Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty FPT FSE FSJ giai đoạn 2011 2015
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.05 MB, 105 trang )
LÊ MINH THANH
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------------
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
LÊ MINH THANH
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CHO CÔNG TY FPT-FSE-FSJ
GIAI ĐOẠN 2011-2015
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHOÁ 2009 - 2011
HÀ NỘI - 2012
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------------
LÊ MINH THANH
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CHO CÔNG TY FPT-FSE-FSJ
GIAI ĐOẠN 2011-2015
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: TS. TRẦN SỸ LÂM
HÀ NỘI - 2012
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty FPT-FSE-SOFT giai đoạn 2011-2015
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của nghiên cứu đề tài
Trong thời đại ngày nay, khoa học và công nghệ nói chung, công nghệ thông tin nói
riêng đang ngày càng trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp, có vai trò quan trọng trong
công cuộc phát triển kinh tế - xã hội đất nước và đưa con người đến với kỷ nguyên của
những phương tiện kỹ thuật tiên tiến hiện đại. Không đứng ngoài xu thế chung của cả
nhân loại, Việt Nam cũng đang có những bước tiến như vũ bão trong lĩnh vực này.
Thập niên đầu của thế kỷ 21 chứng kiến nhiều sự thay đổi và biến động lớn nền kinh
tế toàn cầu nói chung và ảnh hưởng trực tiếp tới kinh tế Việt Nam. Các công ty và tập
đoàn lớn trên thế giới lao đao vì khủng hoảng kinh tế kéo dài. Trước những ảnh hưởng
của nó khiến cho các nhà hoạch định chiến lược của chúng ta cần phải có đối sách trước
nguy cơ này để tránh thiệt hại cho các doanh nghiệp.
FPT là một tập đoàn CNTT lớn có thương hiệu tại Việt Nam và trong khu vực, đối
tác của nhiều hãng nổi tiếng, do vậy ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế gián tiếp đối với
FPT rõ rệt : Cắt giảm nhân công khoảng 20%, kết quả kinh doanh giảm sút, nhiều hợp
đồng lớn bị hủy bỏ hoặc bị lỗ. Ban Lãnh đạo thực hiện nhiều chính sách để đối phó khủng
hoảng và xây dựng chiến lược phát triển phù hợp trong tương lai. Là một thành viên của
tập đoàn FPT, công ty FPT- FSE – FSJ đã và đang xây dựng chiến lược phát triển kinh
doanh phù hợp với chiến lược chung tập đoàn và vạch ra những hướng cụ thể phát triển
công ty nhằm đứng vững và phát triển trong một thị trường tiềm năng và cạnh tranh
CNTT.
Từ những thực tiễn để ra tôi quyết định chọn để tài: “Hoạch định chiến lược kinh
cho Công ty FPT- FSE - FSJ giai đoạn 2011 - 2015 ” làm đề tài luận văn tốt nghiệp cao
học ngành Quản trị kinh doanh.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-
Đối tượng nghiên cứu: Những căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh
cho Công ty TNHH Hệ thống thông tin FSE - FSJ.
1
Lê Minh Thanh – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty FPT- FSE – FSJ giai đoạn 2011 – 2015
-
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu môi trường kinh doanh và môi trường nội
bộ của công ty FSE - FSJ trong phạm vi thời gian năm gần đây và hoạch
định các chiến lược kinh doanh cho công ty trong giai đoạn 2011-2015.
3. Mục đích nghiên cứu của đề tài
-
Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty.
-
Hoạch định các chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
trong giai đoạn 2011-2015.
4. Phương pháp nghiên cứu: phân tích hệ thống, phân tích so sánh, phân tích theo mô
hình, sử dụng các mô hình chiến lược cơ bản trong hoạch định chiến lược kinh doanh.
5. Nội dung của luận văn:
-
Phần I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
-
Phần II: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty
FPT – FSE -FSJ.
-
Phần III: Hình thành chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện
chiến lược cho Công ty FPT- FSE-FSJ giai đoạn 2011 -2015.
2
Lê Minh Thanh – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty FPT- FSE – FSJ giai đoạn 2011 – 2015
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
I.1 . Một số khái niệm:
I.1.1. Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đó là phương cách để
chiến thắng trong một cuộc chiến tranh. Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu
chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một
mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con
đường đạt đến các mục tiêu đó. Trong quân sự, chiến lược khác với chiến thuật, chiến
thuật đề cập đến việc tiến hành một trận đánh, trong khi chiến lược đề cập đến việc làm
thế nào để liên kết các trận đánh với nhau. Nghĩa là cần phải phối hợp các trận đánh để đi
đến mục tiêu quân sự cuối cùng.
Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:
•
Xác định chính xác mục tiêu cần đạt.
•
Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu.
•
Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn.
Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến lược là tìm
ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục tiêu một cách hiệu
quả nhất.
I.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Quan điểm truyền thống
Theo cách tiếp cận cạnh tranh coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học
quản lý, Alfed Chandle viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định những mục tiêu cơ
bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chon các chính sách, chương trình hành động nhằm
phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản”.
3
Lê Minh Thanh – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty FPT- FSE – FSJ giai đoạn 2011 – 2015
William J.Glueck tiếp cận chiến lược theo một cách khác “ Chiến lược kinh doanh là
một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm
bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Vậy có gì khác nhau giữa chiến lược kinh doanh và kế hoạch kinh doanh?
Kế hoạch kinh doanh là quá trình lặp đi lặp lại công tác hoạch định và tổ chức
hoàn toàn mang tính chất tĩnh và thích ứng. Khác với bản chất kế hoạch, đặc trưng của
chiến lược là động và tấn công. Cái gì phân biệt chiến lược kinh doanh trong tất cả các
loại hình khác của kế hoạch kinh doanh, có thể gói gọn trong câu đó là “lợi thế cạnh
tranh”. Nếu không có sự cạnh tranh thì không có chiến lược. Mục đích của chiến lược là
đảm bảo vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh. Cũng theo cách tiếp cận này Michel Porter
“cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây
dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. [1, 15], chiến lược kinh doanh “không
phải là những hành động riêng lẻ, đơn giản mà phải là tập hợp các hành động và quyết
định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực
tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể nhằm đạt được mục tiêu đề ra”. [4, 29].
Quan điểm hiện đại: Theo quan điểm mới chiến lược bao gồm 5P
¾ Kế hoạch:
Plan.
¾ Mưu lược:
Ploy.
¾ Thống nhất: Pattern.
¾ Vị thế:
Possition.
¾ Triển vọng: Perspective.
Như vậy, chiến lược là phương thức hành động tổng quát mà các công ty sử dụng để
định hướng tương lai nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của doanh nghiệp so
với đối thủ cạnh tranh bằng các phối hợp có hiệu quả nỗ lực của các bộ phận trong doanh
nghiệp, tranh thủ được các cơ hội tránh hoặc giảm thiểu được các mối đe dọa, nguy cơ từ
bên ngoài để đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp.
4
Lê Minh Thanh – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty FPT- FSE – FSJ giai đoạn 2011 – 2015
Chiến lược kinh doanh là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối
hợp các bộ phận trong doanh nghiệp. Là xây dựng lợi thế cạnh tranh. Không có đối thủ
cạnh tranh thì không có chiến lược, mục đích của chiến lược là đảm bảo thắng lợi trước
đối thủ cạnh tranh.
Mục đích của chiến lược kinh doanh
Từ những khái niệm trên có thể thấy mục đích của chiến lược kinh doanh là xây dựng
tiềm năng thành công của doanh nghiệp trong tương lai. Tiềm năng của doanh nghiệp có
xu hướng giảm dần theo thời gian trước ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật, trước
nhu cầu ngày càng cao về chất lượng của người tiêu dùng và thành công của đối thủ cạnh
tranh. Duy trì và phát triển tiềm năng thành công trong tương lai là mục tiêu của chiến
lược trong doanh nghiệp.
1.1.3. Tầm quan trọng của HĐCL đối với phát triển doanh nghiệp
Theo Garry D.Smith và các tác giả, quản trị chiến lược có tác dụng như sau:
(1) Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Việc nhận thức được
kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng như nhân viên
nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy, sẽ khuyến khích cả
hai nhóm đối tượng trên đạt được thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi
lâu dài của công ty.
(2) Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh. Những biến
đổi nhanh thường tạo ra bất ngờ. Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị thấy rõ điều kiện
môi trường tương lai, từ đó có thể nắm bắt tốt hơn và tận dụng hết các cơ hội đồng thời
giảm bớt nguy cơ.
(3) Giúp công ty gắn liền quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, từ đó
chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công.
(4) Lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản trị chiến lược là phần lớn các công
trình nghiên cứu cho thấy, các công ty có vận dụng quản trị chiến lược đạt được kết quả tốt
5
Lê Minh Thanh – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty FPT- FSE – FSJ giai đoạn 2011 – 2015
hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và so với kết quả của các công ty không
vận dụng quản trị chiến lược.
I.2. Phân loại chiến lược và các phương pháp hình thành chiến lược
I.2.1. Phân loại chiến lược
Để chiến lược đề ra thành công cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới và sự phối
hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng. Theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, xét
theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia ra 3 cấp:
a. Chiến lược cấp công ty (corporate strategy)
Là chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và
có ý nghĩa lâu dài nhất. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh
nghiệp như phân bổ tài nguyên, quyết định nên phát triển, duy trì, tham gia hay loại bỏ
lĩnh vực kinh doanh nào. Thường được áp dụng ở những lĩnh vực kinh doanh đa ngành.
b. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh (Bussiness strategy)
Chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh, quyết định phòng thủ hay tấn công, cạnh tranh
bằng giá thấp, bằng sự khác biệt của sản phẩm và dịch vụ hoặc tạo ra một khúc chiến lược
riêng.
Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong một ngành là tìm
được vị trí trong ngành, nơi công ty có thể chống chọi lại với các lực lượng cạnh tranh
một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo một cách có lợi cho mình.
c. Chiến lược chức năng (Functional strategy)
Bao gồm chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân
lực, chiến lược Marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển …
Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị và chiến lược chức năng liên kết với
nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp. Các chiến lược
6
Lê Minh Thanh – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty FPT- FSE – FSJ giai đoạn 2011 – 2015
này tác động qua lại với nhau. Chiến lược này là tiền đề để xây dựng chiến lược kia và
thực hiện chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược còn lại.
I.2.2. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
I.2.2.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Bảng 1.1. Ma trận IFE
Bước 1
Liệt kê các
yếu tố môi
trường nội
bộ Doanh
nghiệp
Bước 2
Đánh giá tầm
quan trọng của
các yếu tố đối
với Doanh
nghiệp
(Weight)
Liệt kê các
yếu tố nội
bộ Doanh
nghiệp bao
gồm điểm
mạnh và
điểm yếu.
Cho điểm tầm
quan trọng từ
0.00 đến 1.00.
Tổng cộng của
các yếu tố phải
bằng 1
Bước 3
Phân loại tình
trạng của
Doanh nghiệp
về mỗi yếu tố
đó
Bước 4
Tính điểm
quan trọng
của mỗi
yếu tố
(Rating)
(Weighted
score)
Điểm 4: Rất
mạnh.
= Cột (2) x
Cột (3)
Điểm 3: Tương
đối mạnh.
Điểm 2: Bình
thường.
Điểm 1: Yếu.
Bước 5
Tổng số điểm của
Doanh nghiệp
Cộng tất cả điểm
quan trọng của mỗi
yếu tố.
Điểm từ 1 đến 2.5:
Doanh nghiệp yếu
về nội bộ.
Điểm từ 2.5 đến 4:
Doanh nghiệp mạnh
về nội bộ.
(Nguồn: [8, 35])
Môi trường nội bộ Doanh nghiệp thường bao gồm 6 lĩnh vực sau: Sản xuất, Tài
chính, Nhân sự, Tiếp thị, Nghiên cứu và phát triển, Hệ thống thông tin.
Mục đích của việc phân tích nội bộ Doanh nghiệp là để nhận ra những điểm mạnh
và điểm yếu của bản thân Doanh nghiệp. Từ đó, Ban lãnh đạo sẽ khai thác, phát huy các
điểm mạnh hơn nữa và khắc phục những yếu kém đang tồn tại. Kết hợp với môi trường
kinh doanh, Doanh nghiệp sẽ đưa ra những chiến lược phù hợp và tối ưu nhất.
7
Lê Minh Thanh – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty FPT- FSE – FSJ giai đoạn 2011 – 2015
I.2.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Bảng 1.2. Ma trận EFE
Bước 1
Bước 2
Bước 3
Liệt kê các yếu
tố môi trường
bên ngoài.
Đánh giá tầm
quan trọng của
các yếu tố đối
với Doanh
nghiệp
Phân loại
phản ứng của
Doanh nghiệp
đối với yếu tố
đó
(Weight)
(Rating)
Sử dụng mô
hình PEST và
mô hình FIVE
FORCES để
đưa ra các yếu
tố về cơ hội và
đe doạ đối với
Doanh nghiệp.
Cho điểm tầm
quan trọng từ
0.00 đến 1.00.
Tổng cộng của
các yếu tố phải
bằng 1.00
Điểm 4: Tốt
nhất.
Bước 4
Bước 5
Tính điểm Tổng số điểm
quan
trọng của
mỗi yếu
tố.
(Weighted
score)
= Cột (2)
x Cột (3)
Điểm 3: Trên
trung bình.
Điểm 2:
Trung bình.
Điểm 1: Kém
Cộng tất cả điểm
quan trọng của
mỗi yếu tố.
Điểm 1 - 2.5: môi
trường kinh doanh
khó khăn.
Điểm 2.5 - 4: môi
trường kinh doanh
thuận lợi
(Nguồn: [8, 37])
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho ta thấy rõ được môi trường mà Doanh
nghiệp đang hoạt động có thực sự là một mảnh đất màu mỡ để phát triển hay không? Từ
đó, Doanh nghiệp sẽ có những điều chỉnh phù hợp với năng lực của mình, nhằm tận dụng
những cơ hội tốt và phòng ngừa các mối đe dọa xung quanh. Ngoài ra, điểm tổng kết còn
cung cấp cho ta thông tin để củng cố quyết định có nên tiếp tục đầu tư vào lĩnh vực này
nữa hay là từ bỏ nó, chuyển sang một thị trường hoàn toàn mới.
I.2.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những
ưu nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên
8
Lê Minh Thanh – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty FPT- FSE – FSJ giai đoạn 2011 – 2015
ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố bên ngòai lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết
định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngòai ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối
thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh
giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung
cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài.
I.2.3. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa
I.2.3.1. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (SWOT)
Bảng 1.3. Ma trận SWOT.
Những cơ hội (O)
Những nguy cơ (T)
O1
T1
O2
T2
…
…
Các chiến lược – SO
Các chiến lược – ST
Sử dụng các điểm mạnh để
Sử dụng các điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
tránh các mối đe dọa
Những điểm mạnh – W
Các chiến lược – WO
Các chiến lược – WT
W1
Vượt qua những điểm yếu
Giảm thiểu những điểm yếu
W2
bằng cách tận dụng các cơ
và tránh khỏi các mối đe
…
hội
dọa
SWOT
Những điểm mạnh – S
S1
S2
…
(Nguồn: [2, 40])
Ma trận SWOT do viện nghiên cứu Standford phát triển vào thập niên 60-70. Nó
cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng tồn tại của
Doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh mà Doanh nghiệp đó đang hoạt động.
9
Lê Minh Thanh – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty FPT- FSE – FSJ giai đoạn 2011 – 2015
Ma trận SWOT sẽ tổng hợp 4 yếu tố: Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Đe doạ. Từ
đó, Doanh nghiệp có thể đánh giá vị trí cũng như định hướng lại chiến lược cho mình.
Ma trận SWOT giúp ta phát triển bốn loại chiến lược:
- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm
mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngòai.
- Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu
bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngòai.
- Các chiến lược điểm mạnh - đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm mạnh để
tránh khỏi hay giảm bớt những ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngòai.
- Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu
bên trong để tránh hay giảm bớt sự ảnh hưởng của các nguy cơ bên ngoài.
Theo Fred R.David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty. Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh
bên trong công ty.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết quả
vào ô thích hợp.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả
vào ô thích hợp.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả
vào ô thích hợp.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả
vào ô thích hợp.
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không
quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận
SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện.
10
Lê Minh Thanh – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty FPT- FSE – FSJ giai đoạn 2011 – 2015
I.2.3.2. Ma trận chiến lược chính
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến lược
chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và
sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự
hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.
Bảng 1.4. Ma trận chiến lược chính
SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG
CỦATHỊ TRƯỜNG
VỊ TRÍ
CẠNH
TRANH
YẾU
Góc tư II
Góc tư I
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp theo
chiều ngang
5. Loại bỏ
6. Thanh lý
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp về phía trước
5. Kết hợp về phía sau
6. Kết hợp theo chiều
ngang
7. Đa dạng hóa tập trung
Góc tư III
1. Giảm bới chi tiêu
2. Đa dạng hóa tập trung
3. Đa dạng hóa theo chiều
ngang
4. Đa dạng hóa liên kết
5. Lọai bỏ
6. Thanh lý
Góc tư IV
1. Đa dạng hóa tập trung
2. Đa dạng hóa theo
chiều ngang
3. Đa dạng hóa liên kết
4. Liên doanh
VỊ TRÍ
CẠNH
TRANH
MẠNH
SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP
CỦA THỊ TRƯỜNG
(Nguồn: )
I.2.4. Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định
lượng - QSPM
Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã phân tích ở
các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược tối ưu .
11
Lê Minh Thanh – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty FPT- FSE – FSJ giai đoạn 2011 – 2015
Bảng 1.5. Ma trận hoạch định chiến lược QSPM
CÁC YẾU TỐ
THÀNH CÔNG
CHỦ YẾU
CÁC CHIẾN LƯỢC LỰA CHỌN
XẾP
HẠNG
CHIẾN LƯỢC A
AS
TAS
CHIẾN LƯỢC B
AS
TAS
CƠ SỞ
XÁC
ĐỊNH
ĐIỂM
AS
CÁC YẾU TỐ
BÊN TRONG
- Điểm mạnh
- Điểm yếu
CÁC YẾU TỐ
BÊN NGOÀI
- Cơ hội
- Đe doạ
TỔNG CỘNG
(Nguồn: [2, 289])
Bước 1: Liệt kê các yếu tố theo bảng tổng hợp phân tích SWOT
Bước 2: Xếp hạng từ 1 đến 4 hoặc có thể thay thế bằng số điểm tầm quan trọng của các
yếu tố có trọng số.
Bảng 1.6. Số điểm tầm quan trọng của các yếu tố có trọng số
Hạng
Yếu tố bên trong
1
Yếu
2
Trung bình
3
Mạnh
4
Rất mạnh
Yếu tố bên ngoài
Phản ứng của Doanh nghiệp yếu
Phản ứng trung bình
Phản ứng trên mức trung bình
Phản ứng rất tốt
(Nguồn: [2, 292])
Bước 3: Tập hợp các chiến lược cụ thể thành từng nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm
khác nhau trong 1 Doanh nghiệp
12
Lê Minh Thanh – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty FPT- FSE – FSJ giai đoạn 2011 – 2015
Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác
trong cùng một nhóm chiến lược có thể thay thế. Có 4 mức ảnh hưởng:
1. Không hấp dẫn.
2. Ít hấp dẫn.
3. Khá hấp dẫn.
4. Rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn TAS = R x AS.
Bước 6: Tính tổng điểm.
Bước 7: Lựa chọn chiến lược nào có tổng điểm lớn nhất.
Hạn chế của ma trận QSPM: là trong quá trình xây dựng ma trận, đòi hỏi phải có
sự phân đoạn bằng trực giác để cho điểm hấp dẫn các yếu tố, mặc dù đã dựa trên các
thông tin phân tích môi trường được tiến hành từ trước.
Do đó, muốn sử dụng ma trận QSPM có hiệu quả đòi hỏi các chiến lược gia cần
thảo luận kỹ lưỡng và thống nhất về mỗi con số trong ma trận bằng cách đưa thêm căn cứ
cho điểm vào cột cơ sở số điểm hấp dẫn.
I.3. Quy trình của hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược là một giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược, là các hoạt
động nhằm định ra mục tiêu và các chiến lược để thực hiện mục tiêu đã định. Hay nói cách
khác, đây là giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược - là quá trình phân tích hiện trạng,
dự báo tương lai, lựa chọn và xây dựng các giải pháp thực hiện chiến lược phù hợp.
Giai đoạn 1: Vạch ra nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu tổng quát của doanh
nghiệp.
Giai đoạn 2: Phân tích môi trường kinh doanh bao gồm phân tích môi trường bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Giai đoạn 3: Hình thành chiến lược, bao gồm:
+ Đề xuất chiến lược tổng quát.
+ Đưa ra chiến lược bộ phận.
13
Lê Minh Thanh – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty FPT- FSE – FSJ giai đoạn 2011 – 2015
+ Đưa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lược đã chọn.
+ Đưa ra các biện pháp cụ thể để triển khai ý đồ chiến lược.
Theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành
chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
Quy trình quản trị chiến lược bao gồm 10 bước được mô tả trong mô hình sau.
Trong đó, bước 4 (xét lại nhiệm vụ kinh doanh) và bước 8 (đề ra các chính sách) có thể
được lược bỏ nếu mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp không có sự thay đổi cần
thiết.
Sơ đồ 1.1: Thông tin phản hồi
Nghiên cứu môi
trường để xác định cơ
hội và đe dọa chủ yếu
Xác định nhiệm vụ,
mục tiêu và chiến
lược hiện tại
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Thiết lập
mục tiêu
hàng năm
Xét lại nhiệm
vụ kinh
doanh
Kiểm soát nội bộ để
nhận diện những điểm
mạnh, điểm yếu
Phân phối
các nguồn tài
nguyên
Xây dựng,
lựa chọn
chiến lược
Đo lường
và đánh giá
thành tích
Đề ra các
chính sách
Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
(Nguồn:[2, 91] )
14
Lê Minh Thanh – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty FPT- FSE – FSJ giai đoạn 2011 – 2015
I.3.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
Khi quá trình chuyển từ sứ mạng của công ty tới phát triển những mục tiêu cụ thể
và các kế hoạch hành động của nó trở nên ngày càng cụ thể. Sự cụ thể của kế hoạch hành
động là điểm mấu chốt cho việc thực hiện thành công một chiến lược được chọn.
Khi kế hoạch hành động là không cụ thể, chung chung các nhà quản trị rất khó
mường tượng được những nguồn lực cần thiết để thực hiện chiến lược.
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của
công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể.
Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này
không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức.
Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch
và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và
nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo
phương hướng và thiết lập các mục tiêu.
I.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến doanh nghiệp
I.3.2.1. Nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định cơhội và đe dọa chủ yếu
Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận
diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty
duy nhất. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe dọa quan
trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng
các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa. Môi trường hoạt
động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường
ngành.
Mô hình P.E.S.T cho ta thấy được môi trường kinh doanh vĩ mô của bất kỳ doanh
nghiệp nào cũng đều bao gồm các yếu tố cơ bản như:
15
Lê Minh Thanh – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty FPT- FSE – FSJ giai đoạn 2011 – 2015
¾ Yếu tố Chính trị (Political forces).
¾ Yếu tố Kinh tế (Economics forces) .
¾ Yếu tố Xã hội (Social forces).
¾ Yếu tố Công nghệ (Technological forces).
Yếu tố Chính trị:
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng đến tất cả các lĩnh vực kinh doanh trong phạm vi,
lãnh thổ nhất định. Nó bao gồm các quy định về thể chế, luật pháp đặc trưng của từng
khu vực và có thể ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tồn tại và phát triển của mọi doanh
nghiệp. Với tư cách là một đơn vị, chủ thể kinh doanh, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc
tuân theo các yếu tố chính trị tại khu vực đó. Cụ thể là những khía cạnh như sau:
¾ Sự bình ổn của chế độ: là các yếu tố về xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế
luật pháp.
¾ Chính sách thuế: bao gồm các loại thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,
thuế thu nhập... sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
¾ Pháp luật: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp,luật lao động, luật chống độc quyền,
chống bán phá giá ...
¾ Chính sách khác: chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển
kinh tế, thuế, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng...
Yếu tố Kinh tế:
Là các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn và dài hạn với sự can thiệp của chính phủ,
sự tác động của tình hình thế giới, các yếu tố vĩ mô khác. Các doanh nghiệp sẽ căn cứ vào
những yếu tố kinh tế sau để đưa ra quyết định chiến lược của mình:
¾ Tình trạng của nền kinh tế: Tuỳ theo chu kỳ của nền kinh tế, trong mỗi giai đoạn
nhất định, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình.
¾ Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát, tỉ lệ thất nghiệp,…
16
Lê Minh Thanh – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty FPT- FSE – FSJ giai đoạn 2011 – 2015
¾ Các chính sách kinh tế của chính phủ: Quy định về mức lương cơ bản, các chiến
lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành nhất
định như giảm thuế, trợ cấp....
¾ Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất
GDP trên vốn đầu tư...
Yếu tố Xã hội:
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc
trưng. Những yếu tố này quyết định đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó. Bên
cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên
cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi
nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập khác nhau:
¾ Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống
¾ Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập
¾ Lối sống, học thức,các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống
¾ Điều kiện sống.
Yếu tố Công nghệ:
Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các công nghệ
mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ. Các công ty muốn nâng cao
năng lực cạnh tranh buộc phải luôn áp dụng các tiến bộ về khoa học kĩ thuật vào trong sản
xuất, dịch vụ mà mình cung cấp.
I.3.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu
Theo Fred R. David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu
như: quản trị, marketing, tài chính-kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D), nguồn
nhân lực và hệ thống thông tin.
• Quản trị
Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho
17
Lê Minh Thanh – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty FPT- FSE – FSJ giai đoạn 2011 – 2015
tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình
thành các kế hoạch.
Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa
quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa
công việc, mô tả công việc, chi tiết hoá công việc. mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh
lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc.
Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là:
lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền, nâng cao
chất lượng công việc, thoả mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần
của nhân viên và tinh thần quản lý.
Kiểm soát: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế
phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là: kiểm tra chất lượng,
kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi,
thưởng phạt.
• Marketing
Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu
cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo Philips Kotler,
marketing bao gồm 4 công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng của thị trường; (2) lựa
chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing hỗn hợp (gồm 4 thành phần cơ
bản - 4P: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing.
• Tài chính - kế toán
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt
nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Chức năng của tài chính-kế toán
gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ phần.
Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm
mạnh và yếu của tổ chức về mặt tài chính-kế toán. Các nhóm chỉ số tài chính quan trọng
18
Lê Minh Thanh – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty FPT- FSE – FSJ giai đoạn 2011 – 2015
là: khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn),
đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số về hoạt động (đo
lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về
quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty trong
mức tăng trưởng của nền kinh tế).
• Sản xuất - tác nghiệp
Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng
hóa và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất - tác nghiệp gồm 5 loại quyết định (hay chức
năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết định mức sản lượng tốt
nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên vật liệu thô, công việc trong quy
trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có
kỹ năng và thiếu kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao).
Những điểm mạnh và yếu trong năm chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay
thất bại của tổ chức.
• Nghiên cứu và phát triển (R&D)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh
tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để
giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và phát triển của công ty có thể giúp
công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong
ngành.
• Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho dù
chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những
con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được
các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nhân sự bao gồm: tuyển dụng, phỏng
19
Lê Minh Thanh – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty FPT- FSE – FSJ giai đoạn 2011 – 2015
vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt,
thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên.
• Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ môi
trường bên ngoài và cả bên trong của tổ chức, giúp công ty theo dõi các thay đổi của môi
trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh cũng như phát hiện ra cơ hội mới cho
công ty và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ
thống thông tin hiệu quả cho phép doanh nghiệp có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực
khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách hàng.
I.3.2.3. Phân tích môi trường kinh doanh vi mô, môi trường ngành
Theo Michael . Porter, nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard
trong cuốn sách “Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and
competitors” đã đưa ra nhận định về mô hình 5 áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản
xuất kinh doanh:
Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực
ĐỐI THỦ
TIỀM ẨN
Cạnh tranh nội bộ
ngành
NHÀ CUNG
CẤP
KHÁCH HÀNG
NHÀ PHÂN
PHỐI
PHỐI
SẢN PHẨM
THAY THẾ
(Nguồn: />20
Lê Minh Thanh – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty FPT- FSE – FSJ giai đoạn 2011 – 2015
Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp:
¾ Số lượng và quy mô nhà cung cấp.
¾ Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp.
¾ Thông tin về nhà cung cấp.
Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh
hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Tùy theo đặc điểm
của từng công ty, từng ngành nghề kinh doanh mà khách hàng được chia ra thành những
nhóm khác nhau, có những đặc trưng nhất định nào đó.
Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn: Theo Michael Porter, đối thủ tiềm ẩn là
các doanh nghiệp hiện chưa thực sự có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới
ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu
sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
¾ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh
lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành…
¾ Những rào cản gia nhập ngành: các yếu tố về kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại
như hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng và các nguồn lực đặc
thù như nguyên vật liệu đầu vào (bị kiểm soát), bằng cấp, phát minh sáng chế,
nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ....
Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các
sản phẩm dịch vụ trong ngành. Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả
năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về
giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ
ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
21
Lê Minh Thanh – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty FPT- FSE – FSJ giai đoạn 2011 – 2015
Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành:
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo
ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành, các yếu tố
sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ
¾ Tình trạng ngành: Nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh...
¾ Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay ngành phân tán
¾ Các rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các
yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn. Đó
là những rào cản về công nghệ, vốn đầu tư, ràng buộc với người lao động, ràng
buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan và các ràng buộc chiến lược, kế hoạch
khác.
I.3.3. Hình thành chiến lược.
Căn cứ vào các tiền đề đã được xác định, các nhà quản trị sẽ thực hiện phác thảo
các phương án chiến lược nhiều triển vọng, khả thi. Các loại phương án chiến lược kinh
doanh có thể lựa chọn như:
I.3.3.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại
để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới. Nhà quản trị chọn chiến lược này khi
họ muốn tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại. Có 3 phương án chiến lược
tăng trưởng tập trung là:
Chiến lược thâm nhập thị trường: là giải pháp tăng trưởng doanh số lợi nhuận cho
doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên chính thị trường hiện tại
thông qua nỗ lực Marketing (điều chỉnh giá cả, mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng cường
quảng cáo, khuyến mại, chào hàng…).
Chiến lược phát triển thị trường: là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận cho
doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện tại đang sản xuất trên thị trường mới (khu vực
địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu mới, công dụng mới của sản phẩm,…).
22
Lê Minh Thanh – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty FPT- FSE – FSJ giai đoạn 2011 – 2015
Chiến lược phát triển sản phẩm: là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận cho
doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị trường hiện tại
(cải tiến sản phẩm hiện tại đang sản xuất, mô phỏng sản phẩm từ các nguồn sản phẩm bên
ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn,…).
I.3.3.2. Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Đây là nhóm chiến lược thích hợp với các chiến lược đang kinh doanh các ngành
kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù
hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn đang thực hiện. Chiến lược này cho phép củng cố
vị thế ngành hàng chủ chốt và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp.
Các phương án chiến lược hội nhập căn bản:
Chiến lược hội nhập về phía sau: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào
các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (nguyên liệu). Chiến lược này nên
lựa chọn khi ngành cung ứng đang tăng trưởng nhanh có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc
doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp. Chiến lược này có thể thực hiện
theo hình thức: đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên
doanh…
Chiến lược hội nhập hàng ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia với
các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát triển. Chiến lược
hội nhập hàng ngang được thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng
trưởng cho ngành kinh tế.
Chiến lược hội nhập về phía trước: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia
vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp. Hội nhập về phía
trước cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng nhanh, có khả
năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hóa của doanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu
thụ. Hình thức hội nhập về phía trước có thể là đầu tư mới, mua lại toàn bộ hay một phần
doanh nghiệp khác, liên doanh…
I.3.3.3. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa
Đây là nhóm giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành liên quan
23
Lê Minh Thanh – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD
