Phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty thông tin viễn thông điện lực (EVNTelecom) đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

Lê Thu Quỳnh

PHÂN TÍCH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC
(EVNTELECOM) ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Phan Diệu Hương

Hà Nội – Năm 2010


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ XÂY DỰNG............................. 1
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .................................................................................... 1
1.1.

Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh........................................... 1

1.2.

Mục đích, yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh ............................ 2

1.2.1. Mục đích của chiến lược kinh doanh ........................................................ 2
1.2.2. Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh ......................................... 3

1.3.

Phân loại chiến lược kinh doanh .................................................................... 4

1.3.1. Phân loại theo phạm vi của chiến lược ..................................................... 4
1.3.2. Phân loại theo hướng tiếp cận .................................................................. 5
1.3.3. Phân loại theo mục đích ............................................................................ 6
1.4.

Nội dung của chiến lược kinh doanh.............................................................. 7

1.5.

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh.................................................... 8

1.5.1. Xác định sứ mạng và hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp ..................... 9
1.5.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài........................................... 10
1.5.3. Phân tich nội bộ doanh nghiệp................................................................ 17
1.5.4. Xây dựng các phương án chiến lược....................................................... 21
1.5.5. Thực hiện chiến lược ............................................................................... 21
1.6.

Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh............................................ 21

1.6.1. Một số mô hình phân tích chiến lược ...................................................... 21
1.6.2. Xây dựng chiến lược tổng quát................................................................ 29
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG I.......................................................................... 32
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY THÔNG TIN VIỀN THÔNG ĐIỆN LỰC ĐẾN NĂM 2020......... 33
2.1.

Giới thiệu chung về Công ty thông tin viễn thông điện lực ......................... 33

2.1.1. Khái quát chung về quá trình hình thành và phát triển của Công ty................ 33
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty thông tin viễn thông điện lực..................... 34
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty........................................... 34
2.1.4. Năng lực mạng lưới của Công ty............................................................. 37
Lê Thu Quỳnh – Cao học QTKD 2008- 2010 – Đại học Bách Khoa Hà Nội


2.1.5. Các dịch vụ của Công ty.......................................................................... 39
2.2.

Đánh giá tình hình thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đề ra của EVNTel

đến năm 2015.......................................................................................................... 39
2.2.1. Mục tiêu chiến lược đã đề ra đến năm 2015 của EVNTel ...................... 39
2.2.2. Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược giai đoạn 2007-2009........... 41
2.3.

Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh

nghiệp làm căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020...................... 45
2.3.1. Phân tích thực trạng kinh doanh bên ngoài của EVNTel........................ 45
2.3.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp EVNTel.................................................. 53
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 2 ......................................................................... 63
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2020 VÀ
ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
THÔNG TIN VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC.................................................................. 64
3.1.

Dự báo nhu cầu phát triển dịch vụ viễn thông đến năm 2020...................... 64

3.1.1. Dự báo nhu cầu phát triển dân số đến năm 2020 ......................................... 64
3.1.2. Dự báo nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông đến năm 2020........................... 65
3.2.

Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược kinh doanh cho Công ty thông

tin viễn thông điện lực đến năm 2020..................................................................... 67
3.2.1. Xác định sứ mạng chiến lược kinh doanh của Công ty thông tin viễn thông điện
lực đến năm 2020.................................................................................................. 67
3.2.2. Mục tiêu chiến lược kinh doanh cho Công ty thông tin viễn thông điện lực đến
năm 2020.............................................................................................................. 67
3.3.

Phân tích ma trận SWOT và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho

Công ty.................................................................................................................... 72
3.4.

Xây dựng chiến lược kinh doanh tổng quát và chiến lược kinh doanh bộ

phận cho Công ty thông tin viễn thông điện lực đến năm 2020 ............................. 75
3.4.1. Xây dựng chiến lược kinh doanh tổng quát cho Công ty thông tin viễn
thông điện lực đến năm 2020 ............................................................................. 75
3.4.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh bộ phận cho Công ty thông tin viễn
thông điện lực đến năm 2020 ............................................................................. 76
Lê Thu Quỳnh – Cao học QTKD 2008- 2010 – Đại học Bách Khoa Hà Nội

3.5.

Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 cho

Công ty thông tin viễn thông điện lực .................................................................... 78
3.5.1. Giải pháp phát triển quy mô sản xuất và mạng lưới thu phát sóng ........ 78
3.5.2. Giải pháp tự chủ về tài chính, đa dạng hóa nguồn vốn đầu tư ............... 80
3.5.3. Giải pháp tăng cường biện pháp Marketing ........................................... 82
3.5.4. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực và giữ chân người tài................... 86
3.6.

Một số kiến nghị nhằm tăng khả năng thực thi chiến lược kinh doanh của

Công ty đến năm 2020 ............................................................................................ 89
3.6.1. Một số kiến nghị với Tập đoàn điện lực Việt Nam .................................. 89
3.6.2. Kiến nghị với Công ty thông tin viễn thông điện lực............................... 90
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 3..................................................................... 91

Lê Thu Quỳnh – Cao học QTKD 2008- 2010 – Đại học Bách Khoa Hà Nội


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.

Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh
Từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân

sự.

Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ
thuật chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực
lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để
giành chiến thắng.
Khi dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh hoạ
tính chất của những quyết định, kế hoạch, phương tiện... là người ta muốn nói đến
tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ ... của những thứ
đó, và đương nhiên nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân
so sánh lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng
của cuộc chiến tranh. Như vậy, trong lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược nói
chung được quan niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phân tham mưu cao nhất
nhằm giành thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn
tính khoa học.
Theo thời gian, nhờ tính ưu việt chiến lược đã được phát triển sang các lĩnh
vực khoa học khác như: chính trị, văn hoá, kinh tế xã hội, công nghệ... Vì vậy, để
tồn tại và phát triển, chiến lược kinh doanh ngày càng được các doanh nghiệp chú
trọng. Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được thể hiện qua các quan
niệm sau:
- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch
liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức.
- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để
các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ
bên ngoài.
Lê Thu Quỳnh – Cao học QTKD 2008- 2010 – Đại học Bách Khoa Hà Nội


- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của
một tổ chức phản ảnh được cấu trúc, khuynh hướng dự định trong tương lai.
- Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên
quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng của nó

trong tương lai.
Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp một
cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một
đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định. Chiến lược kinh doanh phản
ảnh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và
các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó.
Xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được mục
tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần
thiết. Mục đích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh là “ Dự kiến tương lai
trong hiện tại” dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập ra các kế
hoạch cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt
chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả
năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con
người thích ứng.
Chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng:
Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Doanh nghiệp sẽ
đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để biết được tiến độ của doanh nghiệp?
1.2.

Mục đích, yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
1.2.1. Mục đích của chiến lược kinh doanh
Từ những khái niệm trên có thể thấy mục đích của chiến lược kinh doanh là

xây dựng tiềm năng thành công của tổ chức trong tương lai. Tiềm năng của tổ chức
có xu hướng giảm dần theo thời gian trước ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ
thuật, trước nhu cầu ngày càng cao về chất lượng của người tiêu dùng và trước
thành công của đối thủ cạnh tranh. Duy trì và phát triển tiềm năng thành công trong
Lê Thu Quỳnh – Cao học QTKD 2008- 2010 – Đại học Bách Khoa Hà Nội

tương lai là mục tiêu của chiến lược trong doanh nghiệp.
1.2.2. Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
Để đạt được mục đích đó, chiến lược kinh doanh phải đảm bảo các yêu cầu sau:
-

Phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần đạt được trong từng thời kỳ và
phải được quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.

-

Phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách ưu việt khai thác và sử
dụng các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp nhằm phát huy lợi thế và nắm
bắt được các cơ hội kinh doanh để dành ưu thế cạnh tranh.

-

Chiến lược của doanh nghiệp được phản ánh như quá trình liên tục từ việc
xây dựng chiến lược đến thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến
lược.

-

Chiến lược được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3
năm, 5 năm hay 10 năm. Chiến lược không đồng nghĩa với các giải pháp tình
thế nhằm ứng phó với các khó khăn doanh nghiệp đang phải gặp phải. Chiến
lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, cho phép doanh nghiệp
năng động hơn, chủ động tạo ra những thay đổi (chứ không chỉ là phản ứng
lại) để cải thiện vị trí của mình trong tương lai.

Đối với mỗi doanh nghiệp có chiến lược tốt sẽ mang lại nhiều ý nghĩa quan trọng

như:
Cải thiện hình ảnh của công ty đối với khách hàng, môi trường.
Cải thiện môi trường kinh doanh
Chiếm lĩnh ưu thế cạnh tranh
Tăng năng suất
Tăng lợi ích kinh tế, cải thiện các chỉ tiêu kinh tế và nhiều lợi ích khác như
nâng cao được thu nhập và mức sống của người lao động.

Lê Thu Quỳnh – Cao học QTKD 2008- 2010 – Đại học Bách Khoa Hà Nội


1.3.

Phân loại chiến lược kinh doanh
1.3.1. Phân loại theo phạm vi của chiến lược
Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia

chiến lược kinh doanh thành 02 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận.

1.3.1.1.

Chiến lược tổng quát

Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục
tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài. Chiến lược tổng quát tập
trung vào các mục tiêu sau:
- Tăng khả năng sinh lợi: tối đa hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục tiêu
tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát
của mọi doanh nghiệp
- Tạo thế lực trên thị trường: thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường

được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá
hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên
thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước; mức
độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm của
doanh nghiệp đối với khách hàng.
- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn liền với may rủi,
chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi
nhuận càng lớn nhưng rủi ro cùng càng cao. Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi
nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách
ngăn ngừa, hạn chế, nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp
nhất.

1.3.1.2.

Chiến lược bộ phận

Chiến lược bộ phận bao gồm rất nhiều loại chiến lược, đối với doanh nghiệp
công nghiệp thường là chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn
nhân lực...Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới các chiến lược giá,
chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, và chiến lược giao tiếp khuếch trương.
Lê Thu Quỳnh – Cao học QTKD 2008- 2010 – Đại học Bách Khoa Hà Nội


- Chiến lược giá: là chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn phải theo đuổi vì
bao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất.
- Chiến lược sản phẩm: doanh nghiệp thường phải chú ý đến những điểm
nhấn mạnh như chất lượng tốt, dịch vụ chu đáo, thiết kế sáng tạo, tính năng kỹ thuật
đa dạng, những ấn tượng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm...

Chiến lược tổng quát

Tạo thế lực trên thị
trường

Tối đa hoá lợi nhuận

Bảo đảm an toàn
trong kinh doanh

Chiến lược bộ phận

Hình 1.1. Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận
1.3.2. Phân loại theo hướng tiếp cận

1.3.2.1.

Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt

Tư tưởng chỉ đạo của những việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn
trải các nguồn lực, mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với
phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

1.3.2.2.

Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối

Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản
phẩm hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh. Từ
việc tìm ra thế tương đối của mình doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến
lược kinh doanh.

1.3.2.3.

Chiến lược sáng tạo tấn công

1.3.2.4.

Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng

vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng. Cần đặt ra nhiều
câu hỏi, những nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên
Lê Thu Quỳnh – Cao học QTKD 2008- 2010 – Đại học Bách Khoa Hà Nội


tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá
ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong
chiến lược kinh doanh đặt ra.

1.3.2.5.

Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng

Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm
khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt.
Từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại
hiệu quả kinh doanh cao nhất.
1.3.3. Phân loại theo mục đích

1.3.3.1.

Đa dạng hóa sử dụng vốn dư

Thường được áp dụng đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
kinh doanh có sự hấp dẫn cao, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường
lớn, mục tiêu doanh nghiệp là duy trì và phát triển vị thế cạnh tranh nếu như mục
tiêu đó đã thành hiện thực mà doanh nghiệp vẫn còn nguồn dư về tài chính lớn khi
đó người ta vẫn thấy doanh nghiệp thực hiện chiến lược đa dạng hoá để sử dụng
nguồn tài chính dư thừa. Quan điểm về hiệu quả của chiến lược là quan điểm về
hiệu quả vốn đầu tư nên chiến lược này chủ yếu là tìm kiếm những ngành nghề có
khả năng sinh lời cao.

1.3.3.2.

Đa dạng hóa thích ứng

Thường thấy đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh
hấp dẫn về phương diện chiến lược nhưng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp này
trên thị trường không cao. Mục tiêu của chiến lược thường là duy trì lĩnh vực hoạt
động và tìm cách nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt
động đó. Trong trường hợp này, người ta vẫn thấy các doanh nghiệp thực hiện chiến
lược đa dạng hóa bằng cách thâm nhập vào các SBU hoặc SBF nhưng với mục đích
là tìm kiếm sự yểm trợ và ự cộng hưởng đối với lĩnh vực kinh doanh cũ.

1.3.3.3.

Đa dạng hóa tái phát triển

Sử dụng với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kém hấp dẫn nhưng vị
thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó cao. Trong trường hợp này,
Lê Thu Quỳnh – Cao học QTKD 2008- 2010 – Đại học Bách Khoa Hà Nội

doanh nghiệp vẫn tìm kiếm sự phát triển bằng cách đa dạng hoá sang các lĩnh vực
hoạt động có sự hấp dẫn cao hơn nhằm đảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp.

1.3.3.4.

Đa dạng hóa sống còn

Đối với doanh nghiệp hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh không hấp
dẫn nhưng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp yếu nên khả năng sống còn, tồn tại
của doanh nghiệp mong manh.Vì vậy tìm kiếm một lĩnh vực hoạt động mới hoặc
một đơn vị kinh doanh chiến lược mới là điều kiến sống còn với doanh nghiệp.
Tính cấp thiết của đa dạng hoá chiến lược cao dần, yêu cầu hiệu quả của các
chiến lược đa dạng hoá thấp dần. Khi nói về lý do của đa dạng hoá, có một số lý do
chủ yếu sau:

Giảm rủi
ro

Khả năng tạo

Khả năng tạo

giá trị thấp

giá trị cao

Duy trì
sự phát

triển

Cân bằng
dòng tiền

Phân
chia cơ
sở hạ
tầng

Không nên

Tăng
quyền
lực thị
trường

Đầu tư
phát triển
năng lực
cốt lõi

Nên đa dạng hóa

Đa dạng hóa
Hình 1.2. Các lý do để đa dạng hóa và đánh giá theo Miller và Dess
1.4.

Nội dung của chiến lược kinh doanh
Trong thực tế, hoạch định ra các giải pháp chiến lược phù hợp với mục tiêu

của tổ chức đã khó, việc triển khai thực hiện có hiệu quả lại càng khó hơn. Nhà
quản trị các cấp cần phải thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình thông qua các chức
năng khác trong quản trị. Các chức này triển khai đầy đủ, có cơ sở khoa học, được
xem như những điều kiện cần thiết để thực hiện các giải pháp chiến lược có hiệu
quả. Một trong những vần đề mấu chốt để đảm bảo thực hiện thành công chiến lược
đã chọn và hoàn thành các mục tiêu chiến lược là kiểm soát. Quá trình kiểm soát
chiến lược được đảm bảo thông qua việc sử dụng hệ thống kiểm soát và các công cụ
kiểm soát. Đây là điều kiện thứ ba giúp nhà quản trị các tổ chức có thể thực hiện các
Lê Thu Quỳnh – Cao học QTKD 2008- 2010 – Đại học Bách Khoa Hà Nội


giải pháp chiến lược có hiệu quả tốt. Mục tiêu của việc kiểm tra, kiểm soát là đánh
giá tính hợp lý và đo lường hiệu quả thực hiện của các loại kế hoạch. Nếu nhà quản
trị phát hiện ra các bất hợp lý, các sai lệch so với mục tiêu thì sẽ thực hiện biện pháp
điều chỉnh phù hợp.
Sau khi đã đánh giá, so sánh các phương án chiến lược, nhà quản trị sẽ quyết
định lựa chọn các phương án khả thi. Các phương án này phù hợp với nhiệm vụ,
mục tiêu của tổ chức, đồng thời phù hợp với môi trường bên ngoài và tình hình nội
bộ, nhất là phù hợp với các nguồn lực của tổ chức. Khâu lựa chọn phương án khả
thi rất quan trọng vì các chương trình hành động các kế hoạch tác nghiệp được triển
khai kế tiếp đều dựa vào các phương án này. Cho nên, quá trình hoạch định các kế
hoạch chiến lược nói chung và lựa chọn phương án chiến lược có thể áp dụng cho tổ
chức hoặc doanh nghiệp nói riêng đòi hỏi các nhà quản trị vận dụng cả khoa học lẫn
nghệ thuật trong quản trị. Về mặt lý thuyết, các giải pháp chiến lược sau khi đã
hoạch định xong nhà quản trị cấp cao sẽ phổ biến để nhà quản trị cấp trung gian,
cấp cơ sở hiểu và triển khai hoạch định các loại kế hoạch tác nghiệp và liên quan
như: chương trình hành động, các kế hoạch xây dựng cơ bản, mua sắm máy móc
thiết bị, tuyển dụng, thiết kế sản phẩm mới...
1.5.

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Để có được một chiến lược phát triển, doanh nghiệp đều phải tiến hành xây

dựng chiến lược theo một tiến trình.Thực chất tiến trình xây dựng chiến lược của
doanh nghiệp là việc lựa chọn những lĩnh vực hoạt động kinh doanh và đảm bảo
các nguồn lực cho chúng nhằm duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trường
kinh doanh cạnh tranh. Có nhiều cách thức đã được tổng kết để xây dựng chiến lược
kinh doanh ở cấp doanh nghiệp hay ở cấp đơn vị kinh doanh độc lập. Tuy nhiên,
không có một quy trình nào được coi là hoàn hảo mà cần nghiên cứu hoàn thiện
thêm. ở đây, em chỉ đưa ra qui trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp đã được
khái quát lại thành ba giai đoạn và thể hiện ở bảng:

Lê Thu Quỳnh – Cao học QTKD 2008- 2010 – Đại học Bách Khoa Hà Nội


1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Giai đoạn hoạch định

2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ

3. Xây dựng chiến lược để lựa chọn

Giai đoạn thực hiện

4. Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược

Giai đoạn kiểm tra

5. Đánh giá hiệu quả và tính khả thi của chiến lược

Hình 1.3. Tiến trình xây dựng chiến lược
1.5.1. Xác định sứ mạng và hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
Giai đoạn đầu tiên phát triển kế hoạch là sự thiết lập sứ mạng của doanh
nghiệp. Sứ mạng kinh doanh của một doanh nghiệp được định nghĩa như là mục
đích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sứ mạng kinh doanh trả lời câu hỏi:
“Doanh nghiệp tồn tại và thực hiện những hoạt động kinh doanh trên thị trường để
làm gì?” Những mục tiêu của chiến lược kinh doanh được xác định như là những
thành quả mà doanh nghiệp cần đạt được khi theo đuổi sứ mạng của mình trong thời
kỳ hoạt động tương đối dài (trên một năm). Những mục tiêu dài hạn là rất cần thiết
cho sự thành công của doanh nghiệp vì chúng thể hiện kết quả mà doanh nghiệp cần
đạt được khi theo đuổi sứ mạng kinh doanh của mình, hỗ trợ việc đánh giá thành
tích tạo ra năng lực thúc đẩy các hoạt động kinh doanh.
Mục tiêu là kết quả mà tổ chức hoặc doanh nghiệp mong muốn đạt được
trong kỳ ngắn hoặc dài hạn. Xác định mục tiêu chiến lược tương đối rộng và có thể
phân thành ba phần: chức năng nhiệm vụ, mục đích và mục tiêu. Bộ phận đầu tiên
Lê Thu Quỳnh – Cao học QTKD 2008- 2010 – Đại học Bách Khoa Hà Nội


và lớn nhất của mục tiêu chiến lược mà là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ
bản để doanh nghiệp tồn tại. Mục đích hay mục tiêu là cái đích hay kết quả cụ thể
hơn mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Mục đích được rút ra từ chức năng
nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó. Sau khi đề ra
chức năng nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi người tham gia thực hiện
phải biết được chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt được là gì, đó chính là mục
tiêu cụ thể cần đạt được trong từng thời kỳ. Xác định mục tiêu chiến lược cần căn
cứ vào lợi ích các bên hữu quan, đó là chủ sở hữu, lãnh đạo doanh nghiệp, nhà
nước, chính quyền địa phương, ngân hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà
cung cấp và người lao động.

1.5.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

1.5.2.1.

Phân tích môi trường vĩ mô

™ Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của
nền kinh tế quốc gia. Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực này bao
gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi xuất, tỷ giá hối
đoái và tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, mức độ thất nghiệp, hệ thống thuế và mức
thuế, các khoản nợ. Đây là những yếu tố rất quan trọng, tác động mạnh hơn so với
một số yếu tố khác của ngoại cảnh vĩ mô. Mức tăng trưởng kinh tế hàng năm được
đánh giá thông qua mức tăng GDP và mức tăng thu nhập bình quân đầu người/năm.
Mức tăng trưởng kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến quy mô và đặc trưng của các cơ
hội cũng như các thách thức đối với doanh nghiệp. Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo
tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra
triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh
trong phạm vi của những ngành riêng biệt. Sự thụt lùi trong nền kinh tế sẽ đem đến
những hậu quả ngược lại: giảm nhu cầu tiêu thụ hàng hoá, cạnh tranh quyết liệt để
tồn tại dẫn đến phá sản hàng loạt các doanh nghiệp yếu kém. Sự giảm sút của nền
kinh tế cũng dẫn đến các cuộc chiến về giá cả trong các ngành công nghiệp nằm
trong thời kỳ trưởng thành trở nên khốc liệt hơn. Mặc dù việc dự đoán hệ số mức
Lê Thu Quỳnh – Cao học QTKD 2008- 2010 – Đại học Bách Khoa Hà Nội


tăng trưởng kinh tế là rất khó đạt được mức độ chính xác cao, nhưng nghiên cứu và
dự báo chiều hướng phát triển của nó là hết sức cần thiết để xây dựng chiến lược
phát triển doanh nghiệp.
Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp.

Mức lãi suất tăng sẽ là mối nguy cơ cho phát triển chiến lược của doanh nghiệp,
ngược lại, nếu nó giảm sẽ làm tăng triển vọng phát triển doanh nghiệp lâu dài.
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội mới cho
doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển.
Mức độ lạm phát và những vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan
trọng. Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao có thể làm mất ổn định nền kinh tế, hạn
chế nhịp độ phát triển kinh tế, thúc đẩy việc nâng cao tỷ lệ phần trăm cho vay tiền
và tăng sự giao động về giá trao đổi ngoại tệ. Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở
nên mạo hiểm hơn, doanh nghiệp sẽ giảm đầu tư phát triển sản xuất. Những yếu tố
kinh tế trên rất dễ thay đổi nên những xu thế hay thay đổi của những con số có thể
ảnh hưởng mạnh đến các quyết định chiến lược.
Hệ thống thuế và mức thuế là những căn cứ để Nhà nước điều khiển mối
quan hệ cung cầu các sản phẩm hàng hoá khác nhau trong nền kinh tế. Nó có ảnh
hưởng trực tiếp đến thu nhập của các doanh nghiệp, tạo ra những nguy cơ hoặc triển
vọng phát triển của doanh nghiệp.
Ngoài những nhân tố trên có những tác động trực tiếp và quan trọng đến
doanh nghiệp, còn có các nhân tố khác nữa như: các phương pháp hoạt động thị
trường, thị trường vồn, vòng quay và các chỉ số chứng khoán, cấu trúc nền kinh tế...
™ Môi trường công nghệ
Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với
các doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các
lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Trên thế giới đã chứng kiến sự biến
đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng
làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn.

Lê Thu Quỳnh – Cao học QTKD 2008- 2010 – Đại học Bách Khoa Hà Nội


Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó sự phân tích và
phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng va cấp bách hơn lúc nào hết.

Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các
doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới
chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ. Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các
pha: bắt đầu, phát triển, chín muồi, và suy tàn. Thực tế đối với một số doanh nghiệp
và cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn suy tàn.
Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng làm ảnh hưởng tới các phương thức sản xuất
nguyên vật liệu, cũng như thái độ ứng xử của người lao động.
Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi
cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ. Do tác động hai mặt của yếu tố khoa họckỹ thuật, nhà quản trị cần có hệ thống thông tin nhạy bén để tận dụng được cơ hội
và ngăn chặn nguy cơ kịp thời. Công việc này cần được phân công cho bộ phận
quản lý kỹ thuật trong mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt, các doanh nghiệp cần quan tâm
đúng mức việc tận dụng công nghệ thông tin mới để tạo ra lợi thế trong cạnh tranh
trên thị trường.
™ Môi trường văn hoá - xã hội
Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay
đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những
lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng phải tính
đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai
trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện của hiệp hội những
người tiêu dùng, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu
dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các
nhà sản xuất. Văn hoá truyền thống và văn hoá tiếp nhận qua các hình thức giao lưu
hình thành nền tảng văn hoá của mỗi quốc gia, có tính hệ thống, có giá trị theo các
mức độ khác nhau, có tính lịch sử, có mặt tích cực, có mặt tiêu cực... ảnh hưởng đến
tư duy và hành động của con người trong các hoạt động thuộc các lĩnh vực đời sống
kinh tế xã hội của mỗi quốc gia. Chính vì vậy, khi kinh doanh ở quốc gia nào, nhà

Lê Thu Quỳnh – Cao học QTKD 2008- 2010 – Đại học Bách Khoa Hà Nội

quản trị các doanh nghiệp cần có thông tin về đặc điểm văn hoá của các dân tộc
khác nhau theo vùng lãnh thổ để có quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường:
có thái độ ứng xử với con người, với thiên nhiên, với xã hội thích hợp.
™ Môi trường dân cư
Sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan trọng các quá trình
kinh tế - xã hội trên phạm vi toàn thế giới. Những quá trình này làm thay đổi môi
trường kinh tế và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Khi xây
dựng chiến lược, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến môi trường dân số ở các
mặt: tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi kết cấu
dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự
chuyển dịch dân cư từ nông thôn lên thành thị...
™ Môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị
Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau.
Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp.
Chúng thường bao gồm:
- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế.
- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là
sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ
sở để kinh doanh ổn định.
- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại
vừa có thể là những thách thức để phát triển sản xuất.
- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất
nghiệp cũng là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến.
Khi quyết định đầu tư sản xuất kinh doanh, nhà quản trị các doanh nghiệp
cần hiểu rõ tình hình chính trị ở khu vực đầu tư, khu vực phát triển thị trường mua
bán. Có như vậy, nhà quản trị sẽ chủ động việc quyết đinh đầu tư ở đâu, đầu tư cái
gì, đầu tư như thế nào, đầu tư trong bao lâu...đồng thời hạn chế được rủi ro yếu tố
chính trị: Mặt khác, nhà quản trị có căn cứ đầu tư mua công nghệ mới, bán hàng hoá
của doanh nghiệp mình trên quốc gia nào là thuận lợi nhất.

Lê Thu Quỳnh – Cao học QTKD 2008- 2010 – Đại học Bách Khoa Hà Nội


™ Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên luôn luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ đối
với đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của các
ngành kinh tế. Môi trường tự nhiên bào gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông
biển, tài nguyên khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái,… Nhận biết được các nhân
tố ngoại cảnh tự nhiên đó sẽ giúp cho các doanh nghiệp hướng những hoạt động
nhằm khai thác tốt nhất các lợi thế của vị trí địa lý, có chiến lược hành động đúng
trong việc nghiên cứu phát triển công nghệ chế tạo sản phẩm phù hợp, góp phần bảo
vệ môi trường sinh thái của nước ta.
™ Môi trường toàn cầu
Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi
doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. Môi trường quốc tế sẽ phức
tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội văn hoá, cấu
trúc thể chế, chính sách và kinh tế...

1.5.2.2.

Phân tích môi trường vi mô

™ Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Những người
muốn vào mới
(cạnh tranh tiềm

Áp lực của
các nhà cung
ứng

Doanh nghiệp và các đối
thủ hiện tại

Áp lực của
người mua

Sản phẩm dịch
vụ thay thế

Hình 1.4. Mô hình 5 lực lượng của M.Porter
Lê Thu Quỳnh – Cao học QTKD 2008- 2010 – Đại học Bách Khoa Hà Nội


Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn chế khả
năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận. Ngược lại, khi 1 lực
lượng nào đó mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi.
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc
cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe doạ trực tiếp các doanh
nghiệp. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao
gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành
và các hàng rào lối ra. Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng
phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh
khác nhau các ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ
ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Thông thường ngành riêng lẻ
bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào
trong số đó có vị trí thống trị ngành. Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi
phối bởi một số ít doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ là một doanh nghiệp duy nhất gọi
là độc quyền. Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó
phân tích và dự đoán. Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác

về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho
doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại cầu giảm dẫn đến
cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh.
Đe doạ mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có
khả năng cạnh tranh. Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu
của ngành giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình
cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị
khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích.
- Đối thủ tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện
tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh
nếu họ lựa chọn và gia nhập ngành. Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại, họ
cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều
doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường
Lê Thu Quỳnh – Cao học QTKD 2008- 2010 – Đại học Bách Khoa Hà Nội


và lợi nhuận sẽ bị chia sẽ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi. Mức độ thuận lợi
và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần
lớn vào hàng rào lối vào ngành công nghiệp. .
- Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh
tranh. Nó có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Vì khách hàng là thị trường của doanh nghiệp. Số lượng kết cấu, quy mô,
nhu cầu, động cơ mua hàng và thị hiếu của họ... là những yếu tố cần tính đến trong
xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác, mối quan hệ bộ ba
chiến lược - khách hàng - doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh chi phối đến nhiều mặt
của hoạt động kinh doanh thậm chí tạo ra yêu cầu cần phải thay đổi chiến lược.
Khách hàng có khả năng ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và dịch vụ nhiều
hơn.
- Nhà cung ứng: Các nhà cung cấp các yếu tố sản xuất có thể chia sẻ lợi
nhuận của một doanh nghiệp trong trường hợp doanh nghiệp đó không có khả năng

trang trải các chi phí tăng thêm trong đầu vào được cung cấp. Để đảm bảo cho qúa
trình sản xuất được diễn ra một cách liên tục, nhịp nhàng, doanh nghiệp cần phải có
quan hệ tốt với các nhà cung ứng. Doanh nghiệp có quan hệ lâu dài, ổn định với nhà
cung cấp. Tuy nhiên vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp gây sức ép cho
doanh nghiệp, sức ép này sẽ gia tăng trong các trường hợp sau:
+ Một số Công ty độc quyền cung cấp.
+ Không có sản phẩm thay thế.
+ Nguồn cung ứng trở nên khó khăn.
+ Nhà cung cấp đảm bảo yếu tố đầu vào quan trọng nhất cho doanh nghiệp.
- Sức ép của sản phẩm thay thế: Trong nền kinh tế thị trường, sản phẩm thay
thế và ra đời là một đòi hỏi tất yếu nhằm đáp ứng sự biến đổi của nhu cầu thị
trường. Đòi hỏi về sản phẩm thay thế hoặc sức ép của thay thế có thể tạo ra thuận
lợi cho nhóm doanh nghiệp này và gây khó khăn tổn thất cho nhóm doanh nghiệp
khác. Sản phẩm thay thế thường có sức mạnh hơn sản phẩm bị thay thế. Tuy vậy

Lê Thu Quỳnh – Cao học QTKD 2008- 2010 – Đại học Bách Khoa Hà Nội


đối với các sản phẩm bị thay thế vẫn có thể tồn tại và phát triển được theo hai
hướng.
+ Đầu tư đổi mới kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với
sản phẩm thay thế.
+ Tìm và rút về phân đoạn thị trường thích hợp hay thị trường ngách.
1.5.3. Phân tich nội bộ doanh nghiệp
Nhà quản trị thường xuyên thu thập thông tin nội bộ doanh nghiệp để phát
hiện các thuận lợi, các khó khăn ở các bộ phận, các khâu công việc, đồng thời có cơ
sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành trên từng khu vực thị trường. Các
yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp cần có thông tin thường xuyên hoặc định kỳ như:
Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực được coi là vấn đề sống còn đối với mọi tổ
chức. Nhân lực bao gồm các quản trị gia, người nghiên cứu, đối ngũ kỹ thuật, công

nhân lao động trực tiếp... Xu hướng về công tác nhân sự theo đánh giá của các quản
trị gia là gì? Nó đòi hỏi những nỗ lực gì của các bộ phận liên quan? Một nguồn
nhân lực mới, chất lượng cao cũng là bước đệm an toàn cho doanh nghiệp trong
tương lai.
Đào tạo và tái đào tạo nguồn nhân sự đảm bảo chất lượng nhân sự cho doanh
nghiệp cũng như trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp luôn chú trọng đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của lao động đó là
các nhà quản trị cao cấp, các nhà quản trị trung cấp và đội ngũ lao động có tay nghề.
Bên cạnh đó doanh nghiệp phải tổ chức lao động, đảm bảo được điều kiện vật chất,
kỹ thuật cần thiết để phát huy hết khả năng của đội ngũ lao động này.
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Cơ cấu tổ chức là nền tảng về mặt tổ chức
của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận được chuyên môn hoá,
có trách nhiệm và quyền hạn nhất định, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn
nhau được bố trí theo từng cấp.
Cơ cấu tổ chức được thiết kế theo trình độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá
các hoạt động trong tổ chức, phối hợp được các hoạt động, có mức độ phân cấp và
Lê Thu Quỳnh – Cao học QTKD 2008- 2010 – Đại học Bách Khoa Hà Nội


phân quyền và có tầm quản trị. Cơ cấu tổ chức tốt điều phối các hoạt động của nhân
viên để họ có thể làm việc với nhau và thực hiện chiến lược một cách có hiệu quả
nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Ngoài ra cơ cấu tổ chức khuyến khích động viên
nhân viên học phương pháp làm việc mới.
Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D): Khả năng sản xuất của
doanh nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Khả năng sản xuất thường tập trung vào quy mô sản xuất,
cơ cấu, trình độ kỹ thuật, hiệu suất, năng suất và hình thức tổ chức sản xuất...
Các nhà quản trị sản xuất phải thấy được mức độ hợp lý trong bố trí máy
móc, nó liên quan đến vận chuyển, lưu trữ, tính nhịp nhàng của hệ thống, tính đồng
bộ của máy móc, thiết bị... Mức độ hợp lý cao góp phần vào nâng cao hiệu suất và

năng suất lao động. Thiết bị của doanh nghiệp được thiết kế tốt cũng là yếu tố cơ
bản góp phần giảm chi phí sản xuất thông qua việc tăng năng suất máy và hiệu suất
sử dụng máy móc, tận dụng công suất thiết kế.
Nghiên cứu phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố vị trí hiện tại mà
còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao trong ngành bằng cách sản xuất ra những
sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu thị trường, khác biệt hoá sản phẩm, ứng
dụng có hiệu quả những đổi mới về công nghệ. Việc nghiên cứu phát triển giúp cho
doanh nghiệp nhận thấy có nguy cơ bị tụt hậu trong ngành hay không và giúp doanh
nghiệp học hỏi trong việc tìm ra phương hướng trong nghiên cứu phát triển.
Tình hình tài chính của doanh nghiệp: Tình hình tài chính của doanh nghiệp
đòi hỏi phải được phản ánh một cách trung thực, chính xác. Mức độ chính xác của
các chỉ tiêu ảnh hưởng lớn đến quá trình ra các quyết định và mục tiêu trong quản
trị chiến lược của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu kho...
cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp đều phụ thuộc vào khả năng tài
chính của nó. Hệ số tính thanh khoản, đòn cân nợ của công ty tăng hay giảm? Hệ số
này có cao hơn con số tương ứng của các đối thủ cạnh tranh hay mức trung bình
ngành hay không. Nếu công tác tài chính không tính toán tốt, đưa ra những cảnh
báo kịp thời có thể dẫn tới tình trạng mất khả năng thanh toán của công ty.
Lê Thu Quỳnh – Cao học QTKD 2008- 2010 – Đại học Bách Khoa Hà Nội


Khi đánh giá về tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào những
vấn đề chủ yếu sau: nhu cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn,
hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh của doanh nghiệp, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp
đánh giá vị thế tài chính của doanh nghiệp.
Hoạt động Marketing: Hệ thống marketing phải đảm bảo đem lại những
thông tin chính xác, kịp thời. Đặt cách nhìn về phía khách hàng, xem xét triển vọng,
đánh giá những người phân phối, các bạn hàng, các đối thủ cạnh tranh, những nhà
cung ứng và những nhân tố liên quan khác. Để phân tích đánh giá công tác
marketing, doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề như phân tích khách hàng,

các hoạt động mua và bán, công tác kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn đề định
giá, phân phối...Mục tiêu của marketing là thoả mãn nhu cầu và mong muốn của
khách hàng bên ngoài và trong doanh nghiệp. Đảm bảo cung cấp sản phẩm dịch vụ
ổn định với chất lượng theo yêu cầu và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp cạnh
tranh được trên thị trường, thu được lợi nhuận cao.
Hệ thống thông tin: Thông tin đưa ra cho các nhà quản trị phải kịp thời, đáp
ứng đầy đủ các mặt hoạt động của doanh nghiệp và độ tin cậy của thông tin phải
chính xác. Để có một hệ thống thông tin phát triển đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ tập
trung trong quản lý doanh nghiệp cần phải có người đảm trách nhiệm vụ của của bộ
phận này.
Hệ thống thông tin phải thường xuyên được cập nhập, thông tin phải đầy đủ,
chính xác và phong phú. Ngoài ra tính bảo mật trong hệ thống thông tin cũng rất
quan trọng. Doanh nghiệp phải có biện pháp ngăn cản những người không có thẩm
quyền sử dụng thông tin nội bộ.
Tóm lại: Trong một ngành dù là ngành tập trung hay ngành phân tán đều bao
gồm nhiều doanh nghiệp. Cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp khác nhau là
khác nhau. Thực vậy, các đơn vị kinh doanh trong một ngành kinh doanh thường
khác nhau về thị trường, các kênh phân phối, chất lượng sản phẩm, công nghệ, giá
bán và quảng cáo. Tuy nhiên có một số doanh nghiệp, công ty trong cùng một
ngành theo đuổi chiến lược giống nhau hoặc tương tự nhau. Trong khi đó, một số

Lê Thu Quỳnh – Cao học QTKD 2008- 2010 – Đại học Bách Khoa Hà Nội


doanh nghiệp khác lại theo đuổi và thực hiện một chiến lược cơ bản. Các doanh
nghiệp cơ bản đó tạo thành các nhóm chiến lược trong ngành.
Phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh
nghiệp. Môi trường kinh doanh gồm môi trường vi mô và môi trường vĩ mô, nội bộ
doanh nghiệp. Mục tiêu của phân tích là phán đoán môi trường để xác định các cơ
hội và đe doạ, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý. Có thể rút ra một số

vấn đề chính sau:
+ Một doanh nghiệp trả lời được các nhu cầu của môi trường thì chiến lược
của nó sẽ có hiệu quả hơn.
+ Những nguyên nhân chính của gia tăng, suy thoái là những thay đổi khác
với cấp độ lớn trong các doanh nghiệp thường là các nhân tố của môi trường chứ
không phải thuộc về nội bộ.
+ Một doanh nghiệp càng phụ thuộc vào môi trường thì phải càng tập trung
phân tích và phán đoán môi trường đó.
+ Một môi trường hay thay đổi và không chắc chắn thì nó càng đòi hỏi được
phân tích và phán đoán tốt.
+ Nhà chiến lược khôn ngoan và có hiệu quả là nhà chiến lược phải biết
mình (phân tích nội bộ) và biết người (phân tích môi trường).

Yếu tố kinh tế
Yếu tố xã hội
và tự nhiên

Đối thủ cạnh tranh
Sản phẩm
thay thế

Đối thủ tiềm ẩn

Nhà cung cấp

Khách hàng

Yếu tố chính
phủ và chính trị
Yếu tố công

nghệ
Yếu tố luật pháp
và chính
chính sách
sách

RHiHiHình 1.6. Môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp

Lê Thu Quỳnh – Cao học QTKD 2008- 2010 – Đại học Bách Khoa Hà Nội


1.5.4. Xây dựng các phương án chiến lược
Xây dựng các phương án chiến lược là lựa chọn, hoạch định, hình thành
chiến lược. Phương cách làm thế nào để công ty đạt được mục tiêu mong muốn là
nội dung chiến lược. Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hay sơ đồ tác
nghiệp tổng quát dẫn dắt hoăch tổ chức đến mục tiêu mong muốn. Các phương pháp
và kỹ thuật hoạt động tác nghiệp là các nội dung cụ thể chỉ ra cho công ty thấy cần
phải làm gì trong những tình huống nhất định. Sau khi phân tích các phương án
chiến lược cần lựa chọn sự kết hợp thích hợp các chiến lược cấp công ty, chiến lược
cấp cơ sở kinh doanh, chiến lược bộ phận chức năng. Xây dựng chiến lược là một
quá trình qua đó chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hình thành; là quá
trình xây dựng chiến lược. Xây dựng chiến lược phải được tiến hành cho toàn bộ
doanh nghiệp hoặc ít ra phải cho bộ phận quan trọng nhất của doanh nghiệp.
1.5.5. Thực hiện chiến lược
Thực hiện chiến lược là triển khai chiến lược, biến chiến lược kinh doanh
thành hành động và đạt đến sự hội tụ. Có một chiến lược kinh doanh tốt đã khó,
biến nó thành hiện thực còn khó khăn hơn rất nhiều. Kế hoạch thực hiện muốn có
hiệu quả phải đảm bảo sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động.
Phân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến lược kinh doanh. Việc thực hiện
thành công các chiến lược kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử

dụng các nguồn lực của doanh nghiệp. Do đó, việc xây dựng chiến lược kỹ lưỡng sự
thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng. Việc xây dựng
sử dụng các các nguồn lực sẽ quan tâm với những cấp chiến lược khác nhau.
Kế hoạch chiến lược sẽ thiết lập phương thức bán sản phẩm và dịch vụ đến
các thị trường cụ thể một các hoàn hảo và có tính cạnh tranh.
1.6.

Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh
1.6.1. Một số mô hình phân tích chiến lược
Có nhiều mô hình phân tích chiến lược : Mô hình cổ điển, mô hình phân tích

môi trường cạnh tranh của M.Porte, mô hình BCG (Boston ConsultingGroup), mô
Lê Thu Quỳnh – Cao học QTKD 2008- 2010 – Đại học Bách Khoa Hà Nội