Một số giải pháp nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực công ty truyền tải điện 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------CAO HUYỀN MY

CAO HUYỀN MY

QUẢN TRỊ KINH DOANH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOÁ 2008
Hà Nội – Năm 2011


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------CAO HUYỀN MY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
TS. LÃ VĂN BẠT

Hà Nội – Năm 2011


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được tập
hợp từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ thực tế viết ra, không sao chép của bất kỳ luận
văn nào trước đó.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.
Tác giả luận văn: Cao Huyền My


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU
Chương I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1

1.1 Tổng quan về công tác quản trị nguồn nhân lực

1

1.2 Nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực

3

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

3

1.2.2 Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên

7

1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

13

1.2.4 Đánh giá thực hiện công việc

16

1.2.5 Trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên

19

1.2.6 Quan hệ lao động

26

1.3 Nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

26

1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

26

1.3.2 Phương pháp đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực

30

1.3.3 Nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

31

Chương II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1

33

2.1 Khái quát chung về Công ty truyền tải điện 1

33

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Truyền tải điện 1

33

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty
Truyền tải điện 1
2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty

36
41

2.2 Phương pháp đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công
ty qua phiếu điều tra
2.3 Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của Công ty
2.3.1 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, trình độ lành nghề

48
49
49


2.3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi

51

2.3.3 Năng suất lao động

52

2.4 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Truyền tải
điện 1

53

2.4.1 Đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực

54

2.4.2 Đánh giá công tác phân tích công việc và tuyển dụng

56

2.4.3 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển

62

2.4.4 Công tác đánh giá, trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên

67

2.4.5 Đánh giá công tác quan hệ lao động

73

Chương III GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1

77

3.1 Phương hướng phát triển của ngành điện Việt Nam và của Công ty Truyền tải
điện 1

77

3.1.1 Phương hướng phát triển của ngành điện lực Việt Nam

77

3.1.2 Phương hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Truyền tải điện 1

78

3.1.3 Mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty Truyền tải
điện 1
3.2 Nâng cao chất lượng quản trị

80
80

3.2.1 Nâng cao trình độ nhận thức cho đội ngũ cán bộ quản lý trong toàn Công
ty về công tác quản trị nguồn nhân lực

80

3.2.2 Xác lập một chương trình kế hoạch đồng bộ có tầm chiến lược về xây
dựng nguồn nhân lực của Công ty

81

3.3 Những giải pháp cần thực thi nhằm nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân
lực trong Công ty Truyền tải điện 1

82

3.3.1 Giải pháp 1: Thực hiện công tác phân tích công việc

82

3.3.2 Giải pháp 2: Cải thiện công tác trả lương

90

3.3.3 Giải pháp 3: Đào tạo và phát triển cho người lao động

100


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Các phương pháp đào tạo và phát triển.

15

Bảng 1.2: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương
pháp cho điểm.

18

Bảng 1.3: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện.

20

Bảng 1.4: Danh mục các tiêu chí điều tra.

30

Bảng 2.1: Thực hiện các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật.

40

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh.

42

Bảng 2.3: Tình hình tài sản cố định của Công ty tính đến thời điểm kiểm kê 0 giờ
ngày 01 tháng 01 năm 2011

43

Bảng 2.4: Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý.

50

Bảng 2.5: Trình độ lành nghề của công nhân kỹ thuật.

50

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính.

51

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi.

52

Bảng 2.8: Kết quả sản xuất kinh doanh 2008-2010.

53

Bảng 2.9: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác hoạch định.

55

Bảng 2.10: Số liệu tuyển dụng qua các năm 2008-2010.

59

Bảng 2.11: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác phân tích công việc và
tuyển dụng.
Bảng 2.12: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đào tạo và phát triển.

60
64

Bảng 2.13: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đánh giá, trả công và
khuyến khích tinh thần nhân viên.

69

Bảng 2.14: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác quan hệ lao động.

74

Bảng 3.1: Chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của Công ty.

80

Bảng 3.2: Bản mô tả công việc.

86

Bảng 3.3: Bảng yêu cầu chuyên môn công việc.

88

Bảng 3.4: Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc.

89


Bảng 3.5: Tiêu chuẩn xác định hệ số phân loại lao động.

94

Bảng 3.6a: Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ CBCNV khối
phòng ban quản lý.

97

Bảng 3.6b: Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ CBCNV khối trực
tiếp sản xuất.

99

Bảng 3.7: Bảng kế hoạch đào tạo.

103

Bảng 3.8: Các phương pháp đào tạo ứng với từng đối tượng.

104

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Sơ đồ phân tích công việc.

8

Hình 1.2: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên.

11

Hình 1.3: Quy trình lập chương trình đào tạo và phát triển.

13

Hình 1.4: Thủ tục tiến hành tính điểm.

23

Hình 2.1: Sơ đồ mua điện Trung Quốc qua trạm 220kV Lào Cai.

40

Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Truyền tải điện 1.

42

Hình 2.3: Lưu đồ tuyển dụng.

61

Hình 2.4: Quy trình đào tạo.

65

Hình 3.1: Lưu đồ mô tả công việc của bộ phận trực điều độ B01.

85

Hình 3.2: Tiến trình đào tạo cán bộ công nhân viên.

102


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp thành những quần thể
thì vấn đề quản trị đã xuất hiện theo nhiều hình thái khác nhau. Ở mỗi hình thái kinh
tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng quản trị
ngày càng đa dạng phức tạp theo cùng sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế
xã hội. Nhưng dù bất cứ xã hội nào, thời kì nào thì việc quản trị mà mấu chốt là
quản trị con người (Quản trị nhân lực) cũng là một vấn đề quan trọng đặt lên hàng
đầu, là yếu tố quyết định của xã hội. Trong nền kinh tế thị trường ngày nay, thất bại
hay thành công phần nhiều phụ thuộc vào yếu tố con người, con người là kim chỉ
nam cho mọi hoạt động. Chính vì vậy khi thành lập một doanh ngiệp dù lớn hay
nhỏ, mỗi tổ chức đều có một phòng ban chuyên trách về vấn đề nhân lực. Quản trị
nhân lực luôn gắn liền với mọi tổ chức, nó cũng là một thành tố quan trọng của
chức năng quản trị doanh nghiệp, nó có gốc rễ khắp nơi trong mọi tổ chức,bất cứ
cấp quản trị nào đều có nhân viên dưới quyền và vì thế đều có công tác quản trị

nhân lực trong đó, nghĩa là phải có hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra nhân sự
của mình.
Một doanh nghiệp dù có nhiều cá nhân xuất sắc, nguồn tài chính dồi dào,
nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc nhà xưởng hiện đại đến đâu
chăng nữa cũng trở nên vô ích nếu công tác quản trị nguồn nhân lực yếu kém.
Chính cách thức quản lý này đã tạo ra bộ mặt văn hoá của doanh nghiệp, tạo ra bầu
không khí lành mạnh của sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay căng thẳng mất ổn định.
Vì vậy Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động nhằm tăng cường những
đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời
cố gắng đạt được mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân. Như vậy ở đây quản trị
nhân lực được xem như là một môn nghệ thuật, một tập hợp các hoạt động có ý

-1-


thức nhằm nâng cao hiệu suất của một tổ chức bằng cách nâng cao hiệu quả lao
động của mỗi thành viên trong tổ chức doanh nghiệp đó.
Có sự phân biệt giữa hai khái niệm Quản trị nhân lực và Quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nhân lực là việc thực hiện các tác vụ hàng ngày mang nặng tính hành chính
như: chấm công, tính lương, tuyển dụng nhân viên mới, quản lý nhân viên tuân thủ
đúng nội quy giờ giấc làm việc. Định kì các công việc hành chính: Bảo hiểm xã hội,
y tế, nâng lương, hợp đồng lao động.
Khái niệm “quản trị nguồn nhân lực” ngày nay được hiểu và xét rộng hơn, sử dụng
rộng hơn nhằm khắc phục những nhược điểm bởi thời công tác quản lý con người
trước đây. Quản trị nguồn nhân lực là bộ môn khoa học về quản lý con người, dựa
trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng nhất tới sự thành công của
một tổ chức nào đó. Một tổ chức có thể tăng lợi thế của mình bằng cách sử dụng lao
động một cách có hiệu quả, tận dụng các kinh nghiệm để đạt mục tiêu đã đề ra.
Quản trị nguồn nhân lực đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao
năng lực nguồn nhân lực. Xác định, phát triển, duy trì kiến thức và năng lực người

lao động, khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động, tuyển chọn
được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý
hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như sự phát triển năng lực của họ
trong doanh nghiệp. Ở đây, yếu tố con người trong tổ chức được định nghĩa là một
nguồn lực tạo ra của cải, theo ý nghĩa đó nhân sự của tổ chức cũng được xem như là
một nguồn tài nguyên, điều này cũng có nghĩa là người lao động được tôn trọng hơn
trong mối tương quan mới. Để sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên này đòi hỏi mọi
tổ chức mà trực tiếp là lãnh đạo và bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải có cách
giải quyết hợp lý, có khoa học, có tính đến các yếu tố tâm lý, nhân cách và tính cách
con người để có những giải quyết phù hợp, mềm dẻo hàng loạt các vấn đề nhạy cảm
liên quan đến từng người lao động như: Cơ chế lương, thưởng, công việc phù hợp,
cơ chế thăng tiến, khả năng đề bạt, môi trường làm việc, văn hoá doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực tổng thể nhằm phục vụ:
-

Khách hàng: Quản trị nhân lực có định hướng thị trường;

-2-


-

Cổ đông: Quản trị nhân lực định hướng lợi nhuận;

-

Nhân viên: Quản trị nhân lực định hướng nhân bản;

-

Môi trường xã hội: Quản trị nhân lực định hướng chung;

-

Môi trường tự nhiên: Quản trị nhân lực định hướng sinh thái.

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản sau:
-

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực hiện có nhằm tăng năng suất lao động
và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức;

-

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa năng lực cá nhân, được khuyến khích động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và họ sẽ trung thành, tận tâm với công việc và doanh nghiệp.

1.2 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.
Trong thực tế những hoạt động quản trị nguồn nhân lực (liên quan đến tất cả
các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên) rất đa dạng,
phong phú và khác biệt, tuỳ theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật,
nguồn lực tài chính của các tổ chức. Nhưng hầu như tât cả các tổ chức đều phải thực
hiện các chức năng cơ bản như: Xác định nhu cầu về nguồn nhân lực, lên kế hoạch
tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng và kỷ luật nhân viên, trả công
v.v..
Luận văn này đề cập đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo 6 chức
năng cơ bản đó là: Chiến lược và hoạch định nguồn lực; Phân tích công việc và
tuyển dụng nhân viên; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Đánh giá nhân viên;

Trả công; khuyến khích thành tích nhân viên và quan hệ lao động. Sau đây sẽ là nội
dung cơ bản của các chức năng đó.
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Muốn có một đội ngũ công nhân viên có chất lượng cao, hoàn thành được mục
tiêu của doanh nghiệp, điều tối quan trọng là phải biết hoạch định nguồn nhân lực
để xác định được đúng nhu cầu nhân sự trước mắt cũng như lâu dài.

-3-


Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và
các chương trình nhằm giúp cho các nhà quản trị biết chắc họ có đúng số lượng và
loại nhân viên ở đúng vị trí và đúng lúc không, đó phải là những con người có khả
năng hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt mục
tiêu chung.
Sau khi đã đề ra các mục tiêu, doanh nghiệp sẽ đề ra các chiến lược và kế
hoạch chi phối toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp. Dựa vào mục tiêu và chiến
lược này, nhà quản trị sẽ hoạch định nguồn nhân lực. Việc hoạch định này có hai
thành tố: nhu cầu và khả năng sẵn có. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải dự báo.
a. Các bước hoạch định nguồn nhân lực
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu.
Nhìn chung, khi dự báo tài nguyên nguồn nhân lực, nhà quản trị phải suy xét
nhiều yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế, suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm
dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong một doanh nghiệp sản
xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên. Sau đó nghiên cứu đến
khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối lượng doanh thu này. Sau cùng mới ước tính
lực lượng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất. Ngoài ra nhà quản trị phải
tính đến các yếu tố khác sau đây:
-

Số người thay thế dự kiến;

-

Chất lượng và nhân cách của nhân viên;

-

Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc xâm
nhập vào thị trường mới;

-

Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăng năng suất;

-

Nguồn tài chính có sẵn;

Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, dựa vào đó để dự báo nhu cầu
về tài nguyên nhân lực một cách cụ thể.
Bước 2: Đề ra chính sách.

-4-


Sau khi đã phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của doanh nghiệp,
nhà quản trị sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục, và các kế hoạch cụ thể. Nếu
doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, có nên áp dụng chính sách cũ
không hay cần sắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên doanh nghiệp có

chính sách gì và hành động như thế nào? Trong trường hợp thiếu nhân viên có
chính sách và kế hoạch cụ thể gì? Cần phải cân nhắc tính toán sao cho phù hợp với
lợi ích của các nhóm được hưởng trong doanh nghiệp.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch.
Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị sẽ phối hợp với các bộ
phận khác để thực hiện chương trình và kế hoạch nguồn nhân lực theo yêu nhu cầu
cụ thể. Nếu thiếu nhân viên đúng theo khả năng, cần phải thực hiện chương trình
thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức
và giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của công ty. Nếu thiếu hẳn nhân viên
thì lúc đó mới thực hiện chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên
ngoài. Trường hợp dư thừa nhân công sẽ phải áp dụng các biện pháp hạn chế tuyển
dụng, giảm bớt giờ lao động, bố trí lao động hợp lý.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá.
Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến
hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
b. Các phương pháp dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực
Sau khi đánh giá xong có thể dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực cho tương lai
bằng nhiều kỹ thuật dự báo như:
* Các phương pháp dự báo ngắn hạn: Dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn thường
thời gian nhỏ hơn hay bằng 1 năm. Khi đó các điều kiện sản xuất có thể xem là ít
thay đổi hoặc thay đổi không đáng kể. Các phương pháp dự báo nhân lực trong
ngắn hạn bao gồm:
- Phác hoạ hiện trạng nhân lực của doanh nghiệp: giả định rằng nguồn và thành

-5-


phần nhân công hiện tại của nó là đảm bảo hoàn hảo cho nhu cầu tương lai. Việc
làm duy nhất là thay thế những người rời bỏ doanh nghiệp hoặc di chuyển ngay

trong tổ chức.
- Phân tích xu hướng: theo phương pháp truyền thống có thể đạt được thông qua
việc lập danh mục nghề nghiệp, dự báo đơn vị hoặc theo kỹ thuật Delphi.
+ Lập danh mục nghề nghiệp: là lập 1 danh mục thể hiện tình hình kinh doanh hiện
tại của doanh nghiệp. Sau đó, người ta dự kiến những thay đổi về nhu cầu nhân lực
dựa trên những thay đổi được dự báo trước về kinh doanh trong tương lai. Phương
pháp này thường được sử dụng tốt nhất trong môi trường ổn định.
+ Dự báo đơn vị: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực ở các cấp
cơ sở mà chính các nhà quản lý cấp cơ sở ước tính về nhân lực cho giai đoạn dự báo
tiếp theo và sau đó tổng hợp lại cho toàn bộ doanh nghiệp.
+ Kỹ thuật Delphi: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực bằng cách
điều tra các nhà quản lý cấp trên và các chuyên gia về ý kiến của họ. Các cuộc điều
tra được lặp lại và được thông tin trở lại cho đến khi đạt được nhất trí.
Kết quả của các phương pháp dự báo ngắn hạn này sẽ được tập trung lại thành
bảng tổng kết nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp.
* Các phương pháp dự báo dài hạn và trung hạn: Dự báo nhu cầu nhân lực trong
dài hạn và trung hạn sẽ phức tạp hơn rất nhiều , vì nó phụ thuộc vào nhiều nhân tố
biến động mà khó lương trước được. Thuộc về các phương pháp dự báo này gồm
có:
- Phân tích toàn cảnh: là phân tích những hoàn cảnh khác nhau cho phép các
nhà lập kế hoạch đánh giá nhiều nhân tố theo các mức độ phối hợp khác nhau và sẽ
chọn một phương án được xem là hợp lý nhất.
- Phân tích tương quan: là tìm mối tương quan giữa hai hay một số biến số ở
các mức độ khác nhau. Bằng phương pháp này có thể dự báo được nhu cầu nhân lực
theo một số chỉ tiêu như doanh số, năng suất lao động…
- Mô phỏng bằng máy tính: là một trong các phương pháp tinh vi để dự báo
nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp. Mô phỏng bằng máy tính là sự trình bày

-6-

bằng toán học về các chính sách chủ yếu và quá trình sản xuất- kinh doanh của
doanh nghiệp cũng như các diễn biến về nhân lực trong doanh nghiệp trên một
chương trình máy tính. Nhờ sự thay đổi dễ dàng các thông số ảnh hưởng về quyết
định của tổ chức cũng như các yếu tố của môi trường trong chương trình máy tính,
mà chúng ta có thể chọn một phương án hợp lý nhất, phù hợp nhất với điều kiện của
doanh nghiệp.
Tóm lại để thực hiện tốt công việc hoạch định nguồn nhân lực thì phải thực
hiện được những điều cốt lõi là phải có sự tương ứng giữa chiến lược và chính sách
quản trị nguồn nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thực
hiện tốt việc dự báo nhu cầu và nguồn lực trong tương lai. Có những biện pháp và
chính sách hợp lý được thực hiện sau khi dự đoán thừa hay thiếu nguồn nhân lực.
1.2.2. Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên
Phân tích công việc là việc làm đầu tiên và hết sức quan trọng của người cán
bộ quản lý nhân lực trong các tổ chức, bởi vì đó là sự mở đầu cho việc hiểu biết sâu
sắc công việc để có thể lập kế hoạch nguồn nhân lực, để tuyển dụng và bố trí người
lao động vào các vị trí khác nhau trong các tổ chức. Phân tích công việc là một công
cụ cơ bản nhất.
a. Khái niệm và nội dung của phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác
định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm, quyền hạn, điều kiện tiến hành và các kỹ
năng, phẩm chất của người nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc. Phân
tích công việc giúp trả lời các câu hỏi sau: nhân viên thực hiện những công tác gì?
khi nào công việc được hoàn tất? công việc được thực hiện ở đâu? công nhân viên
làm công việc đó như thế nào? tại sao phải thực hiện công việc đó? để thực hiện
công việc cần hội tụ những tiêu chuẩn trình độ nào? Phân tích công việc giúp nhà
quản trị có được bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc đó, mối
tương quan của công việc đó với các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết,
và các điều kiện làm việc.

-7-


Chúng ta có thể thấy được các nội dung chính của phân tích công việc qua
hình 1.1: sơ đồ phân tích công việc, trong đó:
- Phiếu mô tả công việc là một văn bản liệt kê các nhiệm vụ, các trách nhiệm, các
điều kiện làm việc cũng như các mối quan hệ trong công tác của một công việc cụ
thể. Thông thường, phiếu mô tả công việc gồm có các nội dung:
+ Tóm tắt về công việc: tên công việc, các nhiệm vụ chính, phụ, quyền hạn và
các trách nhiệm cụ thể, các mối quan hệ trong công việc;
+ Các điều kiện làm việc cụ thể: các phương tiện, các trang thiết bị làm việc và
điều kiện lao động;
+ Hướng dẫn thực hiện công việc;
- Phiếu yêu cầu công việc (hay Quy định chuyên môn) đối với người đảm nhận
công việc, là văn bản liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn,
kinh nghiệm công tác, các kỹ năng và các phẩm chất cá nhân cần thiết để hoàn
thành tốt một công việc.
Các nhiệm vụ
cụ thể

Phân
tích
công
việc

Các trách nhiệm
cụ thể

Các điều kiện làm
việc cụ thể

- Lập kế hoạch NNL
- Tuyển dụng nhân viên
- Đào tạo và phát triển
- Đánh giá công việc để
phục vụ trả công
- Đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên

Phiếu mô tả công việc
Phiếu tiêu chuẩn công việc
Phiếu yêu cầu công việc

Kiến thức lý
thuyết cần có

Kỹ năng thực
hành cần có

Các khả năng
cần thiết khác

Hình 1.1: Sơ đồ phân tích công việc
-

Phiếu tiêu chuẩn công việc là văn bản quy định các kết quả tối thiểu phải đạt

được khi hoàn thành công việc đó. Và đây cũng là các căn cứ để đánh giá thực hiện
công việc.
Quá trình phân tích công việc bao gồm các bước:

-8-


- Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định được các
hình thức và phương pháp thu thập thông tin hợp lý;
- Bước 2: Tiến hành thu thập thông tin cơ bản trên cơ sở các sơ đồ tổ chức, các
sơ đồ quy trình công nghệ, các bản mô tả công việc trước đó (nếu có);
- Bước 3: Kiểm tra, xác định tính chính xác và đầy đủ của các thông tin thông
qua các nhân viên thực hiện công việc, qua các cán bộ Giám sát hoặc đối chiếu với
các tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên môn;
- Bước 4: Xây dựng các phiếu mô tả công việc, phiếu tiêu chuẩn công việc và
phiếu tiêu chuẩn công việc của người đảm nhận công việc.
b. Các thông tin cần thu thập và các phương pháp thu thập thông tin để phân
tích công việc
Khi nghiên cứu và phân tích công việc, cần phải thu thập tất cả các loại thông tin
sau:
- Thông tin về công việc cụ thể: công việc, sản phẩm, chi tiết, độ phức tạp công
việc, các yêu cầu kỹ thuật…;
- Thông tin về quy trình công nghệ để thực hiện công việc: vật tư, máy móc, thiết
bị, trang bị công nghệ, dụng cụ khác, chế độ gia công…;
- Thông tin về các tiêu chuẩn của chi tiết hay công việc, mẫu đánh giá, mức thời
gian, mức sản lượng, các tiêu chuẩn hành vi khi thực hiện công việc…;
- Thông tin về các điều kiện lao động: các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động,
sự gắng sức về thể lực, về tinh thần, các độc hại trong sản xuất, bảo hộ lao động,
tiền lương, chế độ làm việc và nghỉ ngơi…;
- Thông tin về người lao động thực hiện công việc: trình độ tay nghề, học vấn,
ngoại ngữ, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi, sức khoẻ, sở thích,
mong muốn về tiền lương…
Trong các tổ chức và các doanh nghiệp, việc thu thập các thông tin trên
thường được tiến hành với nhiều phương pháp như: quan sát, phỏng vấn, phiếu câu

hỏi điều tra và tự mô tả…
Phương pháp quan sát: là phương pháp thực hiện quan sát trên một chỗ làm

-9-


việc cụ thể tất cả các nội dung liên quan và cần thiết đối với công việc và người
thực hiện nó. Phương pháp này thường dùng các biểu, các bảng mẫu đã lập sẵn và
rất thích hợp đối với những công việc chân tay đơn giản.
Phương pháp phỏng vấn: là phương pháp mà người phân tích trực tiếp đối
thoại trò chuyện với người đảm nhận công việc hay những người có liên quan theo
một bản kế hoạch phỏng vấn đã lập sẵn.
Phương pháp lập phiếu điều tra câu hỏi: người đảm nhận vị trí trực tiếp điền
vào các phiếu điều tra, các câu hỏi được lập sẵn và các câu trả lời gợi ý trước. Bản
câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin.
Phương pháp tự mô tả và phân tích: Trong thực tế sản xuất, chính bản thân
người nhân viên có thể tự mô tả và phân tích công việc của mình dưới sự hướng dẫn
của ngừơi nhân viên quản lý nhân lực. Phương pháp này thường được áp dụng cho
các doanh nghiệp có số nhân viên rất lớn.
c. Quy trình tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng nhân viên được mô tả như sơ đồ hình 1.2 trong đó:
- Xác định nhu cầu: Các doanh nghiệp nên chia nhu cầu nhân viên thành 2 loại sau
để có các chuẩn bị và đối phó tốt nhất:
+ Các nhu cầu trong khung cảnh có thể được dự kiến trước như: chuẩn bị cho
một chiến lược kinh doanh mới, với một cơ cấu tổ chức mới và các vị trí mới, có
một sự chuẩn bị về nghỉ hưu của các cán bộ chủ chốt, có sự thăng tiến hay thuyên
chuyển được chuẩn bị trước…;
+ Các nhu cầu không thể dự kiến trước được: ốm đau, bệnh tật đột xuất, tai nạn,
vắng mặt không lý do…;
- Phân tích vị trí cần tuyển: Việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển là một việc làm

bắt buộc và đòi hỏi thực hiện một cách nghiêm túc. Nó đảm bảo cho doanh nghiệp
nói chung và người dự tuyển nói riêng nhận biết rõ một cách tường tận mọi mặt của
vị trí cần tuyển.
- Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu: có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại
công việc như: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh

- 10 -


nghiệm cần thiết để thực hiện công việc và các đặc điểm cá nhân: giới tính, tuổi tối
thiểu hoặc tối đa, trí thông minh, sự nhanh nhẹn, tính chính xác, tính cẩn thận…
Xác định nhu cầu

Phân tích vị trí cần tuyển

Xây dựng tiêu chuẩn và yêu cầu

Thăm dò nguồn tuyển

Thông báo hoặc quảng cáo

Thu hồ sơ và sơ tuyển

Phỏng vấn, trắc nghiệm

Quyết định tuyển dụng

Hòa nhập người mới vào vị trí

Tính chi phí tuyển dụng

Hình 1.2: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên
- Thăm dò nguồn tuyển: Ở giai đoạn này cần chú ý đến các câu hỏi chính:
+ Doanh nghiệp cần tuyển dụng từ nội bộ hay tuyển dụng từ bên ngoài?
+ Doanh nghiệp tự tuyển dụng hay thuê cơ quan chuyên môn tuyển dụng bên
ngoài?
+ Các nguồn đảm bảo cho cuộc tuyển dụng là ở đâu?

- 11 -


Tuyển nội bộ là một việc làm rất cần thiết, vì mỗi doanh nghiệp bao giờ cũng có
chính sách phát triển nội bộ, tức là phải biết quan tâm động viên, khen thưởng và
phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và có thành tích cao. Ngược
lại nếu không được quan tâm và đối xử tốt, các nhân viên tài giỏi sẽ ra đi.
Tuyển bên ngoài là chính sách rất cần thiết một khi doanh nghiệp cần trẻ hoá
cán bộ, và đặc biệt là muốn bổ sung các kiến thức khoa học kỹ thuật mới và hiện
đại… Ngoài ra, tuyển dụng bên ngoài còn cho phép chọn được các nhân sự cao cấp
mà doanh nghiệp không thể có. Các nguồn tuyển bên ngoài khá phong phú: các
trung tâm giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của các nhân viên cũ, các người dự
tuyển ngẫu nhiên, sinh viên vừa tốt nghiệp ở các trường cao đẳng, đại học…
- Thông báo hoặc quảng cáo: Thông báo thường được dùng trong trường hợp nội
bộ. Nội dung của thông báo phải thật sự cụ thể có thể dễ dàng tìm được người như
mong muốn. Quảng cáo thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng bên
ngoài. Việc quảng cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảng cáo, khuyếch
trương và giới thiệu doanh nghiệp.
- Thu hồ sơ và sơ tuyển: Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng viên
của doanh nghiệp cần tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ.
- Phỏng vấn và trắc nghiệm: Đây là quá trình quan trọng nhất của tuyển dụng nhân
viên, qua đây doanh nghiệp sẽ phát hiện và lựa chọn được người phù hợp nhất với

công việc và nó không cho phép mắc sai lầm khi lựa chọn. Trong giai đoạn này
doanh nghiệp tiến hành phỏng vấn, kiểm tra, sát hạch và làm các trắc nghiệm người
dự tuyển.
- Quyết định tuyển dụng: được thực hiện trên cơ sở đánh giá cuối cùng của Hội
đồng tuyển dụng.
- Hoà nhập người mới vào vị trí: Đây là một bước quan trọng, có ảnh hưởng lớn đến
chất lượng tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp. Cụ thể là lập kế hoạch đón tiếp,
giới thiệu doanh nghiệp và quy trình sản xuất, giới thiệu mọi người có quan hệ với
công tác vị trí…

- 12 -


- Chi phí tuyển dụng: Quá trình tuyển dụng nhân viên là một quá trình kéo dài và
tốn kém. Để đánh giá hiệu quả cuủa việc tuyển dụng cần tính toán chi phí của nó.
1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
a. Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức
căn bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho công nhân
viên. Đào tạo là quá trình học tập, làm cho người lao động có thể thực hiện được
chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Phát triển là quá trình
học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc mới dựa trên những đinh
hướng tương lai của tổ chức, doanh nghiệp.
b. Các giai đoạn của chương trình đào tạo và phát triển
Để đạt được các mục tiêu và lợi ích của việc đào tạo, các chuyên gia và các
nhà quản lý nắm bắt được các nhu cầu, mục tiêu, nội dung và các môn học có liên
quan đến đào tạo.

Xác định
nhu cầu

đào tạo

Lập kế hoạch đào tạo:
- Mục tiêu
- Nội dung chương trình
- Phương pháp
- Cơ sở đào tạo
- Ngân sách

Thực hiện
chương trình
đào tạo và
phát triển

Đạt được sự hiểu
biết và kỹ năng
mong muốn của
nhân viên

Đánh giá kết quả
đào tạo

Hình 1.3: Quy trình lập chương trình đào tạo và phát triển
Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức hay một
doanh nghiệp được trình bày qua sơ đồ hình 1.3:
- Xác định nhu cầu đào tạo là một nội dung quan trọng của kế hoạch đào tạo nhân
viên. Công tác đào tạo phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp,
hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với
mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được

- 13 -


xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp. Muốn vậy doanh
nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:
+ Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn
hạn và dài hạn là gì?
+ Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị
trường ?
+ Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh
nghiệp?
Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kì chương trình hay
phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được chọn lựa
trên cơ sở dung hòa mong muốn của cá nhân với mục tiêu doanh nghiệp, trong đó
hiệu quả kinh doanh được đưa ra là tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định. Nhiều
thất bại trong công tác phát triển nhân sự là do nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng
đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác động của việc đào tạo tới quá trình
thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên
- Xác định mục tiêu đào tạo
Công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho doanh nghiệp thực hiện được mục
tiêu của nó. Do đó, mục tiêu của đào tạo phải nhằm vào mục tiêu của doanh nghiệp
trong từng giai đoạn phát triển.
Tuỳ thuộc vào các nhu cầu đã được xác định, người phụ trách đào tạo và các cán bộ
lãnh đạo của doanh nghiệp phải xác định các mục tiêu đào tạo nhân viên của doanh
nghiệp cần đạt tới trình độ mong muốn nào. Mục tiêu đào tạo chính là các kết quả
phải đạt được sau khi doanh nghiệp đã thực hiện quá trình đào tạo. cũng dựa vào
các mục tiêu đào tạo mà chúng ta có cơ sở để đánh giá kết quả công tác đào tạo.
Từ các mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp, những cán bộ phụ trách đào tạo
doanh nghiệp sẽ bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chương trình đào tạo cũng như
lựa chọn các phương pháp đào thích hợp đối với các loại nhân viên trong doanh

nghiệp.
- Lựa chọn các phương pháp đào tạo và phát triển

- 14 -


Hiện nay có nhiều phương pháp đào tạo cho các đối tượng khác nhau trong
doanh nghiệp như cho cán bộ quản lý, cho nhân viên và cho công nhân trực tiếp sản
xuất. Một số phương pháp đào tạo đang được sử dụng rộng rãi trong các doanh
nghiệp ở các nước phát triển như sau:
Bảng 1.1 : Các phương pháp đào tạo và phát triển
Áp dụng cho
Phương pháp

Cán bộ quản

Thực hiện tại

Công nhân

lý và chuyên

Tại nơi

Ngoài nơi

làm việc

làm việc

viên
1. Dạy kèm cặp

x

x

x

o

2. Tình huống

x

o

o

x

3. Trò chơi kinh doanh

x

o

o

x

4. Hội nghi-thảo luận

x

o

o

x

5. Mô hình ứng xử

x

o

o

x

6. Huấn luyện tại bàn

x

x

x

x

7. Thực tập

x

x

x

x

8. Giảng dạy nhờ máy

x

x

o

x

móc hỗ trợ
- Đánh giá hiệu quả đào tạo
Sau mỗi lần thực hiện đào tạo cần phải đánh giá chương trình đào tạo để xem
chương trình đó có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra hay không. Hiệu quả của
chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:
-

Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?

-

Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi vào thực tế để thực hiện

công việc như thế nào?
Có hai phương pháp đánh giá: đánh giá định tính và đánh giá định lượng.
Phương pháp định tính: lấy phiếu thăm dò về:
-

Thăm dò người được tham gia đào tạo;

-

Thăm dò đồng nghiệp của họ;

- 15 -


-

Thăm dò người quản lý trực tiếp của họ;

Phương pháp định lượng: Chi phí cho đào tạo có thể tính được hàng năm, nhưng giá
trị gia tăng từ kết quả đào tạo lại không thể tính được hàng năm. Như vậy, hiệu quả
đào tạo chỉ được xác định gián tiếp thông qua hiệu quả hoạt động và hiệu quả sử
dụng lao động của doanh nghiệp.
1.2.4. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá đúng năng lực và kết quả thực hiện công việc tốt của nhân viên quyết
định một phần không nhỏ sự thành công của tổ chức. Nhưng để đánh giá đúng năng
lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản lý cần được trang bị những kiến

thức về thực hiện đánh giá công việc: mục đích, yêu cầu, các chỉ tiêu, các phương
pháp đánh giá và quy trình đánh giá. Đồng thời cũng phải hết sức thận trọng khi
đánh giá, bởi vì thực hiện có sai sót thì hậu quả của nó cũng ảnh hưởng không nhỏ
đến tổ chức và cả những người nhân viên.
a. Mục tiêu của đánh gía thực hiện công việc
Đánh giá hiệu quả công việc là đánh giá cách làm việc trong quá khứ và hiện
tại của một nhân viên dựa trên mức đánh giá hiệu quả công việc chuẩn. Mục tiêu
của đánh giá hiệu quả công việc là nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên
biết về mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các
nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm
việc; có tác dụng kích thích, động viên công nhân viên thông qua các thành tích
được ghi nhận, có chế độ đãi ngộ hợp lý; tạo ra môi trường văn hoá hiểu biết lẫn
nhau giữa các nhân viên và nhà quản lý. Nhà quản lý dựa vào kết quả đánh giá sẽ có
quyết định đúng, chính xác về tiền lương, tiền thưởng cho công nhân viên, làm căn
cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo và huấn luyện công nhân viên, hoạch định nhu cầu
và tuyển dụng nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy.
b. Quy trình đánh giá thực hiện công việc
Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Phần lớn
được thực hiện theo quy trình:
- Xác định các yêu cầu cần đánh giá: thường dựa vào kết quả phân tích công việc

- 16 -


bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc để xây dựng các tiêu chí cần đánh giá
nhân viên.
- Chọn phương pháp đánh giá: Có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện
công việc: phương pháp cho điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp quan sát
hành vi, phương pháp phê bình lưu giữ, phương pháp phân tích định lượng…
Không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả các doanh nghiệp. Vấn

đề đặt ra là lựa chọn phương pháp phù hợp.
- Tập huấn: Tập huấn hoặc kiểm tra lại kỹ năng đánh giá của cán bộ quản lý và
các nhân viên phòng nhân sự tham gia vào chương trình đánh giá.
- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Các chỉ tiêu, thời gian,
địa điểm, phương thức đánh giá. Việc này làm thoả mãn tính công khai của công tác
quản lý.
- Triển khai thu thập thông tin: bao gồm: phỏng vấn, trả lời câu hỏi, quan sát.
Đánh giá vừa theo định kì vừa đột xuất.
- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà quản lý nên thảo luận với nhân
viên về kết quả đánh giá. Chỉ ra những điểm tốt, những điểm cần khắc phục, sửa
chữa trong thực hiện của nhân viên.
- Xác định mục tiêu và yêu cầu mới cho nhân viên: Sau khi đánh giá cần đưa ra các
phương hướng cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho từng loại
nhân viên.
c. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Các doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các phương pháp sau đây, việc áp
dụng hệ thống đánh giá hoàn thành công tác tuỳ thuộc vào mục tiêu đánh giá.
Phương pháp cho điểm: Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để
đánh giá thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu
cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc… và sắp xếp thứ tự theo
đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang
điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100…). Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm

- 17 -