Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại ngân hàng TMCP đầu tư phát triển việt nam – chi nhánh nam đồng nai theo thẻ điểm cân bằng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
**************
NGUYỄN THỊ HẢI VÂN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
– CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
**************
NGUYỄN THỊ HẢI VÂN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
– CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
(Hướng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. TRẦN THỊ KIM DUNG

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp hoàn thiện hệ thống
đo lường kết quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam
– Chi nhánh Nam Đồng Nai theo Thẻ điểm cân bằng” là kết quả nghiên cứu của
cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Trần Thị Kim Dung. Các số liệu trong
bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên
cứu này.
Đồng Nai, ngày …. tháng 10 năm 2016
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hải Vân


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ......................................................................................... 1
1. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .............................................................................. 3
2. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ........................ 3
3. DỮ LIỆU NGHIÊN CỨU ................................................................................. 3
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................................... 4
5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA VIỆC NGHIÊN CỨU ...................................... 5

6. BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI ..................................................................................... 5
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN................................................................................ 6
1.1. Tổng quan về đánh giá kết quả công việc ............................................ 6
1.1.1 Khái niệm ........................................................................................ 6
1.1.2 Phương pháp đánh giá kết quả công việc ....................................... 6
1.2. Tổng quan về lý thuyết BSC căn bản................................................... 8
1.2.1. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC ............................................. 8
1.2.2. Khái niệm ....................................................................................... 9
1.2.3. Vai trò ............................................................................................ 11
1.2.4. Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt
động ............................................................................................................. 14
1.3. Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng................................. 16
1.3.1. Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng . 16
1.3.2. Các yếu tố của Thẻ điểm cân bằng ................................................ 16
1.3.3 Kinh nghiệm ứng dụng BSC để đo lường kết quả hoạt động của Ngân
hàng ............................................................................................................. 23
1.4 Kết luận chương ................................................................................... 32


Chương 2: THỰC TRẠNG VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO HỆ
THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP
ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI ...... 33
2.1. Giới thiệu Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh
Nam Đồng Nai ............................................................................................ 33
2.1.1. Sơ lược về Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam ....... 33
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư &
Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai....................................... 34
2.1.3 Cơ cấu tổ chức ................................................................................. 34
2.1.4 Cơ cấu sản phẩm, dịch vụ ............................................................... 38
2.2 Thực trạng việc ứng dụng BSC tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai .. 39

2.2.1. Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của BIDV ................................. 39
2.2.2. Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động của BIDV Chi nhánh Nam
Đồng Nai ..................................................................................................... 40
2.2.3. Phân tích dự thảo thử nghiệm Thẻ điểm cân bằng tại BIDV cấp chi
nhánh (2015) ............................................................................................... 49
2.3 Kết luận chương .................................................................................... 55
Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
VÀO HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT
TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI ...................................... 56
3.1. Định hướng ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào hệ thống đo lường tại
Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng
Nai ............................................................................................................... 56
3.2. Quy trình thực hiện tham khảo ý kiến chuyên gia ............................... 58
3.2.1.Tóm tắt các bước phỏng vấn chuyên gia......................................... 58
3.2.2. Nguồn số liệu ................................................................................. 58
3.2.3. Tổng hợp các mục tiêu chất lượng BIDV Nam Đồng Nai đang hướng
tới theo bốn phương diện của BSC ............................................................. 59
3.2.4. Xác định thước đo, chỉ tiêu và phương hướng thực hiện ............... 60
3.2.5. Khảo sát xây dựng trọng số các chỉ tiêu ........................................ 74


3.3. Triển khai vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư &
Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai....................................... 79
3.4. Các kiến nghị........................................................................................ 81
3.4.1. Đối với Nhà nước ........................................................................... 81
3.4.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước Tỉnh Đồng Nai ............................... 81
3.4.3. Đối với Hội sở chính ...................................................................... 82
3.4.4. Đối với Chi nhánh .......................................................................... 82
3.5 Kết luận chương ................................................................................... 84
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
BSC
BIDV
HSC
BIDV Nam Đồng Nai/
Chi nhánh
NHTMCP
KPI
KRI
PI
ROA
PGĐ
PGD
KHCN
KHDN
QTTD
QLRR
GDKHCN
GDKHDN
KHTH
TCKT
LNTT
DPRR
CLTC
CIF

HTKH
RM
CBNV
CNTT
ATM
DNVVN
TDN
EBIT
POS
UBND

Chữ viết đầy đủ
Balanced Scorecard
Bank for Investment and Development of Vietnam
Hội sở chính
Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam –
Chi nhánh Nam Đồng Nai
Ngân hàng thương mại cổ phần
Key Performance Indicators
Key Result Indicators
Performance Indicatiors
Return on Asset
Phó Giám đốc
Phòng Giao dịch
Khách hàng cá nhân
Khách hàng doanh nghiệp
Quản trị tín dụng
Quản lý rủi ro
Giao dịch khách hàng cá nhân
Giao dịch khách hàng doanh nghiệp

Kế hoạch tổng hợp
Tài chính kế toán
Lợi nhuận trước thuế
Dự phòng rủi ro
Chênh lệch thu chi
Customer information file
Hoàn thành kế hoạch
Role Management
Cán bộ nhân viên
Công nghệ thông tin
Automatic Teller Machine
Doanh nghiệp vừa và nhỏ
Tổng dư nợ
Earnings before interest and taxs
Point of Sale
Ủy ban nhân dân


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 – Tổng hợp kinh nghiệm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại các ngân hàng
trong và ngoài nước
Bảng 1.2 – Thẻ điểm cân bằng đề xuất ứng dụng tại BIDV Nam Đồng Nai
Bảng 2.1 – Kết quả thực hiện chỉ tiêu tại BIDV Nam Đồng Nai năm 2013 – 2015
Bảng 2.2 – Số liệu nợ quá hạn tại BIDV Nam Đồng Nai năm 2013 – 2015
Bảng 2.3 – Kết quả khảo sát sự hài lòng của CBNV tại BIDV Nam Đồng Nai
Bảng 2.4 – Bảng tổng hợp những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại
Bảng 3.1 – Tổng hợp các mục tiêu chiến lược theo BSC tại Chi nhánh
Bảng 3.2 – Khảo sát mức độ phù hợp của các thước đo
Bảng 3.3 – Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ phù hợp của thước đo
Bảng 3.4 – Thống kê chỉ tiêu cho các thước đo

Bảng 3.5 – Tổng hợp kết quả khảo sát đề xuất chỉ tiêu cho các thước đo
Bảng 3.6 – Khảo sát mức độ quan trọng của các thước đo
Bảng 3.7 – Tổng hợp kết quả khảo sát của các thước đo
Bảng 3.8 – Tổng hợp kết quả trọng số KPIs
Bảng 3.9 – Bảng tổng hợp các ưu điểm nổi bật của hệ thống đo lường đề xuất
Bảng 3.10 – Thẻ điểm cân bằng của BIDV Nam Đồng Nai năm 2016


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1 – Quy trình các bước trong phương pháp chuyên gia
Sơ đồ 2.1 – Cơ cấu tổ chức phòng ban tại BIDV Nam Đồng Nai
Sơ đồ 2.2 – Cơ cấu quản lý tại BIDV Nam Đồng Nai
Sơ đồ 3.1 – Quy trình phỏng vấn chuyên gia

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1 – Khung mẫu của thẻ điểm cân bằng
Hình 1.2 – Vai trò của Thẻ điểm cân bằng
Hình 1.3 – Cấu trúc thẻ điểm cân bằng
Hình 1.4 – Bản đồ chiến lược của khối khách hàng doanh nghiệp châu Mỹ thuộc
Ngân hàng Bank of Tokyo-Mistubishi


1

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Lĩnh vực ngân hàng được coi là huyết mạch của nền kinh tế, hoạt động của nó
bao trùm lên tất cả các hoạt động kinh tế xã hội bởi vì ngân hàng giữ vị trí là trung
tâm điều phối vốn trong sự nghiệp phát triển kinh tế của một quốc gia. Những năm
gần đây, ngành ngân hàng tại Việt Nam không ngừng lớn mạnh với sự ra đời của
nhiều ngân hàng bao gồm vốn Nhà nước, tư nhân và cả nước ngoài. Hiện tại, hệ thống

ngân hàng Việt Nam đã có trên 40 ngân hàng thương mại cổ phần. Ngoài ra còn hơn
60 ngân hàng nước ngoài bao gồm chi nhánh và văn phòng đại diện tại Việt Nam.
Chính vì vậy việc cạnh tranh để tồn tại và phát triển giữa các ngân hàng là rất gắt gao.
Thời gian vừa qua cũng đã có sự tái cơ cấu trong hệ thống bằng việc sáp nhập các
ngân hàng hoạt động kém hiệu quả vào các ngân hàng hoạt động hiệu quả hơn.
Tuy nhiên, để đánh giá được một hệ thống ngân hàng hoạt động hiệu quả hay
không một cách toàn diện là điều không hề dễ dàng. Hiện tại trong nước đã có một
số ngân hàng bắt đầu áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) để đo lường kết quả
kinh doanh như: Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, Ngân hàng TMCP Á
Châu ... Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công
việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức thành những mục
tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng thông qua bốn khía cạnh: tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.Thẻ điểm cân bằng đã tạo nên một
cuộc cách mạng sâu rộng trên toàn thế giới về phương pháp hoạch định và triển khai
chiến lược, cũng như về phương pháp đo lường kết quả công việc.
Nhận ra tầm quan trọng của việc xây dựng hệ thống đánh giá kết quả công
việc, Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam đã bước đầu xây dựng Thẻ
điểm cân bằng vào việc hoạch định và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch đề ra.
Tháng 9/2015, Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam triển khai thí điểm
mô hình chấm điểm theo bốn khía cạnh của BSC để đánh giá kết quả hoạt động của
từng chi nhánh trong quý IV/2015. Tuy nhiên, khi triển khai về các chi nhánh thì vẫn
chưa đánh giá được toàn diện các kết quả đạt được trong hoạt động kinh doanh của
chi nhánh do việc thiếu các thước đo phù hợp với các mục tiêu chiến lược. Vì vậy,


2

đầu năm 2016 việc đánh giá thực hiện công việc theoThẻ điểm cân bằng đã tạm dừng
để hoàn thiện và hiện tại các chi nhánh vẫn đo lường kết quả công việc theo hệ thống
các chỉ tiêu cũ.

Hệ thống thang đo hiện tại vẫn đang tập trung chủ yếu vào các chỉ tiêu tài
chính mà chưa thật sự quan tâm đến các chỉ tiêu phi tài chính theo bốn khía cạnh của
Thẻ điểm cân bằng là những yếu tố quyết định góp phần quan trọng trong việc đem
lại thành công và sự phát triển lâu dài bền vững cho hoạt động kinh doanh của từng
Chi nhánh nói riêng và toàn hệ thống Ngân hàng BIDV nói chung.
Việc đánh giá chính xác và công bằng hiệu quả hoạt động kinh doanh tại chi
nhánh là điều rất quan trọng đối với việc duy trì và nâng cao động lực làm việc của
toàn thể nhân viên cũng như việc định hướng phát triển cho tổ chức bằng việc khắc
phục hạn chế và phát huy thế mạnh để hoàn thành mục tiêu đề ra của hệ thống BIDV.
Đó chính là lý do tác giả quyết định nghiên cứu đề tài “Giải pháp hoàn thiện
hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển
Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai theo Thẻ điểm cân bằng” để từ đó đi đến
việc đề xuất những yếu tố bổ sung hay cần điều chỉnh về chỉ tiêu, thước đo nhằm
hoàn thiện việc đo lường kết quả công việc, phản ánh đầy đủ và khách quan sự cố
gắng của cán bộ nhân viên trong hệ thống BIDV nói chung cũng như BIDV Chi nhánh
Nam Đồng Nai nói riêng.


3

1. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quan là đưa ra giải pháp hoàn thiện việc ứng dụng Thẻ điểm cân
bằng vào hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát
triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai. Các mục tiêu cụ thể cần giải quyết là
những mục tiêu sau đây:
 Đánh giá thực trạng việc đo lường hiệu quả hoạt động của BIDV Nam
Đồng Nai hiện tại để tìm ra nguyên nhân tại sao các thước đo sử dụng để đánh giá kết
quả hoạt động chưa phản ánh hết những nỗ lực của Chi nhánh và vấn đề nhân lực có
trở ngại gì đến việc thay đổi hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại BIDV Nam
Đồng Nai.

 Đề xuất giải pháp hoàn thiện việc ứng dụng các thang đo theo Thẻ điểm
cân bằng đối với các mục tiêu chiến lược và đề xuất chỉ tiêu cho từng thước đo đối
với Chi nhánh Nam Đồng Nai.
2. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng: Luận văn tập trung nghiên cứu việc ứng dụng Thẻ điểm cân
bằng để đo lường hiệu quả hoạt động của BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai thông qua
bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng dựa trên những mục tiêu đề ra đến năm 2020.
 Phạm vi:
+ Về tổ chức: BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai.
+ Về thời gian: từ ngày 01/6/2016 đến ngày 31/10/2016.
+ Về giới hạn: do thời gian và nguồn lực có hạn nên đề tài chỉ tập trung nghiên
cứu Thẻ điểm cân bằng như là hệ thống đo lường đánh giá hiệu quả hoạt động của
ngân hàng BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai trong năm 2016 theo định hướng hoạt
động của Chi nhánh đến năm 2020 mà không đi sâu vào việc phân tích Thẻ điểm cân
bằng như là công cụ quản lý chiến lược và công cụ truyền đạt thông tin.
3. Dữ liệu nghiên cứu
 Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thu thập từ báo cáo nội bộ của Ngân hàng, các
quy trình, quy định và cách thức đo lường hiệu quả hoạt động của ngân hàng từ năm
2010 đến 2016.


4

 Dữ liệu sơ cấp: Thu thập được từ các cuộc phỏng vấn chuyên gia.
4. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính trong quá trình thực hiện
đề tài.
Phương pháp nghiên cứu định tính: Sử dụng phương pháp chuyên gia để
thu thập ý kiến chuyên gia, tìm sự đồng thuận khi xác định các thước đo bổ sung thêm
cho từng mục tiêu và các trọng số KPI cho từng thước đo cụ thể.

Phương pháp chuyên gia là phương pháp thu thập và xử lý những đánh giá, dự
báo bằng cách tập hợp và hỏi ý kiến các chuyên gia giỏi thuộc một lĩnh vực hẹp của
khoa học – kỹ thuật hoặc sản xuất. Quá trình áp dụng phương pháp chuyên gia có thể
chia thành ba giai đoạn lớn:
 Lựa chọn chuyên gia
 Trưng cầu ý kiến chuyên gia
 Thu thập và xử lý các đánh giá dự báo
Phương pháp chuyên gia là phương pháp tổng hợp kinh nghiệm cao của các
chuyên gia, được thực hiện qua các bước được biểu diễn sau:
Sơ đồ 1 - Quy trình các bước trong phương pháp chuyên gia
Lựa chọn và thành lập nhóm chuyên gia, kết hợp

Xây dựng biểu câu hỏi lấy ý kiến chuyên gia
Cung cấp thông tin cần thiết cho các chuyên gia
Lựa chọn phương pháp trưng cầu
yên gia
Thực hiện trưng cầu ý kiến chuyên gia
yên gia
Phân tích kết quả trưng cầu ý kiến chuyên gia

Tác giả sẽ lựa chọn
phương pháp trưng cầu phỏng vấn. Đây là hình thức trưng
yên gia
cầu mà người phỏng vấn đặt ra các câu hỏi cho các chuyên gia đánh giá, cho ý kiến


5

về các thang đo mà tác giả đã đề xuất trước đó. Từ đó, tác giả sẽ tổng hợp các ý kiến
đánh giá, bổ sung của các chuyên gia để hoàn thiện hệ thống thang đo cho mình.

5. Ý nghĩa thực tiễn của việc nghiên cứu
Tác giả đang công tác tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển – Chi nhánh
Nam Đồng Nai. Từ tháng 9/2015, Thẻ điểm cân bằng bắt đầu được Hội sở chính triển
khai đến các Chi nhánh để đánh giá xếp loại kết quả hoạt động kinh doanh trong thời
gian thí điểm là quý IV/2015. Tuy nhiên, khi áp dụng các thang đo, chỉ tiêu từ Hội sở
chính đưa xuống cho Chi nhánh thì còn một số bất cập trong thực tế như: các thước
đo chưa phản ánh được toàn diện kết quả hoạt động của Chi nhánh và CBNV chưa
nhận thức rõ ràng việc ứng dụng BSC vào hệ thống đo lường sẽ đem lại lợi ích gì nên
chưa quyết tâm thực hiện việc thay đổi phương thức đánh giá.
Hiện tại, BIDV cấp chi nhánh vẫn thực hiện việc đo lường kết quả hoạt động
theo bảng chấm điểm cũ với các thước đo tập trung chủ yếu vào các chỉ tiêu tài chính.
Tác giả nghiên cứu đề tài này với mong muốn góp phần hoàn thiện việc xây dựng hệ
thống thang đo phù hợp với các mục tiêu chiến lược của Ngân hàng, đề xuất các chỉ
tiêu ứng với từng thang đo theo Thẻ điểm cân bằng để áp dụng đo lường kết quả công
việc tại Chi nhánh với mong muốn việc xác định kết quả công việc được công bằng
và thống nhất tạo sự tin tưởng và an tâm công tác cho cán bộ nhân viên của chi nhánh
nói riêng và toàn hệ thống nói chung.
6. Bố cục của đề tài
Đề tài nghiên cứu được chia làm 03 chương với nội dung chi tiết như sau:
Phần mở đầu.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng điểm và các nghiên cứu trước đây.
Chương 2: Thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP
Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường của Ngân hàng TMCP Đầu tư &
Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai theo Thẻ điểm cân bằng.
Kết luận. Đưa ra nhận xét và kiến nghị dựa trên nghiên cứu của đề tài.


6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
Giới thiệu: Tại chương này tác giả sẽ giới thiệu lý thuyết cơ bản bao gồm khái
niệm và các phương pháp đánh giá kết quả công việc và khái niệm, cấu trúc, tầm quan
trọng của Thẻ điểm cân bằng. Tiếp theo đó, sẽ trình bày một số ứng dụng của Thẻ
điểm cân bằng áp dụng trong hệ thống đo lường tại các Ngân hàng trong nước và
quốc tế để từ đó đề xuất Thẻ điểm cân bằng tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai.
1.1. Tổng quan về đánh giá kết quả công việc
1.1.1. Khái niệm
Kết quả thực hiện công việc của cá nhân CBNV là khối lượng công việc được
hoàn thành tương ứng với chất lượng công việc và thời gian thực hiện cụ thể. Đánh
giá kết quả thực hiện công việc là xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể
hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so sánh với kết quả công việc của
các tập thể, cá nhân khác cùng thực hiện công việc. (Trần Thị Kim Dung, 2015)
1.1.2. Phương pháp đánh giá kết quả công việc
a. Phương pháp xếp hạng luân phiên
Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất rộng
rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp
xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất
hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái
độ làm việc, kết quả thực hiện công việc, v.v… Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là
người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất. Trong
những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì khó áp dụng
phương pháp này.
b. Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân
phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân
viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn
hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm; người
được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho

7

1 điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng
so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất.
Hạn chế của phương pháp này là tuy hoàn thành công việc nhưng bị đánh giá yếu hơn
người khác thì vẫn có kết quả xếp loại thấp hơn.
c. Phương pháp bảng điểm
Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn
cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong,
hành vi, v.v…trong công việc. Trong những doanh nghiệp khác nhau, các tiêu chí
chủ yếu cũng có thể khác nhau, tùy theo quan điểm của Giám đốc điều hành. Mỗi
nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh
giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó.
d. Phương pháp lưu giữ
Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong
việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không được
ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh
giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai lầm lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm
tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa. Trong những doanh nghiệp có quy mô
lao động lớn, công việc đa dạng thì khó áp dụng phương pháp này.
e. Phương pháp quan sát hành vi
Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi
thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số
nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công
việc chung của nhân viên. Hạn chế của phương pháp này là khó áp dụng trong doanh
nghiệp có quy mô lớn.
f. Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:
-

Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với xếp đặt mục tiêu cho nhân viên
trong một khoảng thời gian nhất định.

-

Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được.


8

-

Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc

Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng
đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có
thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.
g. Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số
thực hiện công việc chủ yếu (KPI)
Việc đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua các chỉ số thực
hiện công việc chủ yếu (Key Performance Indicator - KPI) ngày càng được áp dụng
rộng rãi trong các tổ chức trên thế giới. Các chỉ số này cho phép đo lường kết quả
hoạt động theo toàn bộ các quá trình và theo các chức năng thực hiện. Với mỗi KPI,
cần phải định nghĩa rõ rang, có phương pháp đo lường cụ thể để đảm bảo tính chính
xác và khách quan. Tùy theo mục tiêu khác nhau, tổ chức có thể có những quy định
khác nhau, nhưng phải nhất quán trong đo lường, sử dụng.
(Trần Thị Kim Dung, 2015)
Phương pháp đánh giá theo BSC - KPI hiện đang được rất nhiều tổ chức ứng
dụng vì tính mang tính thực tiễn cao và sử dụng được đối với hầu hết các doanh

nghiệp.
1.2. Tổng quan về lý thuyết Thẻ điểm cân bằng căn bản
1.2.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng
Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo
trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường
hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc điều
hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng
đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công
nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo
lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard – BSC) ra đời.
Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang
lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm


9

lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có
tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông
cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn
cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm
cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng
10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo
lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi.
Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business
Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng
như một hệ thống quản lý chiến lược. Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu
tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành
động).

Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên
kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và được
đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan
hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình.
Thẻ điểm cân bằng được 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng
dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review
đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.
1.2.2. Khái niệm
Tại sao chúng ta nên tin rằng các nhà điều hành lại cần trên hết là một bộ đầy
đủ các thiết bị đo đạc để chèo lái công ty của mình hoạt động trơn tru? Như các phi
công, các nhà quản lý cũng cần các thiết bị đo đạc ở nhiều khía cạnh liên quan đến
môi trường làm việc và hoạt động của họ, để kiểm soát hành trình hướng đến những
kết quả tốt đẹp trong tương lai.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) cung cấp cho các nhà quản
lý các thiết bị đo đạc mà họ cần để chèo lái tổ chức của mình tới những thành công
đầy tính cạnh tranh trong tương lai. BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ


10

`chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo
này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược.
Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh (mission) và chiến lược (strategy)
thành những mục tiêu (objective) và thước đo (measure), được tổ chức thành bốn khía
cạnh khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quá trình kinh doanh và Học tập – tăng
trưởng. (Kaplan và Norton, 1996)

Hình 1.1: Khung mẫu của thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: ieit.edu.vn)
Các khía cạnh theo phiên bản gốc gồm 4 yếu tố: Tài chính, khách hàng, quy

trình hoạt động nội bộ, học tập và phát triển (Kaplan và Norton, 1996).


Khía cạnh tài chính: Các thước đo tài chính vẫn là thành phần cốt yếu

đo lường kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược. Khía cạnh tài chính chỉ ra muốn đạt
được mục tiêu tăng trưởng, hay lợi nhuận… cần tập trung vào khâu nào để thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng và làm cho kết quả về tài chính sẽ đạt cao nhất (Niven, 2009).


Khía cạnh khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu và những cam

kết mà công ty sẽ đáp ứng những mong đợi của khách hàng. Những thước đo khía
cạnh này thường bao gồm các thước đo chung và cốt yếu như: mức độ thỏa mãn
khách hàng, tỉ lệ phát triển khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở
những phân khúc mục tiêu (Kaplan and Norton, 1996).


11



Khía cạnh quy trình nội bộ: Các quy trình nội bộ cốt yếu có tác động

mạnh để đem lại giá trị và sự thỏa mãn khách hàng cao nhất, để không ngừng gia tăng
giá trị cho khách hàng và cho cổ đông. Các thước đo của khía cạnh quy trình nội bộ
cho phép các nhà quản lý biết được quy trình nào, hành động cải tiến nào đáp ứng tốt
nhất nhu cầu của khách hàng cả trong ngắn hạn và dài hạn (Kaplan và Norton, 1996).


Khía cạnh học tập và phát triển: Việc học tập và tăng trưởng mang tính

tổ chức xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và các quy trình tổ chức.
Các mục tiêu ở các khía cạnh tài chính, khách hàng và quá trình kinh doanh nội tại
trên Thẻ điểm Cân bằng điển hình sẽ bộc lộ những khoảng cách lớn giữa những khả
năng hiện thời của nhân viên, hệ thống và quy trình với những thứ cần có để đạt hiệu
quả hoạt động mang tính đột phá. Để thu hẹp những khoảng cách này, các đơn vị kinh
doanh sẽ phải đầu tư vào việc đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin và
hệ thống, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình tổ chức. (Kaplan và
Norton, 1996).
1.2.3. Vai trò
Thẻ điểm cân bằng có vai trò như là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý
chiến lược và công cụ trao đổi thông tin.

Hình 1.2 – Vai trò của Thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: ieit.edu.vn)
 Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường
“Khi có thể đo lường và biểu đạt được bằng con số về những gì mà bạn đang
nói đến tức là bạn đã biết phần nào về nó; nhưng khi không thể đo lường và diễn đạt


12

được nó dưới dạng số học thì kiến thức của bạn còn quá sơ sài và không đầy đủ …”
theo William Thompson (Paul R. Niven, 2009).
Trong một tổ chức luôn tồn tại câu hỏi đặt ra là làm sao chúng ta nhận biết
được sự thay đổi tích cực của tổ chức? Câu trả lời của họ cho tình huống khó khăn
này nằm ở phát triển các thước đo trong từng viễn cảnh riêng biệt nhưng liên quan
đến nhau của thành tích: Tài chính, Khách hàng, các Quy trình Nội bộ cùng Đào tạo
và Phát triển Nhân Viên. Kaplan và Norton đã giả thuyết một cách đúng đắn rằng các

thước đo tài chính sẽ luôn là một phần tất yếu trong những nỗ lực của bất cứ doanh
nghiệp nào để giành lấy bức tranh chính xác về hiệu suất của mình, song chúng phải
được cân bằng bởi những chỉ số biểu thị cách sẽ tối đa những chuẩn đối sánh tài chính
đó ra sao.
 Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược
Bên cạnh công cụ truyền đạt và đo lường quy trình, đối với nhiều tổ chức nắm
vững nghệ thuật sử dụng Thẻ điểm Cân bằng, hệ thống này còn được coi như “Hệ
thống Quản lý Chiến lược” mà Kaplan và Norton đã từng mô tả. Trong khi mục đích
ban đầu của hệ thống Thẻ điểm là Cân bằng các số liệu tài chính trước đó với những
yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty, ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm
khái niệm này và nhận thấy nó là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt
động ngắn hạn bằng chiến lược. Và chính được sử dụng theo cách đó mà Thẻ điểm
đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược hiệu quả như đã đề cập
ở đầu chương. Chúng ta hãy cùng xem lại những rào cản đó và tìm hiểu cách Thẻ
điểm Cân bằng có thể loại bỏ chúng như thế nào trong thực tế.
BSC giúp vượt qua Rào cản Tầm nhìn: Bằng việc sử dụng Thẻ điểm Cân
bằng như khuôn khổ diễn giải chiến lược, những tổ chức này tạo ra một ngôn ngữ
mới về phép đo lường dùng để hướng dẫn các hành động của tất cả nhân viên nhằm
đạt được phương hướng đã được tuyên bố.
BSC giúp vượt qua Rào cản Con người: Việc phân tầng Thẻ điểm có nghĩa
là dẫn dắt nó đi sâu vào tổ chức mà các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào
chiến lược của công ty. Mọi cấp độ tổ chức nhận ra các hoạt động tạo giá trị của mình


13

bằng việc phát triển những Thẻ điểm liên kết với những mục tiêu công ty ở cấp cao
hơn.
BSC giúp vượt qua Rào cản nguồn lực: Khi bàn về rào cản nguồn lực,
chúng ta thấy rằng hầu hết các công ty đều có những quy trình riêng biệt cho việc

phẩn bổ ngân sách và hoạch định chiến lược.
Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong việc đạt được các
mục tiêu của Thẻ điểm, tạo nên cơ sở cho việc xây dựng quy trình dự toán ngân
sách hàng năm. Sẽ không còn tình trạng các phòng ban và đơn vị kinh doanh trình
dự toán ngân sách theo kiểu đơn giản – lấy con số của năm trước cộng với 5% tùy
ý.
Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua Rào cản Quản lý: Thẻ điểm Cân
bằng cung cấp cho chúng ta các yếu tố cần thiết để chuyển từ mô hình này sang mô
hình mới mà theo đó, các kết quả của Thẻ điểm trở thành điểm khởi đầu cho việc rà
soát, chấn vấn và học hỏi về chiến lược.
 Thẻ điểm cân bằng như là một công cụ giao tiếp
Thẻ điểm Cân bằng sớm tiến triển thành một hệ thống có khả năng kết nối
thuật lãnh đạo ngắn hạn với chiến lược dài hạn thông qua những đường liên kết dẫn
tới các quy trình chẳng hạn như phân bổ ngân sách hay chế độ đãi ngộ.
Vì vậy, thay vì bắt đầu với “chúng ta sẽ đo lường chiến lược này như thế nào?”
thì họ lại trình bày quy trình bằng câu hỏi “chúng ta phải làm tốt điều gì để thực thi
chiến lược?” Việc phân tích chiến lược theo cách này cho phép người sử dụng bổ
sung lớp kết hạt cần thiết vào chiến lược, và rốt cuộc, việc tạo ra các thước đo trở nên
đơn giản hơn rất nhiều.
Chúng ta không thực thi bất kỳ phép đo nào trong Bản đồ Chiến lược, sẽ không
có ghi chú kết quả gì ở đây. Thay vào đó, chúng ta truyền đạt đến tất cả khán giả, cả
trong lẫn ngoài tổ chức, điều mình muốn làm tốt để mong đạt được những mục đích
cuối cùng. Do vậy, sự mô tả về Bản đồ Chiến lược như một công cụ giao tiếp mạnh
mẽ, báo hiệu cho mọi người trong doanh nghiệp biết điều sẽ xảy ra nên họ hy vọng
đánh bại được mối bất hòa vốn áp đảo trong việc thực thi chiến lược.


14

1.2.4. Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt

động
Môi trường trong thời đại thông tin đối với tất cả các tổ chức sản xuất cũng
như dịch vụ đều yêu cầu các tổ chức này phải có những khả năng mới để đạt được
thành công trong cạnh tranh. Khả năng của mỗi công ty trong việc huy động và khai
thác các tài sản vô hình ngày càng trở thành một yếu tố có tính quyết định hơn so với
việc đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình.
Ngoài ra, những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá hoạt động của
tổ chức chủ yếu là các thước đo tài chính và phi tài chính cho những thông tin phản
hồi ở cấp chiến thuật và kiểm soát các hoạt động ngắn hạn mà thôi, vì vậy đã trở nên
lạc hậu và không đánh giá được toàn diện kết quả hoạt động. Xét ở điểm mấu chốt
kinh doanh, việc quá coi trọng việc giành được và duy trì những kết quả tài chính
ngắn hạn có thể khiến cho các công ty đầu tư quá mức vào việc giải quyết những khó
khăn ngắn hạn, quá ít vào việc tạo giá trị dài hạn, đặc biệt là vào các tái sản vô hình
và tri thức – những thứ có thể mang lại sự tăng trưởng trong tương lai.
a. Sự gia tăng của tài sản vô hình
Sự định giá tài sản vô hình và tri thức của một công ty, ví dụ như các sản phẩm
và dịch vụ chất lượng cao, những nhân viên có động lực và tay nghề cao … đặc biệt
có ích vì đối với các công ty trong kỷ nguyên thông tin, những tài sản này có ý nghĩa
quan trọng đối với thành công hơn những tài sản hữu hình, vật chất truyền thống. Các
tài sản vô hình cho phép một tổ chức kinh doanh:
- Phát triển các mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của các
khách hàng hiện có và làm cho các phân khúc khách hàng và các mảng thị trường
mới có khả năng được phục vụ một cách chu đáo và có hiệu quả;
- Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các
phân khúc khách hàng mục tiêu;
- Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu của khách hàng
với chi phí thấp, đồng thời rút ngắn các giai đoạn thời gian trong sản xuất;


15

- Huy động được những kỹ năng và động lực của nhân viên cho sự cải tiến liên
tục khả năng xử lý, chất lượng và thời gian đáp ứng;
- Triển khai được công nghệ thông tin, các cơ sở dữ liệu và các hệ thống.
Theo thống kê của Viện Brookings (2000) về các tổ chức kinh doanh của Mỹ,
các tài sản hữu hình đang sụt giảm về mặt giá trị, hiện nay các tài sản này chỉ chiếm
khoảng ¼ giá trị của tổ chức. Nói cách khác, những thứ chiếm khoảng 75% giá trị
của các tổ chức hiện không được đo lường hoặc báo cáo một cách cụ thể (Paul
R.Niven, 2009, trang 32).
b. Những hạn chế của các thước đo truyền thống
Kể từ khi xuất hiện các tổ chức kinh doanh thì tài chính đã trở thành phương
pháp đo lường truyền thống. Công việc của các chuyên gia tài chính thật đáng được
ca ngợi. Tuy nhiên, khi bước sang thế kỷ 21, nhiều người đã nghi ngại về sự phụ
thuộc gần như duy nhất của chúng ta vào các thước đo tài chính đối với hiệu suất.
Các thước đo tài chính không đủ để chỉ dẫn và đánh giá lộ trình của tổ chức
xuyên suốt những môi trường cạnh tranh. Chúng là những chỉ số “theo sau”, không
thể bắt kịp nhiều giá trị được tạo ra hay bị phá hủy bởi hành động của các nhà quản
lý trong kỳ kế toán gần nhất
Một số hạn chế của các thước đo truyền thống:
- Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay: các hoạt động tạo ra giá trị
của tổ chức ngày nay không còn gắn với tài sản cố định hữu hình của doanh nghiệp.
Các thước đo này không hỗ trợ nhiều cho việc cung cấp những định hướng sớm về
khách hàng, chất lượng, các vấn đề về nhân viên hoặc cơ hội.
- Dẫn dắt bởi các thành tích trong quá khứ: không có giá trị dự báo cho tương
lai.
- Có xu hướng co lại trong các “khoang chức năng của mình”: số liệu của đơn
vị kinh doanh được tổng hợp từ các báo cáo của từng phòng ban và cuối cùng thu
thập thành một phần của bức tranh tổng thể. Phương pháp này không còn phù hợp
với các tổ chức ngày nay, nơi có rất nhiều công việc mang tính chất chức năng chéo.

16

- Không có cách tư duy dài hạn: một công ty có thể tối đa hóa kết quả tài chính
ngắn hạn bằng việc khai thác khách hàng thông qua giá cả cao hay dịch vụ thấp hơn.
Trước mắt, những hành động này làm gia tăng khả năng sinh lời được ghi nhận, nhưng
việc thiếu sự trung thành và thỏa mãn của khách hàng sẽ khiến cho công ty đó trở nên
rất dễ bị tổn thương trong cuộc chơi đầy tính cạnh tranh.
- Các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức: Khi tổng
hợp báo cáo tài chính trong toàn công ty, điều chính xác mà chúng ta đang làm là đưa
ra thông tin ở cấp độ ngày càng cao hơn cho đến khi gần như không thể nhận ra được
nữa và trở nên vô dụng trong việc ra quyết định của hầu hết các nhà quản lý cũng như
nhân viên. (Paul R.Niven, 2009)
1.3. Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng
1.3.1. Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng
Các ngân hàng thông thường tập trung các hoạt động chủ yếu để đạt được mục
tiêu như tăng doanh số bán hàng, phát triển thị phần, gia tăng lợi nhuận thu được,
phát triển quy mô hoạt động … Để đạt được mục tiêu tài chính đầy tham vọng như
trên thì bài toán đặt ra là chiến lược thực hiện như thế nào và làm thế nào để đo lường
được kết quả thực hiện chiến lược đó trên thị trường đang dần bảo hòa với số lượng
ngân hàng ngày càng tăng. Trước đây khi chưa có Thẻ điểm cân bằng thì các ngân
hàng chủ yếu đo lường kết quả hoạt động thông qua các thước đo tài chính nhưng
không đủ để chỉ dẫn và đánh giá lộ trình của tổ chức xuyên suốt những môi trường
cạnh tranh.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho các nhà quản lý các thiết bị đo đạc mà họ cần
để chèo lái tổ chức của mình tới những thành công đầy tính cạnh tranh trong tương
lai. BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp hoàn
chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động.
1.3.2. Các yếu tố của Thẻ điểm cân bằng
a. Sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược

 Sứ mệnh: