Nghiên cứu hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần cao su thống nhất đến năm 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
LÊ CAO THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGHIÊN CỨU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
QUẢN TRỊ KINH DOANH 2004-2006
HÀ NỘI
2006

SẢN XUẤT – KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN CAO SU THỐNG NHẤT
ĐẾN NĂM 2010

LÊ CAO THƯƠNG

HÀ NỘI 2006


BỘ GIÁ O DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH K HOA HÀ NỘI
---------------------------------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGHIÊN CỨU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
SẢN XUẤT – KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN CAO SU THỐNG NHẤT
ĐẾN NĂM 2010

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ:

LÊ CAO THƯƠNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS-TS TRẦN VĂN BÌNH

HÀ NỘI 2006


LỜI CẢM ƠN
Xin chân thành cảm ơn thầy GS-TS Trần Văn Bình đã tận tình
hướng dẫn cho tôi trong suốt thời gian thực hiện Luận văn này!
Chân thành cảm ơn các thầy cô giảng viên khoa Kinh Tế và
Quản Lý trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã truyền đạt cho tôi
những kiến thức bổ ích trong suốt hai năm theo học chương trình
đào tạo Thạc sỹ!
Chân thành cảm ơn lãnh đạo Công ty cổ phần Cao su Thống
Nhất tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, các bạn đồng nghiệp đã tạo điều kiện
thời gian, cung cấp số liệu và hỗ trợ công tác cho tôi trong suốt quá
trình học tập và thời gian thực hiện Luận văn!
Chân thành cảm ơn những thành viên trong gia đình đã động
viên tinh thần, tạo điều kiện để tôi chú tâm thực hiện Luận văn!
Người viết


i

MỤC LỤC
Trang
Lời cảm ơn
Mục lục ............................................................................................... i
Danh sách các bảng ............................................................................. iv
Danh sách các hình .............................................................................. v
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Mục đích của luận văn.................................................................... 2
2. Phương pháp nghiên cứu ................................................................ 2
3. Phạm vi nghiên cứu........................................................................ 3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN LÝ
CHIẾN LƯỢC
1.1 Tổng quan về chiến lược .............................................................. 4
1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh..................................................... 7
1.2.1 Khái niệm ................................................................................ 7
1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh .............................. 8
1.2.3 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh ................................... 11
1.2.4 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh................................ 12
1.2.4.1 Phân tích môi trường kinh doanh ...................................... 12
1.2.4.2 Phương pháp phân tích môi trường kinh doanh................. 21
1.2.4.3 Xác định nhiệm vụ và các mục tiêu .................................. 24
1.2.4.4 Xây dựng chiến lược để lựa chọn...................................... 26
1.2.4.5 Lựa chọn chiến lược ......................................................... 28
1.2.4.6 Thực hiện chiến lược kinh doanh...................................... 28
1.2.4.7 Đánh giá, kiểm tra chiến lược ........................................... 29
1.3 Kết luận chương 1 ........................................................................ 29
Chương 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VÀ PHÂN TÍCH CÁC YẾU
TỐ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lê Cao Thương – Cao học QTKD 2004-2006

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội


ii

2.1 Tổng quan về Công ty .................................................................. 30
2.1.1 Tên gọi, trụ sở ........................................................................ 30
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển............................................ 30
2.1.3 Chức năng nhiệm vụ của Công ty ............................................ 31
2.1.4 Bộ máy quản lý....................................................................... 32
2.1.5 Tình hình lao động.................................................................. 35
2.1.6 Tình hình chung về sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu các
sản phẩm cao su, hạt điều và thức ăn gia súc trong các năm qua ...... 36
2.2 Phân tích các yếu tố hình thành chiến lược ................................... 42
2.2.1 Môi trường bên trong.............................................................. 42
2.2.2 Môi trường bên ngoài ............................................................. 60
2.2.2.1 Môi trường kinh tế .......................................................... 60
2.2.2.2 Môi trường kinh doanh .................................................... 63
2.2.2.3 Môi trường chính trị pháp luật ......................................... 72
2.2.2.4 Môi trường văn hoá, xã hội ............................................. 73
2.2.2.5 Môi trường tự nhiên ........................................................ 74
2.2.2.6 Yếu tố công nghệ ............................................................ 75
2.2.2.7 Phân tích áp lực cạnh tranh .............................................. 75
2.2.3 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài .................................. 81
2.3 Công cụ hoạch định chiến lược..................................................... 81
2.3.1 Ma trận SWOT ....................................................................... 81
2.3.2 Ma trận SPACE ...................................................................... 82
2.3.3 Ma trận chiến lược chính GRAND ......................................... 84
2.4 Kết luận Chương 2 ....................................................................... 85
Chương 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP PHÁT

TRIỂN
3.1 Các căn cứ hoạch định chiến lược ................................................ 87
3.1.1 Định hướng phát triển nông nghiệp Việt Nam ......................... 87
------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lê Cao Thương – Cao học QTKD 2004-2006
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội


iii

3.1.2 Định hướng phát triển nông nghiệp của tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu
đến năm 2010 ....................................................................................... 88
3.1.3 Các dự báo............................................................................... 89
3.1.4 Mục tiêu chiến lược ................................................................. 90
3.2 Hoạch định chiến lược.................................................................... 91
3.2.1 Chiến lược cấp Công ty ........................................................... 91
3.2.1.1 Chiến lược thâm nhập thị trường ...................................... 91
3.2.1.2 Chiến lược chi phí thấp nhất ............................................. 92
3.2.1.3 Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm..................................... 93
3.2.1.4 Chiến lược liên doanh....................................................... 94
3.2.2 Chiến lược cấp SBU ................................................................ 94
3.2.2.1 SBU cao su ....................................................................... 94
3.2.2.2 SBU điều nhân................................................................. 96
3.2.2.3 SBU Thức ăn gia súc ........................................................ 97
3.2.3 Chiến lược cấp chức năng........................................................ 97
3.2.3.1 Chiến lược nghiên cứu và phát triển R&D ........................ 97
3.2.3.2 Chiến lược marketing ....................................................... 98
3.2.4 Các giải pháp phát triển ........................................................... 100
3.2.4.1 Nguồn nhân lực ................................................................ 100
3.2.4.2 Áp dụng các tiến bộ kỹ thuật đổi mới công nghệ .............. 101
3.2.4.3 Đầu tư phát triển ............................................................... 101

3.2.4.4 Giải pháp về vốn............................................................... 102
3.3 Các kiến nghị.................................................................................. 102
3.4 Kết luận Chương 3 ........................................................................ 103
CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN.................................................................... 104
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................... 105
PHỤ LỤC

------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lê Cao Thương – Cao học QTKD 2004-2006
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội


iv

DANH SÁCH CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2001 – 2005......... 40
Bảng 2.2 Một số chỉ tiêu so sánh phản ánh kết quả hoạt động SX-KD
của Công ty trong giai đoạn 5 năm 2001-2005 ..................................... 41
Bảng 2.3 Tình hình xuất khẩu qua các năm .......................................... 46
Bảng 2.4 Tiêu thụ nội địa qua các năm................................................. 46
Bảng 2.5 Giá bán một số sản phẩm của Công ty................................... 51
Bảng 2.6 Tình hình biến động lao động qua các năm ........................... 55
Bảng 2.7 Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu................................................ 56
Bảng 2.8 Ma trận đánh giá môi trường bên trong ................................. 59
Bảng 2.9 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài................................. 81
Bảng 2.10 Ma trận SWOT.................................................................... 81
Bảng 2.11 Bảng đánh giá vị trí chiến lược bên trong và bên ngoài ....... 84
Bảng 2.12 Các yếu tố cấu thành ma trận chiến lược chính.................... 85

------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lê Cao Thương – Cao học QTKD 2004-2006

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội


v

DANH SÁCH CÁC HÌNH
Trang
Hình 1.1 Các giai đoạn của quản trị chiến lược .................................... 8
Hình 1.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David ...... 10
Hình 1.3 Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô ......................................... 15
Hình 1.4 Các bộ phận của môi trường vĩ mô và vi mô.......................... 20
Hình 1.5 Ma trận SWOT ...................................................................... 22
Hình 1.6 Ma trận SPACE ..................................................................... 23
Hình 1.7 Ma trận chiến lược chính ....................................................... 24
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty .................................. 35
Hình 2.2 Kênh phân phối sản phẩm điều .............................................. 51
Hình 2.3 Kênh phân phối sản phẩm cao su........................................... 52
Hình 2.4 Kênh phân phối thức ăn gia súc ............................................. 52
Hình 2.5 Doanh thu, lợi nhuận của Công ty qua các năm ..................... 58
Hình 2.6 Biểu đồ ma trận SPACE ........................................................ 83
Hình 2.7 Ma trận chiến lược chính ....................................................... 85

------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lê Cao Thương – Cao học QTKD 2004-2006
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội


1

PHẦN MỞ ĐẦU
Ngày nay, kinh tế nước ta đang vận hành theo cơ chế thị trường có sự điều

tiết của Nhà nước, chính sách chuyển kinh tế nước ta từ cơ chế tập trung bao
cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, đã làm cho
hoạt động kinh doanh trở nên sôi động, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn. Đồng thời, khi Việt Nam đã chính thức là
thành viên thứ 150 của Tổ Chức Thương Mại Thế Giới (WTO) - muốn tồn tại
và phát triển - các doanh nghiệp Việt Nam cần phát triển về quy mô và phạm
vi hoạt động, khả năng cạnh tranh để đứng vững trên thị trường. Do đó, để
đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả và ngày một phát triển đòi
hỏi các doanh nghiệp phải có những định hướng chiến lược, phương án kinh
doanh hợp lý song song với những biện pháp hạn chế rủi ro, tận dụng các cơ
hội mà doanh nghiệp có thể có trong hoạt động của mình.
Trong xu thế đó, Công ty cổ phần Cao su Thống Nhất đã và đang nổ lực
phát triển sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng lực
cạnh tranh để tìm kiếm và mở rộng thị trường cho mình. Để đạt được mục
tiêu trên, cũng như các doanh nghiệp khác, Công ty cổ phần Cao su Thống
Nhất cần xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh dài hạn. Là một
thành viên trong Công ty, với những kiến thức lĩnh hội được từ chương trình
đào tạo sau Đại học, tôi chọn đề tài: “Nghiên cứu hoạch định chiến lược sản
xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần cao su Thống Nhất đến năm 2010”
- hy vọng sẽ cùng với Lãnh đạo Công ty tìm ra được giải pháp hữu hiệu nhất
trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện các mục tiêu:
 Tạo niềm tin và nâng cao liên tục sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
 Hoàn thiện và nâng cao năng lực quản lý điều hành hoạt động sản xuất
kinh doanh nhằm đạt được hiệu quả cao nhất.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lê Cao Thương – Cao học QTKD 2004-2006
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội


2

 Tối ưu hóa chi phí, hạ giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận, tăng khả
năng cạnh tranh.
 Tăng giá trị cổ phần và cổ tức cho cổ đông, không ngừng nâng cao đời
sống vật chất và tinh thần cho người lao động.
 Thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước, tham gia các
chương trình phát triển dân sinh, vì sự phát triển cộng đồng.
1. Mục đích của luận văn
Nghiên cứu lý luận có liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh
của các công ty.
Phân tích môi trường kinh doanh, thực trạng hoạt động của Công ty cổ
phần Cao su Thống Nhất, qua đó tìm ra những cơ hội, thách thức, điểm mạnh,
điểm yếu của Công ty.
Hoạch định chiến lược và đề xuất các giải pháp phát triển Công ty cổ
phần Cao su Thống Nhất đến năm 2010.
2. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng khi thực hiện luận văn gồm:
phân tích thống kê, phân tích kinh tế, mô phỏng, so sánh tổng hợp.
Thu thập các dữ liệu phục vụ cho mục đích nghiên cứu từ cơ sở của các
báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 5 năm
(2001-2005); các báo cáo tổng kết và phương hướng phát triển của ngành
nông nghiệp chung, ngành cao su, ngành điều, ngành chăn nuôi và sản xuất
thức ăn chăn nuôi; Văn kiện Đại hội tỉnh Đảng bộ tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu lần
thứ IV (2005-2010); thu thập các dữ liệu trên cơ sở thừa kế từ các công trình
nghiên cứu trước, thông tin từ Tạp chí kinh tế, thông tin từ mạng Internet.
- Các thông tin sơ cấp phỏng vấn trực tiếp nhằm:
 Lấy ý kiến của Ban lãnh đạo Công ty cùng các chuyên gia trong từng
lĩnh vực nghiên cứu.
 Lấy ý kiến khách hàng thông qua các hệ thống phân phối.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lê Cao Thương – Cao học QTKD 2004-2006

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội


3

- Các thông tin thứ cấp từ:
 Nguồn tài liệu nội bộ của Công ty: các báo cáo, tài liệu thống kê, hồ sơ
lưu trữ...
 Nguồn tài liệu bên ngoài thông qua báo chí, đài truyền thanh, truyền
hình, các tạp chí kinh tế, tài liệu của các ngành liên quan.
- Phương pháp xử lý thông tin:
Sử dụng các kỹ thuật, các công cụ quản trị chiến lược để:
+ Phân tích môi trường kinh doanh để xác định các điểm mạnh, điểm yếu,
các cơ hội, thách thức đối với Công ty.
+ Vận dụng ma trận SWOT để kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ,
nguy cơ; ma trận SPACE, ma trận GRAND để xác định vị trí các sản phẩm
của Công ty nhằm đưa ra chiến lược phát triển.
3. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạt động sản xuất kinh doanh các sản
phẩm cao su, hạt điều nhân và thức ăn chăn nuôi, phân tích đánh giá các
nhân tố ảnh hưởng, tiếp cận ở góc độ quản lý và hình thành chiến lược.
Thời gian thực hiện đề tài từ tháng 2/2006 đến tháng 9/2006.
Kết cấu của đề tài gồm 4 chương:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược
 Chương 2: Tổng quan về Công ty, phân tích các yếu tố hình thành
chiến lược
 Chương 3: Hoạch định chiến lược và các giải pháp phát triển
 Chương 4: Kết luận

------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lê Cao Thương – Cao học QTKD 2004-2006

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC
1.1

Tổng quan về chiến lược

1.1.1 Khái niệm
Khái niệm chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau
đó, trong lĩnh vực chính trị. Từ những năm 50 - 60 của thế kỷ XX, khái niệm
chiến lược được sử dụng sang lĩnh vực kinh tế - xã hội. “ Chiến lược” thường
được hiểu là hướng và cách giải quyết nhiệm vụ đặt ra mang tính toàn cục
tổng thể trong thời gian dài. Tổ chức phát triển Công nghiệp của Liên Hiệp
Quốc (UNIDO) cho rằng: “Thông thường, một chiến lược phát triển có thể
mô tả như bản phát thảo quá trình phát triển nhằm đạt những mục tiêu đã định
cho một thời kỳ từ 10 - 20 năm; nó hướng dẫn các nhà hoạch định chính sách
trong việc huy động và phân bổ các nguồn lực. Như vậy, có thể nói chiến lược
cung cấp một “tầm nhìn” của một quá trình phát triển mong muốn và sự nhất
quán trong các biện pháp tiến hành. Chiến lược có thể là cơ sở cho các kế
hoạch phát triển toàn diện ngắn hạn và trung hạn hoặc là một nhận thức tổng
quát không bị ràng buộc của những người trong cuộc trong thời kỳ đó về
những triển vọng, những thách thức và những đáp ứng mong muốn”.
Trong quản trị kinh doanh, khái niệm chiến lược được thể hiện thông qua
các khái niệm sau:
 Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế

hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu
của một tổ chức.
 Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các
mục tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được
những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lê Cao Thương – Cao học QTKD 2004-2006
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội


5

 Theo Fred R. David thì chiến lược là những phương tiện đạt đến mục
tiêu dài hạn.
 Theo Alfred Chadler - Đại học Harvard thì chiến lược là sự xác định
các mục tiêu cơ bản và lâu dài của một doanh nghiệp và là sự vạch ra một quá
trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu
đó.
Nói chung các khái niệm, định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách
diễn đạt nhưng luôn bao hàm các nội dung:
 Xác định các mục tiêu ngắn và dài hạn của doanh nghiệp.
 Đưa ra và lựa chọn các phương án lựa chọn.
 Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Hoạch định là hoạt động nhằm định ra mục tiêu và các chiến lược để thực
hiện mục tiêu đã định. Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh
nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một
điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược
kinh doanh là “Dự kiến tương lai trong hiện tại”. Dựa vào chiến lược kinh
doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo. Tuy
nhiên, quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước
đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử

dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng.
1.1.2

Các loại chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh
Chiến lược chung (chiến lược Công ty): Chiến lược chung thường đề cập
tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến
lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai, thông thường trong doanh
nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: chiến lược sản xuất, chiến lược tài

------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lê Cao Thương – Cao học QTKD 2004-2006
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội


6

chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, hệ thống
thông tin và chiến lược nghiên cứu phát triển.
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một
chiến lược kinh doanh và hoàn chỉnh của doanh nghiệp.
1.1.2.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh
Được chia làm 4 loại:
Loại thứ nhất: Chiến lược tập trung vào nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ
đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà
tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Loại thứ hai: Chiến lược kinh doanh dựa trên xu thế tương đối, bắt đầu
từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với

các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh,
điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh.
Loại thứ ba: Chiến lược sáng tạo tấn công. Trong loại chiến lược này,
chiến lược kinh doanh được xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề
phổ biến, tưởng như khó làm khác được, đặt câu hỏi tại sao phải làm như vậy?
Xét lại những vấn đề trước đây để tìm ra những khám phá mới làm cơ sở cho
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình.
Loại thứ tư: Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng. Cách xây dựng
chiến lược kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm
khai thác khả năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử
dụng nguồn lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng
yếu.
1.1.3

Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào:
 Những định hướng phát triển kinh tế - xã hội.
 Chính sách, đường lối của Đảng, Pháp luật của Nhà nước.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lê Cao Thương – Cao học QTKD 2004-2006
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội


7

 Kết quả điều tra, nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường.
 Kết quả phân tích, tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có
thể khai thác.
Chiến lược kinh doanh phải luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những
biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường.

1.2

Quản trị chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm
Theo các cách tiếp cận về môi trường, về mục tiêu và biện pháp, các hành
động có thể khái niệm như sau: Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình
nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục
tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong
tương lai.
Mục đích của chiến lược kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội hay
là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh. Một chiến lược
kinh doanh được hoạch định với hai nhiệm vụ quan trọng, có quan hệ mật
thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược. Hai
nhiệm vụ này được cụ thể hoá qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép
kín, đó là:
 Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: là quá trình
phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, lựa chọn và xây dựng những chiến
lược phù hợp với điều kiện của các doanh nghiệp.
 Giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu
chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó
khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
 Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và
kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh
môi trường của các doanh nghiệp.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lê Cao Thương – Cao học QTKD 2004-2006
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

8

Các giai đoạn của quản trị chiến lược thể hiện rõ hơn ở Hình 1.1.
Hình thành, phân tích,
chọn lựa chiến lược
Triển khai chiến lược

Kiểm tra và thích nghi
chiến lược

Hình 1.1 Các giai đoạn của quản trị chiến lược
1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh
Q trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ
mục đích và hướng đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác
định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào thì đạt tới vị trí đó. Việc nhận thức
kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng
như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành cơng. Như
vậy sẽ khuyến khích được cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những
thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp.
Điều kiện mơi trường mà các doanh nghiệp gặp phải ln biến đổi, tạo ra
những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược kinh doanh giúp nhà
quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Trong q trình
quản trị chiến lược đòi hỏi người lãnh đạo phân tích và dự báo các điều kiện
mơi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Vì vậy họ sẽ nắm bắt
và tận dụng tốt hơn các cơ hội, giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện mơi
trường kinh doanh.
Nhờ có q trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết
định đề ra với điều kiện mơi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức

------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lê Cao Thương – Cao học QTKD 2004-2006

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội


9

tạp của môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm
được vị thế chủ động tấn công hoặc phòng thủ. Quyết định chủ động là sự cố
gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động làm thay đổi các điều
kiện sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra. Quyết định chủ động
phòng thủ là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua
biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vị thế của doanh nghiệp bằng cách
tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được
cơ hội tiềm tàng. Các doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lược
thường đưa ra các quyết định phản ứng thụ động, sau khi môi trường thay đổi
mới đưa ra hành động. Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng
mang lại hiệu quả nhưng quản trị chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp chuẩn
bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi của môi trường và làm chủ được
diễn biến tình hình.
Mặt dù các ưu điểm là rất quan trọng, quản trị chiến lược vẫn có một số
nhược điểm là:
 Nhược điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần
nhiều thời gian và nỗ lực. Tuy nhiên khi doanh nghiệp đã có kinh nghiệm thì
vấn đề về thời gian sẽ giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm được thời gian.
 Các kế hoạch chiến lược có thể bị coi như chúng được lập ra một cách
cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản. Kế hoạch chiến lược phải năng
động và phát triển vì rằng điều kiện môi trường biến đổi và doanh nghiệp có
thể đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi.
 Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất
lớn. Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước.
Một số doanh nghiệp thường vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá ít

đến vấn đề thực hiện. Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về
tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược. Thế nhưng, vấn đề không phải
ở quản trị chiến lược mà là ở người vận dụng nó. Các doanh nghiệp phải “đề
------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lê Cao Thương – Cao học QTKD 2004-2006
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội


10

ra kế hoạch để mà thực hiện” nếu bất kỳ dạng kế hoạch hoá nào có khả năng
mang lại hiệu quả.
Theo Fred R. David, mô hình quản trị chiến lược toàn diện thể hiện ở Hình
1.2 sau:
Nghiên cứu
môi trường
bên ngoài,
xác định
các cơ hội
và nguy cơ

Nhiệm
vụ mục
tiêu
hiện tại

Xây
dựng
các
chiến
lược

Xác
lập
mục
tiêu
ngắn
hạn

Phân
phối
các
nguồn
tài
nguyên

Xem
xét lại
mục
tiêu

Đánh giá môi
trường nội bộ,
nhận biết điểm
mạnh, điểm
yếu. Nhiệm vụ,
mục tiêu hiện
tại.

Lựa
chọn

các
chiến
lược

Hoạch định chiến lược

Đo
lường
đánh
giá kết
quả

Thực
hiện
điều
chỉnh
chiến
lược

Đề ra
các
chính
sách

Triển khai chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Hình 1.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David

------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lê Cao Thương – Cao học QTKD 2004-2006
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội


11

1.2.3

Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh

1.2.3.1 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Xác định rõ những mục tiêu cơ bản mà doanh nghiệp đó cần phải đạt
được trong thời kỳ và phải được quán triệt ở mọi cấp trong doanh nghiệp, ở
mọi mặt hoạt động của doanh nghiệp.
Đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác, sử dụng các
nguồn lực nhằm phát huy lợi thế trong kinh doanh.
Chiến lược phát triển được phản ánh trong cả một quá trình liên tục, từ
xây dựng đến thực hiện, đánh giá và kiểm tra điều chỉnh chiến lược.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng và thực hiện trong thời gian tương
đối dài.
1.2.3.2 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là một hoạt động đôi khi xây dựng cần phải thể
hiện đầy đủ các yêu cầu sau:
 Hoạch định chiến lược kinh doanh phải đạt được mục tiêu tăng thế lực
của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trên thị
trường.
 Phải xác định được mục tiêu, phạm vi phát triển và các điều kiện cơ
bản nhất để thực hiện mục tiêu.
 Phải dự đoán được môi trường phát triển tương lai.

 Phải biết kết hợp giữa độ “hoàn hảo” của chiến lược và thời cơ xuất
hiện, nếu quá “cầu toàn” để mất thời cơ khi có cơ hội, ngược lại nếu xây dựng
chiến lược không cẩn thận sẽ cầm chắc sự thất bại. Điều này đòi hỏi nhà quản
trị chiến lược phải nhanh nhạy và quyết đoán.
 Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, nhất là trong điều kiện kinh tế, thị
trường hiện nay đòi hỏi mỗi chiến lược phát triển phải căn cứ vào “cung” và
“cầu” thị trường. Điều đó phụ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp trong

------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lê Cao Thương – Cao học QTKD 2004-2006
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội


12

nguồn lực nội bộ, mà trong đó từng mặt mạnh phải được khai thác triệt để
nhằm phát huy lợi thế kinh doanh của mình.
1.2.4 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
1.2.4.1 Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ, điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược kinh doanh là vận
dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai
thác các cơ hội và né tránh các đe dọa từ phía môi trường.
a) Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô
Việc phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu
hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là những yếu tố, những lực
lượng, những thể chế... nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị
không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả
hoạt động của doanh nghiệp.
Môi trường của doanh nghiệp có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ

mô và môi trường vi mô (môi trường ngành). Đặc trưng cơ bản của môi
trường kinh doanh là tính phức tạp và tính năng động bởi những thay đổi diễn
ra nhanh chóng. Do vậy khi phân tích môi trường kinh doanh cần phải xác
định và hiểu rõ các điều kiện môi trường liên quan để làm rõ các yếu tố môi
trường nào có nhiều khả năng ảnh hưởng đến việc đưa ra các quyết định của
doanh nghiệp.
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh. Các nhà
quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau
đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu:
 Yếu tố kinh tế:
Yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt
động sản xuất kinh doanh. Yếu tố kinh tế của doanh nghiệp được xác định bởi
------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lê Cao Thương – Cao học QTKD 2004-2006
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội


13

tiềm lực của nền kinh tế đất nước, bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh
tế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính
sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, cơ cấu kinh tế... Mỗi yếu
tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp cũng có thể mối đe
doạ đối với sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích yếu tố
kinh tế giúp các nhà quản trị tiến hành các dự báo và đưa ra những kết luận về
những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự
báo ngành và dự báo thương mại.
 Yếu tố kinh tế quốc tế:
Là những tác động của chính sách kinh tế vùng, khu vực và toàn cầu đến
nền kinh tế của mỗi quốc gia hoặc vùng lãnh thổ, là sự hội nhập của các quốc
gia vào các tổ chức kinh tế biểu hiện bằng những cam kết về luật pháp, chính

sách thuế, các nguyên tắc đối xử quốc gia (NT) và tối huệ quốc (MFN), là
những quy định về vệ sinh phòng dịch, thương mại nông sản (bảo hộ sản xuất
và bán phá giá, xuất xứ hàng hóa), công khai minh bạch trong các chính
sách… tất cả các yếu tố trên đều có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh
nghiệp.
 Yếu tố chính trị và pháp lý:
Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách, quy chế, định chế, luật lệ,
chế độ tiền lương, thủ tục hành chính... do Chính phủ đề ra cũng như mức độ
ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trường có
thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự
tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
 Yếu tố văn hóa- xã hội:
Các yếu tố văn hóa xã hội như dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực
đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hoá, cộng đồng doanh nhân... đều có
tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lê Cao Thương – Cao học QTKD 2004-2006
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội


14

Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường
lãng quên khi xem xét những vấn đế chiến lược.
 Yếu tố tự nhiên:
Yếu tố tự nhiên không những là yếu tố đặc biệt quan trọng đối với đời
sống của con người mà còn là yếu tố đầu vào quan trọng của các ngành kinh
tế. Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tài
nguyên khoáng sản, môi trường sinh thái... Nhận biết được các yếu tố tự
nhiên giúp các doanh nghiệp phát huy thế mạnh của nó, bảo vệ môi trường và

có các quyết định cùng các biện pháp thực hiện quyết định đúng đắn.
 Yếu tố công nghệ:
Trong thời gian gần đây, khoa học công nghệ đã có sự phát triển biến đổi
nhanh chóng. Những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và những áp dụng tiến bộ
đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hưởng lớn đến kinh
doanh của các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải nhận biết và khai thác
ứng dụng những công nghệ phù hợp để tạo lợi thế kinh doanh trên thị trường.
Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và tạo cơ hội trong kinh doanh, các
doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng,
theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển công nghệ và thị trường công nghệ, tập
trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), đồng
thời phải cảnh giác với công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của mình bị
lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp. Các nhà quản trị chiến lược phải thường
xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ khoa học công
nghệ, đặc biệt doanh nghiệp quan tâm đúng mức việc ứng dụng công nghệ
thông tin mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
b) Phân tích môi trường vi mô:
 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp:
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh
------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lê Cao Thương – Cao học QTKD 2004-2006
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội


15

tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh
tranh, nhà cung cấp, khách hàng, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay
thế. Mối quan hệ các yếu tố này được thể hiện trên Hình 1.3. Nhiệm vụ của
các nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố mơi trường đó xem

chúng có tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào?
Từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tìm ẩn đối với chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nhà
cung
cấp

Khả
năng
thương
lượng
của nhà
cung cấp

Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành

Sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp hiện có mặt
trong ngành

Khách
hàng

Nguy cơ do các sản phẩm
và dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

Hình 1.3 Sơ đồ tổng qt mơi trường vi mơ
 Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Đối thủ cạnh tranh là các cơng ty hoạt động cùng ngành kinh doanh với
doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng
những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp.
 Nhà cung cấp:
Các nhà cung cấp đầu tư vào cho doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, vật
tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, ngun vật liệu, dịch vụ vận
chuyển... cho các hoạt động trong doanh nghiệp. Thực chất mối quan hệ giữa
doanh nghiệp và nhà cung cấp cùng là mối quan hệ thế lực nếu vật tư, thiết bị
------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lê Cao Thương – Cao học QTKD 2004-2006
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội


16

khan hiếm chúng ta phải tìm họ và ngược lại họ phải phụ thuộc chúng ta, do
đó doanh nghiệp phải thiết lập mối quan hệ chặt chẽ và lâu dài với các nhà
cung cấp vật tư, dịch vụ. Doanh nghiệp cần tạo thế cạnh tranh trong quá trình
cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm
bớt sức ép của yếu tố môi trường này.
 Khách hàng:
Là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng
của hoạt động kinh doanh, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để
thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, trong khi mua hàng,
khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi
bất lợi cho người bán về giá mua, về điều kiện thanh toán, chất lượng sản

phẩm... tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Như vậy, khách
hàng và nhu cầu của khách hàng có ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định chiến
lược phát triển của doanh nghiệp. Tìm hiểu kỹ lưỡng khách hàng về các mặt
là yêu cầu cấp thiết cho sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp.
 Đối thủ tiềm ẩn:
Trong kinh tế thị trường cạnh tranh sẽ thúc đẩy xã hội phát triển và có lợi
cho người tiêu dùng, cạnh tranh sẽ loại bỏ các doanh nghiệp yếu kém không
thích ứng được với môi trường, đồng thời làm tăng khả năng của các doanh
nghiệp khác thích ứng được để tham gia vào thị trường. Nguy cơ đe dọa của
đối thủ mới này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại,
làm giảm lợi nhuận của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp
phải phán đoán và ứng phó.
 Sản phẩm dịch vụ thay thế:
Đó chính là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay một ngành công
nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay cho
những sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp. Về cơ bản sản phẩm thay
------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lê Cao Thương – Cao học QTKD 2004-2006
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội


17

thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt. Sự xuất hiện các sản
phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất
mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Nhân tố
thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ khoa học kỹ
thuật và công nghệ sản xuất, do vậy doanh nghiệp phải thường xuyên phân
tích, theo dõi và đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển (R&D).
 Môi trường nội bộ:
Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống

bên trong của doanh nghiệp, phải cố gắng phân tích kỹ lưỡng các yếu tố nội
bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của ngành. Trên cơ sở đó
đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt
được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức
năng như: nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính vật chất, nguồn lực vô hình.
 Nguồn nhân lực:
Bao gồm nhà quản trị và các cấp nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ
phận.
Nhà quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo
doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định
khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị, nhằm xem xét và đánh
giá đạo đức nghề nghiềp, các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng
tư duy và những kết quả đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng
quản trị, những lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho doanh nghiệp.
Đối với nhân viên thừa hành, việc phân tích do nhà quản trị thực hiện
nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết
quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ,
mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ đó hoạch định các kế hoạch
đào tạo, đào tạo lại, huấn luyện... để nâng cao chất lượng.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lê Cao Thương – Cao học QTKD 2004-2006
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội