc phân cấp
thành: Cấp Công ty, cấp xí nghiệp, cấp phân xởngTheo một cách phân loại
có một cơ cấu các loại hoạt động (cán bộ) quản lý doanh nghiệp.
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12,tr 278], chất lợng của cả đội ngũ CBQL
doanh nghiệp chỉ nhận biết, đánh giá trên cơ sở sử dụng phối hợp kết quả đánh
giá theo số liệu thông kê với kết quả đánh giá theo số liệu điều tra, khảo sát;
phối hợp các kết quả đánh giá về mặt chất lợng đợc đào tạo, kết quả khảo sát
Đại học Bách khoa Hà Nội
Lớp cao học quản trị kinh doanh 2006-2008 - Tr. 15
Đỗ Nam Hải
Luận văn Thạc sỹ
đánh giá chất lợng công tác và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Sau đây
là cách tính toán các tiêu chí phản ánh tình hình, so sánh đánh giá từng mặt,
từng nội dung:
1. Đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp theo cơ
cấu giới tính: số lợng và % của nam và nữ thực có; so sánh với cơ cấu (%)
theo chuyên gia t vấn để đánh giá chất lợng.
Theo
giới tính
Số
lợng
Cơ cấu
Cơ cấu (%)
Đánh giá
(%)
theo chuyên
mức độ đáp
gia
ứng
năm
200
Nam
Nữ
2. Đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp về cơ cấu
khoảng tuổi: số lợng và % của cao, trung, trẻ tuổi thực có; so sánh với cơ cấu
chuyên gia t vấn để đánh giá chất lợng.
Theo khoảng
tuổi
Số lợng
200
Cơ cấu
(%)
Cơ cấu (%)
Đánh giá
theo chuyên
mức độ đáp
gia
ứng
Trẻ tuổi
Trung tuổi
Cao tuổi
3. Đánh giá chất lợng đợc đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh
nghiệp về mặt ngành nghề, trình độ chuyên môn.
Đại học Bách khoa Hà Nội
Lớp cao học quản trị kinh doanh 2006-2008 - Tr. 16
Đỗ Nam Hải
Luận văn Thạc sỹ
Có thể đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp về mặt
ngành nghề và trình độ chuyên môn đợc đào tạo theo hai cách tiếp cận:
1) Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ma trận cơ cấu ngành nghề - trình
độ;
2) Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề, về cấp độ, về kỹ năng.
Sau đây là đánh giá theo cách tiếp cận 1: Lấy số liệu từ bảng tổng hợp tình
hình đợc đào tạo CBQL của công ty tính số lợng và % thực có theo trình độ
ngành nghề; so sánh với cơ cấu (%) theo chuyên gia t vấn để đánh giá chất
lợng.
Đợc đào tạo
Số
Cơ
Cơ cấu
Đánh giá
lợng
cấu
(%) theo
mức
200
(%)
chuyên
độ đáp ứng
gia
1. Trung cấp sau đó cao
đẳng hoặc đại học tại chức
2. Đại học chính quy kỹ
thuật chuyên ngành
3. Đại học chính quy kinh
tế (QTKD)
4. Đại học tại chức kỹ
thuật sau đó KS2 hoặc cao
học QTKD
5. Đại học chính quy kỹ
thuật chuyên ngành sau đó
KS2 hoặc cao học QTKD
Đại học Bách khoa Hà Nội
Lớp cao học quản trị kinh doanh 2006-2008 - Tr. 17
Đỗ Nam Hải
Luận văn Thạc sỹ
Để có chuẩn so sánh đi đến đánh giá đợc chất lợng đợc đào tạo về mặt
trình độ chuyên môn ngành nghề của đội ngũ CBQL của công ty SXCN chúng
ta sử dụng kết quả nghiên cứu đợc trình bày ở bảng 1.8
Bảng 1.6 Thay đổi cần thiết về cơ cấu đội ngũ CBQL DNSXCN VN về mặt
đào tạo chuyên môn ngành nghề
Đào tạo
chuyên môn
2005
2010
2015
2020
15
2
1
1
35
12
5
2
10
6
3
3
17
32
27
12
23
48
64
82
1. Số tốt nghiệp
trung cấp sau đó
cao đẳng hoặc đại
học tại chức
2. Số tốt nghiệp đại
học chính quy kỹ
thuật chuyên ngành.
3. Số tốt nghiệp đại
học chính quy kinh
tế (QTKD)
4. Số tốt nghiệp đại
học kỹ thuật tại
chức sau đó KS2
hoặc cao học
QTKD
5. Số tốt nghiệp đại
học chính quy kỹ
thuật chuyên ngành
sau đó KS2 hoặc
cao học QTKD
Đại học Bách khoa Hà Nội
Lớp cao học quản trị kinh doanh 2006-2008 - Tr. 18
