Giải pháp hoàn thiện về công tác tuyển dụng tại công ty hotdeal chi nhánh thành phố hồ chí minh đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRƯƠNG NHƯ HỔ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY HOTDEAL
CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRƯƠNG NHƯ HỔ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY HOTDEAL
CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN MINH TUẤN

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa Quý Thầy Cô, kính thưa quý độc giả, tôi là Trương Như Hổ,
học viên cao học Khóa 22 – Ngành Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học
Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Tôi cam đoan Luận văn Thạc sỹ “Giải pháp
hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty Hotdeal chi nhánh Thành phố
Hồ Chí Minh đến năm 2020” là do chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn
khoa học của TS. Nguyễn Minh Tuấn.
Các số liệu, tài liệu tham khảo trong luận văn được trích dẫn có nguồn
gốc rõ ràng. Kết quả nghiên cứu có được trong Luận văn là hoàn toàn trung
thực và chưa được công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây.

Tác giả Luận văn

Trương Như Hổ


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là vốn quý nhất của bất cứ một xã hội hay một tổ chức nào. Chỉ
khi nào nguồn nhân lực được tuyển dụng đầy đủ và sử dụng một cách có hiệu quả thì
tổ chức ấy mới có thể hoạt động một cách trơn tru và đạt được những thành công như
mong đợi.
Con người sẽ biến những máy móc thiết bị hiện đại phát huy hiệu quả hoạt
động của nó trong việc tạo ra sản phẩm. Nói đến con người trong một tổ chức không
phải là nói đến con người chung chung mà nói đến số lượng và chất lượng hay chính là
năng lực, phẩm chất, hiệu quả làm việc của người lao động. Tất cả các hoạt động của
doanh nghiệp luôn có sự tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp của con người, nếu doanh

nghiệp tạo lập và sử dụng tốt nguồn lực này thì đó là một lợi thế rất lớn so với doanh
nghiệp khác trên thị trường.
Thực hiện đường lối đổi mới của Đảng, nhiều doanh nghiệp đã coi nhiệm vụ
quan trọng hàng đầu là xây dựng con người, đã khơi dậy và phát huy được lòng nhiệt
tình, hăng say, sáng tạo, ý thức gắn bó với doanh nghiệp. Đội ngũ cán bộ nhân viên
của doanh nghiệp ngày càng phát triển cả về lượng và chất lượng. Tuy nhiên không
phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, khai thác và sử dụng nguồn lực này có hiệu
quả, nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả trong
hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất lượng trong công tác quản trị nhân sự, công
tác tuyển dụng nhân sự “đầu vào” để có trình độ chuyên môn cao, có đạo đức, nhiệt
tình, tâm huyết với công việc, phải được đặt lên hàng đầu.
Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực thương mại điện tử, công ty Hotdeal rất
chú trọng đến những hoạt động này nhằm thu hút lựa chọn được những người có trình độ
cao đáp ứng được nhu cầu công việc và tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Qua thời
gian tìm hiểu thực tế tại công ty Hotdeal, tôi nhận thấy bên cạnh những thành tựu trong
công tác tuyển dụng thì công ty vẫn còn tồn tại những mặt hạn chế. Số lượng lao động
nghỉ việc nhiều (năm 2013 là 53 người chiếm 15% tổng lao động trong công ty); nhu cầu
lao động tuyển mới cao (năm 2013 là 78 người chiếm 22% tổng lao động trong công ty)


2
nhưng kế hoạch tuyển dụng không được hoạch định trước, luôn bị động; quy trình tuyển
dụng chưa hoàn thiện, …Nên tôi quyết định chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện công tác
tuyển dụng tại công ty Hotdeal chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020” cho
luận văn nghiên cứu của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Làm rõ thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty Hotdeal chi nhánh Thành phố
Hồ Chí Minh từ đó tìm ra những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó.
Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty Hotdeal chi
nhánh Thành phố Hồ Chí Minh.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty Hotdeal chi
nhánh Thành phố Hồ Chí Minh.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển
dụng tại công ty Hotdeal chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh.
Thông tin, dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu được thu thập trong khoảng thời
gian từ năm 2012 đến năm 2013.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp: Đề tài sử dụng một số phương pháp như
điều tra, phỏng vấn nhân viên trong công ty, quan sát,…
Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Đề tài tham khảo các thông tin trên các
sách, báo, các báo cáo xác định kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của
công ty Hotdeal.
Các số liệu thu thập được sẽ được đưa vào máy tính rồi được xử lý bằng phần
mềm Excel để tính toán các chỉ tiêu cần thiết. Các số liệu sẽ được phân tích, tổng hợp
từ đó đánh giá, nhận xét các kết quả đạt được và đưa ra các giải pháp khắc phục.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đánh giá đúng thực trạng; phân tích những mặt tồn tại trong công tác tuyển
dụng tại công ty Hotdeal chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh.


3
Đề xuất các giải pháp hữu ích giúp cho nhà quản trị công ty hoàn thiện công
tác tuyển dụng trong thời gian tới.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, Luận văn
gồm ba chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Hotdeal chi nhánh
Thành phố Hồ Chí Minh.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty
Hotdeal chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh.


4

NỘI DUNG
Chương 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Khái niệm Nguồn nhân lực
Cho đến nay, khái niệm nguồn nhân lực đang được hiểu theo nhiều quan điểm:
Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá nhất trong các doanh nghiệp
(Nguyễn Thanh Hội và Phan Thăng, 2007).
Nguồn nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người
được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động
của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh
nghiệp (Nguyễn Tấn Thịnh, 2005).
Nguồn nhân lực của một tổ chức là nguồn lực được hình thành trên cơ sở của
các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản
chất của con người (Trần Kim Dung, 2013).
1.1.2. Khái niệm quản trị Nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2013).
Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp
có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt
được những mục tiêu của cá nhân (Nguyễn Thanh Hội, 2013).

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả
tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú
và rất khác biệt tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỷ thuật, nhân lực, tài


5
chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động
chủ yếu của quản trị nguồn lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm: hoạch định nguồn nhân lực;
phân tích công việc; tuyển dụng nguồn nhân lực.
- Nhóm chức năng đào tạo – phát triển gồm: định hướng và phát triển nghề
nghiệp; đào tạo và phát triển.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực gồm: đánh giá kết quả thực hiện
công việc của nhân viên; trả công lao động; quan hệ lao động.
1.1.3. Khái niệm Tuyển dụng
Tuyển dụng bao gồm hai quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn.
1.1.3.1. Tuyển mộ
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm (Nguyễn Hữu Thân, 2012)
Vai trò của tuyển mộ nhân lực: Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn tới
hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Chất lượng của quá trình tuyển chọn không đạt
được yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số người nộp đơn xin việc bằng
hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Mặt khác công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn
đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức, ảnh hưởng tới các chức năng khác của
quản trị nguồn nhân lực như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động,
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động, ….
Quá trình tuyển mộ: Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân
lực. Để đạt được kết quả tốt, quá trình tuyển mộ phải được tiến hành có kế hoạch và
mang tính chiến lược rõ ràng.

Khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực.
Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu về nhân
sự không. Nếu các giải pháp khác không đáp ứng nhu cầu được, lúc đó tiến trình
tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động.
Thông thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp
phiếu yêu cầu về nhân sự cho phòng nhân sự. Phiếu này mô tả rõ các chi tiết khác


6
nhau, bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận và ngày tháng cần nhân sự đó bắt
tay vào làm việc. Với thông tin này, giám đốc/trưởng phòng nhân sự sẽ đối chiếu với
bản mô tả công việc và bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem nhân
sự sắp tuyển được tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào.
Bước tiếp theo trong tiến trình tuyển mộ là xác định xem trong công ty hiện
nay có nhân viên nào hội đủ các tiêu chuẩn đó hay không, hay phải tuyển mộ từ bên
ngoài từ các nguồn khác nhau như các trường đại học cao đẳng, các công ty khác, …
Quá trình tuyển mộ gồm các bước sau:
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Hoạch định tài nguyên nhân sự

Các giải pháp khác
Tuyển mộ

Nguồn nội bộ

Nguồn bên ngoài

Các phương pháp nội bộ

Các phương pháp bên ngoài

Cá nhân được tuyển mộ

Hình 1.1 Quá trình tuyển mộ
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự 2012)
Các giải pháp khác: Vì việc tuyển mộ rất tốn kém, do đó khi một doanh
nghiệp cần thêm lao động, doanh nghiệp đó không nên tuyển mộ thêm người ngay mà
cẩn phải xem xét xem có giải pháp nào chữa cháy cho nhu cầu khiếm dụng nhân sự


7
trong lúc tạm thời không. Một số giải pháp thường áp dụng đó là: làm thêm giờ, thuê
nhân công tạm thời, thuê lao động từ công ty cho thuê, hợp đồng thầu lại, …
Nguồn tuyển mộ: Khi có nhu cầu tuyển dụng, các tổ chức có thể tuyển mộ từ
lực lượng lao động bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài.
Mỗi nguồn đều có những ưu nhược điểm riêng. Tùy vào từng trường hợp cụ thể, tổ
chức sẽ quyết định nên tuyển mộ từ nguồn nào.
- Nguồn nhân lực bên trong tổ chức: Là những lao động đang làm việc trong
doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu và khả năng thuyên chuyển để đảm nhận một công
việc khác.
+ Ưu điểm:
 Sử dụng có hiệu quả hơn về nguồn nhân lực hiện có.
 Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên.
 Tạo ra sự thi đua tích cực.
 Nhân viên có khả năng hội nhập nhanh và trung thành với doanh nghiệp.
 Chi phí cho hoạt động tuyển dụng thấp.
+ Nhược điểm:
 Hạn chế về số lượng và chất lượng các ứng viên.
 Gây xáo trộn về mặt tổ chức.

 Hình thành nhóm nhân viên không thành công, bi quan, chán nản và có
hành động tiêu cực, không phục tùng lãnh đạo.
- Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức: Xem xét trong các loại như là lao
động đã được đào tạo, lao động chưa tham gia đào tạo và lao động hiện không có việc
làm.
+ Ưu điểm:
 Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng.
 Người lao động thuần nhất hơn, người sử dụng lao động có điều kiện
huấn luyện từ đầu.
 Người lao động mới có nhiều động cơ làm việc hơn.
+ Nhược điểm:


8
 Người lao động chưa quen với môi trường làm việc mới.
 Chi phí cho tuyển dụng cao hơn.
 Tốn nhiều thời gian hơn.
Phương pháp tuyển mộ: Để nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển mộ, các nhà
tuyển dụng thường sử dụng nhiều phương pháp tuyển mộ:
- Các phương pháp tuyển mộ đối với nguồn nhân lực bên trong tổ chức:
+ Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ: Khi có vị trí công
việc cần tuyển người, cán bộ nhân sự sẽ lập bản thông báo tuyển mộ gồm các thông
tin về vị trí, nhiệm vụ và các yêu cầu đối với người lao động. Bản thông báo này được
gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Sử dụng thông báo tuyển mộ thường tốn
nhiều thời gian và nó không phù hợp với những tổ chức có quy mô nhỏ.
+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên
trong tổ chức: với phương pháp này, chúng ta có thể tìm được những người phù hợp
với yêu cầu của công việc một cách nhanh chóng và cụ thể. Để tuyển được những
người lao động có năng lực thực sự thì người giới thiệu phải có trách nhiệm và nhà
tuyển dụng phải công bằng.

+ Phương pháp sử dụng “ danh mục các kỷ năng”: Trong phần mềm nhân sự,
các tổ chức thường lưu trữ “danh mục các kỷ năng của từng người lao động”. Nó
gồm các thông tin về trình độ giáo dục đào tạo, quá trình công tác, kinh nghiệm làm
việc, phẩm chất cá nhân, …Cán bộ nhân sự sẽ căn cứ vào danh mục này để lựa chọn
những người phù hợp cho các vị trí trống.
- Các phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài tổ chức:
+ Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông
như đài truyền hình, báo, tạp chí, mạng internet,…Nội dung quảng cáo gồm những
thông tin cơ bản về công ty, vị trí công việc, số lượng tuyển, nhiệm vụ chính, những
yêu cầu căn bản, quyền lợi mà người lao động được hưởng, thời hạn nộp hồ sơ, …
Phương pháp này thường thu hút được nhiều ứng viên tham gia xin việc và nó phù
hợp với các tổ chức lớn.


9
+ Phương pháp thu hút thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc
làm: Phương pháp này phù hợp với các tổ chức không có bộ phận chuyên trách về
quản trị nhân lực. Các trung tâm này là cầu nối giữa người lao động và tổ chức. Nó
thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học, các cơ quan quản lý
lao động, … Ở Việt Nam, phương pháp này còn nhiều bất cập và tỷ lệ người tìm được
việc làm thông qua các trung tâm còn thấp.
+ Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ việc làm: Phương pháp
này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhà tuyển dụng. Cùng một thời
điểm, ứng viên và nhà tuyển dụng đều nhận được nhiều thông tin hơn. Từ đó, họ có
căn cứ xác đáng để đưa ra những quyết định đúng đắn nhất.
+ Phương pháp thu hút ứng viên thông qua việc cử cán bộ nhân sự đến các cơ
sở đào tạo: Các cơ sở đào tạo là nơi cung cấp nhiều ứng viên và luôn tạo điều kiện
thuận lợi khi tổ chức cử cán bộ đến tuyển mộ. Do đó, hoạt động tuyển mộ thường đạt
kết quả cao.
1.1.3.2. Tuyển chọn

Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được người phù hợp với các yêu
cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ (Nguyễn
Hữu Thân, 2012)
Vai trò của tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp
cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn
nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh
và đối với các tổ chức, bởi quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được
những người có kỷ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển
chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phí tuyển chọn lại, đào tạo lại
cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc.
Quá trình tuyển chọn: Tiếp theo quá trình tuyển mộ là quá trình tuyển chọn.
Tuyển chọn là khâu quan trọng giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định tuyển


10
dụng một cách đúng đắn. Do đó, mỗi tổ chức đều phải có một quá trình tuyển chọn
phù hợp. Quá trình tuyển chọn gồm 2 giai đoạn:
Giai đoạn chuẩn bị: Nhất thiết phải chuẩn bị kỹ càng về vật chất và cơ sở hạ
tầng, các doanh nghiệp cần chú trọng mô tả chi tiết yêu cầu công việc. Khi có bản này
sẽ giúp nhà quản trị biết rõ cần phải loại bỏ ứng viên không có tiêu chuẩn phù hợp. Từ
đó các chuyên gia sẽ soạn thảo các mẫu trắc nghiệm, mẫu phỏng vấn phù hợp.
Giai đoạn chính thức: Để tuyển chọn đạt kết quả cao thì quá trình tuyển chọn
cần trải qua 8 bước sau:
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong

Xét hồ sơ xin việc
Phỏng vấn sơ bộ
Trắc nghiệm

Phỏng vấn kỹ (sâu)
Tham khảo và sưu tra lý

Ứng viên bị bác
(Loại bỏ)

lịch
Quyết định tuyển chọn
Khám sức khỏe
Tuyển dụng bổ nhiệm

Hình 1.2 Tiến trình tuyển chọn nhân viên
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự 2012)


11
Bước 1: Xét hồ sơ xin việc: Để tham gia vào quá trình tuyển chọn, các ứng
viên phải nộp đơn xin việc. Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu
có sẵn một cách khoa học và chi tiết để tiết kiệm thời gian lựa chọn ứng viên. Đơn xin
việc bao gồm các thông tin như: Thông tin về cá nhân, thông tin về quá trình học tập,
đào tạo, các kỷ năng, kinh nghiệm công tác và quá trình làm việc, các đặc điểm tâm lý
cá nhân, sở thích, …Các thông tin này được đối chiếu với bản mô tả công việc và bản
yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Từ đó, tổ chức có những hiểu biết ban
đầu về ứng viên, lựa chọn ra những hồ sơ có chất lượng và loại bớt một số ứng viên
không đáp ứng được yêu cầu công việc. Bước này thường do bộ phận tuyển dụng thực
hiện.
Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ: Là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa bộ phận tuyển dụng
và ứng viên. Buổi gặp gỡ này cần diễn ra trong môi trường thân thiện, thoải mái, thể
hiện sự tôn trọng lẫn nhau giữa hai bên và thường chỉ kéo dài 5 – 10 phút, nhằm loại
bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng

viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Bước 3: Trắc nghiệm: Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm nhằm
chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. Các trắc nghiệm nhân sự giúp các nhà tuyển
dụng nắm được các kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như:
khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính, …Qua trắc nghiệm nhân sự, nhà tuyển dụng sẽ
tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các
công việc có tính chất đặc thù. Trắc nghiệm nhân sự giúp phát hiện những khả năng
tiềm ẩn, dự đoán được kết quả thực hiện công việc trong tương lai của các ứng viên.
Bước 4: Phỏng vấn sâu: Trong cuộc phỏng vấn sơ bộ thì phỏng vấn viên chỉ
tìm hiểu xem ứng viên có cá tính và nhân cách phù hợp với công việc hay không, chứ
chưa đi sâu vào chuyên môn. Trái lại trong kỳ phỏng vấn sâu chính thức này công ty
muốn phối hợp kiểm tra lại tất cả những dữ liệu mà ứng viên đã cung cấp. Ngoài ra
công ty có thể yêu cầu ứng viên bổ túc một số tài liệu còn thiếu để cho ứng viên có
thể chứng minh được sự trung thực của mình. Thời gian phỏng vấn có thể từ 15 phút


12
đến 1 giờ và tùy thuộc vào loại công việc hoặc chức vụ cần tuyển mà công ty sẽ cử
người phụ trách phỏng vấn phù hợp.
Bước 5: Tham khảo và sưu tra lý lịch: Là thẩm định các thông tin thu thập
được để xác định độ tin cậy của các thông tin đó. Có nhiều cách để thẩm tra thông tin
như là liên lạc với nơi làm việc cũ của ứng viên hoặc các nơi đã cấp các văn bằng
chứng chỉ. Các thông tin sau khi đã được thẩm tra có thể xem là căn cứ để các nhà
tuyển dụng đưa quyết định lựa chọn cuối cùng. Bước này thường do bộ phận nhân sự
của doanh nghiệp thực hiện.
Bước 6: Quyết định tuyển chọn: Mọi bước trong quá trình tuyển chọn đều
quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ
ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét
một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt về ứng viên.
Ngoài ra, cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác

của tuyển chọn. Do đó, hội đồng tuyển chọn nên có sự thống nhất trước về cách thức
ra quyết định tuyển chọn. Ở cách ra quyết định kiểu đơn giản, hội đồng (hoặc cá nhân
có thẩm quyền) tuyển chọn sẽ thu thập, xem xét lại các thông tin về ứng viên. Sau đó,
dựa trên hiểu biết về công việc cần tuyển và những phẩm chất, kỷ năng của các nhân
viên thực hiện công việc tốt, hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển chọn sẽ ra
quyết định. Ngược lại, cách thức ra quyết định kiểu thống kê sẽ đảm bảo tính chính
xác cao. Khi đó, hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển chọn sẽ xác định các
tiêu thức, yếu tố quan trọng nhất đối với từng công việc và đánh giá tầm quan trọng
của từng tiêu thức. Tất cả các điểm đánh giá về ứng viên trong quá trình tuyển chọn sẽ
được tổng hợp lại, ứng viên đạt được tổng số điểm cao nhất sẽ được tuyển chọn.
Bước 7: Khám sức khỏe: Một ứng viên dù đã hội đủ các điều kiện về trình
độ, kinh nghiệm và các tiêu chuẩn khác vẫn cần phải có đủ sức khỏe để đảm bảo tiến
hành công việc. Bước này được tiến hành nhằm đảm bảo rằng các ứng viên có đủ sức
khỏe để làm việc lâu dài với tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của
người được tuyển về việc không đảm bảo sức khỏe.


13
Bước 8: Tuyển dụng bổ nhiệm: Không phải tất cả ứng viên đã đáp ứng yêu
cầu tuyển chọn của doanh nghiệp trong các bước trên đây đều sẽ ký hợp đồng làm
việc cho doanh nghiệp. Nhiều ứng viên đã có công việc làm tốt, muốn thử sức mình ở
những doanh nghiệp khác có uy tín hơn, hoặc muốn tìm kiếm những công việc với hy
vọng sẽ có thu nhập và các điều kiện làm việc tốt hơn. Ứng viên có thể thay đổi ý
định, hoặc nếu các mong đợi của họ không được đáp ứng, họ cũng sẽ không đi làm
cho tổ chức, doanh nghiệp mới. Do đó, trong một số doanh nghiệp có thể còn có bước
đề nghị tuyển trước khi ra quyết định tuyển dụng nhằm giảm bớt các trường hợp bỏ
việc của nhân viên mới. Khi đó, đối với những ứng viên đã đáp ứng các tiêu chuẩn
tuyển dụng trên đây, doanh nghiệp sẽ đưa ra đề nghị tuyển với các điều kiện làm việc
cụ thể về công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương bổng, đào tạo, huấn luyện.
Ứng viên có thể trình bày thêm nguyện vọng cá nhân của mình đối với doanh nghiệp.

Nếu hai bên cùng thống nhất, sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp ra quyết định
tuyển dụng và hai bên sẽ ký hợp đồng lao động. Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám
đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển
dụng hoặc hợp đồng lao động cần ghi rõ về chức vụ, lương bổng, thời gian làm việc,
…Khi được nhận vào làm việc trong tổ chức, nhân viên mới sẽ được giới thiệu với
người quản lý trực tiếp và các đồng nghiệp khác. Doanh nghiệp sẽ thực hiện hình thức
hướng dẫn về công việc và giới thiệu về doanh nghiệp cho nhân viên mới về lịch sử
hình thành, quá trình phát triển, các giá trị văn hóa tinh thần, các truyền thống tốt đẹp,
các cơ sở hoạt động, các chính sách và nội quy chung, …nhằm kích thích nhân viên
mới lòng tự hào về doanh nghiệp và giúp họ mau chóng làm quen với công việc.
Để có thể hiểu rõ hơn, sau đây là một ví dụ: chẳng hạn như có 100 ứng viên
nhưng chỉ được phép chọn 1 người


14
Bảng 1.1 Thí dụ cụ thể tiến trình tuyển chọn nhân viên
Số ứng viên

Số ứng viên

Số ứng viên

tham dự

bị loại

còn lại

Nghiên cứu đơn xin việc

100

40

60

Số ứng viên được điền vào mẫu đơn

60

25

35

Xét hồ sơ

35

17

18

Sưu tra lý lịch

18

8

10

Phỏng vấn sơ bộ

10

4

6

Phỏng vấn sâu

6

2

4

Khám sức khỏe

4

1

3

Quyết định tuyển

3

1

2*

Bổ nhiệm

2

1

1

Các bước tuyển chọn

Ghi chú: *: Một ứng viên đạt yêu cầu và một ứng viên dự khuyết.
1.1.4. Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên
Các tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên chiến lược sử dụng
nhân sự, định hướng viễn cảnh của công ty và bầu không khí văn hóa của công ty.
Việc tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên các tiêu chuẩn sau đây:
- Khả năng nhân cách
- Khả năng chuyên môn
- Khả năng giao tế
- Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trị)
Xét một cách tổng quát, nếu công ty muốn tuyển ứng viên vào các chức vụ
càng cao bao nhiêu càng đòi hỏi ứng viên phải có kỷ năng quản trị rộng và bao quát
bấy nhiêu. Ngược lại, ứng viên muốn ứng cử vào chức vụ càng thấp bao nhiêu càng
đỏi hỏi phải có nhiều kỷ năng nghiệp vụ chuyên môn chuyên sâu bấy nhiêu. Cụ thể:


15
Kỷ năng quản trị

Cấp cao
Cấp trung

Kỷ năng kỷ thuật

Cấp thấp

Nghiệp vụ chuyên môn

Nhân viên
Hình 1.3 Các tiêu chuẩn thuộc về kỷ năng
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2012)
Riêng đối với các cấp quản trị, các tiêu chuẩn tuyển chọn cao hơn. Chẳng hạn
như trưởng phòng/giám đốc đối ngoại cần phải hội đủ các tiêu chuẩn như được minh
họa trong hình 1.4
Khả năng cá nhân:
- Tính hiếu học
- Tính cố gắng
- Liêm chính
- Khả năng chịu đựng

Khả năng chuyên môn:
- Tri thức chuyên môn
- Mua bán giỏi
- Nhanh trí
- Có cái nhìn tổng quát

Ví dụ:
Người lãnh đạo bộ
phận đối ngoại

Khả năng giao tế:
- Vai trò chính: Người hướng dẫn
- Vai trò phụ: Người hỗ trợ
- Khả năng xã giao
- Tính lạc quan thực tế

Khả năng lãnh đạo:
- Khả năng đưa ra mục tiêu
- Khả năng giải quyết vấn đề
- Khả năng làm gương
- Khả năng quản trị nguồn tài
nguyên

Hình 1.4 Danh sách những yêu cầu về khả năng và yêu cầu về vai trò quan trọng nhất
đối với người lãnh đạo bộ phận đối ngoại của một doanh nghiệp.
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2012)
Người lãnh đạo bộ phận đối ngoại phải là con người có phẩm chất của nhà
doanh nghiệp và có tính nhân bản (khả năng cá nhân, khả năng chuyên môn, khả năng
giao tế và khả năng lãnh đạo).


16
1.1.5. Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng
Trong quá trình tuyển dụng có bốn khả năng xảy ra cho mỗi ứng viên như
trong hình 1.5:
Năng lực hoàn
thành công việc
của ứng viên
Tốt

Không tốt

Quyết định tuyển chọn
Loại bỏ

Tuyển dụng

(2)

(1)

Sai lầm (đánh giá quá thấp)

Chính xác

(3)

(4)

Chính xác

Sai lầm (đánh giá quá cao)

Hình 1.5 Các quyết định tuyển chọn
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2013)
Nhận xét: Ô (1) và (3) chỉ ra các quyết định tuyển chọn chính xác. Tuyển các
ứng viên có khả năng thực hiện tốt công việc và loại bỏ những ứng viên không có khả
năng thực hiện công việc. Trong ô (2) nhà tuyển dụng đánh giá ứng viên thấp hơn
thực tế, có thể vì một số sơ suất nào đó của ứng viên, đôi khi hoàn toàn không liên
quan gì tới khả năng thực hiện công việc lại làm cho nhà tuyển dụng không hài lòng

và ứng viên bị loại. Nhìn chung trong thực tế sai lầm này ít khi được phát hiện và
cũng rất khó đo lường được thiệt hại của doanh nghiệp do để mất những ứng viên giỏi
trừ phi ứng viên đó trở thành người nổi tiếng sau này. Ngược lại trong ô (4) nhà tuyển
dụng đã đánh giá nhân viên quá cao, thu nhận vào tổ chức doanh nghiệp những ứng
viên không phù hợp, thực hiện công việc ở mức yếu kém. Điều này thường xảy ra khi
thái độ, tác phong, diện mạo, sở thích hoặc một số yếu tố nào đó của ứng viên đã gây
ấn tượng rất tốt cho nhà tuyển dụng, hoặc ứng viên khéo léo che giấu yếu kém của
mình, hoặc nhà tuyển dụng chưa có năng lực trong lĩnh vực tuyển dụng. Thiệt hại do
sai lầm đánh giá ứng viên quá cao có thể thấy rõ qua chất lượng thực hiện công việc
của nhân viên mới, phí tổn do phải tuyển ứng viên mới và những ảnh hưởng không tốt
về đạo đức, tác phong, kỷ thuật lao động, … của nhân viên mới đối với các nhân viên
cũ trong doanh nghiệp.


17
1.1.6. Ý nghĩa của tuyển dụng đối với Doanh nghiệp
Công tác tuyển dụng là một hoạt động của quản trị nhân lực, có ý nghĩa vô
cùng to lớn đối với chất lượng và số lượng người lao động của một doanh nghiệp hay
một tổ chức. Trong sự cạnh tranh gay gắt hiện nay, công tác tuyển dụng sẽ đảm bảo
tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.1.6.1. Đối với Tổ chức
Bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh
doanh. Hoạt động tuyển dụng được thực hiện tốt thì trong tương lai tổ chức sẽ có một
đội ngũ lao động có chuyên môn cao, đáp ứng được yêu cầu công việc, nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Tuyển dụng tốt sẽ tạo cho tổ chức có một lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực
so với các tổ chức khác trong cùng lĩnh vực, ngành nghề.
Tuyển dụng được những ứng viên phù hợp sẽ giúp tổ chức tránh được những
thiệt hại và rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh như không mất chi phí đào tạo
lại, tuyển dụng lại, tránh được những tại nạn lao động trong quá trình thực hiện công

việc,…
Tuyển dụng tạo tiền đề cho công tác bố trí sử dụng lao động, đánh giá thực
hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, quan hệ lao động, …
1.1.6.2. Đối với người lao động
Công tác tuyển dụng được thực hiện tốt sẽ giúp những người lao động được
nhận vào làm việc ở những vị trí công việc phù hợp với khả năng, trình độ, sở trường
và tính cách của mình. Góp phần tạo ra sự thỏa mãn trong lao động, tạo động lực làm
việc cho người lao động và nâng cao năng suất lao động. Như vậy, có thể nói tuyển
dụng là dấu hiệu đầu tiên cho sự thành công của tổ chức.
1.1.6.3. Đối với xã hội
- Tăng số lượng lao động xã hội có việc làm, có thu nhập, giảm tỷ lệ thất
nghiệp.
- Giúp giảm các tệ nạn xã hội.
- Sử dụng nguồn lực xã hội một cách hữu ích.


18
1.2. Kinh nghiệm tuyển dụng tại một số công ty ở Việt Nam và bài học kinh
nghiệm rút ra
1.2.1. Công ty Cổ phần Đồng Tâm (Dong Tam Group)
Công ty cổ phần Đồng Tâm là một trong những doanh nghiệp hàng đầu Việt
Nam hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng, các sản
phẩm trang trí nội thất, ngoại thất. Kinh doanh bất động sản, xây dựng và cho thuê đất
khu công nghiệp, cho thuê nhà xưởng, xây dựng khu dân cư, cảng biển quốc tế. Đầu
tư liên doanh liên kết. Trụ sở chính đặt tại Số 7, khu phố 6, Thị trấn Bến Lức, Huyện
Bến Lức, Tỉnh Long An.
Qua 45 năm hình thành và phát triển, đến nay Đồng Tâm Group có trên 16
công ty thành viên, liên kết. Quy mô công ty đến hiện tại là hơn 1000 nhân viên và
quy trình tuyển dụng của công ty cũng khá hoàn thiện.
Quy trình tuyển dụng công ty Đồng Tâm:

- Danh mục từ viết tắt:
 BĐH

: Ban điều hành

 GĐĐH CTTV : Giám đốc điều hành công ty thành viên
 P.TGĐ HCNS : Phó Tổng Giám Đốc Khối Hành chánh nhân sự
 TP.HCNS

: Trưởng phòng Hành chánh nhân sự

 P.ĐT&TD

: Phòng Đào tạo & Tuyển dụng

 TBP

: Trưởng bộ phận

 CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

 CTTV

: Công ty thành viên


19

Bước

1

2

Lập kế hoạch
tuyển dụng năm

Phiếu đề nghị
Phỏng vấn - tuyển
dụng
(Kế hoạch/ đột
xuất)

3

Trách
nhiệm

Diễn giải

TP.HCNS

Quý 4 hàng năm, P.HCNS phối hợp cùng
trưởng bộ phận căn cứ vào định biên
nhân sự lập Kế hoạch tuyển dụng & gửi
về P.ĐT&TD
Hàng Tháng/ Quý, Tp.HCNS các CTTV
gửi kế hoạch tuyển dụng điều chỉnh (nếu

có).

TBP

- Điền đầy đủ thông tin trên Phiếu đề
nghị Phỏng vấn - Tuyển dụng và gửi về
P.HCNS các CTTV.

TP.HCNS

- Kiểm tra định biên và trình ký

Lưu đồ

Không

GĐĐH

Phê duyệt
P.TGĐ
HCNS

4

- Phê duyệt Phiếu Đề nghị tuyển dụng
theo Kế hoạch tuyển dụng Tháng/ Quý/
Năm của CTTV

P.HCNS

Chọn lọc hồ sơ ứng
viên (sơ tuyển)

P.ĐT&TD

- Phê duyệt những trường hợp vượt định
biên nhân sự.
Chọn lọc hồ sơ ứng viên dựa trên Phiếu
Đề nghị tuyển dụng:
+ Cấp Công nhân & LĐPT
+ Cấp nhân viên trở lên
Đánh giá mức độ phù hợp của ứng viên
dựa trên Phiếu Đề nghị tuyển dụng

Phỏng vấn
vòng 1

5

P.HCNS

+ Cấp Công nhân & LĐPT:
Thông báo kết quả phỏng vấn trực tiếp/
qua điện thoại đến ứng viên sau khi
phỏng vấn.

Các TBP/
GĐĐH/
P.TGĐ
HCNS

+ Cấp nhân viên trở lên
Ứng viên đạt:
Thỏa thuận lương, thông báo thời gian,
địa điểm làm việc.

P.ĐT&TD

Gửi Thư đề nghị công việc

Không

Kết
thúc


20

Bước

Lưu đồ

Không

6

Phỏng vấn
vòng 2

Kết

thúc

Trách
nhiệm

Diễn giải

P.ĐT&TD

Ứng viên không đạt:
Thông báo đến ứng viên qua điện thoại,
email/ thư cám ơn.

- Áp dụng cho vị trí quản lý trở lên và
Các TBP/
những trường hợp đặc biệt
GĐĐH/
P.TGĐ
Ứng viên đạt:
HCNS
Thỏa thuận lương, thông báo thời gian,
địa điểm làm việc..
Gửi Thư đề nghị công việc.

Vòng 3, 4 … nếu
có

7

8

Tiếp nhận nhân sự
trúng tuyển

Đánh giá
kết quả
thử việc

Không

P.ĐT&TD

Ứng viên không đạt:
Thông báo đến ứng viên qua điện thoại,
email/ thư cám ơn.

P.ĐT&TD

- Thông báo nhân sự trúng tuyển đến
CTTV

TP.HCNS
TBP

Tiếp nhận nhân sự trúng tuyển.
Hướng dẫn thử việc

P.ĐT&TD

- Đào tạo Hội nhập

Kéo
dài/ kết
thúc

TBP,
Tp.HCNS
& GĐĐH
9

Lưu hồ sơ

P.HCNS

- Đạt:
+ Ký hợp đồng lao động chính thức +
Thực hiện các chính sách, quy định của
công ty cho CBCNV ký hợp đồng lao
động chính thức.
- Không đạt: Kéo dài thời gian thử việc
hoặc kết thúc.
- Lưu Hồ sơ nhân viên

Hình 1.6 Quy trình tuyển dụng công ty Đồng Tâm
(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự công ty Đồng Tâm)
- Ngoài việc tuân thủ nghiêm ngoặc quy trình tuyển dụng như trên, công ty còn
quy định rõ điều kiện, trách nhiệm đối với từng chức danh tham gia công tác tuyển
dụng và tiêu chuẩn cụ thể đối với ứng viên khi tham gia tuyển dụng vào công ty.

21
Bảng 1.2 Quy định điều kiện và trách nhiệm thực hiện công tác tuyển dụng
QUY
ĐỊNH
Regulation

ĐIỀU KIỆN & TRÁCH NHIỆM THỰC HIỆN
Thực hiện
Chức danh dự
tuyển

Chọn lọc hồ
sơ & Tổ
chức phỏng
vấn

- Ban GĐĐH

Phỏng vấn
viên

Duyệt lương

Ban điều hành

- Trưởng/Phó các
phòng ban/ bộ
1.Phân cấp phận/ Quản đốc,
tuyển dụng phó quản đốc, Tổ
Phòng

trưởng/ Trưởng chi
Đào tạo &
nhánh
Tuyển dụng
- Chuyên viên
- Nhân viên nghiệp
vụ, Kỹ sư, Kiến
trúc sư
- Công nhân

Duyệt nhu
cầu tuyển
dụng

P. HC-NS

GĐĐH/
P.TGĐ
- GĐĐH
- Trường chức năng
hợp vượt
định biên
nhân
sự
P.TGĐ
TBP,
HCNS xem TP.HCNS
xét & phê các CTTV
duyệt
TP.HCNS

P.TGĐ HCNS

- GĐĐH
- Đề xuất lương
vượt quy định
công ty, P.TGĐ
HCNS xem xét
& phê duyệt.
GĐĐH

2.Phỏng
vấn viên

Là cấp quản lý trực tiếp/ Tp.HCNS/ GĐĐH/ Ban điều hành/ người được ủy
quyền phỏng vấn.
Ứng viên đạt: Phỏng vấn viên thỏa thuận lương và các điều kiện làm việc với
ứng viên.

3.Hồ sơ
ứng viên

Ứng viên trúng tuyển cần chuẩn bị hồ sơ đầy đủ gửi về P.HC-NS các CTTV bao
gồm:
Đơn dự tuyển
Sơ yếu lý lịch
Bản sao chứng minh nhân dân
Bản sao hộ khẩu hay tạm trú
Bản sao các bằng cấp, chứng chỉ
Giấy tờ chứng minh quá trình làm việc trước đây (nếu có)

2 ảnh (3x4)
Phiếu khám sức khỏe

(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự công ty Đồng Tâm)
Trong những năm qua, ngoài việc kinh doanh, Đồng Tâm luôn coi trọng 3 yếu
tố là nguồn vốn, con người và trang thiết bị, trong đó con người là yếu tố quan trọng


22
nhất. Việc xây dựng nguồn nhân lực năng động trong các lĩnh vực quản lý điều hành,
quản lý kỷ thuật, nghiệp vụ chuyên môn và đào tạo đội ngũ công nhân lành nghề luôn
được công ty quan tâm hàng đầu. Đồng Tâm đã tuyển dụng hàng trăm sinh viên ở các
trường đại học, cao đẳng chuyên ngành quản trị kinh doanh, kế toán, ngoại
thương,…về phòng ban và các đơn vị trực tiếp sản xuất, tạo ra một môi trường làm
việc bài bản, mang tính chuyên nghiệp.
Ngoài ra, nguồn tuyển dụng của công ty cũng được đa dạng hóa, công ty đã
phối hợp cùng các công ty tuyển dụng như Công ty cổ phần Navigos Việt Nam
(vietnamworks.com), công ty cổ phần CareerBuilder, … để tìm kiếm các ứng viên có
năng lực nhằm bổ sung vào lực lượng lao động của công ty.
1.2.2. Công ty Cổ phần thương mại dịch vụ Mê Kông Com (Vinabook)
Công ty cổ phần thương mại dịch vụ Mê Kông Com với website
là một trong những doanh nghiệp hàng đầu hoạt động trong
lĩnh vực thương mại điện tử. Công ty được thành lập từ năm 2004, hơn 10 năm hoạt
động với sứ mạng không ngừng duy trì, phát triển và mở rộng phạm vi phục vụ sách
đến mọi miền đất nước không phân biệt vị trí địa lý. Vinabook đã trở thành một
thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh sách trực tuyến. Địa chỉ trụ sở: Số
292A đường Hòa Bình, phường Hiệp Tân, quận Tân Phú, Thành phố Hồ Chí Minh.
Về công tác tuyển dụng, Vinabook có quy trình tuyển dụng tương đối bài bản:
- Danh mục từ viết tắt:
 P. TCHC

: Phòng Tổ chức hành chính

 TCHC

: Tổ chức hành chính

 HĐLĐ

: Hợp đồng lao động

- Quy trình tuyển dụng: