nâng cao năng lực cạnh tranh tại GEMS

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cạnh tranh là một nhu cầu tất yếu của hoạt động kinh tế trong cơ chế thị
trường, cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền kinh tế, là động lực thúc đẩy
sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế. Trong mọi hoạt động đều
phải có cạnh tranh, nó ảnh hưởng tới tất cả các lĩnh vực, các thành phần kinh tế
và các doanh nghiệp, mang lại cả những tác động tích cực và tiêu cực tới hoạt
động của doanh nghiệp. Cạnh tranh không những là môi trường và động lực của
sự phát triển, thúc đẩy sản xuất kinh doanh, tăng năng suất lao động, tăng hiệu
quả mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hóa các mối quan hệ kinh tế chính trị - xã hội.
Công ty Cổ phần giải pháp Giáo dục và Nhân lực Toàn cầu( GEMS) đ ược
thành lập năm 2004 với lĩnh vực hoạt động chính là xuất bản sách. Tr ải qua h ơn
13 năm xây dựng, hoạt động và phát triển, GEMS đã đạt được nhi ều thành tựu
đáng kể và trở thành một thương hiệu trong ngành xuất bản sách t ại Vi ệt Nam.
Cùng với sự phát triển của đất nước, GEMS đang dần hoàn thi ện mình và cố
gắng nâng cao hình ảnh của mình. Những năm gần đây thị trường của công ty có
những bước phát triển đáng kể và không ngừng mở rộng, sản phẩm của công ty
dàn trở nên quen thuộc hơn với người tiêu dùng. Nếu như trước đây thị trường
của GEMS chỉ là TP Hà Nội và một số tỉnh lân cận thì trong th ời gian g ần đây
GEMS đã nỗ lực phát triển và mở rộng thị trường, tìm ki ếm và khai thác thêm
được lượng khách hàng lớn ở một số tỉnh miền Trung và một số tỉnh phía Bắc
khác. Có thể nói trong tình hình cạnh tranh ngày càng khắc nghi ệt cũng nh ư ph ải
đối mặt với các tệ nạn như in sách lậu, ấn bản đi ện tử l ậu, vi ph ạm b ản quy ền
nhưng GEMS vẫn đứng vững và ngày càng phát tri ển.
Tuy nhiên, bên cạnh những mặt tích cực trên, công ty vẫn còn những t ồn
tại những yếu kém, hạn chế trong năng lực và chịu sự cạnh tranh gay g ắt c ủa
những doanh nghiệp trong ngành. Chỉ tính trên địa bàn TP Hà N ội đã có khá
nhiều công ty cùng lĩnh vực kinh doanh với công ty GEMS, có th ể k ể đ ến m ột s ố


đối thủ chủ yếu của GEMS như: công ty CP thiết bị giáo dục I, công ty CP sách

Alphabooks, công ty phát hành sách Hà Nội, công ty TNHH phát hành sách Th ủ
đô, công ty sách Giáo dục.... Mặt khác, GEMS ch ưa bi ết khai thác và phát huy hi ệu
quả khả năng cạnh tranh của mình. Công ty cần nhanh chóng nâng cao kh ả năng
cạnh tranh của mình để giữ vững hình ảnh của công ty, phát tri ển bền v ững
trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiện nay. Vì vậy việc đưa ra
một số giải pháp để giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh trên th ị tr ường là
hết sức cần thiết
Qua thời gian thực tập tại công ty GEMS, qua việc nghiên cứu th ực tr ạng
năng lực cạnh tranh của GEMS, em nhận thấy tình hình cạnh tranh c ủa công ty
còn nhiều bất cập và chưa thực sự phát huy được hết khả năng c ạnh tranh c ủa
mình như bộ phận quản lý của công ty có kinh nghiệm thực tế còn ch ưa nhi ều,
một số chiến lược kinh doanh còn chưa phù hợp, đội ngũ nhân viên ch ưa đ ồng
đều về trình độ v.v.. .Để giải quyết được vấn đề đó thì GEMS ph ải không ng ừng
nỗ lực để hoàn thiện và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình hơn nữa.
Xuất phát từ tầm quan trọng và thực trạng vấn đề cạnh tranh của công ty,
em đã mạnh dạn chọn đề tài: “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ
phần giải pháp Giáo dục và nhân lực Toàn cầu” để làm đề tài khóa luận tốt
nghiệp của mình nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
2.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế nước ngoài đã được
nhiều nhà nghiên cứu, các nhà quản lý doanh nghi ệp... rất quan tâm nghiên c ứu.
Liên quan đến đề tài này, ở nước ngoài đã có những công trình nghiên c ứu khoa
học đề cập đến. Điển hình như:
[1] W. Chan Kim & R. Mauborgne (2005), “Chiến lược đại dương xanh”,
NXB Tri thức.
[2] Fred David (2004), “Khái luận về quản trị chiến lược”, NXB Thống kê.


[3] Michael Porter (năm 1998), “Chiến lược cạnh tranh” (Competitive

Strategy), NXB Khoa học & Kỹ thuật.
[4] PhilipKoler (năm 2009), “Quản trị marketing”, NXB Lao Động.

2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Liên quan đến đề tài năng lực cạnh tranh, ở Việt Nam đã có nhi ều công
trình nghiên cứu khoa học, luận án tiến sĩ kinh tế,... đề cập. Chẳng hạn:
[1] PGS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm (2007), “ Quản tr ị chi ến
lược”, NXB Thống kê.
[2] GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2003), “Chiến lược kinh doanh quốc tế”,
NXB Thống kê.
[3] Bộ môn Quản trị chiến lược (2015), “ Giáo trình Quản trị chi ến lược”,
Đại học Thương mại.
[4] Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), “Chi ến lược và chính
sách kinh doanh”, NXB Lao động xã hội.
[5] Đỗ Thị Thu Trang (2014), Giải pháp nâng cao NLCT của công ty c ổ
phần Carbon Việt Nam, Luận văn tốt nghiệp, Đại học Thương mại.
[6] Đậu Thị Dịu (2015), Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh c ủa công
ty E Phát, Luận văn tốt nghiệp, Đại học Thương Mại.
[7] An Thị Oanh (2015), Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
cổ phần may và thương mại Tiên Lữ, Luận văn tốt nghiệp, Đại học Thương Mại.
[8] Nguyễn Thị Duyên (2015), Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
Cổ phần bánh kẹo Hải Hà, Luận văn tốt nghiệp, Đại học Thương Mại
[9] Lại Cao Phúc (2015), Nâng cao năng lực cạnh tranh sản ph ẩm c ủa
công ty TNHH dược phẩm Á Âu, Luận văn tốt nghiệp, Đại học Thương Mại


[10] Trần Thị Thùy Vân ( 2015), Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty UPVIET trong b ối c ảnh h ội
nhập, Luận văn tốt nghiệp, Đại học Thương Mại.

Các công trình nghiên cứu nói trên đã tập trung phân tích các vấn đề:
- Lý luận cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
- Các quan điểm và giải pháp nâng cao năng l ực cạnh tranh của nền kinh
tế, doanh nghiệp và ngành trong hội nhập kinh tế quốc tế.
Tuy nhiên, đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Cổ phần
giải pháp Giáo dục và nhân lực Toàn cầu ” là hoàn toàn mới, chưa có ai nghiên
cứu. Vì vậy tác giả lựa chọn đề tài này làm khóa luận tốt nghiệp của mình.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Đề xuất được các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh của công ty Cổ phần giải pháp Giáo dục và nhân lực Toàn cầu.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh c ủa
doanh nghiệp.
- Phân tích và đánh giá thực trạng năng l ực cạnh tranh của công ty C ổ
phần giải pháp Giáo dục và nhân lực toàn cầu trong mối tương quan so sánh v ới
các đối thủ cạnh tranh cụ thể.
- Đưa ra các giải pháp, đề xuất nhằm nâng cao năng l ực c ạnh tranh cho
công ty Cổ phần giải pháp Giáo dục và nhân lực toàn cầu.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu


Các yếu tố ảnh hưởng và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của
công ty Cổ phần giải pháp Giáo dục và nhân lực toàn cầu.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về nội dung: Tập trung nghiên cứu các v ấn đề liên quan tới lý
luận và thực trạng về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của công ty C ổ phần
giải pháp Giáo dục và nhân lực toàn cầu.
- Phạm vi về không gian: Đề tài tiến hành nghiên cứu năng lực cạnh tranh

của công ty Cổ phần giải pháp Giáo dục và nhân lực toàn cầu trong lĩnh vực xuất
bản sách, chủ yếu trên thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận như Bắc Ninh, Hải
Dương...
- Phạm vi về thời gian: Các dữ liệu, thông tin phục vụ cho nghiên cứu đ ề
tài được thu thập trong thời gian từ 2014 – 2016, đề tài có ý nghĩa ứng dụng đến
2020
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
a. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp là các dữ liệu luôn mang tính cập nh ật tại th ời đi ểm hi ện
tại. Các dữ liệu này không có sẵn mà yêu cầu phải thu th ập từ các cu ộc đi ều tra
khảo sát. Để thu thập các dữ liệu sơ cấp, khóa luận sử dụng hai phương pháp
chủ yếu là phương pháp điều tra và phương pháp phỏng vấn
* Phương pháp sử dụng phiếu điều tra
Phương pháp này được thực hiện bằng cách xây dựng bảng câu hỏi dành
cho hai đối tượng là nhà quản trị và khách hàng. Phi ếu điều tra h ầu h ết s ử d ụng
các câu hỏi trắc nghiệm, cho sẵn các câu trả l ời đ ể các đ ối t ượng được đi ều tra
dễ dàng trả lời.
Phiếu điều tra dành cho nhà quản trị gồm 14 câu hỏi chủ yếu t ập trung
vào các hoạt động chung và thực trạng NLCT của công ty, bao gồm tình hình kinh


doanh tại công ty, các yếu tố chủ lực cấu thành NLCT của công ty nh ư ngu ồn
nhân lực, nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất. Số l ượng đi ều tra là 3 người
gồm Giám đốc, Trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng nhân sự. Bản chi ti ết
đính kèm phụ lục 1.
Với 12 câu hỏi dành cho khách hàng của công ty chủ yếu liên quan đến các
nhận xét và đánh giá của khách hàng về sản phẩm, giá, nguồn lực v ật ch ất ... c ủa
công ty, các yếu tố khiến khách hàng hài lòng hay chưa hài lòng. Thông qua các
dữ liệu thu thập được, công ty có thể khắc phục, hạn chế các mặt y ếu, phát huy

các mặt mạnh để nâng cao NLCT của công ty trong th ời gian t ới đ ạt hi ệu qu ả
cao hơn.
Đối tượng điều tra là những khách hàng đã sử dụng sản phẩm của công ty,
có khả khách hàng thường xuyên của công ty và không thường xuyên. Số lượng
điều tra là 50 khách hàng trong địa bàn TP Hà Nội. Bản chi tiết đính kèm phụ l ục
1.
* Phương pháp phỏng vấn:
Câu hỏi phỏng vấn trực tiếp tại công ty là những câu h ỏi mở nhằm tìm
hiểu thực trạng NLCT, những ưu, nhược điểm đang tồn tại trong quá trình th ực
hiện các công cụ cạnh tranh của công ty. Đồng th ời tìm hi ểu v ề các gi ải pháp mà
công ty áp dụng trong hoạt động này.
- Số lượng đối tượng được phỏng vấn là ba người, gồm Giám đốc công ty,
Trưởng phòng kinh doanh và Trưởng phòng nhân sự.
b. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Phương pháp này sử dụng để thu thập các dữ liệu như tài liệu gi ới thi ệu
công ty, kết quả hoạt động kinh doanh, các kế hoạch, chính sách trong ba năm
2014-2016, chiến lược của công ty trong những năm tới, cùng với những câu h ỏi
phỏng vấn chuyên sâu. Bên cạnh những tài liệu thu thập th ực tế t ại công ty, còn
sử dụng những tài liệu tham khảo, các công trình năm tr ước đ ể làm căn cứ cho
việc nghiên cứu đề tài.


5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
* Phương pháp phân tích dữ liệu sơ cấp
Trên cơ sở các phiếu điều tra và biên bản phỏng vấn thu về, ti ến hành
tổng hợp các chỉ tiêu và đánh giá của nhà quản trị và khách hàng v ề tình hình
chung, về NLCT của công ty. Nếu có nhiều sự chênh lệch hay khác nhau, c ần xem
xét nguyên nhân của sai sót đó. Đối với các biên bản phỏng v ấn, trên c ơ s ở các
câu trả lời của nhà quản trị, đưa ra các quan đi ểm, đánh giá khác nhau v ề NLCT,
tiến hành hoàn chỉnh và bổ sung vào các phiếu điều tra.

* Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp:
Để phân tích dữ liệu, em chủ yếu sử dụng hai phương pháp là ph ương
pháp so sánh và phương pháp phân tích kinh tế
- Phương pháp so sánh:
Trên cơ sở các số liệu liên quan đến doanh thu, chi phí, lợi nhuận... c ủa
công ty trong ba năm 2014-2016 tiến hành so sánh sự tăng gi ảm của các ch ỉ tiêu
này qua các năm cả về số tương đối và tuyệt đối.
- Phương pháp phân tích kinh tế:
Trên cơ sở các dữ liệu thu thập được, em tiens hành tính toán các ch ỉ tiêu
liên quan đến năng lực cạnh tranh của công ty sau đó dùng ph ương pháp phân
tích kinh tế để làm rõ hơn thực trạng kinh doanh, năng lực c ạnh tranh c ủa công
ty so với các đối thủ trên thị trường. Phân tích những đi ểm mạnh yếu, thu ận l ợi,
khó khăn của công ty. Từ đó có những đánh giá, đóng góp các bi ện pháp cũng
như kiến nghị nhằm nâng cao NLCT của công ty trên thị trường.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài li ệu tham kh ảo thì khóa
luận được chia làm 3 chương:
Chương 1. Một số vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao năng l ực cạnh tranh
của doanh nghiệp


Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh c ủa công
ty Cổ phần giải pháp Giáo dục và Nhân lực Toàn cầu
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty Cổ phần giải pháp Giáo dục và Nhân lực Toàn cầu.

CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh

Cạnh tranh là một phạm trù kinh tế cơ bản, là một khái niệm được sử dụng trong
nhiều lĩnh vực khác nhau và có nhiều cách quan niệm khác nhau dưới các góc độ khác
nhau:
Theo Từ điển Bách khoa của Việt Nam (tập 1) thì Cạnh tranh (trong kinh doanh)
là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẻ người tiêu
dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy những vị thế tạo nên lợi thế tương đối trong sản
xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại
khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình.
Theo Các Mác: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư
bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để
thu được lợi nhuận siêu ngạch’.
Trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những
chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong
sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho
mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu dùng (người
sản xuất muốn bán đắt, người tiêu dùng muốn mua rẻ); giữa người tiêu dùng với nhau
để mua được hàng rẻ hơn; giữa những người sản xuất để có những điều kiện tốt hơn
trong sản xuất và tiêu thụ.


Theo Hữu Khuê Mai, cạnh tranh là sự đấu tranh đối lập giữa các cá nhân, tập
đoàn hay quốc gia. Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên hay nhiều bên cố gắng giành lấy
thứ mà không phải ai cũng có thể giành được. (Nguồn: Từ điển Thuật ngữ kinh tế học,
NXB Từ điển Bách Khoa, 2001).
Các tác giả trong cuốn "Các vấn đề pháp lý về thể chế và chính sách cạnh tranh
kiểm soát độc quyền kinh doanh, thuộc sự án VIE/97/016 thì cho: Cạnh tranh có thể
được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản
xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt đựơc một
mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần. Cạnh tranh
trong một môi trường như vậy đồng nghĩa với ganh đua.

Theo nhà kinh tế học người Mỹ Michaeal Porter thì cạnh tranh là việc giành
giật từ đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy
nhiên, bản chất của cạnh tranh không phải là tiêu diệt đối thủ mà là doanh nghiệp phải
tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối
thủ cạnh tranh để họ có thể lựa chọn cho mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh
( Micheal Porter, 1996).
Từ những quan điểm về cạnh tranh của các học giả nổi tiếng trên, chúng ta có thể
tóm tắt sơ lược một số nội dung cơ bản về lý thuyết cạnh tranh như sau:
- Cạnh tranh là hiện tượng phổ biến mang tính tất yếu, là một quy luật cơ bản của
nền kinh tế thị trường.
- Cạnh tranh có tính chất hai mặt: Tác động tích cực và tác động tiêu cực. Cạnh
tranh là động lực mạnh mẽ thúc đẩy các chủ thể kinh tế hoạt động hiệu quả hơn trên
cơ sở nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả vì sự sống còn và sự phát triển của
mình.
- Trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh chuyển từ quan điểm đối kháng sang quan
điểm cạnh tranh trên cơ sở hợp tác, cạnh tranh không phải lúc nào cũng đồng nghĩa
với việc tiêu diệt lẫn nhau, triệt hạ lẫn nhau.
Như vậy có thể nhận thấy: “Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp
trong việc giành một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của


mình trên thị trường, đạt được một mục tiêu kinh doanh cụ thể như lợi nhuận, doanh
số hoặc thị phần”.
1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Theo GS.TS. Nguyễn Bách Khoa (2004), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
nói chung và năng lực cạnh tranh của sản phẩm nói riêng được hiểu là tích hợp các
khả năng và nguồn lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu
thế cạnh tranh của sản phẩm đó trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và
tiềm tàng trên thị trường muc tiêu xác định. (Nguồn: Phương pháp luận xác định cạnh
tranh và hội nhập kinh tế quốc tế của doanh nghiệp, Tạp chí khoa học thương mại (số

4+ 5).
Theo slide bài giảng quản trị chiến lược của bộ môn quản trị chiến lược trường
Đại học Thương mại: Năng lực cạnh tranh là những năng lực mà doanh nghiệp thực
hiện đặc biệt tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là các thế mạnh mà các đối thủ
cạnh tranh không dễ dàng thích ứng hoặc sao chép.
Như vậy, có thể thấy: “ Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực
doanh nghiệp có thể tự duy trì vị trí của nó lâu dài trên thị trường cạnh tranh, vượt
trội đối thủ cạnh tranh, đảm bảo duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và những
mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra”.
1.1.3. Khái niệm lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là những gì làm cho doanh nghiệp ấy
khác biệt và chiếm ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà
doanh nghiệp có, hay khai thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Việc tạo dựng và duy trì lợi
thế cạnh tranh đóng một vai trò rất lớn trong sự thành công của doanh nghiệp.
Theo quan điểm truyền thống cổ điển, các nhân tố sản xuất như: đất đai, vốn, lao
động là những yếu tố thuộc về tài sản hữu hình được coi là những nhân tố để tạo ra lợi
thế cạnh tranh.
Theo Michael Porter: Lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà doanh
nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng. Lợi thế có thể dưới dạng giá cả thấp hơn đối thủ
cạnh tranh (trong khi lợi ích cho người mua là tương đương) hoặc việc cung cấp


những lợi ích vượt trội so với đối thủ như về chất lượng, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật,
dịch vụ,... khiến người mua chấp nhận thanh toán một mức giá cao hơn hoặc việc tập
trung vào một phân khúc thị trường hay nhiều thị trường để phát triển. [11, tr.25-27]
Như vậy có thể nhận thấy: “Lợi thế cạnh tranh là nền tảng cho sự cạnh tranh
của doanh nghiệp, những gì làm cho doanh nghiệp khác với đối thủ, nổi bật hơn mà
các đối thủ cạnh tranh không làm được, hay bản thân doanh nghiệp thực hiện cách
nổi trội hơn.” Lợi thế cạnh tranh có thể mất dần theo thời gian do sự bắt chước của
các đối thủ. Vì vậy, để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình, các doanh nghiệp cần có

chiến lược cạnh tranh hiệu quả.
1.2. Nội dung lý thuyết cơ bản về nâng cao NLCT của doanh nghiệp
1.2.1. Đánh giá năng lực cạnh tranh của DN dựa trên cơ sở phân tích nguồn lực
1.2.1.1. Nguồn lực
Nguồn lực là những yếu tố đầu vào, bao gồm: nguồn lực hữu hình (vật chất, tài
chính, con người, tổ chức,…) và nguồn lực vô hình (công nghệ, danh tiếng, bí quyết,
…)
1.2.1.2. Năng lực
Năng lực thể hiện khả năng sử dụng nguồn lực để tạo nên sản phẩm, dịch vụ.
Doanh nghiệp cần có sự chuẩn bị kỹ về mặt nguồn lực, đặc biệt là về tài chính và
nhân lực khi thực hiện chiến lược phát triển thị trường
1.2.1.3. Năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là khái niệm do Michael Porter đưa ra đầu tiên khi bàn về quản
trị chiến lược. Theo ông, một doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định chiến
lược kinh doanh phải dựa trên những năng lực lõi của mình để tận dụng những cơ hội
và vượt qua những thách thức của môi trường kinh doanh.
Theo “Thị trường, Chiến lược, Cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng, Định vị
và phát triển doanh nghiệp”, NXB Tổng hợp TP.HCM của tác giả Tôn Thất Nguyễn
Thiêm thì sự phát triển mang tính lâu dài và bền vững của doanh nghiệp phải dựa cơ
bản trên việc định vị rõ năng lực cốt lõi: “Năng lực cốt lõi là tất cả các kiến thức,


công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động và mang đến cho doanh
nghiệp những đặc thù riêng biệt”.
Năng lực cốt lõi được hiểu phải là năng lực mang đến cho khách hàng những giá
trị có sức ảnh hưởng mạnh đến quá trình lựa chọn sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh
nghiệp; năng lực cốt lõi phải khó bị sao chép - điều này cho phép doanh nghiệp cung
cấp những sản phẩm tốt hơn đối thủ cạnh tranh, khi đối thủ cạnh tranh sao chép được
sản phẩm thì doanh nghiệp đã có đủ thời gian để cải tiến nó. Điều này có nghĩa là
doanh nghiệp luôn là người dẫn đầu và giữ vững được vị thế cạnh tranh trên thị

trường; đồng thời nó là yếu tố giúp doanh nghiệp xâm nhập được vào các thị trường
lớn nhiều tiềm năng.
Theo đó: “Năng lực cốt lõi là khả năng làm tốt nhất một việc nào đó, khả năng
kinh doanh có hiệu quả nhất trong một lĩnh vực hoặc theo một phương thức nào đó.”
Nói một cách đơn giản, có thể diễn đạt năng lực cốt lõi như là sở trường, là thế mạnh
của doanh nghiệp. Nó bao gồm cả phần “mềm” lẫn phần “cứng”, nghĩa là cả những
nguồn lực hữu hình như tay nghề, trình độ người lao động, máy móc thiết bị, quy trình
công nghệ lẫn nguồn lực vô hình như uy tín thương hiệu, tin cậy của người tiêu dùng.
Việc nâng cao năng lực lõi giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình.
1.2.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên bộ tiêu chí
1.2.2.1. Năng lực cạnh tranh Marketing
Việc phân tích và chẩn đoán các yếu tố marketing với tư cách là nguồn nội lực
quan trọng hình thành năng lực cạnh tranh hiển thị của doanh nghiệp, bởi đây là
những năng lực căn bản để vừa sáng tạo những giá trị gia tăng cho khách hàng cao
hơn, vừa tạo ra sự khác biệt hoá rõ nét trong tương quan với các đối thủ cạnh tranh
của doanh nghiệp. Việc đánh giá năng lực cạnh tranh marketing của doanh nghiệp đòi
hỏi cân nhắc cách thức mà marketing được quản trị trong doanh nghiệp và hiệu suất
thực hiện marketing trên thị trường mực tiêu của nó. Những tác nhân, lực lượng
marketing quan trọng nhất gồm:
 Tổ chức marketing
Trong các doanh nghiệp có định hướng thị trường, marketing không chỉ là trách


nhiệm riêng biệt của bộ phận marketing. Thực tiễn chỉ ra rằng, marketing là một quá
trình bao gồm con người ở tất cả các bậc quản trị trong doanh nghiệp. Trước hết, việc
nghiên cứu năng lực cạnh tranh marketing là xác định phạm vi ra quyết định ra thực
hiện marketing được thực tiễn hoá thông qua tổ chức của nó ra sao? Tiếp theo là đánh
giá kết cấu tổ chức marketing có đảm bảo một sự tập trung tối ưu vào việc sáng tạo
giá trị cho khách hàng và đối phó với đối thủ cạnh tranh? Thứ ba, tất cả các nhân sự
của tổ chức marketing có được thông tin đầy đủ về hoạt động marketing của các đơn

vị kinh doanh hay không? Điều này cũng có nghĩa là doanh nghiệp có làm marketing
nội bộ và marketing quan hệ hay không.
 Hệ thống thông tin marketing
Doanh nghiệp có nhận được các tin tức thị trường có liện quan đến thông tin môi
trường vĩ mô và môi trường ngành một cách cập thời và rõ ràng không? Cụ thể, doanh
nghiệp có được các thông tin kịp thời và chính xác về nhu cầu và hành vi khách hàng
cũng như hàng động của đối thủ cạnh tranh trên những thị trường/sản phẩm và dịch vụ
mục tiêu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp không? Một năng lực cạnh tranh đặc
biệt quan trọng của doanh nghiệp có định hướng thị trường là khả năng nhạy cảm và
tiên lượng được các sự kiện, các xu thế trên thị trường mục tiêu của nó so với đối thủ
cạnh tranh.
 Hoạch định chiến lược marketing
Quá trình marketing có hiệu lực ra sao? Thực tiễn hoạch định marketing đã cung
cấp cho các đơn vị kinh doanh khả năng triển khai và thực thi các chiến lược có tính
đón đầu hữu hiệu không? Đây là một tác nhân rất quan trọng quyết định tới năng lực
cạnh tranh marketing của doanh nghiệp đặc biệt là hoạch định chiến lược marketing
trên cơ sở nhận dạng rõ các kẽ hở chiến lược và các nguồn tạo lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp.
 Các chương trình marketing hỗn hợp
Vấn đề chính yếu ở đây là xác định xem các mục tiêu kinh doanh và marketing
có được tuyên bố một cách rõ ràng không? Có phù hợp với định vị thị trường của
doanh nghiệp, có tương thích, logic giữa chúng hay không? Các chương trình


marketing cốt lõi có cơ sở chắc chắn hay không? và các nguồn marketing – các yếu tố
marketing – mix có được quy hoạch một cách tối ưu cho các đoạn thị trường trọng
điểm không? Việc nghiên cứu cần đặc biệt cân nhắc hiệu lực và hiệu quả của các công
cụ marketing – mix.
 Kiểm tra marketing
Doanh nghiệp có thực hiện việc theo dõi các đơn vị kinh doanh của mình nhằm

đảm bảo rằng các mục tiêu marketing hàng năm và dài hạn sẽ được đáp ứng hay
không? Nghĩa là hệ thống kiểm soát marketing có cung cấp thông tin cập nhật và rõ
ràng để phát hiện những vấn đề trong thực hiện và kịp thời điều chỉnh hoạt động cho
đúng hướng không?
 Hiệu suất hoạt động marketing
Doanh nghiệp đáp ứng nhanh nhạy ra sao với thời cơ và đe doạ từ bên ngoài?
Doanh nghiệp thành công như thế nào trong đáp ứng sự tăng trưởng nhu cầu và mong
muốn của khách hàng trong việc giới thiệu sản phẩm, dịch vụ mới, xâm nhập thị
trường mới? Doanh nghiệp có khả năng ứng xử nhạy bén ra sao để đối phó với các
chiến lược của đối thủ cạnh tranh và đáp ứng những mục tiêu marketing về doanh số,
thị phần và lợi nhuận?
1.2.2.2. Năng lực cạnh tranh phi Marketing
Về thực chất chúng bao gồm: vị thế tài chính, năng lực quản trị và lãnh đạo, năng
lực nguồn nhân lực, năng lực R&D, năng lực sản xuất và tác nghiệp. Những hoạt động
chức năng này thực chất là những chức năng tổng hợp cho tất cả các loại hình doanh
nghiệp và cần được tuỳ biến để thích ứng với các loại hình chuyên biệt. Ví dụ, đối với
lĩnh vực dịch vụ thì tiêu chí sản xuất và tác nghiệp là quản trị quá trình bao gồm các
giản đồ nhiệm vụ, các chương trình công tác, các chính sách và các quy trình hoạt
động của doanh nghiệp.
 Vị thế tài chính
Vị thế tài chính của một doanh nghiệp có tầm quan trọng tối cao không chỉ đối
với phát triển chiến lược công ty và doanh nghiệp mà còn đối với chiến lược phát triển
marketing và vị thế cạnh tranh của nó. Khả năng nguồn tài chính mạnh cần được cân


nhắc khi đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và việc phân tích này bao
gồm các tham số: lợi nhuận, dòng tiền mặt, tỷ lệ vốn vay, mức dự trữ và hiệu suất dự
trữ cổ phần. Cụ thể: các hệ số thanh khoản (tỷ lệ thanh khoản có thể sử dụng ngay, tỷ
lệ vốn có thể sử dụng ngay), các hệ số hoạt động (chu chuyển tài sản, chu chuyển dự
trũ, chu chuyển khoản nợ phải thu), các chỉ số sinh lợi (lợi nhuận cận biên, ROI – tỷ

suất lợi nhuận trên vốn đầu tư), các tỷ lệ vốn vay (nợ trên tài sản ròng, nợ trên tổng tài
sản), phân tích các nguồn vốn và sử dụng các ngân quỹ. Sau khi phân tích vị thế tài
chính của doanh nghiệp (cả hiện tại và dự báo) cần tiến hành một chuẩn đoán về ảnh
hưởng của nó đến định vị ưu thế cạnh tranh. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam các
nhân tố cạnh tranh quan trọng nhất cần xem xét là vị thế chi phí của doanh nghiệp
trong tương quan với đối thủ cạnh tranh trực tiếp của nó. Điều này đặc biệt quan trọng
trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế của các doanh nghiệp, các ngành kinh doanh
ở nước ta hiện đang sản xuất, kinh doanh với chi phí đơn vị cao hơn cả giá thế giới
cộng chi phí nhập khẩu với sản phẩm, dịch vụ cùng loại. Bài toán cạnh tranh vị thế tài
chính đặt ra là doanh nghiệp có thể phấn đấu giảm chi phí đơn vị xuống tới mức giá
cạnh tranh không?
 Năng lực quản trị và lãnh đạo
Thực chất ở đây là nhằm đánh giá hiệu lực và hiệu quả của thực tế quản trị và
năng lực lãnh đạo trong phạm vi doanh nghiệp. J.P.Kotter đã chỉ ra rằng quản trị là sự
đương đầu với tính phức hợp – một quyết định quản trị tốt phải đạt được một mức
quyết định và khả năng định hướng đúng vào vấn đề chất lượng và tính sinh lợi của
sản phẩm. Nhằm giải quyết tính phức hợp, các nhà quản trị tiến hành việc hoạch định,
lập ngân sách, tổ chức, và kiểm tra. Việc đánh giá năng lực quản trị cần xem xét thực
tiễn quản trị này có năng lực và hiệu quả ra sao trong so sánh với các đối thủ cạnh
tranh. Mặt khác, lãnh đạo cũng giống như việc đương đầu với sự thay đổi, sự đạt tới
của một tầm nhìn. J.P.Kotter biện luận rằng điều này đòi hỏi nhà quản trị phải có khả
năng thúc đẩy và truyền cảm, giữ mọi người hành động theo định hướng đúng bất
chấp những trở ngại và thay đổi, bằng việc khơi dậy những nhu cầu, giá trị và cảm
hứng có tính căn bản nhưng thường chưa được khai thác. Việc đánh giá năng lực lãnh
đạo cần được cân nhắc trên cơ sở những thay đổi trong nghiên cứu môi trường bên


ngoài kỳ vọng đối với doanh nghiệp tương lai. Những thách thức đối với doanh
nghiệp càng lớn thì tầm quan trọng của sự lãnh đạo hữu hiệu càng lớn. Từ triển vọng
hoạch định chiến lược cạnh tranh, mối quan tâm then chốt là phạm vi mà nhà quản trị

cấp cao cam kết theo định hướng thị trường. Đó là phạm vi mà bộ máy quản trị doanh
nghiệp nỗ lực để định hướng nhận thức trong toàn doanh nghiệp và sự cần thiết phải
tập trung vào khách hàng và đối thủ cạnh tranh.
 Năng lực nguồn nhân lực
Việc phân tích tác nhân này bao gồn những cân nhắc về trình độ lực lượng lao
động và năng suất công việc, những yêu cầu về kỹ năng, đào tạo, các kế hoạch tuyển
dụng, ảnh hưởng của tổ chức công đoàn, khả năng hiện tại và tương lai của đội ngũ
nhân sự, điều kiện làm việc và tinh thần của lực lượng lao động kể cả việc đánh giá
văn hoá doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp thương mại và dịch vụ, con người lại càng
là yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh, đặc biệt là trong việc cung ứng các dịch vụ
cho khách hàng hiệu quả. Những tác nhân như sự thân mật, sự đáp ứng kịp thời, sự
nhanh chóng trong thủ tục xử lý các đơn đặt hàng, sự thanh toán thành thạo, khả năng
duy trì tuyến vận hành, khả năng biểu cảm, sự nhiệt tình và giữ bình tĩnh của bộ máy
nhân sự là chìa khoá cho thành công trong cạnh tranh.
 Năng lực R&D
Bao gồm cân nhắc về các thành tựu đổi mới để triển khai các sản phẩm mới, quá
trình mới, về nghiên cứu và triển khai đư¬ợc tổ chức ra sao (theo định hướng thị
trường hay định hướng công nghệ), ngân quỹ dành cho R&D và vị thế nói chung của
bộ phận R&D của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. R&D hữu hiệu cho phép
doanh nghiệp có được sức mạnh trong đổi mới công nghệ, có ưu thế trội trong giới
thiệu sản phẩm mới thành công, cải tiến và cập nhật liên tục các sản phẩm hiện hữu.
Ngược lại, một doanh nghiệp có thể bị tụt hậu năng lực cạnh tranh trong ngành bởi
yếu kém trong R&D.
 Năng lực sản xuất, tác nghiệp (đối với doanh nghiệp sản xuất), hoặc năng lực quản trị
quá trình và cung ứng (đối với doanh nghiệp thương mại dịch vụ)
1.3. Phân định nội dung nghiên cứu đề tài “Nâng cao NLCT của Công ty Cổ


phần Giải pháp Giáo dục và Nhân lực Toàn cầu”
1.3.1. Mô hình nội dung nghiên cứu đề tài: “Nâng cao NLCT của Công ty Cổ phần

Giải pháp Giáo dục và Nhân lực Toàn cầu”
Phân định SBU kinh doanh

Xác định các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp

Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể

Đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh

Đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh
1.3.2. Nội dung nghiên cứu đề tài: “Nâng cao NLCT của Công ty Cổ phần Giải
pháp Giáo dục và Nhân lực Toàn cầu”
1.3.2.1. Phân định SBU kinh doanh
1.3.2.2. Xác định các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
Ngày nay trong kinh doanh các doanh nghiệp chỉ mới hiểu được các khách hàng
của mình thôi là chưa đủ thành công. Họ còn phải am hiểu về các đối thủ cạnh tranh
của mình nữa, để có thể hoạch định các chiến lược marketing cạnh tranh có hiệu quả.
Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp xác định rõ đối thủ
cạnh tranh chính của doanh nghiệp mình, xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu của đối
thủ, tương quan lực lượng giữa sản phẩm của doanh nghiệp và đối thủ. Từ đó doanh
nghiệp có những quyết định chính xác chiến lược kinh doanh phù hợp trong môi
trường cạnh tranh.
Những người làm marketing cân biết rõ năm vấn đề về năng lực cạnh tranh:


Những ai là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp?
Chiến lược của họ như thế nào?
Mục tiêu của họ là gì?
Các điểm mạnh điểm yếu của họ như thế nào?
Cách thức phản ứng của họ ra sao?

1.3.2.3. Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty, cần phải xác định được các yếu
tố phẩn ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cấn thực
hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng. Các công ty hoạt động sản xuất
kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh
tranh khác nhau. Mặc dù vậy, dựa trên các tài liệu nghiên cứu cạnh tranh, vẫn có thể
tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty thường bao
gồm: năng lực cạnh tranh marketing và năng lực cạnh tranh phi marketing.
Năng lực cạnh tranh marketing:
Tổ chức Marketing.
Hệ thông tin Marketing.
Hoạch định chiến lược Marketing.
Các chương trình Marketing hỗn hợp.
Kiểm tra Marketing.
Hiệu suất hoạt động Marketing.
Năng lực cạnh tranh phi marketing:
Vị thế tài chính.
Năng lực quản trị và lãnh đạo.
Nguồn nhân lực.
Năng lực R&D.
Năng lực sản xuất tác nghiệp.


1.3.2.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh
tranh
Nhiều doanh nghiệp hiện nay, thông qua phương pháp so sánh trực tiếp các yếu
tố nêu trên để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh. Đây là
phương pháp truyền thống và phần nào phản ánh được năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh nghiệp
đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối tác cạnh tranh mà chỉ đánh

giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể. Để khắc phục nhược điểm trên việc nghiên cứu
sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ qua đó giúp doanh nghiệp so
sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong ngành là một giải
pháp mang tính khả thi cao.
Các bước cụ thể để xây dựng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội
bộ doanh nghiệp gồm:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện. Cho điểm yếu lớn nhất khi
phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi
phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4. Đây là điểm số phản
ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doang nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh
kinh doanh.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố
đó với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng
cách công điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp. Tổng số
điểm này cho thấy đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp.
Các bước làm tương tự để đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của các đối thủ
cạnh tranh của doanh nghiệp


1.3.2.5. Đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp so với ĐTCT
Dựa trên tổng điểm quan trọng đã thu được từ năng lực cạnh tranh tuyệt đối
của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh, lập tỷ lệ để cho thấy doanh nghiệp có
chiến lược ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành hay không, từ đó đánh giá
được sự chủ động của doanh nghiệp trước những thay đổi và đe dọa từ phía dối thủ
cạnh tranh.

Các bước xây dựng mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của doanh
nghiệp.
Bước 1: Xác định đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp.
Bước 2: Xây dựng bảng đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của đối thủ
cạnh tranh này.
Bước 3: Chia tổng điểm quan trọng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cho
tổng điểm năng lực cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh để xác định năng lực cạnh tranh
tương đối của doanh nghiệp.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Hoạt động của doanh nghiệp luôn luôn nằm trong mối quan hệ tác động qua lại
giữa các nhân tố ảnh hưởng của môi trường. Do đó, việc nâng cao năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp cũng sẽ chịu ảnh hưởng của các nhân tố môi trường vĩ mô, các nhân
tố thuộc nội bộ ngành cũng như các yếu tố trong bản thân nội tại doanh nghiệp sản
xuất, kinh doanh sản phẩm.
1.4.1. Nhân tố nội bộ
1.4.1.1. Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp.
Tổ chức quản lý tốt trước hết là áp dụng phương pháp quản lý hiện đại đã được
doanh nghiệp của nhiều nước áp dụng thành công như phương pháp quản lý theo tình
huống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất lượng
như ISO 9000, ISO 1400. Bản thân doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ
quản lý cho chính mình. Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành,
ngoài yếu tố chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng người,


phải trao quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ độ linh
hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi.
1.4.1.2. Trình độ lao động trong doanh nghiệp
Nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng vì nó đảm bảo nguồn sáng tạo trong
mọi tổ chức. Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh
đạo, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hoá của

mọi thành viên trong doanh nghiệp. Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản
phẩm có hàm lượng chất xám cao, thể hiện trong kết cấu kỹ thuật của sản phảm, mẫu
mã, chất lượng ... và từ đó uy tín, danh tiếng của sản phẩm sẽ ngày càng tăng, doanh
nghiệp sẽ tạo được vị trí vững chắc của mình trên thương trường và trong lòng công
chúng, hướng tới sự phát triển bền vững.
1.4.1.3. Năng lực tài chính của doanh nghiệp
Bên cạnh nguồn nhân lực, vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là doanh
nghiệp có nguồn vốn dồi dào, luôn đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện
cần thiết, có nguồn vốn huy động hợp lý, có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả để phát
triển lợi nhuận và phải hạch toán các chi phí rõ ràng để xác định được hiệu quả chính
xác. Nếu không có nguồn vốn dồi dào thì hạn chế rất lớn tới kết quả hoạt động của
doanh nghiệp như hạn chế việc sử dụng công nghệ hiện đại, hạn chế việc đào tạo nâng
cao trình độ cán bộ và nhân viên, hạn chế triển khai nghiên cứu, ứng dụng, nghiên cứu
thị trường, hạn chế hiện đại hoá hệ thống tổ chức quản lý ... Trong thực tế không có
doanh nghiệp nào có thể tự có đủ vốn để triển khai tất cả các mặt trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của mình. Vì vậy, điều quan trọng nhất là doanh nghiệp có kế hoạch
huy động vốn phù hợp và phải có chiến lược đa dạng hóa nguồn cung vốn.
1.4.1.4. Khả năng liên kết và hợp tác với doanh nghiệp khác và hội
nhập kinh tế quốc tế
Một doanh nghiệp tồn tại trong mối liên hệ nhiều chiều với các đối tượng hữu
quan trong môi trường kinh doanh. Trong kinh doanh thường xuất hiện nhu cầu liên
kết và hợp tác giữa nhiều đối tác với nhau làm tăng khả năng cạnh tranh. Khả năng


liên kết và hợp tác của doanh nghiệp thể hiện ở việc nhận biết các cơ hội kinh doanh
mới, lựa chọn đúng đối tác liên minh và khả năng vận hành liên minh một cách có kết
quả và đạt hiệu quả cao, đạt được các mục tiêu đặt ra. Khả năng liên kết và hợp tác
cũng thể hiện sự linh hoạt của doanh nghiệp trong việc chủ động nắm bắt các cơ hội
kinh doanh trên thương trường. Nếu doanh nghiệp không thể hoặc ít có khả năng liên

minh hợp tác với các đối tác khác thì sẽ bỏ qua nhiều cơ hội kinh doanh và nếu cơ hội
đó được đối thủ cạnh tranh nắm được thì nó sẽ trở thành nguy cơ với doanh nghiệp.
1.4.1.5. Trình độ thiết bị, công nghệ
Thiết bị, công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời
gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm,
nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm của doanh
nghiệp. Công nghệ còn tác động đến tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, nâng cao
trình độ cơ khí hóa, tự động hóa của doanh nghiệp.
1.4.1.6. Trình độ năng lực marketing
Năng lực marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường,
khả năng thực hiện chiến lược 4P (Product, Place, Price, Promotion) trong hoạt động
marketing. Khả năng marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm,
đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản
phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Đây là nhóm nhân tố rất quan trọng tác động
tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, điều tra cầu thị trường và dựa trên
khả năng sẵn có của doanh nghiệp để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp, tạo ra
sản phẩm có thương hiệu được người sử dụng chấp nhận.
Trong điều kiện kinh tế hàng hóa phát triển, văn minh tiêu dùng ngày càng cao,
thì người tiêu dùng càng hướng tới tiêu dùng những hàng hóa có thương hiệu uy tín.
Vì vậy, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm là một tất yếu đối với những doanh
nghiệp muốn tồn tại trên thị trường.
Mặt khác, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều khâu như tiêu
thụ, khuyến mãi, nghiên cứu thị trường… do đó dịch vụ bán hàng và sau bán hàng đóng


vai trò quan trọng đến doanh số tiêu thụ - vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp..
1.4.2. Nhân tố bên ngoài
Có rất nhiều nhân tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) dựa trên mô hình Kim cương của M.Porter

để đưa ra các yếu tố bên ngoài tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
dưới tiêu đề môi trường kinh doanh của doanh nghiệp” với 56 chỉ tiêu cụ thể (các chỉ
tiêu này được lượng hóa để xếp hạng cho các quốc gia) thuộc 4 nhóm yếu tố như sau:
Một là, các điều kiện yếu tố đầu vào, gồm 5 phân nhóm: kết cấu hạ tầng vật chất –
kỹ thuật; hạ tầng hành chính, nguồn nhân lực, hạ tầng công nghệ, thị trường tài chính.
Hai là, các điều kiện về cầu: sở thích của người mua, tình hình pháp luật về
tiêu dùng, về công nghệ thông tin…
Ba là, các ngành cung ứng và ngành liên quan: chất lượng và số lượng các
nhà cung cấp địa phương, khả năng tại chỗ về nghiên cứu chuyên biệt và dịch vụ đào
tạo, mức độ hợp tác giữa các khu vực kinh tế, khả năng cung cấp tại chỗ các chi tiết và
phụ kiện máy móc.
Bốn là, bối cảnh đối với chiến lược và cạnh tranh của doanh nghiệp, gồm
hai phân nhóm là động lực và cạnh tranh (các rào cản vô hình, sự cạnh tranh của các
nhà sản xuất địa phương, hiệu quả của việc chống độc quyền).
Theo logic truyền thống, các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp được chia thành các
nhóm sau đây: thị trường, thể chế - chính sách, kết cấu hạ tầng, các ngành hỗ trợ…
1.4.2.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không
nhất thiết phải theo một cách nhất định. Phân tích môi trường vĩ mô sẽ giúp doanh
nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Nhằm giúp doanh
nghiệp có những quyết định phù hợp. Hay nói cách khác, mục đích của việc nghiên
cứu môi trường vĩ mô là nhằm phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội
mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, cũng như các mối đe dọa của môi trường mà doanh
nghiệp cần phải né tránh. Các yếu tố môi trường vĩ mô gồm có:


a, Các yếu tố môi trường kinh tế
Đây là nhóm các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến thách thức và ràng buộc, nhưng
đồng thời lại là nguồn khai thác các cơ hội đối với doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế
chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp bao gồm: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh

tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
b, Các yếu tố môi trường công nghệ
Sự ảnh hưởng chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ và vật liệu
mới. Sự thay đổi về công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và
định hình lại cấu trúc ngành. Sự phát triển nhanh của khoa học công nghệ có tác động
mạnh mẽ đến tính chất và giá cả của sản phẩm, dịch vụ, nhà cung cấp, quy trình sản xuất
và vị thế cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp.
Trình độ khoa học – công nghệ quyết định đến hai yếu tố cơ bản nhất, tạo nên
sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường đó là: chất lượng và giá bán. Khoa học –
công nghệ còn tác động đến chi phí cá biệt của doanh nghiệp, khi trình độ công nghệ thấp
thì giá và chất lượng có ý nghĩa ngang bằng nhau trong cạnh tranh.
Khoa học – công nghệ phát triển làm ảnh hưởng đến bản chất của cạnh tranh,
chuyển từ cạnh tranh giá bán sang chất lượng, cạnh tranh phần giá trị gia tăng của sản
phẩm, cạnh tranh giữa các sản phẩm và dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao. Đây là tiền
đề mà các doanh nghiệp cần quan tâm để ổn định và nâng cao sức cạnh tranh của mình.
c, Các yếu tố môi trường văn hoá xã hội – nhân khẩu
Các giá trị văn hoá xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, sở thích, thái độ mua sắm
của khách hàng. Bất kỳ sự thay đổi nào của các giá trị này đều ảnh hưởng đến hiệu quả
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhân khẩu bao gồm các yếu tố như: dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, phân
phối thu nhập… tạo nên quy mô thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Do vậy,
doanh nghiệp cần phải phân tích chúng để tận dụng các cơ hội và giảm các nguy cơ.
d, Các yếu tố môi trường chính trị – luật pháp
Các yếu tố này có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi


trường. Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, sẽ tạo ra môi trường thuận lợi
cho hoạt động kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp, là cơ sở đảm bảo sự thuận lợi, bình
đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có hiệu quả. Doanh nghiệp cần phải phân
tích các triết lý, chính sách mới của nhà nước như: chính sách thuế, luật cạnh tranh, luật

lao động, chính sách tín dụng, luật bảo vệ môi trường…
e, Các yếu tố môi trường địa lý tự – nhiên
Các yếu tố địa lý tự nhiên có ảnh hưởng đến quyết định của doanh nghiệp. Các hoạt
động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi và khan hiếm nguồn
tài nguyên. Do vậy, hoạt động của doanh nghiệp cần chú trọng đến việc bảo vệ môi
trường, không làm ô nhiễm, mất cân bằng sinh thái, lãng phí tài nguyên.
1.4.2.2. Môi trường ngành
Các yếu tố môi trường ngành tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất và hiệu
quả kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích các yếu tố môi trường này giúp doanh
nghiệp xác định được vị thế cạnh tranh trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt
động. Từ đó, đưa ra những chiến lược hợp lý nâng cao sức cạnh tranh cho chính bản
thân doanh nghiệp.

Hình 1.1. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
Tình hình cạnh tranh ở một ngành nghề tuỳ thuộc vào năm lực lượng cạnh tranh