Trình bày phương pháp luận xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược phát triển của công ty cổ phần xây lắp đường ống bể chứa dầu khí h

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
XÂY LẮP ĐƯỜNG ỐNG BỂ CHỨA DẦU KHÍ
GIAI ĐOẠN 2011 ÷ 2015

Học viên: Nguyễn Đức Quý
Người hướng dẫn: TS. Phạm Thị Kim Ngọc

-VŨNG TÀU 2011-


Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí

MỤC LỤC
SỰ CẦN THIẾT KHÁCH QUAN ................................................................................... 6
CHƯƠNG I: PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
DOANH NGHIỆP .......................................................................................................9
1.1. Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp .................................................... 9
1.1.1. Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp .......................................................................... 9
1.1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp .................................................. 9
1.1.3. Đặc trưng của chiến lược phát triển ................................................................................ 12
1.2. Nội dung cơ bản của chiến lược phát triển ............................................................ 13
1.3. Các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp ......................................................... 14
1.3.1. Căn cứ vào phạm vi, chiến lược kinh doanh có thể chia thành hai loại ...................... 14
1.3.2. Phân loại căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược ........................................................... 14
1.4. Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp .................................................... 15

1.4.1. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp ........................................... 15
1.4.1.1. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp ........................... 16
1.4.1.2. Giai đoạn thực thi chiến lược ........................................................................... 16
1.4.1.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược ......................................................................... 16
1.4.2. Công cụ hoạch định chiến lược ....................................................................................... 16
1.4.2.1. Ma trận EFE (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài) ................................. 18
1.4.2.2. Ma trận IFE (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)................................... 19
1.4.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................ 19
1.4.2.4. Ma trận SWOT .................................................................................................. 20
1.4.2.5. Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) .............. 24
1.4.3. Nguyên tắc lựa chọn chiến lược...................................................................................... 26
1.4.3.1. Nhận diện chiến lược kinh doanh hiện tại ...................................................... 26
1.4.3.2. Phân tích danh mục vốn đầu tư........................................................................ 26
1.4.3.2.1. Chọn cấp quản trị của tổ chức để phân tích .................................................. 26
1.4.3.2.2. Xác định đơn vị phân tích ............................................................................... 27
1.4.3.2.3. Chọn phương (chiều) của ma trận danh mục vốn đầu tư ............................ 27
1.4.3.3. Thu thập và phân tích dữ liệu .......................................................................... 27
1.4.3.4. Dựng và phân tích các ma trận danh mục vốn đầu tư ................................... 27
1.4.3.5. Chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp........................................................... 28
1.4.3.5.1. Sức mạnh của doanh nghiệp ........................................................................... 28
1.4.3.5.2. Mục tiêu............................................................................................................. 28
1.4.3.5.3. Nguồn tài chính ................................................................................................ 29
1.4.3.5.4. Sự cam kết với chiến lược trước .................................................................... 29
1.4.3.5.5. Mức độ phụ thuộc bên ngoài .......................................................................... 29
1.4.3.5.6. Định thời gian ................................................................................................... 29
1.4.4. Đánh giá chiến lược chọn lựa .......................................................................................... 29
1.5. Một số kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển trong ngành dầu khí ........... 30
1.6. Tóm tắt chương 1 ................................................................................................... 33
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐƯỜNG ỐNG BỂ CHỨA DẦU

KHÍ ............................................................................................................................35
2.1. Giới thiệu về Công ty mẹ - Tổng Công ty CP Xây lắp Dầu khí Việt Nam.................. 35
Luận văn Thạc sỹ - Nguyễn Đức Quý

2


Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí

2.1.1. Sự hình thành phát triển và sơ đồ tổ chức ........................................................... 35
2.1.2. Tổng quan về chiến lược phát triển đến năm 2015 và định hướng đến năm
2025 của công ty ................................................................................................................ 37
2.1.2.1. Quan điểm và nguyên tắc phát triển................................................................ 37
2.1.2.2. Mục tiêu tổng quát............................................................................................. 37
2.1.2.3. Mục tiêu cụ thể .................................................................................................. 38
2.1.2.4. Mục tiêu cụ thể từng lĩnh vực như sau: .......................................................... 38
2.2. Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí ...................... 39
2.2.1. Giới thiệu chung .................................................................................................. 39
2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh ............................................... 41
2.2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động ..................................................................... 42
2.2.4. Sơ lược về tình hình hoạt động của Công ty từ năm 2008-2010 ................... 42
2.2.4.1. Vốn.......................................................................................................................42
2.2.4.2. Nguồn nhân lực.................................................................................................. 43
2.2.4.3. Tình hình đầu tư ................................................................................................ 43
2.2.4.4. Tình hình sản xuất ............................................................................................. 44
2.2.4.5. Kết quả hoạt động SXKD của Công ty giai đoạn 2008 – 2010 ................... 45
2.2.4.6. Mục tiêu chiến lược chung của Công ty giai đoạn 2008-2010 .................... 45
2.3. Phân tích các yếu tố tác động môi trường bên ngoài .................................................... 47
2.3.1. Phân tích các sự kiện kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội, luật pháp .............. 47
2.3.1.1. Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP ........................................ 47

2.3.1.2. Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ lạm phát .......................................................... 47
2.3.1.3. Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi lãi suất, tỷ giá ..................................... 48
2.3.1.4. Phân tích ảnh hưởng của các sự kiện chính trị .............................................. 49
2.3.1.5. Phân tích thiếu hụt năng lượng ........................................................................ 50
2.3.2. Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát
triển của Công ty PVC-PT ............................................................................................... 50
2.3.2.1. Sơ lược về tình hình phát triển của ngành Dầu khí Việt Nam ..................... 50
2.3.2.2. Phân tích quy hoạch phát triển ngành Dầu khí Việt Nam giai đoạn đến năm
2015 và định hướng đến năm 2025 ................................................................................. 53
2.3.2.3. Phân tích nhu cầu phát triển xây lắp ngành dầu khí Việt Nam.................... 54
2.3.2.4. Phân tích ảnh hưởng của công nghệ tác động đến xây lắp chuyên ngành..55
2.3.2.5. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có ............................................................... 56
2.3.3. Bảng phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EEF)....................... 63
2.4. Phân tích nội bộ của Công ty PVC-PT ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược
sản xuất kinh doanh .................................................................................................................... 64
2.4.1. Phân tích máy móc thiết bị thi công .................................................................... 64
2.4.2. Phân tích tiềm lực tài chính .................................................................................. 66
2.4.3. Phân tích chất lượng nhân sự ............................................................................... 68
2.4.4. Phân tích trình độ tiếp thị ..................................................................................... 70
2.4.5. Phân tích công tác quản lý an toàn, sức khoẻ, môi trường (HSE) .................. 71
2.4.6. Bảng phân tích ma trận IEF ................................................................................. 72
2.4.7. Tóm tắt chương 2 .................................................................................................. 73
CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN XÂY LẮP ĐƯỜNG ỐNG BỂ CHỨA DẦU KHÍ GIAI ĐOẠN 2011-2015
...................................................................................................................................75

Luận văn Thạc sỹ - Nguyễn Đức Quý

3

Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí

3.1. Các căn cứ để hình thành chiến lược phát triển .............................................................. 75
3.2. Hình thành mục tiêu chiến lược tổng quát của Công ty ................................................. 75
3.3. Định hướng triển khai cụ thể............................................................................................. 75
3.4. Lập ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phần ........................................... 78
3.5. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM ............................................................. 79
3.5.1. Lựa chọn chiến lược cho nhóm SO ..................................................................... 79
3.5.2. Lựa chọn chiến lược cho nhóm ST ..................................................................... 81
3.5.3. Lựa chọn chiến lược cho nhóm WO ................................................................... 82
3.5.4. Lựa chọn chiến lược cho nhóm WT.................................................................... 84
3.6. Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược ............................................................ 86
3.6.1. Giải pháp phát triển thị trường xây lắp chuyên ngành...................................... 86
3.6.2. Giải pháp tập trung nguồn lực ............................................................................. 86
3.6.3. Giải pháp phát triển sản phẩm ............................................................................. 87
3.6.4. Giải pháp khai thác thị trường mới ..................................................................... 87
3.7. Các biện pháp để thực hiện giải pháp ............................................................................. 88
3.7.1. Đầu tư mua sắm trang thiết bị, cơ sở vật chất để tăng năng lực Công ty đảm
bảo đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của khách hàng .......................................................... 88
3.7.2. Nâng cao hiệu quả công tác marketing và khả năng quản lý dự án ................ 90
3.7.3. Thành lập các đội xây lắp thành các xí nghiệp trực thuộc Công ty và phát
triển thị trường xây lắp trong và ngoài ngành nhằm thực hiện giải pháp khai thác thị
trường mới trong chiến lược cạnh tranh ......................................................................... 92
3.7.4. Đầu tư xây dựng các dự án sản phẩm chuyên ngành ........................................ 92
3.7.4.1. Đầu tư xây dựng Dự án Nhà máy sản xuất Bình bồn Dầu khí ..................... 92
3.7.4.2. Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng và cảng dầu khí tổng hợp tại KCN Dịch vụ
Dầu khí Soài Rạp...............................................................................................................95
3.7.5. Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và phát triển nguồn nhân lực chất
lượng cao ............................................................................................................................ 97

3.7.6. Nâng cao chất lượng công tác quản lý .............................................................. 100
3.7.7. Nâng cao năng lực quản trị tài chính ................................................................ 101
3.7.8. Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý ................................................ 102
3.7.9. Xây dựng nền văn hoá dầu khí, văn hoá doanh nghiệp .................................. 103
3.8. Khung thời gian và nhân lực để thực hiện các giải pháp, biện pháp.............105
3.9. Một số kiến nghị ............................................................................................................. 106
3.9.1. Kiến nghị nội bộ .................................................................................................. 106
3.9.2. Kiến nghị về quản lý vĩ mô ................................................................................ 108
KẾT LUẬN .............................................................................................................110
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................111
PHỤ LỤC 01: DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA XÂY LẮP NGÀNH DK..........112
PHỤ LỤC 02: BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA XẤY LẮP TRONG
NGÀNH DẦU KHÍ ....................................................................................................... 114

Luận văn Thạc sỹ - Nguyễn Đức Quý

4


Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí

DANH MỤC CÁC BẢNG BIÊU, HÌNH VẼ
STT

Nội dung

Trang

Hình 1.1

Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị
chiến lược

15

Hình 1.2

Khung phân tích hình thành chiến lược

17

Hình 1.3

Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

21

Hình 1.4

Ma trận chiến lược chính

28

Hình 2.1

Sơ đồ bộ máy tổ chức PVC

36

Hình 2.2

Sơ đồ tổ chức quản lý của Công ty PVC-PT

42

Bảng 2.1

Cơ cấu vốn điều lệ đến thời điểm 30/12/2010

42

Bảng 2.2

Cơ cấu lao động tại Công ty

43

Bảng 2.3

Cơ cấu giá trị sản lượng

44

Bảng 2.4

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính giai đoạn 2008
– 2010

45

Bảng 2.5

Ưu thế cạnh tranh các đối thủ trong ngành so với công ty

60

Bảng 2.6

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

62

Bảng 2.7

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

63

Bảng 2.8

Dự án đầu tư mua sắm máy móc thiết bị năm 2011

65

Bảng 2.9

Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm 2008-20010

67

Bảng 2.10

Số liệu báo cáo lao động của PVC-PT đến ngày 31/12/2010

68

Bảng 2.11

Số lượng các hợp đồng xây lắp đã ký và sắp ký được triển
khai trong năm 2010 và năm 2011

70

Bảng 2.12

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ

72

Bảng 3.1

Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận

78

Bảng 3.2

Ma trận QSPM cho nhóm SO

79

Bảng 3.3

Ma trận QSPM cho nhóm ST

81

Bảng 3.4

Ma trận QSPM cho nhóm WO

82

Bảng 3.5

Ma trận QSPM cho nhóm WT

84

Bảng 3.6

Các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu của PVC- PT năm 2011-2015

106

Luận văn Thạc sỹ - Nguyễn Đức Quý

5

Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí

SỰ CẦN THIẾT KHÁCH QUAN
Xây dựng chiến lược là một việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp,
việc xác định chiến lược đúng sẽ quyết định sự thành công của mục tiêu và sứ mệnh
của doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp Việt Nam đều có chiến
lược phát triển tốt. Thất bại của doanh nghiệp là minh chứng cho sự yếu kém về
chiến lược. Chính vì thế việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp luôn được quan
tâm và không mất đi tính thời sự ngay cả với những doanh nghiệp vốn có chiến
lược phát triển tốt. Trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam hội nhập vào kinh tế thế
giới, việc xây dựng chiến lược càng quan trọng hơn. Những cơ hội lớn mở ra cùng
những thách thức tăng lên. Sự so sánh về nguồn lực, không phải chủ yếu với doanh
nghiệp trong nước, mà chủ yếu là với doanh nghiệp nước ngoài. Để cạnh tranh
thành công các doanh nghiệp phải xác định được hướng đi đúng, chiến lược tốt,
trên cơ sở nhận biết rõ về thế mạnh, cũng như điểm yếu, cơ hội cùng với nguy cơ
của mình.
Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ít
quan tâm đến vấn đề chiến lược, thậm chí không xác định được cho mình một chiến
lược. Nguyên nhân cơ bản là do các doanh nghiệp này chưa nhận thức được vai trò
của chiến lược. Chiến lược phát triển giúp cho doanh nghiệp có một cái nhìn tổng
thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành
nên những mục tiêu chiến lược, giải pháp thực hiện thành công những mục tiêu đó.
Nền kinh tế Việt Nam đang phát triển nhanh và bền vững, dẫn đến sự gia tăng
rất mạnh nhu cầu xây lắp các công trình công nghiệp và dân dụng. Trong khi đó, do
nhiều nguyên nhân khác nhau, hầu hết các doanh nghiệp xây lắp trong nước đều
yếu về năng lực thi công và thiếu chiến lược phát triển rõ ràng. Hơn nữa cho tới nay
rất ít doanh nghiệp xây lắp kinh doanh có hiệu quả, xây lắp chuyên ngành vẫn có
nhiều tiềm năng cho lợi nhuận cao.
Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí (PVC-PT) là đơn vị
thành viên của Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam (PVC) trực thuộc

Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, là một đơn vị chuyên ngành gia công chế tạo bồn, chế
tạo các kết cấu kim loại, lắp đặt bồn bể và các đường ống dẫn dầu, dẫn khí, lắp đặt

Luận văn Thạc sỹ - Nguyễn Đức Quý

6


Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí

các hệ thống thiết bị công nghệ, thiết bị điều khiển trong những năm qua với năng
lực và kinh nghiệm của mình, đã tham gia thi công nhiều công trình trọng điểm có
qui mô lớn trong ngành dầu khí như: Nhà máy Lọc Dầu Dung Quất, Công trình
Kho xăng dầu Cù Lao Tào, Cầu cảng xuất nhập xăng dầu, Kho xăng dầu Nhà Bè
của PV.Oil; Công trình Kho chứa LPG Gò Dầu,... Hàng loạt các công trình do
Công ty thiết kế, thi công đều đảm bảo đúng tiến độ, chất lượng cũng như các yếu
tố kỹ thuật, mỹ thuật, được các chủ đầu tư đánh giá cao. Để có thể mở rộng quy mô
kinh doanh của Công ty, mở rộng thị trường, nhằm nâng cao lợi nhuận và tránh
được các rủi ro gây tổn thất lớn, việc triển khai công tác hoạch định chiến lược phát
triển cho Công ty là hết sức cần thiết.
Xuất phát từ thực trạng trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐƯỜNG ỐNG BỂ CHỨA DẦU
KHÍ GIAI ĐOẠN 2011-2015” với mong muốn từ thực tế nghiên cứu tình hình hoạt
động sản xuất của Công ty sẽ đưa ra giải pháp nhằm đóng góp một số ý kiến của
mình tạo thêm cơ sở cho các quyết định chiến lược liên quan đến sự phát triển của
Công ty.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích các yếu tố môi trường bên trong
và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần
Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí, từ đó rút ra được những điểm mạnh, điểm
yếu, những cơ hội và nguy cơ để hình thành các chiến lược phát triển nhằm phát

huy các thế mạnh để tận dụng các cơ hội cũng như hạn chế các nguy cơ, khắc phục
các điểm yếu.
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là thị trường xây lắp chuyên ngành dầu
khí nói riêng và thị trường xây lắp Việt Nam nói chung, phân tích các yếu tố môi
trường vĩ mô và vi mô tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ
phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu mô hình xây dựng chiến lược phát
triển áp dụng cho Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí giai đoạn
2011 đến 2015 và các giải pháp thực hiện chiến lược đó.
Phương pháp luận: Luận văn sử dụng phương pháp phân tích định tính, định
lượng kết hợp với các phương pháp thống kê, so sánh để đánh giá các đặc điểm

Luận văn Thạc sỹ - Nguyễn Đức Quý

7


Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí

cạnh tranh mang tính đặc thù của xây lắp chuyên ngành Dầu khí, xác định những
ưu, nhược điểm, những cơ hội và thách thức của Công ty Cổ phần Xây lắp Đường
ống Bể chứa Dầu khí trong môi trường cạnh tranh hiện nay cũng như trong tương
lai và lựa chọn phương án chiến lược phát triển cho công ty
Bố cục của luận văn gồm ba phần chính như sau:
CHƯƠNG I: PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHÂN XÂY LẮP ĐƯỜNG ỐNG BỂ CHỨA
DẦU KHÍ
CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐƯỜNG ỐNG BỂ CHỨA DẦU KHÍ GIAI ĐOẠN
2011-2015

Luận văn Thạc sỹ - Nguyễn Đức Quý

8


Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí

CHƯƠNG I
PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược. “Chiến lược kinh
doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới
việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra
một cách cụ thể làm cách nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ
của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ
tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động” [2, 14]. Mục đích của hoạch
định chiến lược là tìm kiếm những cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh.
Trong “Khái luận về quản trị chiến lược”, Fred R.David [2006] xác định:
“Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Các chiến lược
kinh doanh có thể gồm: mở rộng địa bàn hoạt động, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu
hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên
doanh” [1, 20]. Gần đây đã xuất hiện quan niệm mới cho rằng, “chiến lược vừa là
quá trình kế hoạch hóa vừa là quá trình bổ sung các vấn đề mới nổi lên” [18].
1.1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp
Chiến lược có vai trò định hướng phát triển, định hướng hoạt động cho công

ty để cạnh tranh thắng lợi trên thị trường nhằm cải thiện căn bản tình hình và vị thế
hiện tại của công ty. Chiến lược phát triển đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong
việc quyết định sự thành bại, hiệu quả hoạt động cũng như mức độ vững chắc của
công ty trên thị trường. Nó là một công cụ đắc lực để giúp lãnh đạo công ty đưa ra
những quyết định đúng đắn và có hiệu quả. Thiếu vắng chiến lược hoặc khi tầm
quan trọng của nó không được đánh giá một cách đầy đủ, nhà quản lý có thể đưa ra
những hành động hoặc quyết định gây căng thẳng nội bộ, đưa công ty vào những
tình thế bất lợi, vào những lĩnh vực ít lợi thế hoặc không phù hợp. Từ đó có thể đẩy
công ty phát triển theo hướng ngược lại của quá trình phát triển, dần dần đi đến bế
tắc và bị đào thải khỏi thị trường.

Luận văn Thạc sỹ - Nguyễn Đức Quý

9


Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí

Trong cơ chế tập trung quan liêu, bao cấp, các công ty Việt Nam hoạt động
theo chỉ tiêu, định hướng của Nhà nước. Mọi vấn đề về: Sản xuất cái gì? Sản xuất
như thế nào? Số lượng bao nhiêu? Sản xuất cho ai?. Tất cả đều do Nhà nước chỉ
định hết. Các công ty chỉ thực hiện và hoàn thành kế hoạch. Không cần quan tâm
đến sản phẩm, khách hàng và lợi nhuận công ty. Lúc đó hình ảnh về người giám đốc
giỏi là biết chạy đủ vật tư, lo lắng công việc và nỗ lực lao động cùng mọi người
trong công ty. Chính vì vậy, họ không quan tâm đến và cũng không thấy được vai
trò của chiến lược.
Từ khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước
theo định hướng Xã hội Chủ nghĩa. Các công ty hạch toán độc lập. Họ phải tìm
cách giải đáp các câu hỏi: Sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Sản xuất cho ai?
Số lượng bao nhiêu?..v..v. Họ tự chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của mình, phải

hạch toán sao cho có lãi. Yêu cầu đó đòi hỏi các công ty phải nghiên cứu thị trường,
tìm ra các cách thức tốt nhất để thực hiện công việc của mình. Chính vì vậy thúc
đẩy sự du nhập của khoa học quản trị chiến lược và vai trò của chiến lược kinh
doanh càng ngày càng có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển bền vững
của các công ty.
Thực tế cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt
được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết
quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Nhưng điều đó
không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải
các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị
chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của
doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
Hiện nay, phần lớn các công ty phải đối diện với môi trường kinh doanh ngày
càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Trước đây, thực sự là nhiều công ty đã
từng thành công do tập trung hầu như toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc giải quết
các chức năng hoạt động nội bộ và do thực hiện các công việc hàng ngày của mình
một cách có hiệu quả nhất. Mặc dù hiệu quả hoạt động nội bộ vẫn còn rất quan
trọng, song việc làm cho công ty thích nghi với những thay đổi của điều kiện môi
trường đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảo thành công. Muốn vậy các

Luận văn Thạc sỹ - Nguyễn Đức Quý

10


Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí

công ty cần phải có những chiến lược thích nghi với những điều kiện hoàn cảnh cụ
thể ở bên trong cũng như bên ngoài công ty.
- Chiến lược kinh doanh giúp công ty nhận rõ mục đích, hướng đi của mình

làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của công ty, đạt được các mục tiêu trước mắt
và lâu dài, tổng thể và bộ phận.
- Quá trình quản trị chiến lược yêu cầu dự báo cụ thể những biến đổi môi
trường, nhờ đó các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, và giảm
thiểu nguy cơ;
- Nhờ quá trình quản trị chiến lược, các quyết định của doanh nghiệp sẽ gắn
với sự biến đổi môi trường, giúp doanh nghiệp chiếm được vị thế chủ động trong
việc làm thay đổi các điều kiện tương lai để đạt mục tiêu đề ra;
- Chiến lược kinh doanh giúp cho công ty nắm bắt và tận dụng tốt các cơ hội
kinh doanh, chỉ ra được những lợi thế và bất lợi của công ty, đồng thời tìm ra các
biện pháp khắc phục nguy cơ đe doạ đối với công ty.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho công ty nắm bắt và tận dụng nâng cao hiệu
quả sử dụng nguồn lực, đảm bảo tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp,
đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững.
- Ngoài ra chiến lược kinh doanh còn là chất gắn kết các nhân viên trong tổ
chức. Nó là cơ sở hoạt động của các bộ phận, tạo nên sự thống nhất trong hành
động, một sức mạnh to lớn thúc đẩy công ty đến thành công. Các ý chí chiến lược
sẽ khuyến khích phát huy mọi khả năng sáng tạo, hướng các nỗ lực của cá nhân vào
mục tiêu chung.
Chiến lược kinh doanh ngày càng trở thành công cụ quan trọng giúp cho việc
định hướng phát triển doanh nghiệp theo những mục tiêu đặt ra và phù hợp với các
điều kiện khách quan của môi trường kinh doanh. Nó cho phép kết hợp hài hoà các
mục đích bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh có vai trò và
ý nghĩa vô cùng to lớn song có một chiến lược kinh doanh hợp lý, phù hợp với điều
kiện của doanh nghiệp mình không phải đơn giản.
Công việc của nhân sự quản lý cao cấp là xác định hướng đi, đánh giá môi
trường kinh doanh và quyết định xem quá trình ra quyết định sẽ được chia sẻ. Các
vị trí lãnh đạo này cũng có trách nhiệm cải thiện và khuyến khích hiệu quả hoạt

Luận văn Thạc sỹ - Nguyễn Đức Quý

11


Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí

động của công ty. Tuy nhiên, khi cấu trúc của vấn đề thường xuyên thay đổi, thì
doanh nghiệp sẽ phải thích ứng bằng cách tìm ra vị trí riêng biệt, an toàn, và ổn định
hoặc tìm cách chế ngự môi trường với chiến lược mạnh mẽ và sáng tạo với các tính
toán cẩn trọng về rủi ro. Phân tích chặt chẽ và định hướng cụ thể của người lãnh
đạo, không khí cởi mở giữa các thành viên của nhóm ra quyết định, hay việc phát
triển các kịch bản và tình huống nếu để tách rời sẽ không đảm bảo hiệu quả hoạt
động cao cho doanh nghiệp. Sự kết hợp hoàn hảo thường chỉ đạt được khi các mục
tiêu của doanh nghiệp có sự thống nhất cao. Trong hoàn cảnh doanh nghiệp không
có được cấu trúc này, quyết định cần có sự tham gia của nhiều thành viên. Vào các
thời điểm mà điều kiện môi trường liên tục biến đổi và không chắc chắn, các quyết
định cần có tính linh hoạt cao. Người lập kế hoạch hiệu quả nhận thức rõ ràng rằng
để có khả năng lập kế hoạch tốt cần các kỹ năng phân tích, cảm nhận trực quan, và
giao tiếp cũng như nắm được bí quyết áp dụng các hệ thống lập kế hoạch khác nhau
để đạt được lợi thế tối đa trong từng hoàn cảnh.
1.1.3. Đặc trưng của chiến lược phát triển
Chiến lược phát triển hay bất kỳ phạm trù nào cũng đều có những đặc trưng
riêng để phân biệt nó với các phạm trù, sự vật, hiện tượng khác. Mặc dù có nhiều
cách tiếp cận chiến lược phát triển doanh nghiệp khác nhau nhưng các đặc trưng cơ
bản của chiến lược lại được quan niệm gần như đồng nhất với nhau. Ở phạm vi
chiến lược phát triển toàn doanh nghiệp, chiến lược có các đặc trưng cơ bản sau:
- Chiến lược phát triển thường được xác định cho một thời kỳ tương đối dài và
xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của doanh
nghiệp trong từng thời kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát

triển liên tục và bền vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Việc “kết
hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế” trong thực tế kinh doanh là yêu cầu
cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định
hướng của chiến lược gây ra.
- Chiến lược phát triển đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai
thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát
huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành được ưu thế trên thương trường.

Luận văn Thạc sỹ - Nguyễn Đức Quý

12


Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí

Chiến lược phát triển phải phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây
dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
Các quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức
thực hiện và kiểm tra, đánh giá điều chỉnh phải được tập trung về cấp lãnh đạo
doanh nghiệp. Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định cũng như sự bí
mật về thông tin và cạnh tranh trên thương trường. Trên thực tế, chỉ có người chủ
doanh nghiệp (chủ sở hữu như: doanh nhân, đại hội cổ đông) và những người được
ủy quyền thay mặt chủ sở hữu mới có quyền quyết định các vấn đề chiến lược trọng
yếu nhất của doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển phải mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên
thương trường kinh doanh. Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa trên sự phát
hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm
đạt hiệu quả kinh doanh cao. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng
thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và
thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.

1.2. Nội dung cơ bản của chiến lược phát triển
Chiến lược phát triển doanh nghiệp phản ánh các hoạt động của một đơn vị
kinh doanh chiến lược, bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các
phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó. Do đó, nội dung chiến lược phát triển
của doanh nghiệp bao gồm những bộ phận chủ yếu sau:

- Mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu của chiến lược thể hiện tập trung những nỗ lực quan trọng của doanh
nghiệp, biểu hiện mức phấn đấu mà doanh nghiệp cần phải vượt qua trong thời kỳ
thực hiện chiến lược. Các mục tiêu của doanh nghiệp được xác định bằng cách miêu
tả sản phẩm, thị trường và công nghệ của doanh nghiệp, nhiệm vụ mà doanh nghiệp
phải đạt được.
Mục tiêu phải được định lượng hay định tính rõ ràng và phải phản ánh toàn
diện các mặt phát triển của doanh nghiệp. Khi xác định mục tiêu thì mục tiêu đó
phải bao gồm các yêu cầu như tính cụ thể, tính linh hoạt, tính khả thi, định lượng
được, tính thống nhất và hợp lý. Ở độ cao nhất của công ty, thì thường có các mục

Luận văn Thạc sỹ - Nguyễn Đức Quý

13


Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí

tiêu chung nhất và tổng quát nhất. Còn ở cấp thấp hơn thì thường có những mục tiêu cụ
thể, nhiều khi những mục tiêu này được biểu biện bằng những chỉ tiêu, con số cụ thể.

- Các chính sách và các giải pháp lớn:
Các chính sách và các giải pháp lớn đề cập tới phương hướng và cách thức
tổng quát giúp doanh nghiệp biết cần phải làm gì để đạt được mục tiêu đã định.

Các chính sách và giải pháp lớn trong chiến lược kinh doanh bao gồm những
vấn đề chủ yếu như:
+ Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
+ Cấu trúc và trình độ kĩ thuật cần đạt được của doanh nghiệp.
+ Các phương án chiến lược kinh doanh.
+ Triển khai các nguồn lực để đạt được mục tiêu.
1.3. Các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp
1.3.1. Căn cứ vào phạm vi, chiến lược kinh doanh có thể chia thành hai loại
Chiến lược kinh doanh có thể chia thành hai loại:
Các chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát: Các chiến lược này
nhằm vào những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa dài hạn, quyết
định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp;
Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai, gồm chiến lược sản phẩm,
chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược yểm trợ khách hàng. Chiến lược
chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành hệ thống chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
1.3.2. Phân loại căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược
Chiến lược tăng trưởng tập trung: Tập trung vào những nhân tố then chốt, tư
tưởng chỉ đạo là tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản
xuất kinh doanh;
Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến
lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp
mình so với các đối thủ cạnh tranh;
Chiến lược sáng tạo tấn công: Việc xây dựng chiến lược được tiếp cận theo
cách cơ bản là luôn nhìn vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến để đặt câu hỏi.

Luận văn Thạc sỹ - Nguyễn Đức Quý

14

Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí

Từ đó có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp mình;
Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Cách xây dựng chiến lược ở đây
không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của
các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
Chiến lược liên kết (Hội nhập): Thiết lập một sự liên kết hay một hiệp hội
chặt chẽ với một đối tác lớn có thể là một chiến lược tốt. Một đối tác có thể giới
thiệu công nghệ mới, đào tạo phương pháp sản xuất mới, sản phẩm mới và thị
trường mới. Liên kết có thể có nhiều hình thức: hợp đồng hợp tác kinh doanh, hình
thức phù hợp nhất đối với một dự án dài hạn phù hợp với công ty đang mở rộng
danh mục sản phẩm, một hợp đồng chuyển giao công nghệ hoặc liên doanh.
1.4. Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp
1.4.1. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp
Theo Fred R.David (2006), qui trình hoạch định chiến lược được phân thành 3
giai đoạn, với nhiều hoạt động, như sơ đồ ở Hình 1.1:
Hình 1.1: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược
CÁC GIAI ĐOẠN:
Hình thành chiến lược → Thực thi chiến lược → Đánh giá chiến lược
CÁC HOẠT ĐỘNG
Thực hiện
nghiên cứu

Hợp nhất trực
giác và phân tích

Đưa ra quyết
định

Thiết lập mục
tiêu hàng năm

Đề ra các chính
sách

Phân phối các
nguồn tài

Xem xét các yếu
trong/ngoài

Đo lường thành
tích

Điều chỉnh chiến
lược (nếu cần)

Nguồn: Fred R.David (2006), [1,24]

Luận văn Thạc sỹ - Nguyễn Đức Quý

15


Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí

1.4.1.1. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp
Hình thành chiến là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra

nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các
mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn
hình thành chiến lược còn gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Có nhiều kỹ thuật quản
trị chiến lược cho phép đưa ra lựa chọn các chiến lược. Một số những công cụ này
là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong (IFE), ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SPACE), ma trận
nhóm tư vấn Boston (BCG), và ma trận kế hoạch chiến lược định lượng (QSPM).
1.4.1.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến
lược. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng
năm, đưa ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài nguyên. Thực thi chiến lược
đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy của mỗi cá nhân. Việc thực thi chiến lược thành công
xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên của các nhà quản trị.
1.4.1.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả các chiến
lược đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài vốn thường xuyên
thay đổi. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là
cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường thành tích, (3) thực hiện các hoạt
động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại
không đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vần đề mới
khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi.
Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử
dụng một mô hình. Dưới đây là mô hình quản trị chiến lược toàn diện dược chấp
nhận rộng rãi, tuy không phải là một thứ bảo bối của thành công nhưng nó thể hiện
một phương pháp rõ ràng các bước hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược.
1.4.2. Công cụ hoạch định chiến lược
Có rất nhiều công cụ để hoạch định chiến lược, cũng như có rất nhiều loại
chiến lược hoạch định. Dưới đây là quy trình hình thành một chiến lược tổng quát

Luận văn Thạc sỹ - Nguyễn Đức Quý

16


Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí

với những công cụ phổ biến được sử dụng cho hầu hết các quy mô và các loại hình
doanh nghiệp (xem hình 1.2).
Hình 1.2: Khung phân tích hình thành chiến lược
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Ma trận hình
ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh
giá các yếu tố
bên ngoài
(EFE)

Ma trận đánh
giá các yếu
tố bên trong
(IFE)

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Ma trận đánh
giá điểm
mạnh
-điểm yếu-cơ
hội -nguy cơ
(SWOT)

Ma trận vị trí
chiến lược và
đánh giá
hành
động

Ma trận
nhóm tham
khảo ý kiến
Boston
(BCG)

Ma trận bên
trong - bên
ngoài (IE)

Ma trận
chiến lược
chính

(SPACE)

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Ma trận hoạch định
chiến lược có khả năng
định lượng (QSPM)

Nguồn: Fred R.David (2006), [1,260]

Giai đoạn 1: Tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc
hình thành các chiến lược.
Giai đoạn 2: Tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn
bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng.
Giai đoạn 3: Được gọi là giai đoạn quyết định, chỉ bao gồm một kỹ thuật, ma
trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). Ma trận QSPM biểu

Luận văn Thạc sỹ - Nguyễn Đức Quý

17


Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí

thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ
sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt.
Tất cả 9 kỹ thuật trong quy trình hình thành chiến lược đều đòi hỏi sự kết hợp
giữa khả năng trực giác và quá trình phân tích. Nhằm phục vụ cho yêu cầu của đề
tài nghiên cứu, trong phần này xin được đi vào phân tích cụ thể 4 công cụ chính: Ma
trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận hoạch
định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM).
1.4.2.1. Ma trận EFE (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)
Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin
kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công nghệ
và cạnh tranh. Có năm bước trong việc phát triển một ma trận EFE.
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; bao gồm tổng số
từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh
nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp này.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy
vậy mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao hơn nếu nó đặc biệt
nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định
bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh
không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí
của nhóm. Tổng số mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố
này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở doanh
nghiệp. Như vậy sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp, trong khi đó mức phân
loại ở bước 2 dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.

Luận văn Thạc sỹ - Nguyễn Đức Quý

18


Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho mỗi tổ chức.
Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá
các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có
là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm
quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe
dọa hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng chiến lược đề
ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài.

1.4.2.2. Ma trận IFE (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)
Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và
yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở
để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Để phát triển một ma
trận IFE thì nhận xét trực giác là cần thiết, vì vậy về mặt hình thức của phương pháp
khoa học phải được diễn dịch để cho thấy rằng đây là kỹ thuật hiệu quả nhất. Tương
tự như ma trận EFE, ma trận IFE có thể được phát triển theo năm bước.
Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể
được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là
2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội
bộ, và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ. Giống như ma
trận EFE, một ma trận IFE nên có từ 10 đến 20 yếu tố then chốt. Số lượng các yếu
tố không có ảnh hưởng đối với nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ
quan trọng luôn luôn bằng 1,0.
1.4.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở
rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan
trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Tuy nhiên, ma trận
hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố
bên trong có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công, đặc biệt là các yếu tố tài
chính, hiệu quả của quảng cáo, hoạt động nghiên cứu và phát triển. Ngoài ra sự
khác nhau của hai ma trận là các mức phân loại của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh

Luận văn Thạc sỹ - Nguyễn Đức Quý

19


Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí

được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của
doanh nghiệp này cũng được tính toán. Tổng số điểm được đánh giá của doanh
nghiệp đối thủ cạnh tranh được so với doanh nghiệp mẫu. Các mức phân loại đặc
biệt của những doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các
mức phân loại của doanh nghiệp mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các
thông tin chiến lược quan trọng. Các mức phân loại cũng từ 1 đến 4 tương tự như
hai ma trận trên.
1.4.2.4. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định
trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Là viết tắt của 4 chữ
Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats
(nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị
trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với
làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh,
xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và
dịch vụ...
Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ là một công cụ kết hợp quan
trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: các chiến lược
kết hợp điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược kết hợp điểm yếu - cơ hội (WO),
chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), và chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT). Sự
kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát
triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một
kết hợp tốt nhất.
Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty, còn Opportunities
và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân tích các yếu tố
khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty. SWOT
thường được kết hợp với PEST (Political, Economic, Social, Technological
analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên
ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Phân tích theo

mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới

Luận văn Thạc sỹ - Nguyễn Đức Quý

20


Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí

một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận
để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn (xem hình 1.3).
Hình 1.3: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược
Phân tích SWOT

Cơ hội (O)
O 1,O 2
O 3, O 4

Nguy cơ (T)
T1, T2
T3, T4

Điểm mạnh (S)
S1, S2
S3, S4

Phối hợp S-T
Phối hợp S-O
Sử dụng các điểm mạnh Sử dụng điểm mạnh để
vượt qua mối đe dọa

để tận dụng cơ hội

Điểm yếu (W)
W1, W2
W3, W4

Phối hợp W-T
Phối hợp W-O
Tận dụng cơ hội để khắc Giảm thiểu các điểm yếu
và tìm cách tránh mối đe
phục điểm yếu
dọa

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng
(S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống.
Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính
- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty
- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu
- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp
- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất
phương án chiến lược SO thích hợp. Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận
dụng cơ hội
- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương
án chiến lược WO thích hợp. Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận
dụng cơ hội
- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất
phương án ST thích hợp. Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó
với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài
- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và
phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài
Luận văn Thạc sỹ - Nguyễn Đức Quý

21


Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta
thường cụ thể hoá các câu hỏi trên từng yếu tố như sau:
Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn
lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì?
Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế
chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ
cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm
chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu
thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường. Nói chung, các điểm
mạnh của doanh nghiệp thường được tìm thấy ở các điểm sau đây: Có nhiều mặt
hàng; Dịch vụ khác nhau; Có khả năng bao quát thị trường rộng lớn; Năng lực sản
xuất lớn; Tổ chức sản xuất tốt; Giá thành hạ; Chất lượng sản phẩm cao; Khả năng
linh hoạt cao trong quản trị chiến lược.
Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần
tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác
có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh
có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với
sự thật. Các điểm yếu kém của doanh nghiệp, tựu chung lại, thường tìm thấy ở
những vấn đề sau: Ít mặt hàng; Sản phẩm lỗi thời; Giá thành cao; Khả năng R&D
yếu kém; Hệ thống thông tin kém; Quản trị kém; Mâu thuẫn nội bộ
Opportunities: Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện, hoàn cảnh tạo điều

kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện được các hoạt động kinh doanh hay thực
hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả. Doanh nghiệp cần phải trả lời tốt các câu hỏi
như: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có
thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi
hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt
động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc
thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích
nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra
cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và
tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng. Có thể liệt kê

Luận văn Thạc sỹ - Nguyễn Đức Quý

22


Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí

một số cơ hội thường gặp với doanh nghiệp như sau: Cơ hội để mở rộng ngành kinh
doanh chính; Cơ hội để khai thác những phân đoạn thị trường mới; Cơ hội mở rộng
quy mô sản phẩm; Cơ hội phát huy lợi thế giá thành thấp; Cơ hội áp dụng kỹ thuật
mới vào sản xuất; Cơ hội khả năng hội nhập
Threats: Đe doạ là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố, sự kiện gây khó khăn cho
việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc một mục tiêu nào đó, hoặc sẽ dẫn đến
một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp. Những câu hỏi điển hình mà doanh
nghiệp cần quan tâm tìm đáp án là: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ
cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch
vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không?
Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe dọa công
ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm

thành triển vọng. Sau đây là một số đe doạ thường gặp: Mức độ cạnh tranh cao; Thị
hiếu khách hàng thay đổi nhanh; Rào chắn của các đối thủ khi tìm kiếm thị trường
mới; Sản phẩm mới và sản phẩm thay thế xuất hiện ồ ạt trên thị trường; Thị trường
đã bão hoà hoặc sản phẩm đang thời kỳ suy thoái.
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty
thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên
ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một
trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.
Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa công ty, Hình ảnh công
ty, Cơ cấu tổ chức, Nhân lực chủ chốt, Khả năng sử dụng các nguồn lực, Kinh
nghiệm đã có, Hiệu quả hoạt động, Năng lực hoạt động, Danh tiếng thương hiệu,
Thị phần, Nguồn tài chính, Hợp đồng chính yếu, Bản quyền và bí mật thương mại.
Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng, Đối thủ cạnh tranh,
Xu hướng thị trường, Nhà cung cấp, Đối tác, Thay đổi xã hội, Công nghệ mới, Môi
trường kinh tế, Môi trường chính trị và pháp luật.
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin
thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm
thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác
chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu

Luận văn Thạc sỹ - Nguyễn Đức Quý

23


Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí

hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không
phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa
hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích. Một kỹ thuật tận dụng

phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS, đó là
phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên trong (TOWS)
hoặc ngược lại từ bên trong ra bên ngoài (SWOT).
Cũng không nên lầm tưởng rằng 4 kiểu kết hợp SO, WO, ST, WT sẽ cho ta 4
phương án chiến lược. Và càng không được ngộ nhận rằng đó là các “phương án
chiến lược kết hợp”. Kinh nghiệm cho thấy, từ một cặp kết hợp ban đầu (ví dụ như
kết hợp SO) sẽ gợi ý cho ta một chiến lược nào đó. Từ ý tưởng ban đầu này, người
ta phải tìm thêm các cặp kết hợp logic khác nữa có thể được, kết quả mới sẽ bổ
sung thêm, làm cho ý tưởng ban đầu đã hình thành trước đó được củng cố vững
chắc hơn hoặc hình thành một ý tưởng chiến lược khác, cứ tiếp tục như thế, dần dần
tìm được phương án chiến lược khả thi và hiệu quả hơn... Bởi vậy, khi phân tích
trên ma trận SWOT, có thể người ta tìm ra được rất nhiều cặp phối hợp logic, song
chỉ làm xuất hiện 1 hoặc vài phương án chiến lược khả thi mà thôi.
1.4.2.5. Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Ma trận này là một kỹ thuật phân tích để quyết định tính hấp dẫn của các chiến
lược khả thi có thể thay thế. Nó là giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành chiến
lược. Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là
tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai
đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan
trong số các chiến lược có khả năng thay thế. Ma trận QSPM là công cụ cho phép
đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố
thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt
bằng trực giác.
CÁC YẾU TỐ CHÍNH

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ CHỌN LỰA

Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các yếu tố bên trong

- Quản trị
- Marketing

Luận văn Thạc sỹ - Nguyễn Đức Quý

24


Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí
- Tài chính/kế toán
- Sản xuất/thực hiện
- Nghiên cứu và phát triển
- Các hệ thống thông tin
Các yếu tố bên ngoài
- Kinh tế
- Chính trị/luật pháp/chính phủ
- Xã hội/Văn hóa/Dân số
- Kỹ thuật
- Cạnh tranh

Nguồn: Fred R.David (2006), [1, 287]
- Xếp hạng các yếu tố bên trong theo các mức độ: 1,2,3,4 ↔ yếu nhất; yếu;
mạnh, mạnh nhất
- Xếp hạng các yếu tố bên ngoài theo các mức độ: 1,2,3,4 ↔ phản ứng của
doanh nghiệp kém, trung bình, khá, rất tốt.
Trên đây là mô hình cơ bản của ma trận QSPM. Cột bên trái của ma trận
QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (giai đoạn 1), và hàng trên cùng
bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng thay thế (từ giai đoạn 2). Cột bên trái
của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma
trận IFE. Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng

cho mỗi yếu tố trong ma trận EFE và IFE.
Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng thay
thế được rút từ ma trận SWOT. Ma trận chiến lược này thường đưa ra những chiến
lược khả thi có thể thay thế tương tự nhau. Tuy nhiên, không phải mỗi chiến lược
của kỹ thuật kết hợp đều được đánh giá trong ma trận QSPM. Các chiến lược gia
nên sử dụng các phán đoán tốt bằng trực giác để lựa chọn các chiến lược của ma
trận QSPM.
Dựa trên các khái niệm, ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến
lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố thành công then chốt
bên ngoài và bên trong. Tính hấp dẫn của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược
có thể thay thế được tính bằng cách xác định ảnh hưởng tích lũy của mỗi yếu tố
thành công chủ yếu bên ngoài và bên trong.

Luận văn Thạc sỹ - Nguyễn Đức Quý

25