Hoàn thiện chính sách marketing tại ngân hàng TMCP kỹ thương chi nhánh đà nẵng (tt)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

VŨ NGỌC ANH

HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING
TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2010


2
Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN

Phản biện 1: TS. Nguyễn Thanh Liêm
Phản biện 2: TS. Nguyễn Đình Huỳnh

Luận văn đã được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày
07 tháng 02 năm 2010.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Những năm gần đây, việc áp dụng Marketing vào hoạt động sản
xuất kinh doanh dần trở thành yếu tố quan trọng cho sự phát triển bền
vững của mỗi doanh nghiệp.
Các NHTM của VN đang từng bước gia nhập sân chơi toàn cầu
và đang phải tự trang bị cho mình những kiến thức, kỹ năng để tồn tại
và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Đã có nhiều lý thuyết Marketing cho các hoạt động ngân hàng
và được các ngân hàng đón nhận với nhiều mức độ khác nhau. Tuy vậy,
việc áp dụng các mảng lý thuyết trên vào một đơn vị kinh doanh cụ thể
cần có nhiều thay đổi thích ứng.
Đề tài: “Hoàn thiện chính sách marketing tại Ngân hàng
TMCP Kỹ thương Đà Nẵng - Chi nhánh Đà Nẵng” là nhằm tìm kiếm
hệ thống các giải pháp, chính sách dựa trên nền tảng của lý thuyết
marketing hiện đại để xây dựng và phát triển một ngân hàng
Techcombank Đà Nẵng có một lợi thế cạnh tranh bền vững.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được thực hiện nhằm tìm kiếm và xây dựng các giải
pháp Marketing phù hợp để đảm bảo an toàn và bền vững cho toàn chi
nhánh Techcombank Đà Nẵng.
3. Đối tượng nghiên cứu
Là Ngân hàng TMCP Kỹ thương Đà Nẵng và các nguyên lý
Marketing hiện đại để có thể vận dụng vào một cách phù hợp.

4. Phạm vi Nghiên cứu
Chủ yếu hoạt động của NHTM CP Kỹ thương thương nói
chung và Chi nhánh Đà Nẵng nói riêng.


2
5. Những đóng góp chủ yếu của luận văn
Những kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ góp phần bổ sung và
hệ thống hoá các vấn đề lý luận về Marketing và các chính sách/chiến lược
Marketing hiện đại. Đề tài xây dựng và đánh giá được những điểm mạnh,
điểm yếu, những thời cơ và thách thức của Techcombank Đà Nẵng và
đưa ra những giải pháp góp phần hoàn thiện chính sách Marketing tại
Ngân hàng, làm cơ sở cho quá trình hoạch định kế hoạch kinh doanh.
Tuy nhiên điểm hạn chế của luận văn là sự khó phân biệt giữa chính
sách của chi nhánh và chính sách HO. Tính độc nhất chưa rõ ràng.
6. Phương pháp nghiên cứu
7. Bố cục của luận văn
Gồm 3 phần:
Phần 1: Những vấn đề lý luận về Marketing và Marketing
Ngân hàng.
Phần 2: Thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh tại
Techcombank Đà Nẵng.
Phần 3: Hoàn thiện chính sách Marketing tại Techcombank Đà
Nẵng.


3
Chương 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ MARKETING NGÂN HÀNG
VÀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1. Lý luận chung về Marketing và Marketing Ngân hàng
1.1.1 Marketing là gì?
Marketing chính xác phải là ngành ứng dụng của khoa học
hành vi và chủ thể của nó phải là hành vi của người tiêu dùng. Sự thay
đổi tiên đề Marketing đã tạo ra các trường phái Marketing mới và cùng
tồn tại dưới cùng một tên gọi là Marketing hiện đại.
1.1.2. Marketing Ngân hàng
Tuy nhiên, khái quát lại có thể hiểu: Marketing ngân hàng là
một hệ thống các biện pháp tổ chức quản lý một cách khoa học, tiến
bộ dể thông qua quá trình tìm hiểu khách hàng, lựa chọn các phân
khúc thị trường mục tiêu nhằm đưa ra các giải pháp đồng bộ về
Marketing. Hay nói cách khác, đó chính là các quá trình nhận thức
thông qua việc điều tiết, kế hoạch, kích thích…để đáp ứng nhu cầu
của các khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh và không là phương
hại đến các lợi ích xã hội.
1.1.3. Bản chất của Marketing trong lĩnh vực Ngân hàng: Vị trí quan
trọng nhất trong quá trình hoạt động Marketing là việc kế hoạch hoá
chiến lược Marketing, bao gồm chiến lược về các sản phẩm và sự phát
triển của nó, chiến lược giá cả, chiến lược cung cấp hàng hoá và chiến
lược giao tiếp.
1.2. Lý luận chung về NHTM và sản phẩm dịch vụ ngân
hàng
1.2.1. Khái niệm NHTM
Là một tổ chức trung gian tài chính thực hiện các chức năng trung
gian giữa hai hay nhiều bên trong một hoạt động tài chính nhất định.


4
1.2.2. Sản phẩm dịch vụ ngân hàng
Tất cả các hoạt động kinh doanh của một ngân hàng đều được coi

là hoạt động dịch vụ, bao gồm cả hoạt động tín dụng. Trong phân tổ các
ngành của nền kinh tế thì ngành ngân hàng thuộc lĩnh vực dịch vụ; vì thế,
có thể xem hoạt động cho vay là một hoạt động dịch vụ của ngân hàng.
1.2.3. Bản chất của kinh doanh ngân hàng
•

Dưới góc độ mô hình kinh doanh, một ngân hàng là tổng

thể của các ngành nghề bán lẻ, có tính chuyên nghiệp, hoạt động theo
quy trình công nghệ trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ.
•

Dưới góc độ báo cáo tổng kết tài sản, bản chất của ngân

hàng là một ngành có hệ số đòn bẩy tài chính lớn.
•

Dưới góc độ quy trình tạo ra chuỗi giá trị: Là nơi tạo ra giá

trị từ chuỗi xử lý nghiệp vụ.
1.3. Sự cần thiết của Marketing trong lĩnh vực ngân hàng:
Cạnh tranh ngày càng tăng lên và lối thoát duy nhất để thắng
trong cạnh tranh chính là triển khai Marketing trong các hoạt động của
mình. Do đó việc áp dụng Marketing vào kinh doanh Ngân hàng chính
là chìa khoá của sự thành công trong hoạt động.
1.4. Những đặc điểm hoạt động ngân hàng tác động đến đến việc
ứng dụng Marketing trong kinh doanh
Đó chính là: Sự sinh lợi và các mục tiêu là nguyên tắc chỉ huy
của một trong những thị trường đặc biệt, với tiền tệ là phương tiện hoạt
động chủ yếu và nằm trong sự can thiệp của chính phủ.

1.5. Các chính sách Marketing trong kinh doanh ngân hàng
1.5.1. Các chính sách Marketing theo quan điểm truyền thống
+ Cấp độ thực tiễn và thị trường: Của giai đoạn đầu sự phát
triển, bao gồm:


5
P1: Product: Sản phẩm/P2: Prices: Giá sản phẩm/P3: Promotion: Quảng
bá/P4: Place: Phân phối
+ Cấp độ Quản lý:
P5: People: Con người/P6: Process: Quy trình và hệ thống:
+ Cấp độ tư tưởng:
P7: Philosophy: Triết lý kinh doanh.
1.5.2. Chính sách marketing theo quan điểm hiện đại:
Các chuyên gia marketing đã đưa ra khái niệm 4C và gắn các C
này với các P theo từng cặp để lưu ý những người làm marketing đừng
quên xem khách hàng là trọng tâm khi hoạch định các chiến lược tiếp
thị.
1.5.3. Chính sách 7-P trong Marketing ngân hàng
1.5.3.1. Chính sách sản phẩm dịch vụ ngân hàng (P1- Product)
a. Các sản phẩm dịch vụ truyền thống
Trao đổi tiền/ Chiết khấu thương phiếu và cho vay/ Nhận tiền gửi và
cung cấp các tài khoản giao dịch/ Tài trợ các hoạt động của Chính phủ/
Cung cấp dịch vụ uỷ thác/
b. Các dịch vụ ngân hàng hiện đại
Cho vay tiêu dùng/Tư vấn tài chính/ Quản lý tiền mặt/Dịch vụ
thuê mua (Leasing)/ Cho vay tài trợ dự án/Dịch vụ bảo hiểm/ Cung cấp
các kế hoạch hưu trí/Đầu tư tài chính/Dịch vụ môi giới đầu tư chứng
khoán/Cung cấp dịch vụ quỹ tương hỗ và trợ cấp/Dịch vụ thẻ thanh toán.
1.5.3.2 Chính sách định giá sản phẩm dịch vụ ngân hàng (P2-Price):

Một số chính sách tiêu biểu
Nhóm
chính sách
giá
Liên quan

Loại chính
sách giá

Đặc điểm

Xâm nhập thị Giá không nhấn mạnh tới lợi nhuận, và


6
trường

mức giảm giá của sản phẩm nào sẽ tuỳ
thuộc vào mục tiêu của ngân hàng
muốn xâm nhập thị trường nào

đến vị thế
cạnh tranh

Chính sách giá Thường thấp hơn hoặc bằng đối thủ
cạnh tranh

cạnh tranh trực tiếp. Nhằm tối đa hoá
thị phần trong một thị trường tăng
trưởng

Chính sách giá Giá bằng đúng đối thủ cạnh tranh nhằm
phòng thủ

giữ thị phần mục tiêu

Chính sách giá Ấn định chung cho một nhóm dịch vụ
nhóm dịch vụ

có liên quan đến nhau

Giá có dịch vụ Định vị giá khác nhau cho dịch vụ
Liên quan

bổ sung

chính và dịch vụ bổ sung

Giá trọn gói

Ấn định giá cho một nhóm dịch vụ

đến danh

chính và dịch vụ bổ sung khác theo một

mục dịch

giá nhất định

vụ

Chính sách giá Giá khác nhau cho từng sản phẩm khác
phân biệt

nhau, hoặc khách hàng khác nhau. Bao
gồm phân biệt theo khách hàng/phân
biệt theo sản phẩm/phân biệt theo địa
điểm/ theo thời gian

1.5.3.3. Chính sách Phân phối sản phẩm và dịch vụ ngân hàng (Place)
Các kênh phân phối hiện đại trong ngân hàng:
a/ Kênh phân phối truyền thống: tiếp xúc với các nhân viên
ngân hàng.
b/ Kênh phân phối hiện đại: Tận dụng sự phát triển của khoa
học công nghệ để phát triển thêm những kênh bán hàng phi trực tiếp.


7
1.5.3.4. Xúc tiến truyền thông-tiếp thị trong hoạt động ngân hàng (P4:
Promotion)
Bao gồm các hỗn hợp xúc tiến truyền thông như:
Quảng cáo/Bán hàng cá nhân/Các hoạt động xúc tiến bán hàng/
Thư trực tiếp/Quảng cáo có phản hồi trực tiếp (DRA)/Quảng bá và
quan hệ công chúng/Hoạt động tài trợ.
1.5.3.5. Yếu tố con người trong chính sách Marketing Ngân hàng
(People)
Bao gồm những nhân tố tác động tới hành vi nguồn nhân lực
trong chính sách Marketing Ngân hàng.
Văn hoá

Xã hội

Cá nhân

Gồm văn hoá Gồm

các Tuổi,

đặc

gia nghiệp,

thù

nghề Động

cơ,

nhận

khoảng thức,

kiến

thức,

đình, vai trò đời, hoàn cảnh niềm

tin,

quan

và nhóm,

tầng lớp xã hội

Tâm lý

và địa vị

kinh tế, cá tính

điểm

1.5.3.6. Quy trình tác nghiệp trong chính sách Marketing ngân hàng:
(P6: Process): Nhân tố quy trình ở đây gồm nhiều yếu tố tổng hợp:
+ Sự rõ ràng của các văn bản pháp quy, quy định.
+ Sự phù hợp giữa lý thuyết và thực tiễn của các văn bản đó.
+ Sự tương tác giữa các nhân viên ngân hàng lẫn nhau và với
khách hàng.
+ Mô hình vận hành và sự liên kết giữa các bộ phận, phòng
ban.
1.6.3.7. Triết lý kinh doanh trong ngân hàng (P7: Philosophy)
Việc triển khai tốt công tác triết lý kinh doanh giúp cho toàn thể
các cá nhân liên quan hiểu được: Quan điểm kinh doanh, mong muốn
của nhà quản trị, quan điểm và suy nghĩ của từng CBVN.


8

Văn hoá doanh nghiệp được gây dựng theo thời gian và các cá
nhân trong kinh doanh ngân hàng đều phải nỗ lực xây dựng vì mục tiêu
chung. Các cá nhân trong tổ chức cùng nhau hợp sức hoạt động dưới
kim chỉ nam cốt lõi trong doanh nghiệp.
Chương 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA
TECHCOMBANK ĐÀ NĂNG TRONG THỜI GIAN QUA
2.1. Đánh giá chung về môi trường hoạt động của các NHTM VN
Bao gồm các môi trường về: chính trị luật pháp, kinh tế, văn
hoá xã hội-nhân khẩu, môi trường công nghệ và môi trường cạnh tranh.
Trong đó có phân tích sự tác động tương đối tới hoạt động ngân
hàng của các yếu tố này, đồng thời chỉ ra được mối quan hệ tương đối
thể hiện sức mạnh của các Ngân hàng trên cả nước.
2.2. Phân tích môi trường KD của Techcombank Đà Nẵng
2.2.1. Nhận định chung.
Techcombank Đà Nẵng nằm ở một vị trí chiến lược của đất
nước với: Cơ sở hạ tầng đa dạng và hoàn chỉnh, Các khu công nghiệp
đầy đủ cơ sở hạ tầng, có các thị trường rộng lớn, nguồn nhân lực dồi
dào, chất lượng cao và cạnh tranh mạnh của hệ thống tài chính, tín dụng
rất phát triển.
2.2.2. Môi trường kinh doanh của Ngành NH Đà Nẵng
Hiện Đà Nẵng đang là tâm điểm của hành lang kinh tế Đông
tây và đang chờ đón các đợt đầu tư toàn cầu với hình thế Trung Quốc +
1. Và Đà Nẵng-Việt Nam đã được dồn vốn ODA để xây dựng cơ sở hạ
tầng phục vụ làn sóng này.
2.2.3. Cơ sở dữ liệu về môi trường kinh tế Thành phố Đà Nẵng


9
Bao gồm: Tổng sản phẩm quốc nội trên địa bàn (GDP) theo giá

thực tế, môi trường nhân khẩu học và môi trường cạnh tranh trên địa
bàn.
2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Kỹ thương
Đà Nẵng
2.3.1. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển Ngân Hàng Kỹ
Thương Việt Nam
Tổng tài sản gần 60.000 tỉ đồng và vốn điều lệ 3.500 tỷ đồng,
ngân hàng đã mở 200 chi nhánh tại 30 tỉnh thành trên toàn quốc và
đang hướng tới mục tiêu 300 chi nhánh cho tới năm 2012.
Trong những năm gần đây, tốc độ tăng trưởng về tổng tài sản
và doanh thu hàng năm của Techcombank luôn đạt từ 30% trở lên. Hiệu
quả kinh doanh của Ngân Hàng cũng diễn biến khá tốt qua các năm, chỉ
số ROE giao động từ 17% - 18%, chỉ số ROA 1.1%.
2.3.2. Tầm nhìn sứ mệnh và mục tiêu dài hạn của Techcombank
Techcombank phấn đấu thuộc nhóm ngân hàng đô thị hàng đầu
về độ tin cậy, chất lượng và hiệu quả, với sứ mệnh Techcombank là
ngân hàng thương mại đô thị đa năng ở Việt Nam, cung cấp sản sản
phẩm dịch vụ tài chính đồng bộ, đa dạng và có tính cạnh tranh cao cho
dân cư và các doanh nghiệp nhằm các mục đích thoả mãn khách hàng,
tạo giá trị gia tăng cho cổ đông, lợi ích và phát triển cho nhân viên và
đóng góp vào sự phát triển của cộng đồng.
2.3.3. Tình hình hoạt động của Techcombank Đà Nẵng
Năm 1998 chi nhánh Techcombank Đà Nẵng được thành lập
tạo sự liên kết phủ khắp mạng lưới Techcombank trong cả nước Bắc –
Trung – Nam.
Đến nay tại Đà Nẵng hệ thống Techcombank đã có 02 Chi
nhánh, 07 điểm giao dịch với địa bàn mở rộng khắp Đà Nẵng. Số lượng


10

nhân viên toàn chi nhánh hiện nay là 198 người. Trong đó đến 80% đều
có trình độ đại học.
2.3.4. Phân tích cơ sở khách hàng hiện tại
2.3.4.1. Số lượng tài khoản
Tới thời điểm hiện tại, Techcombank Đà Nẵng đang phục vụ,
860 khách hàng doanh nghiệp các loại (Trong đó active: 500 tài khoản)
và có 10.000 tài khoản cá nhân (active 6.000 tài khoản).
2.3.4.2. Cơ cấu khách hàng của Techcombank Đà Nẵng
Khách hàng tín dụng: Cơ cấu dư nợ ngắn hạn chiếm tỷ trọng #
45% trên tổng dư nợ. Dư nợ trung dài hạn chiếm 55% dư nợ và tập
trung chủ yếu vào các lĩnh vực: Dệt may, VLXD (gạch men, luyện cán
thép) và chế biến thuỷ hải sản.
Dư nợ cho vay cá nhân chiếm 12%/tổng dư nợ và tập trung
vào 03 nhóm sản phẩm cho vay mua nhà trả góp (50%), dư nợ cho vay
ôtô (30%) , dư nợ hộ kinh doanh cá thể (10%), phần còn lại là dư nợ
tiêu dùng (thấu chi, credit card,…)
2.3.4.3. Số liệu hoạt động của chi nhánh qua các năm
Biểu: Báo cáo tóm tắt các chỉ tiêu chính của chi nhánh Đà Nẵng
NỘI DUNG

2008

2009

Các chỉ tiêu cân đối

+/-

%

1.536.76

Tổng tài sản

1.080.891 6

455.874,24

42,18%

1.018.65

1.479.66

Tổng cho vay

9

4

461.005,35

45,26%

Tổng huy động

718.683

1.365.688 647.004,29

90,03%

1.020.65

1.481.42

6

7

Tài sản có sinh lời

Các chỉ tiêu thu nhập chi phí

460.770,85

45,14%


11
Lợi nhuận trước thuế

19.229

25.495

6.265,46

32,58%

Thu phí dịch vụ thanh
toán, chuyển tiền quốc tế

5.443

18.026

12.582,88

231,19%

nước

7.931

11.315

3.384,12

42,67%

Thu nhập lãi thuần

26.612

Thu phí dịch vụ trong
29.422

2.810,52

10,56%


12
Biểu: KPI (Key Perfomance Index) của chi nhánh (Ngàn VND)
Tháng
Lợi nhuận trước
thuế
Tỷ lệ Nợ 3-5 của
nhóm KHDN /
tổng dư nợ KHDN
Trong đó Nợ 3-5
của nhóm KH còn
lại
Thu phí dịch vụ
thanh toán, chuyển
tiền quốc tế
Thu phí dịch vụ
trong nước

2/09
9
49

3/09
2.3
85

4/09
1.8

82

5/09
1.2
93

8/09
2.35
6

9/09
1.90
2

0,81%

0,28%

0,45%

0,68%

1,66%

1,16%

0,28%

0,21%

0,22%

0,28%

0,40%

0,38%

3
04
3
32

6
08
4
09

3
56
3
05

4
31
1.5
60

50
4

57
6

83
7
73
0

2.3.5. Mục tiêu của chi nhánh đến năm 2015
Là trở thành ngân hàng bán lẻ số 01 tại Đà Nẵng và khu vực
Miền trung, với các mục tiêu định lượng cụ thể: Đạt 5 ngàn khách hàng
vào năm 2011, Số dư tài khoản tiền gửi không kỳ hạn bằng 15% tổng
giá trị tiền gửi vào năm 2011 (hiện nay là 2%)….
2.3.6. Nhận định về tình hình hoạt động của các
NHTM khu vực
2.3.6.1. Nhận định chung về sức mạnh cạnh tranh của một số NHTM
trên địa bàn
Địa bàn Đà Nẵng có quy mô nhỏ hẹp, tập trung chủ yếu tại
vùng đồng bằng và với dân số 800 ngàn người. Tuy nhiên lượng điểm
giao dịch ngân hàng tới thời điểm hiện tại là: 55 điểm giao dịch.
Thực tế các NH đều dùng Đà Nẵng làm căn cứ vùng, tập trung
hỗ trợ và phát triển cho các tỉnh từ Nghệ An trở vào - Bình thuận trở ra
và Tây nguyên, bao gồm chủ yếu mảng cao nguyên trung phần.


13
Như vậy, việc các NHTM tập trung với mật độ lớn tại Đà Nẵng
đã và đang từng bước xây dựng nơi đây trở thành 1 trung tâm tài chínhtín dụng của cả vùng.
2.3.6.2. So sánh vị thế của một số NHTM thương mại trên địa bàn
Số liệu 2008: Số thứ tự

TỔNG

HUY

T.SẢN

ĐỘNG

No&PTNN

1

1

1

1

1

ĐTƯ&PT

2

2

2

3

3

VCB

4

3

4

5

2

TCB

6

6

6

4

3

ĐÔNG Á

3

4

3

6

4

ACB

10

8

11

7

6

EXIM

8

7

8

NGÂN HÀNG

DƯ NỢ

LỢI

MẠNG

NHUẬN LƯỚI

2

2.3.6.3 Nhận định chung về tình hình cạnh tranh trên lĩnh vực ngân
hàng tại địa bàn Đà Nẵng
Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Đó chính là các ngân hàng
khác chưa lập chi nhánh tại khu vực và các NH có yếu tố nước ngoài.
Trong đó, các ngân hàng có yếu tố nước ngoài là đối thủ nặng ký nhất.
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Gồm 55 Ngân hàng và chi
nhánh Ngân hàng cộng với các công ty tài chính… đã được lập trên địa
bàn. Trong nhóm các NH này có thể chia làm 3 top:
+ Top 1: Các công ty tài chính.
+ Top 2: Gồm những NH đã xây dựng được hệ thống quy trình
chuẩn và hoạt động theo chuẩn mực: các NHTM NN và có nguồn gốc
từ NN, các ngân hàng TMCP lớn: ACB, Sacom.
+ Top 3 gồm các NH nhỏ hoặc mới lập chi nhánh.


14
2.3.6.4. Nhận định về tình hình của một số Ngân hàng cụ thể
Bao gồm: Ngân hàng Nông nghiệp chi nhánh Đà Nẵng, Ngân
hàng Đầu tư và phát triển Đà Nẵng và Ngân hàng ngoại thương Đà
Nẵng.

2.4. Thực trạng các giải pháp Marketing tại Techcombank nói
chung và Techcombank Đà Nẵng nói riêng
2.4.1. Các biện pháp phát triển dịch vụ ngân hàng.
Tới thời điểm hiện tại, Techcombank có hệ thống các sản phẩm
ngân hàng khá đa dạng dựa trên nền tảng công nghệ và đáp ứng được
các khách hàng chung, tuy nhiên do tuân theo quy chuẩn form của
HSBC nên không có được sự linh động cần thiết.
2.4.2.Các biện pháp liên quan đến giá dịch vụ
Giá dịch vụ gồm lãi suất và phí. Hiện đang được tập trung cao
độ tại HO và có mức trung bình cao so với mặt bằng chung. Do bộ
phận nghiệp vụ tại HO quy định.
Bất cập lớn nhất của chính sách này là sự tính toán phù hợp
giữa các hệ số điều chuyển có phù hợp trong từng tình hình hay không
và sự tương ứng của các khoản vốn đồng tài trợ: Vốn do các chi nhánh
huy động đồng tài trợ với lãi suất cao, đưa gửi Treasury đều bị tính lãi
gửi vốn thông thường và bị lỗ từ các khoản này do phải lấy vốn bằng
lãi cho vay ra, và gửi vốn bằng lãi huy động + biên độ 1. Trong khi đó
mức này thua giá đầu vào một khoảng chính bằng biên độ 2.
2.4.3. Các biện pháp phát triển mạng lưới dịch vụ
Mô hình đã xây dựng dựa trên hình ảnh các chi nhánh Vùng và
Chi nhánh Đà Nẵng thường xuyên phải chia sẻ lực lượng để phát triển
các điểm giao dịch mới và hỗ trợ trong các hoạt động hàng ngày.
Đây là lợi thế nếu so sánh về cơ hội phát triển cho CBNV
(Thăng tiến) tuy nhiên cũng là điểm rất khó khăn do thường xuyên phải


15
chia sẻ lực lượng, biến động nhân sự nên sự ổn định trong vận hành tại
chính Đà Nẵng chưa tốt.
2.4.4. Các biện pháp xây dựng hình ảnh với bên ngoài

Tại Techcombank, cơ cấu tổ chức của bộ phận Marketing được
thiết kế gọn nhẹ và chỉ là một trong những bộ phận phối hợp với các
phòng ban khác. Nhân sự tập trung chủ yếu tại trụ sở chính và có nhân
sự bổ sung tại các chi nhánh lớn như HN-DN-HCM...(Nhưng thuộc
biên chế và chịu sự quản lý của hội sở).
Có thể nói, các biện pháp xúc tiến xây dựng hình ảnh với bên
ngoài của Techcombank được thực hiện khá tốt nhưng chưa thực sự gây
được hình ảnh ấn tượng như một số ngân hàng khác.
2.4.5. Các biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên
Tự tổ chức thực hiện: Thuê giảng viên (Có thể là giảng viên nội
bộ hoặc bên ngoài) để tổ chức giảng dạy.
Kết hợp với các công ty đào tạo nghiệp vụ ngân hàng: Hiện nay
chủ yếu là công ty BTC (Trung tâm đào tạo nghiệp vụ ngân hàng) và
một số công ty chuyên đào tạo nghiệp vụ khác (công ty BMG, các
trường đại học....) để phối hợp thực hiện.
2.4.6. Các biện pháp khuyến kích cải tiến dịch vụ
Tần suất thay đổi theo mô hình mới, Sự khác biệt trong hệ
thống sản phẩm dịch vụ và Sự công khai cầu thị của BLĐ.
2.4.7. Các biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ cung ứng
Được rà soát và kiểm tra tại bộ phận ISO (Ban quản lý chất
lượng) và bộ phận kiểm toán nội bộ:
2.4.8. Các biện pháp phát triển khách hàng nội bộ
Hiện tại Techcombank chưa có tổ chức đảng thành hệ thống và
tuy nhiên đã xây dựng được tổ chức Đoàn thanh niên vững mạnh.


16
2.5. Nhận định chung về chiến lược Marketing Techcombank Đà Nẵng
thời gian qua
Các biện pháp đã và đang áp dụng đều có sự chỉ đạo trực tiếp

từ HO và chi nhánh về thực chất không có quyền thay đổi nhiều trong
các hoạt động hàng ngày của mình.
Do đó các chính sách và giải pháp nói chung nào và chính sách
Marketting nào đề xuất cũng đều phải có sự chấp thuận từ HO.
Trong các nhân tố 7P thì có 04 nhân tố chi nhánh có thể thực
hiện và tác động nhiều, bao gồm: Place/Promotion/People và 01 nhân
tố quan trọng: Phylosophy. Do đó các giải pháp Marketing sẽ tập trung
nhiều vào các chính sách này. Riêng các giải pháp liên quan đến
Product và Price, Process thì vai trò của chi nhánh là đưa ra đề xuất và
xin sự phê duyệt từ HO.
Chương 3
HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING TẠI
NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.1. Tổng hợp vị thế hiện tại của Techcombank Đà Nẵng (Phân tích
SWOT)
Bao gồm các Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Thách thức của
chi nhánh Đà Nẵng. Trong đó khẳng định: Tuy có nhiều thách thức
nhưng cơ hội thực sự của Techcombank cho sự phát triển bền vững trên
địa bàn còn rất nhiều cơ hội.
3.2. Khách hàng mục tiêu của Techcombank Đà Nẵng
3.2.1. Phân chia cơ sở khách hàng: Bao gồm những nhóm sau
Khách hàng cá nhân: Là các cá nhân giao dịch với ngân hàng,
mỗi cá nhân có thể đồng thời các loại
Khách hàng doanh nghiệp: Thông thường chia ra căn cứ vào
doanh thu: Khách hàng doanh nghiệp lớn (Big Corporate-big): Có


17
doanh số bán hàng từ 10 triệu USD trở lên/năm/Khách hàng doanh
nghiệp vừa (Medium-MME): Có doanh số bán hàng từ 5-10 triệu

USD/năm/Khách hàng doanh nghiệp nhỏ (Small-SME): Có doanh số
bán từ 1-5 triệu USD/năm và Doanh nghiệp siêu nhỏ (Super SmallMSME): Có doanh số bán hàng nhỏ hơn 1 triệu USD/năm.
3.2.2. Cơ sở để lựa chọn các nhóm khách hàng mục tiêu
3.2.2.1. Cơ sở lựa chọn khách hàng cá nhân mục tiêu
Đà Nẵng có # 20% dân số tương đương # 100.000 người có
thu nhập > 5.000 USD/năm, Đây là quy mô thị trường đủ lớn để chi
nhánh tập trung phục vụ.
Trong số # 5.000 khách hàng cá nhân hiện tại của chi nhánh
Đà Nẵng, có # 3.000 khách hàng thuộc nhóm này, và mang lại tổng thu
nhập (TOI) chiếm 90% tổng số khách hàng cá nhân mang lại. Phần
nhiều là khách hàng gửi tiết kiệm.
Techcombank là ngân hàng có chiến lược khác biệt: Có chất
lượng dịch vụ cao và có khả năng làm hài lòng khách hàng tốt nhất.
3.2.2.2. Cơ sở để lựa chọn khách hàng doanh nghiệp mục tiêu
Tỷ lệ khách hàng MSME chiếm tỷ trọng cao: Đà Nẵng có trên
10 ngàn doanh nghiệp thì có tới trên 9 ngàn là doanh nghiệp MSME.
Theo số liệu của chi nhánh Đà Nẵng, trong tổng số #1.000 khách hàng
doanh nghiệp, có tới 800 khách hàng là MSME, 20 khách hàng Big
Corporate, phần còn lại là SME và MME.
3.2.2.3. Khách hàng mục tiêu của Techcombank Đà Nẵng
a/ Khách hàng cá nhân: hướng tới những cá nhân có thu nhập
cao, khả năng mang lại lợi nhuận lớn, sử dụng hiệu quả nhiều sản phẩm
dịch vụ của ngân hàng và có độ an toàn cao.


18
b/ Khách hàng doanh nghiệp: Được hướng tới nhóm khách hàng
siêu nhỏ (Doanh số nhỏ hơn 1 triệu USD/Năm-MSME) và các doanh
nghiệp lớn (Có doanh số > 10 triệu USD/năm-Big Corporate).
Ngoài ra, các tiêu chuẩn bổ sung và tham khảo để lựa chọn

khách hàng mục tiêu thuộc 03 nhóm nêu trên như sau:
+ Có kinh nghiệm làm việc/kinh doanh tối thiểu 2 năm/ Có
phương án kinh doanh, phương án trả nợ tốt và đúng pháp luật/Tuổi đời
của người có trách nhiệm thanh toán nợ trong phạm vi từ 18 tới 65 tuổi.
3.2.3. Đặc trưng và đặc điểm hành vi của khách hàng mục tiêu
Các nhóm khách hàng lựa chọn có khả năng mang lại nguồn
vốn dồi dào cho Techcombank Đà Nẵng (Vốn đang phải đi huy động
nguồn từ HO). Các nhóm này có khả năng chi trả cao, chịu được chính
sách giá phí cao của ngân hàng và yêu cầu chất lượng dịch vụ tốt để
phục vụ.
Đây cũng chính là tiêu chí định hướng hoạt động của
Techcombank và hoàn toàn phù hợp với chiến lược kinh doanh của
ngân hàng.
3.2.4.Nguồn cơ sở dữ liệu của khách hàng mục tiêu
Dựa vào cơ sở danh sách các cá nhân, doanh nghiệp nộp thế
hàng năm do cơ quan thuế cung cấp và dựa trên dữ liệu đăng ký kinh
doanh của cơ quan cấp giấy phép (Sở kế hoạch đầu tư) do chi nhánh
vẫn lấy được hàng năm cũng như báo cáo tình hình xuất nhập khẩu trên
địa bàn của Sở Công thương cung cấp.
3.3.Các giải pháp hoàn thiện chính sách Marketing tại
Techcombank Đà Nẵng
3.3.1 Giải pháp thứ nhất: Xây dựng chính sách phát triển dịch vụ
ngân hàng với sự khác biệt trong sản phẩm dịch vụ cung cấp
(Product)


19
3.3.1.1. Lý do lựa chọn
Techcombank đang hướng tới là ngân hàng thương mại đô thị
đa năng, đã tạo được sự đột phá trong công nghệ trong suốt những năm

qua do đó đây là khoảng thời gian tốt để ứng dụng những thành quả của
công nghệ để phát triển.
3.3.1.2 Những sản phẩm ưu tiên sử dụng và định hướng triển khai
•

Cung cấp tài khoản đầu tư trực tiếp (FDI) cho các nhà đầu tư

nước ngoài.
•

Cung cấp sản phẩm phái sinh của thị trường ngoại hối.

•

Cung cấp sản phẩm tốt và hiện đại liên quan đến TTQT.

•

Cung cấp sản phẩm tư vấn tài chính doanh nghiệp.

•

Cung cấp sản phẩm trọn gói, tính giá tổng thể hiệu quả cho

từng khách hàng
Biểu: Những chính sách sản phẩm phù hợp với từng nhóm KH
Nhóm
Chính sách phát triển
khách
Ghi chú

dịch vụ ngân hàng tương ứng
hàng
Cung cấp sản phẩm đặc biệt: Các sản phẩm Sản phẩm tiết
tiền gửi có kỳ hạn và lãi suất ưu đãi. Sản kiệm là trọng
Cá nhân phẩm cung cấp được đơn giản hoá tối đa, tâm, cho vay
có thu
(Khi thẩm định cho vay nên quan tâm tới 4 mua nhà và xe ô
nhập cao yếu tố như miêu tả ở dưới đây thay vì quan tô cũng cần duy
tâm tới chứng minh nguồn thu nhập như trì.
thông thường)
Sản phẩm hướng tới tài sản đảm bảo là chủ Tín dụng là chủ
yếu, bỏ qua các khâu thẩm định truyền yếu, một phần
thống. Việc thẩm định được đơn giản giống nhỏ Thanh toán
MSME
khách hàng cá nhân, tập trung chủ yếu vào trong nước.
vị thế của Key persion và uy tín giám đốc
công ty
Big
Cung cấp đẩy đủ các dịch vụ ngân hàng tài Cung cấp đẩy đủ
corporate chính, trọng tâm tới các dịch vụ nâng cao: các dải dịch vụ
Sản phẩm phái sinh: FX, ngoại hối, thanh ngân hàng tài


20
toán quốc tế….
Khi thẩm định trọng tâm chú ý tới phương
án kinh doanh, chú ý tới khả năng thực hiện
và kinh nghiệm thực tế.
Cung cấp các sản phẩm cá nhân cho nhóm
Leader của công ty như các cá nhân có thu

nhập cao.

chính, chú ý tới
các dịch vụ mang
lại giá trị gia tăng
cao: TTQT, bảo
lãnh, FX…

3.3.1.3. Phương thức triển khai
Chiến lược hớt váng nhanh với việc tần suất cổ động phải cao,
giá cao:
Cổ động

Chiến lược
Giá:

Cao
Thấp

Cao

Thấp

Chiến lược hớt váng nhanh

Chiến lược hớt váng chậm

Chiến lược thâm nhập nhanh

Chiến lược thâm nhập chậm

Các phương án làm việc cụ thể đối với từng mảng khách hàng mục tiêu
như sau:
Nhóm khách Sản phẩm cung cấp cụ thể
hàng
Cá nhân có Tư vấn đầu tư; tiết kiệm bậc thang, thuyết phục sử dụng các
thu nhập cao sản phẩm công nghệ: internet banking…
Cho vay kinh doanh thông thường, áp dụng sản phẩm tài
MSME
trợ trọn gói đối với dự án.
Tư vấn tài chính, quản lý dòng tiền, các sản phẩm hiện đại:
hưu trí…..và đặc biệt phải sử dụng đóng gói sản phẩm,
Big Cor
chào trọn gói tới từng khách hàng. Xem xét tài trợ các dự
án trung và dài hạn cho nhóm này.
3.3.2. Giải pháp thứ 2: Điều chỉnh chính sách liên quan đến giá dịch
vụ: Với chính sách giá linh hoạt và áp dụng khác biệt cho từng đối
tượng, theo phương pháp tổng thể nguồn lợi khách hàng mang lại
cho ngân hàng (Price).
3.3.2.1. Lý do lựa chọn giải pháp linh hoạt và theo phương án tổng thể:
Do việc áp dụng chính sách giá hiện tại chưa có sự chuyên biệt
hoá, hầu hết các khách hàng đều có chung một chính sách tương tự


21
nhau để đảm bảo tính đồng nhất trên toàn hệ thống, chưa xây dựng
được hình ảnh vùng miền.
3.3.2.2. Phương thức triển khai cụ thể
Hệ số TOI là tổng thể những gì khách hàng mang lại cho ngân
hàng. Bao gồm: Hiệu quả tín dụng/hiệu quả tiền gửi/Hiệu quả từ thu

phí…..và phương thức tính như sau:

(I)

(II)

Biểu: Phương thức tính toán tổng thể từng khách hàng A, B..
Doanh thu
Doanh thu thu Doanh thu thu Chi phí chi trả
thu
phí
lãi tín dụng
phí tín dụng
lãi tiền gửi
khác
Chi
phí
Chi phí trả lãi Chi phí trả cho Doanh thu thu
khác
điều
chuyển các bộ phận liên được từ lãi
cho HO
quan
điều chuyển

Hiệu quả
Hiệu quả tín
Hiệu quả từ Hiệu quả
chung
Hiệu quả từ phí

dụng
tiền gửi
khác
=(I)-(II)
Chính sách giá áp dụng đối với từng khách hàng
Nhóm
Chính sách giá tương ứng
Ghi chú
khách hàng
Áp dụng chính sách giá cao, tính tổng Đưa ra hiệu quả trước
Cá nhân có thể cho từng khách hàng thay vì từng mắt cho khách hàng
thu nhập cao phương án
để thu lại hiệu quả lâu
dài
Áp dụng chính sách giá cao, tính theo Tính hiệu quả cho từng
MSME
từng phương án.
giao dịch.
Big
Áp dụng chính sách giá linh hoạt, đưa Giống nhóm cá nhân
Corporate
vào tính toán tổng thể từng khách hàng
có thu nhập cao
3.3.3. Thúc đẩy chính sách phát triển mạng lưới dịch vụ (Place): Tạo
sự khác biệt về không gian, địa điểm để phục vụ, xây dựng ấn
tượng về hình ảnh của ngân hàng
a. Quy hoạch lại chức năng và nhiệm vụ của
các điểm kinh doanh hiện tại.

22
Nhóm
khách hàng
Cá nhân có
thu
nhập
cao
MSME
Big

Chính sách phát triển mạng lưới dịch vụ

Ghi chú

Xây dựng các cabin VIP; các phòng giao
dịch tại vị trí trung tâm, có không gian và vị
trí đắc địa
Chỉ tập trung mạng lưới quanh trung tâm
Tập trung vào chi nhánh chính

Thoả mãn cái
tôi của khách
hàng

b. Xây dựng một số địa điểm giao dịch mới.
Một số địa bàn mục tiêu cần phát triển trong thời gian tới:Khu
vực Cẩm lệ/ Khu vực Quận III/ Khu vực Hoà Cầm
c. Phát triển các điểm giao dịch, bàn tiết kiệm thay vì phòng
giao dịch
3.3.4. Hoàn thiện các chính sách hướng tới sự

nhận biết của khách hàng: Tạo các sự khác biệt
trong công tác truyền thông (Promotion)
Giải pháp cụ thể: Công khai hoá/Dùng Greeter/Ở mỗi công
đoạn cần phải bố trí đủ người cho xử lý và Tham gia vào các sự kiện và
thúc đẩy các kênh quảng cáo qua báo chí, thông tin truyền thông..
Nhóm khách hàng

Chính sách xúc tiến và cung ứng dịch vụ

Cá nhân có thu nhập

Bố trí chuyên viên có trình độ cao, khả năng xử lý

cao

tốt để phục vụ. Tiếp cận quảng cáo trực tiếp thông
qua các tờ rơi, thư ngỏ, thư cảm ơn…. Gửi đúng
địa chỉ.

MSME
Big Corporate

Tập trung theo các kênh phân phối và ngành hàng.
Bố trí nhân viên trình độ và năng lực, có khả năng
xử lý các tình huống và đưa ra các giải pháp trọn
gói. Kênh xúc tiến là các quan hệ cá nhân và uy
tín trên thị trường. Tổ chức các hội nghị khách
hàng theo quy mô để thu hút.

23
3.3.5. Chính sách nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên (People)
3.3.5.1. Tạo sự khác biệt về chất lượng nhân viên và thái độ phục vụ.
a. Tạo một số nhân tố điển hình tiên tiến cho ngân hàng.
b. Tổ chức các lớp học về kỹ năng nghiệp vụ.
3.3.5.2. Xây dựng hệ thống phong hàm trong đội ngũ nhân viên
Hệ thống hàm cơ sở dự kiến gồm: 25 bậc, từ thấp đến cao
Tương ứng với mỗi bậc khác nhau sẽ có các hàm khác nhau và có
mức lương khác nhau.
Việc thực hiện phong hàm sẽ giúp cho công tác đánh giá nhân sự
được đúng đắn hơn và thực tế hơn, gắn với khả năng và trách nhiệm
của từng cá nhân.
Nguyên tắc phân bổ lương được thực hiện bí mật, không ai biết
mức lương của ai nhưng ai cũng biết mức lương của mình đang ở ngạch
bậc nào tương ứng với cấp hàm của mình. Trên cơ sở đó ai cũng biết vị
trí của mình đang ở đâu để cố gắng phấn đấu.
3.3.6. Chính sách khuyến kích cải tiến quy trình nghiệp vụ, thay đổi
cơ cấu tổ chức hiện tại (Process)
Tách phòng doanh nghiệp thành 02 phòng nhỏ có tính chất đặc thù.
Phòng khách hàng lớn chịu trách nhiệm cho nhóm khách hàng SME
trở lên/ Phòng khách hàng nhỏ chịu trách nhiệm phục vụ và phát triển
dải khách hàng MSME.
Phân khai thêm chỉ tiêu cho phòng kế toán chỉ tiêu huy động tổ
chức kinh tế, cụ thể:
Công tác
Phát triển tín dụng, huy động doanh
nghiệp SME trở lên
Phát triển tín dụng, huy động doanh
nghiệp MSME
Chỉ tiêu huy động tổ chức kinh tế

Đơn vị thực hiện
Phòng doanh nghiệp lớn
Phòng doanh nghiệp nhỏ
Phòng Doanh nghiệp lớn/nhỏ +
kế toán phân khai