Tạo động lực làm việc đối với người lao động tại công ty cổ phần thiết kế viễn thông tin học đà nẵng (tt)

1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng trong
các doanh nghiệp. Bởi đây là yếu tố then chốt góp phần quyết định đến
sự thành bại, uy tín và sự phát triển chung của cả doanh nghiệp. Đặc
biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra
vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt
giữa các doanh nghiệp đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho
mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm
phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp để dành được lợi thế cạnh
tranh trên thị trường. Vì vậy, người lao động luôn là mối quan tâm hàng
đầu tại các doanh nghiệp nói chung và công ty cổ phần Thiết kế Viễn
thông Tin học Đà Nẵng nói riêng.
Vấn đề làm thế nào để có được đội ngũ nhân lực chất lượng cao,
làm việc hiệu quả đang là mối quan tâm lớn của các nhà quản lý doanh
nghiệp. Bởi lẽ hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất
nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, phương tiện
và các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động…Trong
đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng lớn đến sự
nỗ lực, hành vi, ý thức làm việc. Do đó để nâng cao hiệu quả làm việc
của người lao động đặt ra yêu cầu đối với các doanh nghiệp là phải
quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động.
Tuy nhiên, hiện nay công tác tạo động lực tại công ty cổ phần
Thiết kế Viễn thông Tin học Đà Nẵng vẫn chưa được quan tâm đúng
mức, việc sử dụng các công cụ tạo động lực vẫn còn thiếu tính chuyên
nghiệp. Mặc dù công ty đã có một số chính sách, biện pháp để tạo động
lực góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, song tạo động
lực cần phải thường xuyên duy trì, điều này đòi hỏi lãnh đạo công ty

2
phải hiểu thấu đáo và ứng dụng đúng cách các phương pháp tạo động
lực.
Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác tạo động
lực đối với người lao động tại đơn vị đang công tác nên tôi chọn đề tài
“Tạo động lực làm việc đối với người lao động tại công ty cổ phần
Thiết kế Viễn thông Tin học Đà Nẵng” để nghiên cứu cho luận văn
cao học của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Tìm hiểu thực trạng nguồn nhân lực của công ty.
- Tìm hiểu cách thức quản lý nhân viên của công ty, các chính
sách và giải pháp hiện tại mà công ty đang áp dụng để tạo động lực làm
việc cho người lao động.
- Tiến hành khảo sát về sự hài lòng của cán bộ nhân viên đối với
hoạt động tạo động lực làm việc tại công ty và tìm hiểu mong muốn của
họ trong tương lai khi làm việc tại công ty để giúp họ làm việc hiệu quả
hơn.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực
làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần Thiết kế Viễn thông
Tin học Đà Nẵng trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan
đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu và tìm hiểu những nhân tố tác
động đến động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phần
Thiết kế Viễn thông Tin học Đà Nẵng từ năm 2008 đến 2010.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Tổng hợp, hệ thống hóa kiến thức từ nguồn tài liệu về quản trị
học, quản trị nhân lực.

3
- Phương pháp thống kê, phân tích nhân tố, phân tích tổng hợp.
- Quan sát.
- Khảo sát qua bảng câu hỏi.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về lý thuyết tạo động lực
cho người lao động .
- Đánh giá thực trạng hoạt động tạo động lực cho người lao
động ở công ty cổ phần Thiết kế Viễn thông Tin học Đà Nẵng.
- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao công
tác tạo động lực làm việc cho người lao động của công ty trong thời
gian đến.
6. Cấu trúc của luận văn
- Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực cho
người lao động.
- Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người
lao động tại công ty cổ phần Thiết kế Viễn thông Tin học Đà Nẵng.
- Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công
ty Cổ phần Thiết kế Viễn thông Tin học Đà Nẵng.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Động lực lao động
Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích
thích con người làm việc để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu
của tổ chức. Vì thế động lực luôn gắn liền với công việc, với tổ chức,
không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào.
1.1.2. Tạo động lực cho người lao động

4
Tạo động lực được hiểu là một hệ thống chính sách, biện pháp,
cách thức tác động vào quá trình làm việc của người lao động, đây
chính là khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả
công tác của tổ chức.
1.2. MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
1.2.1. Các học thuyết về tạo động lực
1.2.1.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của A.Maslow
Abraham Maslow cho rằng con người có năm nhu cầu theo bậc
thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã
hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo Maslow,
nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết phải
hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có
định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ.
1.2.1.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg
Frederick Herzberg chia ra hệ thống các yếu tố tạo động lực trong
lao động thành hai nhóm: Nhóm yếu tố duy trì như: tiền lương, sự giám
sát công việc, các điều kiện làm việc, các chính sách và chế độ quản trị
của công ty. Nhóm yếu tố thúc đẩy như: sự thành đạt, sự thừa nhận
thành tích, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến.
Theo Herzberg, nhà quản lý muốn tăng cường động lực cho
người lao động cần phải gia tăng các yếu tố thúc đẩy.
1.2.1.3 Học thuyết công bằng của J. Stacy Adam
Theo Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối
xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng
bên ngoài. Người lao động luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ giữa sự đóng
góp của họ và những quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và quyền
lợi của người khác.

5
Để tạo động lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự
công bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong tổ
chức.
1.2.1.4 Học thuyết tăng cường tính tích cực của B.F. Skinner
Skinner cho rằng những hành vi của người lao động được thưởng
sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị
phạt thì có xu hướng không lặp lại. Do đó để tạo động lực cho người lao
động, nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thưởng cho
các thành tích đó.
1.2.2 Những điểm chung và điểm khác biệt của các học thuyết
1.2.2.1 Những điểm chung
 Các học thuyết đều quan tâm đến nhu cầu của mỗi cá nhân, xem
đó là cái cốt lõi, là động lực cơ bản chi phối hành vi của người lao động.
 Việc đưa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người
lao động phải trên cơ sở đảm bảo sự công bằng.
 Về mặt ứng dụng, các học thuyết đều sử dụng các mục tiêu làm
cơ sở để tạo động lực thúc đẩy người lao động.
 Các học thuyết đều thừa nhận những khác biệt cá nhân vì mỗi
cá nhân có tính cách, suy nghĩ, tác phong, nhu cầu khác nhau.
 Khi nói về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, các học
thuyết đều xoay quanh 3 yếu tố cơ bản: cá nhân người lao động, công
việc đảm nhận và môi trường tổ chức.
1.2.2.2 Những điểm khác biệt
 Hệ thống nhu cầu của Maslow: quan tâm đến tất cả các loại nhu
cầu khác nhau của con người từ bậc thấp nhất đến bậc cao nhất.
 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg: quan tâm đến nhu cầu cấp
cao của người lao động.

6
 Học thuyết công bằng của Stacy Adam: nhấn mạnh vào việc đối
xử công bằng giữa những người lao động nhằm tạo động lực.
 Học thuyết tăng cường tính tích cực của Skinner: đề cao nhu
cầu muốn được ghi nhận của người lao động.
1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.3.1 Các yếu tố thuộc về người lao động: bao gồm nhu cầu cá nhân,
mục tiêu cá nhân, năng lực và kinh nghiệm làm việc, thái độ trong
công việc và thái độ đối với tổ chức, đặc điểm cá nhân người lao động.
1.3.2 Các yếu tố thuộc về môi trường doanh nghiệp: bao gồm mục
tiêu, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp,
đặc điểm kỹ thuật và công nghệ, điều kiện làm việc, nhà lãnh đạo, cơ
cấu tổ chức, chính sách quản lý nhân sự, tính chất công việc, cơ hội
thăng tiến.
1.3.3 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài: bao gồm luật pháp,
lương bổng trên thị trường, chi phí sinh hoạt.
1.4. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.4.1 Các công cụ vật chất
1.4.1.1 Tiền lương cơ bản
Muốn tiền lương cơ bản tạo ra động lực lao động các nhà lãnh
đạo phải xây dựng một hệ thống tiền lương đảm bảo các yêu cầu sau:
Thứ nhất, tiền lương cơ bản phải phản ánh đúng sự cống hiến của
người lao động cho doanh nghiệp.
Thứ hai, tiền cơ bản phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động.
Thứ ba, tiền lương cơ bản được trả cho người lao động trên cơ sở
thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động.
Thứ tư, tiền lương cơ bản phải đảm bảo sự công bằng.
1.4.1.2 Tiền thưởng

7
Tiền thưởng chỉ có giá trị kích thích lao động nếu đảm bảo các
yêu cầu như sau:
Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với thành tích lao động.
Khen thưởng phải kịp thời, đúng lúc.
Tiền thưởng phải có giá trị và có ý nghĩa tiêu dùng nhất định.
1.4.1.3 Các khoản phụ cấp
Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản,
bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải
làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi.
Tạo động lực thông qua các khoản phụ cấp có 2 tác dụng: nâng
cao thu nhập và tạo sự công bằng giữa những người lao động.
1.4.1.4 Hệ thống phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc
sống cho người lao động. Các loại phúc lợi bao gồm phúc lợi tự nguyện
và phúc lợi bắt buộc. Việc cung cấp các khoản phúc lợi có ý nghĩa rất
lớn đối với người lao động và doanh nghiệp.
1.4.2 Các công cụ phi vật chất
1.4.2.1 Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá thực hiện công việc trở thành công cụ tạo động lực
cho người lao động, doanh nghiệp cần phải xây dựng một hệ thống đánh
giá chính thức và công khai, khoa học và rõ ràng, người đánh giá phải
có đủ trình độ kiến thức chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc càng chính xác càng kích
thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của người lao động với
doanh nghiệp.
1.4.2.2 Tạo động lực thông qua bản thân công việc
Bản thân công việc có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực

cho người lao động. Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của


8
công việc là những yếu tố ảnh hưởng mạnh đến kết quả thực hiện công
việc của người lao động.
1.4.2.3 Tạo động lực thông qua môi trường và điều kiện làm việc
Môi trường và điều kiện làm việc có ảnh hưởng sâu sắc đến tinh
thần và tâm lý của người lao động cũng như hiệu quả làm việc của họ.
Vì thế, tạo động lực cho người lao động thông qua môi trường và điều
kiện làm việc là một trong những biện pháp quan trọng và cần thiết để
duy trì trạng thái làm việc tốt cho họ.
1.4.2.4 Tạo động lực thông qua chính sách đào tạo nguồn nhân lực
Doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao
kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo
có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao
động. Việc lựa chọn đối tượng được đào tạo cũng cần phải được doanh
nghiệp xem xét một cách hợp lý và công bằng.
1.4.2.5 Tạo động lực thông qua việc thay đổi vị trí làm việc
Thay đổi vị trí làm việc được thực hiện bằng cách luân phiên
công việc của người lao động và được thực hiện trên cơ sở lãnh đạo
doanh nghiệp nghiên cứu tâm tư nguyện vọng, năng lực chuyên môn, sở
trường rồi đề xuất phương án thay đổi.


9
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
THIẾT KẾ VIỄN THÔNG - TIN HỌC ĐÀ NẴNG

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP THIẾT KẾ VIỄN THÔNG TIN HỌC ĐÀ NẴNG (DNTD)
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Từ xưởng Thiết kế Bưu điện thuộc Bưu điện Quảng Nam - Đà
Nẵng được thành lập năm 1994 qua hai lần đổi tên vào năm 1995 và
1997, năm 2004 công ty chuyển đổi hình thức sở hữu và có tên là công
ty cổ phần Thiết kế Viễn thông Tin học Đà Nẵng cho đến nay.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Hiện nay công ty có 8 phòng ban trong đó 6 phòng ban sản xuất
trực tiếp, 2 phòng ban nghiệp vụ và 1 xí nghiệp trực thuộc hạch toán
phụ thuộc.
2.1.3. Mục tiêu, chiến lược và lĩnh vực hoạt động kinh doanh của
công ty
2.1.3.1 Mục tiêu, chiến lược của công ty
Với phương châm “chất lượng sản phẩm, thành công và sự hài
lòng của khách hàng” là mục tiêu hoạt động của công ty.
Chiến lược phát triển của công ty những năm tới như sau:
 Củng cố và duy trì lĩnh vực tư vấn thiết kế truyền thống.
 Tiếp tục đầu tư cơ sở hạ tầng cho thuê và tìm kiếm thêm đối tác
thuê hạ tầng đã có sẵn.
 Mở rộng dịch vụ xây lắp và lắp đặt thiết bị viễn thông.
 Mở rộng lĩnh vực hoạt động như dịch vụ ứng cứu, bảo dưỡng
sửa chữa cho các trạm BTS…
2.1.3.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh


10
Bao gồm các dịch vụ: Tư vấn lập dự án đầu tư; khảo sát, lập thiết
kế dự toán, báo cáo kinh tế kỹ thuật; dịch vụ cho thuê hạ tầng viễn
thông; thi công xây lắp; dịch vụ giám sát thi công xây dựng và lắp đặt
thiết bị; cung cấp giải pháp In-Building (IBS)

2.2. TÌNH HÌNH VỀ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
Số lượng lao động tại công ty tăng từ 98 người năm 2008 lên 120
người năm 2009 (tăng 122,4%) và 125 người năm 2010 (tăng 104,2%
so với năm 2009).
2.2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính:
Lao động nam chiếm đa số với tỉ lệ cao 88%, trong khi đó với cơ
cấu 12% thì chỉ có 4% lao động nữ là sản xuất trực tiếp.
2.2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ:
65,6% lao động có trình độ đại học và trên đại học, 16% lao động
có trình độ cao đẳng và 18,4% lao động là trung cấp.
2.2.3 Cơ cấu lao động theo nhóm tuổi
Độ tuổi lao động trung bình trong công ty là 28,68 tuổi, trong đó
nhóm độ tuổi dưới 30 chiếm tỉ trọng cao nhất (57,6%). Nhóm tuổi từ
30-50 chiếm 41,6% và trên 50 tuổi chiếm 0,8%.
2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VIỆC SỬ DỤNG CÁC CÔNG
CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
DNTD
4.1

Khảo sát ý kiến đánh giá của người lao động về công tác tạo
động lực tại công ty DNTD

2.4.1.1 Xây dựng phiếu khảo sát
 Mục tiêu khảo sát
Đánh giá sự hài lòng của cán bộ nhân viên và mức độ quan trọng
của các yếu tố tạo động lực làm việc có tại công ty. Tìm hiểu mong


11
muốn của cán bộ nhân viên trong tương lai khi làm việc tại công ty. Xác

định các yếu tố có tác dụng tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên.
 Mô tả mẫu và phiếu khảo sát
Mẫu dành cho đối tượng là cán bộ nhân viên.
Nội dung của bảng câu hỏi: gồm có 2 phần
Phần thứ nhất: thông tin về cá nhân của người được khảo sát.
Phần thứ hai: đánh giá mức độ hài lòng của người được khảo sát
về công tác tạo động lực làm việc ở công ty.
 Phương pháp khảo sát
 Mô hình nghiên cứu
 Phương pháp xử lý số liệu khảo sát
Sử dụng phần mềm SPSS thống kê số liệu có được từ các bảng
câu hỏi khảo sát người lao động.
 Phạm vi và giới hạn
Số phiếu khảo sát phát ra là 90 phiếu: tại công ty là 72 phiếu, tại
xí nghiệp là 18 phiếu.
Số phiếu thu về là 89 phiếu: tại công ty là 71 phiếu, tại xí nghiệp
là 18 phiếu.
2.4.1.2 Kết quả khảo sát
 Thông tin cá nhân về số người được khảo sát
 Độ tuổi người được khảo sát
Người lao động có độ tuổi từ 30 - 50 tuổi chiếm tỷ lệ cao hơn
(55,1%) những người trong độ tuổi dưới 30 tuổi (44,9%).
 Thu nhập
Người lao động có mức thu nhập từ 4.000.000đ - 6.000.000đ
chiếm tỷ lệ cao nhất là 42,7%, mức từ 6.000.000đ - 8.000.000đ chiếm
25,8%, dưới 4.000.000đ chiếm 23,6%, thấp nhất là mức trên
8.000.000đ chiếm 7,9%.


12

 Kết quả khảo sát
 Kết quả khảo sát những mong đợi trong tương lai của người lao
động khi làm việc tại công ty
Có 45,7% người lao động mong đợi có thu nhập cao; 20,8%
mong đợi công việc ổn định và phù hợp; 12,2% mong được quan tâm
đến đời sống tinh thần; môi trường và điều kiện làm việc thoải mái, an
toàn là 11,5%; có cơ hội học tập nâng cao kiến thức, kỹ năng là 7,3% và
2,5% mong đợi được tự chủ trong công việc.
 Kết quả khảo sát mức độ quan trọng của các yếu tố có tác dụng
tạo động lực
Kết quả được sắp xếp theo thứ tự như sau: Yếu tố tiền lương,
thưởng; môi trường đồng nghiệp; công việc được giao; điều kiện làm
việc; người quản lý; chính sách quản lý nguồn nhân lực.
 Kết quả phân tích nhân tố theo mô hình nghiên cứu
Có 6 nhân tố được đưa ra là: yếu tố tiền lương, thưởng; môi
trường đồng nghiệp; công việc được giao; điều kiện làm việc; người
quản lý; chính sách quản lý nguồn nhân lực đều tác động đến động lực
làm việc của người lao động tại công ty DNTD.
4.2

Tạo động lực bằng các công cụ vật chất

2.4.2.1 Tiền lương cơ bản
Những năm gần đây công ty đã có nhiều chính sách thực hiện phân
phối thu nhập sao cho phù hợp với hiệu quả công việc, hiệu quả kinh
doanh và mặt bằng xã hội. Qua kết quả khảo sát cho thấy số người lao
động không hài lòng với mức lương hàng tháng chiếm tỷ lệ cao (34,8%)
và 5,7% rất không hài lòng. Đánh giá về các yếu tố khác xoay quanh
tiền lương nhìn chung người lao động cũng chưa thật hài lòng. Đặc biệt
là yếu tố “tiền lương nhận được đảm bảo chi phí sinh hoạt”, có 44,9%

13
thấy không hài lòng, 4,6% rất không hài lòng và 39,3% cho rằng chấp
nhận được. Đây cũng là yếu tố được người lao động quan tâm nhất.
Tóm lại, hiện nay công tác tiền lương chưa thực sự tạo được động
lực làm việc cho người lao động tại công ty DNTD. Qua quá trình công
tác và tìm hiểu, tác giả nhận thấy một số nguyên nhân sau:
 Công ty chưa xây dựng hệ thống đánh giá công việc hợp lý và
khoa học do đó chưa phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc.
 Việc đánh giá hiệu quả công việc thông qua hệ số phức tạp công
việc còn mang tính chủ quan của người quản lý.
 Việc xét tăng lương còn gắn với yếu tố thâm niên, chưa xem xét
đến năng lực làm việc cũng như đóng góp của người lao động.
 Thời gian nâng bậc lương là 3 năm đã không còn ý nghĩa về
mặt kinh tế.
 Công ty chưa có các qui định về bù trượt giá.
2.4.2.2 Các khoản phụ cấp
Hiện nay, công ty đang áp dụng các khoản phụ cấp sau:
 Tiền ăn giữa ca: Đối tượng được hưởng là tất cả cán bộ nhân
viên ký hợp đồng lao động có thời hạn với công ty và lao động làm việc
trên 1 năm (trừ hợp đồng lao động khoán gọn). Mức ăn giữa ca là
13.000 đồng/ngày công.
 Phụ cấp công tác phí và lưu trú: Mức phụ cấp công tác phí là
30.000 đồng/ngày/người, phụ cấp lưu trú là 180.000 đồng/phòng/ngày,
nếu không thuê được phòng nghỉ là 40.000 đồng/đêm/người. Đối với
những cán bộ đi công tác tại thành phố Đà Nẵng công ty chưa có chính
sách hỗ trợ hay phụ cấp.
 Phụ cấp chức vụ:
Trưởng xưởng, phòng ban: áp dụng hệ số chức vụ là 0,30

Phó xưởng, phòng ban: áp dụng hệ số chức vụ là 0,20


14
Hệ số chức vụ được tính vào phần lương chính sách trong hệ
thống phân phối lương cho người lao động.
2.4.2.3 Công tác khen thưởng
Vào cuối mỗi năm công ty đều thực hiện khen thưởng thi đua cho
các đơn vị, cá nhân có thành tích tốt trong hoạt động sản xuất kinh
doanh. Hình thức khen thưởng hiện nay công ty đang áp dụng là giấy
khen của Giám đốc công ty và kèm theo tiền mặt. Bên cạnh việc khen
thưởng định kỳ, công ty cũng đưa ra các hình thức thưởng đột xuất
trong một số trường hợp như: thưởng sáng tạo công nghệ mới, phương
pháp tổ chức kinh doanh mới; năng động tìm khách hàng, tìm cách tiêu
thụ sản phẩm...
Kết quả khảo sát cho thấy trên 50% số người lao động được hỏi
không hài lòng và rất không hài lòng với mức thưởng hiện nay của công
ty, tỷ lệ hài lòng và rất hài lòng rất thấp, chỉ có 9%.
Rõ ràng công cụ tạo động lực bằng tiền thưởng chưa kích thích
được động lực làm việc của người lao động do một số nguyên nhân sau:
 Mức khen thưởng quá thấp.
 Việc khen thưởng không kịp thời.
 Các tiêu chí làm căn cứ xét thưởng chưa đánh giá đúng thành
tích của người lao động.
2.4.2.4 Chế độ phúc lợi:
Hiện nay công ty đảm bảo đầy đủ các khoản phúc lợi xã hội bắt
buộc Nhà nước quy định cho người lao động. Ngoài ra, công ty còn có
một số khoản phúc lợi tự nguyện như: mua bảo hiểm con người ,tiền
mừng sinh nhật (200.000/người/năm)…
4.3

Tạo động lực bằng các công cụ phi vật chất

2.4.3.1 Công tác đánh giá thực hiện công việc


15
Hiện nay, công ty thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc
chỉ để phục vụ cho việc trả lương hàng tháng cho người lao động. Tiêu
chí đánh giá công việc nhìn chung còn sơ sài, phương pháp thực hiện
chỉ đơn thuần là trao đổi bằng miệng mà không có phiếu đánh giá.
Qua số liệu khảo sát, đáng chú ý là tỷ lệ người lao động cho rằng
phương pháp đánh giá thực hiện công việc chưa phù hợp khá cao:
42,7%, trong đó 13,5% rất không hài lòng.
Tìm hiểu nguyên nhân của những bất cập trong công tác đánh giá
công việc có thể nhận xét như sau:
 Nhận thức của nhà lãnh đạo về mục đích của công tác đánh giá
thực hiện công việc chưa đầy đủ.
 Hiện nay công ty chưa xây dựng bản đánh giá công việc rõ ràng
với các tiêu chí thống nhất để làm cơ sở đánh giá lâu dài.
 Kết quả đánh giá công việc nhìn chung phụ thuộc nhiều vào ý
kiến chủ quan của người đánh giá.
2.4.3.2 Bản thân công việc
Ngay từ công tác tuyển dụng lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến
vấn đề bố trí lao động như thế nào cho hợp lý. Lãnh đạo công ty cũng
quan tâm đến việc bố trí lao động sao cho phù hợp với năng lực chuyên
môn và sở trường của người lao động.
Qua đánh giá, đa số người lao động đều cảm thấy hài lòng với
công việc mà họ được giao, thể hiện rõ qua mức độ đánh giá là hài lòng
(38,1%) và rất hài lòng (19,1%).

Mặc dù đa số người lao động hài lòng với tiêu chí “công việc
mang lại kinh nghiệm trong nghề nghiệp” nhưng vẫn còn 14,3% người
lao động không hài lòng và 10,9% người lao động rất không hài lòng.
Nguyên nhân là do công ty chưa chú ý đến việc thay đổi vị trí làm việc.


16
Đối với vấn đề được tự chủ trong công việc, một tỷ lệ khá cao
(38,2%) người lao động trả lời không hài lòng, và 18% rất không hài
lòng. Nguyên nhân cơ bản là do sự quản lý và giám sát công việc không
khoa học và hợp lý của người quản lý.
2.4.3.3 Môi trường và điều kiện làm việc
Môi trường làm việc hiện nay tại công ty DNTD khá tốt ngoại trừ
chi nhánh là Xí nghiệp Dịch vụ Tư vấn Xây dựng đang phải thuê nhà
làm việc tại địa điểm gần trường học và nằm trong khu dân cư đông đúc
có phần nào ảnh hưởng đên tinh thần làm việc của người lao động.
Về điều kiện làm việc, hiện nay công ty đã trang bị đầy đủ máy
móc thiết bị cần thiết để phục vụ cho công việc.
Với kết quả khảo sát có được cho thấy đa số người lao động tại
công ty hài lòng với điều kiện làm việc hiện tại. Tuy nhiên, bên cạnh đó
vẫn có 24,7% số người được khảo sát không hài lòng và 1,1% rất không
hài lòng về vệ sinh an toàn lao động.
2.3.3.1

Chính sách đào tạo nguồn nhân lực

Hiện nay công ty không tổ chức đào tạo nội bộ mà sử dụng hình
thức đào tạo bên ngoài bằng cách gửi các cán bộ chuyên trách tham gia
các khóa đào tạo ngắn hạn để phục vụ cho công việc.
Kết quả khảo sát cho thấy những người được khảo sát chấp nhận

được với chính sách đào tạo nguồn nhân lực hiện nay của công ty
(57,3%). Tuy nhiên, có 23,6% người lao động cho rằng công ty chưa tạo
điều kiện tốt để họ học tập nâng cao trình độ chuyên môn. Mức độ quan
tâm giữa các yếu tố trong chính sách đào tạo nguồn nhân lực được
người lao động đánh giá gần như ngang nhau.
Nguyên nhân về việc chưa hài lòng ở một số người lao động đối
với chính sách đào tạo nguồn nhân lực là do:
 Công ty chưa có các biện pháp để xác định nhu cầu đào tạo.


17
 Nội dung đào tạo vẫn mang nặng tính lý thuyết, chưa sát với
thực tế tại công ty.
 Công ty không có các khóa đào tạo nội bộ để phù hợp với tình
hình sản xuất kinh doanh và đặc điểm ngành nghề của mình.
 Hệ thống đánh giá công việc chưa hoàn thiện nên không thấy
được những nguyên nhân người lao động chưa hoàn thành công việc là
do thiếu hụt kiến thức, kỹ năng… hay vì lý do khác.
 Công ty chưa có các biện pháp tạo điều kiện về thời gian làm
việc đối với người lao động có nhu cầu học tập.
 Đối tượng được lựa chọn đào tạo chưa hợp lý.
2.3.3.2

Thay đổi vị trí làm việc.

Trong quá trình công tác và tìm hiểu, tác giả nhận thấy công ty
chưa chú trọng đến việc thay đổi vị trí làm việc của người lao động.
Việc phân công công việc và thị trường khảo sát, thiết kế hay thi công
một cách cố định tuy đem lại kinh nghiệm làm việc nhưng lại hạn chế
sự sáng tạo của người lao động như vậy vô tình làm giảm sự nhiệt tình

trong quá trình công tác. Đây cũng là một trong những nguyên nhân làm
giảm động lực làm việc của họ.
2.1. ĐÁNH GIÁ CHUNG
2.4.1 Kết quả đạt được từ công tác tạo động lực cho người lao động
tại công ty DNTD trong thời gian qua
Công tác tạo động lực đã có những tác động tích cực đối với
người lao động, thông qua đó có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: trong giai đoạn 2008-2010
các chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận tăng liên tục, năng suất lao động
bình quân của người lao động cũng tăng lên.


18
Công tác tạo động lực đã đem lại cho người lao động cảm giác
gắn bó với công việc, yên tâm công tác, cố gắng phấn đấu học tập, có
những sáng tạo trong công việc đem lại nhiều lợi nhuận cho công ty.
2.4.2 Những mặt tồn tại
 Lãnh đạo công ty chưa nhận thức thấu đáo về tầm quan trọng
của công tác tạo động lực.
 Các biện pháp tạo động lực còn chung chung.
 Tiến trình cải cách tiền lương cơ bản từ một doanh nghiệp nhà
nước chuyển sang công ty cổ phần vẫn còn nhiều bất cập.
 Đánh giá thực hiện công việc còn sơ sài, không khoa học và
thiếu khách quan.
 Mức khen thưởng thấp, hình thức khen thưởng chưa đa dạng.
 Công tác đào tạo chưa được quan tâm đúng mức.
 Thiếu cán bộ có kỹ năng về quản lý nguồn nhân lực.
 Trưởng các bộ phận sản xuất bộc lộ nhiều hạn chế trong công
tác quản lý công việc và quản lý nhân viên.
 Về môi trường làm việc, công ty thiếu một bản sắc riêng.

CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CP THIẾT KẾ VIỄN THÔNG TIN HỌC ĐÀ NẴNG
3.1. QUAN ĐIỂM TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY DNTD TRONG THỜI GIAN TỚI
Quan điểm thứ nhất: Tạo động lực cho người lao động là biện
pháp lâu dài và quan trọng để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của
công ty.


19
Quan điểm thứ hai: Kết quả có được từ công tác tạo động lực
cho người lao động là sự tác động một cách có hệ thống và phối hợp
đồng bộ các giải pháp, công cụ để thỏa mãn nhu cầu người lao động.
Quan điểm thứ ba: Tạo động lực cho người lao động là quá
trình được thực hiện thông qua sự hợp tác giữa người quản lý doanh
nghiệp và chính bản thân người lao động.
3.2.

CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY DNTD

3.2.1. Hoàn thiện chính sách tiền lương cơ bản, các khoản phụ cấp,
tiền thưởng
3.2.1.1. Tiền lương cơ bản
Để chính sách tiền lương cơ bản có tác dụng hơn nữa trong việc
tạo động lực cho người lao động, công ty cần hoàn thiện một số yếu tố
sau trong công tác trả lương.
Một là, xem xét việc điều chỉnh lại hệ số phức tạp công việc. Để
làm được điều này, công ty nên tiến hành phân tích công việc một cách

khoa học và có hệ thống nhằm phản ánh đúng tính chất nội dung công
việc. Sau khi điều chỉnh cần phổ biến và giải thích cho người lao động.
Hai là, bổ sung hệ số hoàn thành công việc (gọi là H ht) vào quy
chế tính lương bên cạnh hệ số phức tạp công việc.
Ba là, xem xét việc tăng lương dựa trên hiệu quả thực hiện công
việc của người lao động.
Bốn là, nghiên cứu xây dựng chế độ điều chỉnh lương theo mức
trượt giá hàng năm hoặc hỗ trợ lương với một tỷ lệ thích hợp.
3.2.1.2. Các khoản phụ cấp
Công ty cần có hướng điều chỉnh nâng mức phụ cấp hiện tại để
người lao động yên tâm công tác. Cụ thể:
 Nâng mức tiền ăn giữa ca phù hợp với tình hình thực tế.


20
 Thay đổi quy chế về phụ cấp công tác phí và phí lưu trú.
 Bổ sung phụ cấp liên lạc và phụ cấp di chuyển bằng phương
tiện cá nhân đối với cán bộ đi công tác tại Đà Nẵng.
3.2.1.3. Tiền thưởng
Nhằm nâng cao tác dụng kích thích của công tác khen thưởng,
công ty cần thực hiện một số biện pháp sau:
Điều chỉnh nâng giá trị mức thưởng nhằm đảm bảo phần thưởng
phải thực sự có giá trị, có ý nghĩa. Đối với đơn vị hoàn thành vượt mức
kế hoạch đề ra về doanh thu và tiến độ sẽ được thưởng tiền bằng tỷ lệ
phần trăm của doanh thu mà họ vừa đạt được. Đối với cá nhân xuất sắc
sẽ được thưởng quà bằng hiện vật có giá trị đồng thời được tuyên dương
trước toàn thể người lao động trong công ty.
Đa dạng hóa hình thức khen thưởng.
Cần xây dựng một hệ thống tiêu chí xét thưởng rõ ràng, cụ thể
dựa trên kết quả công việc đạt được.

Quyết định khen thưởng phải kịp thời, đúng lúc.
3.2.2. Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua các công
cụ phi vật chất
3.2.2.1. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
Trước hết cần xác định rõ mục tiêu đánh giá, sau đó là xây dựng
các chỉ tiêu đánh giá cụ thể và chi tiết.
Lựa chọn phương pháp đánh giá khoa học và phù hợp với công
ty. Theo tác giả, phương pháp đánh giá phù hợp với công ty hiện nay là
phương pháp định lượng.
3.2.2.2. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc
Bên cạnh điều kiện làm việc khá tốt như hiện nay, công ty cũng
cần quan tâm đến một số biện pháp sau:


21
Tiến hành kiểm tra định kỳ 1 năm 1 lần máy móc thiết bị để có kế
hoạch sửa chữa và thay thế máy móc hỏng.
Tăng tỉ lệ chi phí đầu tư về trang thiết bị. Thường xuyên cập nhật
và trang bị các phần mềm tin học ứng dụng để phục vụ công tác sản
xuất tốt hơn.
Tăng cường công tác bảo hộ lao động, an toàn trong sản xuất.
Nâng cao hơn nữa chức năng nhiệm vụ của các “an toàn viên”.
Về cơ sở vật chất tại xí nghiệp, lãnh đạo công ty cần có cách giải
quyết tích cực hơn: mua hoặc xây nhà làm việc cho xí nghiệp.
3.2.2.3. Quan tâm đến công tác đào tạo nguồn nhân lực
Thời gian tới, công ty nên chú trọng đến các công tác sau:


Tiến hành phân tích công việc để xác định rõ nhu cầu đào tạo.



Xác định nhu cầu đào tạo trên cơ sở sau:



Phân tích mục tiêu, kế hoạch phát triển kinh doanh của công ty

trong thời gian tới.


Xác định những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng để cải thiện

thông qua đào tạo.


Tiến hành một cuộc khảo sát nhỏ đối với người lao động về nhu

cầu đào tạo của chính họ.
Xác định nhu cầu đào tạo phải bao gồm cả nhu cầu về số lượng,
chất lượng đào tạo, thời gian đào tạo.


Lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp và công bằng, tránh tình

trạng cử cán bộ đi đào tạo luân phiên nhau.


Quy định rõ ràng về yêu cầu đối kết quả quá trình đào tạo đến

người lao động.
3.2.2.4. Quan tâm đến việc thay đổi vị trí làm việc
Việc thay đổi và luân chuyển vị trí công tác có thể thực hiện
giữa những nhân viên trong nội bộ xưởng, tổ sản xuất. Nếu muốn thay


22
đổi thị trường cho cả một xưởng, tổ cần phải có sự phân tích công việc
rõ ràng để tránh gây lãng phí về nguồn lực của công ty.
3.2.1

Một số giải pháp khác

3.2.1.1 Quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao động.
Để tạo động lực làm việc, động viên và kích thích khả năng
sáng tạo trong công tác, lãnh đạo công ty cần quan tâm hơn nữa đến
việc chăm lo đời sống tinh thần của người lao động. Công ty có thể xem
xét một số gợi ý sau:


Vào các ngày lễ lớn tổ chức các hoạt động vui chơi, các cuộc

thi theo chủ đề giữa các bộ phận.


Lấy ngày thành lập công ty trở thành ngày truyền thống DNTD.

Khuyến khích người lao động thi đua công tác lập thành tích chào
mừng. Trong ngày đó, công ty tổ chức buổi mit-ting hay buổi tiệc có thể
mời người thân của cán bộ nhân viên cùng tham dự.

3.2.1.2 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Trong thời gian tới, công ty DNTD cần hướng đến xây dựng một
nền văn hóa doanh nghiệp tiên tiến nhằm gắn kết người lao động với
mục tiêu phát triển bền vững:
Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp phải hướng về con người.
Thứ hai, mô hình văn hoá doanh nghiệp DNTD phải phù hợp
với những điều kiện cụ thể của công ty DNTD.
3.2.1.3 Nâng cao năng lực quản lý của trưởng, phó các bộ phận
Để nâng cao năng lực quản lý của các trưởng bộ phận công ty
cần có các biện pháp như:


Lựa chọn người quản lý có đủ năng lực và phẩm chất, phải đáp

ứng được các yêu cầu như:


Có khả năng khuyến khích, động viên người lao động, tạo

ra sự đoàn kết giữa các thành viên và biết cách giải quyết mâu thuẫn.


23


Nắm bắt được nhu cầu người lao động trong từng thời

điểm.


Có thể tìm kiếm công việc từ phía khách hàng, giữ được thị

trường đã có nhằm tạo việc làm cho người lao động.


Có kỹ năng đặt mục tiêu cụ thể cho từng công việc, thiết kế

công việc, đánh giá công việc…


Khảo sát và đánh giá lại đội ngũ cán bộ quản lý hiện nay để có

kế hoạch đào tạo phù hợp hoặc thay thế.


Bồi dưỡng nghiệp vụ cho trưởng các bộ phận bằng cách tổ chức

khóa đào tạo hoặc cử đi học các lớp về quản lý hoặc khuyến khích
những người này có khả năng học thêm về quản trị kinh doanh.

KẾT LUẬN
Một quan điểm hiện đại của quản trị nguồn nhân lực ngày nay
đó là mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên là sự hợp tác trong công
việc để đạt được mục tiêu chung, không còn là quan hệ theo lối suy
nghĩ hạn hẹp là cấp dưới phải phục tùng cấp trên. Do đó, nhà lãnh đạo
luôn luôn phải tìm cách để nhân viên của mình làm việc một cách hiệu
quả nhất với tinh thần tự nguyện cao nhất. Chính vì thế tạo động lực cho
người lao động đang ngày càng đóng vai trò quan trọng trong chính
sách quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp. Công tác tạo động
lực cho người lao động được thực hiện tốt sẽ thúc đẩy người lao động

nỗ lực làm việc, cố gắng phấn đấu học tập nâng cao trình độ chuyên
môn nghiệp vụ góp phần làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của
công ty. Mặt khác, khi chính sách tạo động lực của công ty hợp lý, thỏa


24
mãn những nhu cầu của người lao động sẽ làm cho người lao động yên
tâm làm việc, gắn bó hơn với công ty.
Với mục tiêu phát triển và mở rộng hoạt động sản xuất kinh
doanh, công ty Cổ phần Thiết kế Viễn thông Tin học Đà Nẵng cần có
một đội ngũ lao động chất lượng cao, làm việc hết mình và hơn hết là
gắn bó với công ty. Để thu hút và giữ chân người tài vì mục tiêu phát
triển của doanh nghiệp, công ty cần phải có những chính sách thích hợp
nhằm thỏa mãn những nhu cầu chính đáng của người lao động. Khi nhu
cầu được thỏa mãn, người lao động sẽ có động lực mạnh mẽ để cống
hiến khả năng và tâm huyết của mình vì sự thành công của công ty.
Luận văn đã khái quát được những cơ sở lý luận cơ bản về động
lực và tạo động lực. Trên cơ sở đó đi vào phân tích thực tiễn tại công ty
Cổ phần Thiết kế Viễn thông Tin học Đà Nẵng, chỉ ra những hạn chế
còn tồn tại trong công tác tạo động lực cho người lao động mà công ty
đã thực hiện. Qua đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động
lực cho người lao động tại DNTD trong thời gian tới.
Mặc dù có nhiều cố gắng, song quản lý con người là một vấn đề
khá nhảy cảm và phức tạp, trong đó tạo động lực lại liên quan đến nhiều
hoạt động của chính sách quản lý nguồn nhân lực; do hạn chế về thời
gian nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu cũng như khả năng của bản thân
nên luận văn sẽ không thể tránh khỏi những khiếm khuyết, thiếu sót cần
được nghiên cứu, bổ sung và tiếp tục hoàn thiện. Rất mong nhận được
sự đóng ý kiến của các thầy cô cùng những ai quan tâm đến vấn đề tạo
động lực để luận văn có thể hoàn thiện hơn.