Các học thuyết lãnh đạo

CÁC HỌC THUYẾT LÃNH ĐẠO, QUẢN TRỊ
- Học thuyết hay còn gọi là lý thuyết là những khái quát lý luận về một lĩnh
vực nào đó, thông qua nghiên cứu và khảo nghiệm thực tế, từ đó vận dụng
vào các hoạt động thực tiễn trong mỗi lĩnh vực.
- Học thuyết về lãnh đạo, quản trị kinh doanh là những khái quát lý luận về
lãnh đạo, quản trị các hoạt động kinh doanh.
- Các học thuyết về lãnh đạo, quản trị là cơ sở, là nền tảng dẫn đường cho
hoạt động sản xuất kinh doanh một cách khoa học, có hệ thống.
- Từ những năm 1800 khi nền công nghiệp và các hoạt động sản xuất phát
triển mạnh, thực tiễn đã tổng kết và rút ra thành những lý thuyết với nhiều
trường phái hay các nhóm lý thuyết khác nhau.
Có thể chia thành ba nhóm lý thuyết lãnh đạo, quản trị học:
1 - Lý thuyết lãnh đạo, quản trị cổ điển
Trường phái cổ điển bao gồm một số tác giả với những nghiên cứu về quản
trị kinh doanh, dưới đây là một số tác giả điển hình và những tư tưởng chủ
yếu của họ.
a - Lý thuyết lãnh đạo, quản trị khoa học
Frederich Taylor (1856 - 1915): Taylor xuất thân là một công nhân và trở
thành kỹ sư trải qua quá trình ban ngày đi làm, ban đêm đi học hàm thụ đại
học. Trong quá trình làm việc trong nhà máy luyện cán thép, Taylor đã có
nhiều cơ hôi quan sát và thực hành lãnh đạo, quản trị trong nhà máy. Ông là
tác giả với những nghiên cứu và lý thuyết khá nổi tiếng về lãnh đạo, quản trị
trong thời gian từ 1890 đến 1930.


Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là:
-Xây dựng các phương pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm vụ của
từng công nhân
-Lựa chọn công nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phương pháp
khoa học để thực hiện công việc
-Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo đúng

phương pháp
-Xây dựng và củng cố quan hệ giữa người lao động và nhà lãnh đạo, quản trị
Biện pháp thực hiện: Ðể thực hiện những nguyên tắc của mình, Taylor đã
tiến hành:
-Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của công nhân theo từng công việc.
-Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ phận
nhỏ để cải tiến và tối ưu hóa.
-Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thực hiện trả
công theo lao động.
Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor là năng suất lao động tăng
lên rất nhanh và khối lượng sản phẩm tăng nhiều. Tuy nhiên, lý thuyết của
Taylor nghiêng về "kỹ thuật hóa, máy móc hóa" con người, sức lao động bị
khai thác kiệt quệ làm cho công nhân đấu tranh chống lại các chính sách về
lãnh đạo, quản trị.
Herny L. Gantt: Là kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong nhà máy.
Trên cơ sở các lý thuyết của Taylor, Gantt đã phát triển và đưa ra lý thuyết
của mình, trong đó chủ yếu tập trung vào mở rộng hệ thống khuyến khích vật


chất cho người lao động với các biện pháp như :
-Khuyến khích công nhân sau một ngày làm việc nếu họ làm việc tốt.
-Khuyến khích cho đốc công, quản đốc dựa vào kết quả làm việc của công
nhân dưới sự giám sát trực tiếp của họ nhằm động viên họ trong công việc
lãnh đạo, quản trị.
Biện pháp này đã khuyến khích các đốc công quản lý tốt hơn. Cũng trên cơ
sở này, các phương pháp quản trị tiến độ thực hiện mới được đưa vào trong
quản lý như phương pháp đường găng (CPM -Critical Path Method) và
phương pháp sơ đồ mạng lới (PERT - Program Evaluation and Revie
Technique). Trong lý thuyết này, khía cạnh lợi ích được chú ý hơn nhiều.
Frank B (1868 - 1924) và Liliant M. Gibreth (1878 -1972). Hai tác giả này

đã nghiên cứu rất chi tiết quá trình thực hiện và quan hệ giữa các thao tác,
động tác và cử động với một mức độ căng thẳng và mệt mỏi nhất định của
công nhân trong quá trình làm việc, từ đó đưa ra phương pháp thực hành tối
ưu nhằm tăng năng suất lao động, giảm sự mệt mỏi của công nhân.
Các phương pháp thuộc trường phái này đã có những đóng góp có giá trị cho
sự phát triển của tư tưởng lãnh đạo, quản trị, phát triển kỹ năng lãnh đạo,
quản trị qua phân công, chuyên môn hóa quá trình lao động, đồng thời là
những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn
luyện nhân viên, dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động.
Tuy nhiên, các tác giả đã phát triển một phương pháp lãnh đạo, quản trị
mang tính khoa học hóa một cách thuần túy như "máy móc hóa con người",
gắn chặt con người vào một dây chuyền công nghệ để lãnh đạo, quản trị và
tăng năng suất lao động.


b - Lý thuyết lãnh đạo, quản trị hành chính
Trường phái lãnh đạo, quản trị hành chính đã phát triển những nguyên tắc
lãnh đạo, quản trị chung cho cả tổ chức, tiêu biểu cho trường phái này có các
tác giả với các công trình nghiên cứu và lý thuyết như sau:
Henry Fayol (1841 - 1925): Quan điểm của Fayol là tập trung vào xây dựng
một tổ chức tổng thể để lãnh đạo, quản trị quá trình làm việc. Ông cho rằng,
năng suất lao động của con người làm việc chung trong một tập thể tùy thuộc
vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà lãnh đạo, quản trị. Ðể có thể làm tốt việc sắp
xếp, tổ chức doanh nghiệp, Fayol đã đề ra và yêu cầu các nhà lãnh đạo, quản
trị nên áp dụng 14 nguyên tắc trong lãnh đạo, quản trị:
-Phân công lao động trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ
-Phải xác định rõ mối quan hệ quyền hành và trách nhiệm.
-Phải xây dựng và áp dụng chế độ kỷ luật nghiêm ngặt trong quá trình làm
việc .
-Thống nhất trong các mệnh lệnh điều khiển, chỉ huy

-Lãnh đạo tập trung
-Lợi ích cá nhân phải gắn liền và phục vụ cho lợi ích của tập thể , lợi ích
chung.
-Xây dựng chế độ trả công một cách xứng đáng theo kết quả lao động
-Lãnh đạo, quản trị thống nhất
-Phân quyền và định rõ cơ cấu lãnh đạo, quản trị trong tổ chức
-Trật tự
-Công bằng: tạo quan hệ bình đẳng trong công việc
-Công việc của mỗi người phải được ổn định trong tổ chức
-Khuyến khích sự sáng tạo trong quá trình làm việc


-Khuyến khích phát triển các giá trị chung trong quá trình làm việc của một
tổ chức.
Max Weber (1864 - 1920): Nhà xã hội học ngời Ðức, tác giả đã phát triển
một tổ chức quan liêu bàn giấy. Khái niệm quan liêu bàn giấy được định
nghĩa: là hệ thổng chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân công
phân nhiệm chính xác, hệ thống quyền hành có tôn ti trật tự. Theo Weber, hệ
thống tổ chức kinh doanh phải được:
-Xây dựng một cơ cấu tổ chức chặt chẽ.
-Ðịnh rõ các quy định, các luật lệ, chính sách trong hoạt động lãnh đạo, quản
trị.
-Ðịnh rõ quyền lực và thừa hành trong lãnh đạo, quản trị.
Chester Barnard (1886 - 1961): Tác giả cho rằng một tổ chức là một hệ
thống hợp pháp của nhiều người với ba yếu tố cơ bản:
- Sự sẵn sàng hợp tác.
- Có mục tiêu chung.
- Có sự thông đạt.
Nếu thiếu một trong ba yếu tố đó tổ chức sẽ tan vỡ. Cũng như Weber, ông
nhấn mạnh yếu tố quyền hành trong tổ chức, nhưng ông cho rằng nguồn gốc

quyền hành không xuất phát từ người ra lệnh, mà xuất phát từ sự chấp nhận
của cấp dưới. Ðiều đó chỉ có được khi với bốn điều kiện như sau:
- Cấp dưới hiểu rõ mệnh lệnh
- Nội dung ra lệnh phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức
- Nội dung ra lệnh phải phù hợp với lợi ích cá nhân của cấp dưới


- Cấp dưới có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó.
* Trường phái lãnh đạo, quản trị hành chính chủ trương rằng năng suất lao
động sẽ đạt cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý, đóng góp trong lý
luận cũng như trong thực hành lãnh đạo, quản trị: những nguyên tắc lãnh
đạo, quản trị, các hình thức tổ chức, quyền lực và sự ủy quyền....
2 - Nhóm lý thuyết hành vi - tâm lý xã hội trong lãnh đạo, quản trị kinh
doanh
Nhóm lý thuyết này nhấn mạnh vai trò con người trong tổ chức, quan điểm
của nhóm này cho rằng năng suất lao động không chỉ do yếu tố vật chất
quyết định mà còn do nhu cầu tâm lý xã hội của con ngời. "Vấn đề tổ chức là
vấn đề con người" và họ chỉ ra rằng trong trường phái cổ điển có nhiều hạn
chế vì đã bỏ qua yếu tố con người trong quá trình làm việc.
Mary Parker Pollet (1868 1933)-Tác giả của lý thuyết các quan hệ con
người trong tổ chức. Nữ tác giả này cho rằng, trong quá trình làm việc, người
lao động có các mối quan hệ giữa họ với nhau và giữa họ với một thể chế tổ
chức nhất định bao gồm:
-Quan hệ giữa công nhân với công nhân
-Quan hệ giữa công nhân với các nhà lãnh đạo, quản trị
Ðồng thời tác giả cũng nhấn mạnh, hiệu quả của lãnh đạo, quản trị phụ thuộc
vào việc giải quyết các mối quan hệ này.
* Những quan điểm về hành vi con người: các tác giả trong trường phái này
cho rằng hoạt động của con người phụ thuộc nhiều vào các yếu tố tâm lý xã

hội. Chính các yếu tố này tạo nên các quan hệ tốt đẹp trong quá trình lao
động, từ đó mà có thể đạt hiệu quả cao trong quá trình làm việc.
Ðiển hình trong quan điểm này là các nghiên cứu về các tác động tâm lý vào
quá trình lao động tại Western Electric’s Hawthorne Plant. Công trình
nghiên cứu này gọi là những nghiên cứu Hawthorne. Trong nghiên cứu đó,
các tác giả đã sử dụng các biện pháp tạo cho công nhân cảm giác tâm lý là họ
đang được các nhà lãnh đạo, quản trị chú ý đến như:
- Thay đổi chế độ sáng (tăng và giảm độ sáng).
- Thay đổi về tiền lương.
- Thay đổi thời gian làm việc.
Sự thay đổi này đã dẫn đến các tác động tâm lý làm tăng năng suất lao động.
Tiếp cận các động cơ về hành vi của con người: các tác giả đã tập trung
nghiên cứu vào các yếu tố tác động vào hành vi của con người trong quá
trình làm việc với tư cách là động cơ làm việc của họ.
Abraham Moslow (1908 - 1970): nhà tâm lý học, tác giả đã xây dựng lý
thuyết về nhu cầu của con người, bao gồm 5 cấp độ được xếp từ cấp thấp đến
cấp cao :
- Nhu cầu thiết yếu
- Nhu cầu an toàn
- Nhu cầu được hoà nhập
- Nhu cầu được nhận biết và tôn trọng
- Nhu cầu tự hoàn thiện
Một nhu cầu đã tương đối được thỏa mãn thì nó không còn là xung động


mạnh để thôi thúc nữa. Một nhu cầu đã tương đối được thỏa mãn, tác phong
con người sẽ bị chi phối bởi nhu cầu khác cao hơn. Như vậy, muốn lãnh đạo,
quản trị hữu hiệu phải chú ý đáp ứng nhu cầu của con người.
Doughlas Mc Gregor (1906 - 1964) đã phát triển lý thuyết tác phong trong

lãnh đạo, quản trị, ông cho rằng các nhà lãnh đạo, quản trị trước đây đã tiến
hành cách thức lãnh đạo, quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong
con người. Những giả thuyết đó cho rằng phần đông mọi người đều không
thích làm việc, thích được chi huy hơn là tự chịu trách nhiệm và hầu hết làm
việc vì lợi ích vật chất. Vì vậy các nhà lãnh đạo, quản trị đã xây dựng những
bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng
thời với hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ. Gregor gọi những giả thuyết đó
là X và đề nghị một lọat giả thuyết khác mà ông gọi là giả thuyết Y.
Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếu có được những
thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Mc Gregor cho rằng,
thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà lãnh đạo, quản trị nên quan
tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động.
Chris Argyris: nghiên cứu tư cách con người và các yếu tố đời sống tổ chức
đã cho rằng, một sự nhấn mạnh thái quá của nhà lãnh đạo, quản trị đối với
việc kiểm sóat nhân viên sẽ dẫn tới nhân viên có thái độ thụ động, lệ thuộc
và né tránh trách nhiệm. Trong trạng thái tâm lý đó họ sẽ cảm thấy bất bình
và có thái độ tiêu cực đối với việc hoàn thành mục tiêu chung. Argyris cho
rằng bản chất con người luôn muốn độc lập trong hành động, sự đa dạng
trong mối quan tâm và khả năng tự chủ. Nhà lãnh đạo, quản trị
hữu hiệu là người biết tạo điều kiện cho nhân viên ứng xử như những người
trưởng thành và điều đó chỉ có lợi cho tổ chức.


* Tư tưởng của trường phái tác phong nhấn mạnh nhu cầu xã hội, được quý
trọng và tự thể hiện mình của người lao động. Lý thuyết này bổ sung cho lý
thuyết lãnh đạo, quản trị cổ điển khi cho rằng năng suất không chỉ thuần túy
là vấn đề kỹ thuật. Nó cũng giúp cải tiến cách thức và tác phong lãnh đạo,
quản trị trong tổ chức, xác nhận mối liên hệ giữa năng suất và tác phong hoạt
động.
Lý thuyết tác phong có sự đóng góp lớn trong lý thuyết và thực hành lãnh

đạo, quản trị, giúp các nhà lãnh đạo, quản trị hiểu rõ hơn về sự động viên con
người, về ảnh hưởng của tập thể đối với tác phong cũng như các vấn đề tâm
lý lãnh đạo, quản trị.
3 - Lý thuyết định lượng trong lãnh đạo, quản trị
Trường phái này ra đời vào thời kỳ đầu của Ðại chiến thế giới II, xuất phát từ
nhu cầu giải quyết các vấn đề phức tạp trong lãnh đạo, quản trị của thời kỳ
chiến tranh. Trường phái này do các nhà toán học, vật lý học và các nhà khoa
học khác đưa ra, họ tập trung vào trong một nhóm cùng nghiên cứu và đề
xuất các phương pháp lãnh đạo, quản trị, dùng các mô hình toán học, các
thuật toán kết hợp với sử dụng máy tính vào lãnh đạo, quản trị và điều hành
các hoạt động kinh doanh trong các DN.
Trường phái này tiếp cận trên 3 áp dụng cơ bản là quản trị khoa học, quản trị
tác nghiệp và quản trị hệ thống thông tin.
* Quản trị khoa học: Một trong những áp dụng chính của trường phái này là
quản trị khoa học, nhưng khác với lãnh đạo, quản trị khoa học của Taylor ra
đời ở đầu thế kỷ này. ở đây khoa học lãnh đạo, quản trị là đường lối lãnh
đạo, quản trị dùng những phân tích toán học trong quyết định, sử dụng các


công cụ thống kê, các mô hình toán kinh tê để giải quyết các vấn đề trong
sản xuất kinh doanh.
* Quản trị tác nghiệp: là áp dụng phương pháp định lượng vào công tác tổ
chức và kiểm soát hoạt động. Lãnh đạo, quản trị hoạt động sử dụng những kỹ
thuật định lượng như dự đoán, kiểm tra hàng tồn kho, lập trình tuyến tính, lý
thuyết hệ quả, lý thuyết hệ thống….
* Quản trị hệ thống thông tin: là những chương trình tích hợp thu thập và xử
lý thông tin giúp cho việc ra quyết định. Hệ thống thông tin là kết quả hợp lý
của việc ngày càng có sự công nhân sức mạnh và giá trị của thông tin, và
thông tin phải sẵn sàng dưới dạng thích hợp, đúng thời điểm cho các nhà
lãnh đạo, quản trị làm quyết định.

Trường phái định lượng thâm nhập vào hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại
với những kỹ thuật phức tạp. Trường phái này rất quan trong cho các nhà
lãnh đạo, quản trị các tổ chức lớn và hiện đại ngày nay. Các kỹ thuật của
trường phái này đã đóng góp rất lớn vào việc nâng cao trình độ hoạch định
và kiểm tra hoạt dộ


Trường phái quản lý hiện đại và thuyết Z
Qua các bài trước, chúng ta đã lược khảo tinh thần chủ
yếu trong các thuyết quản lý thuộc trường phái Cổ điển,
trường phái Con người, trường phái Hành vi và trường
phái Hệ thống...
Đó là các lý thuyết quản lý truyền thống, không bác bỏ nhau mà bổ sung cho
nhau và có vị trí quan trọng ở giai đoạn đầu của xã hội công nghiệp. Tuy
nhiên, mỗi trường phái đó đều mang tính phiến diện, chỉ xem xét từng mảng
của hoạt động quản lý với cách tiếp cận cục bộ.
Với trình tự phát triển, người ta gọi các thuyết thuộc trường phái cổ điển là
Thuyết X và các thuyết thuộc những trường phái sau đó là Thuyết Y
(trường phái thể hiện bước chuyển từ tư tưởng “con người kinh tế” sang tư
tưởng “con người xã hội”). Nếu thuyết X chủ trương sử dụng quyền lực
trong quản lý để điều khiển và quyền lợi vật chất cùng hình phạt để thúc đẩy,
thì thuyết Y tin vào bản chất tốt của con người, quan tâm đến yếu tố tự tạo ra
động cơ làm việc sáng tạo, tự chủ và tự hoàn thiện. Ở đó, sự khác nhau chủ
yếu là một bên thiên về tập trung, chuyên quyền; còn một bên phát huy tính
dân chủ.
Hoạt động quản lý ngày càng đa dạng và phức tạp hơn, từ đó các nhà lý luận
quản lý hiện đại có cách tiếp cận mới toàn diện hơn, xuất hiện các thuyết
thuộc trường phái quản lý hiện đại. Cách tiếp cận đó vừa chú trọng 5 chức
năng của quản lý, vừa theo hướng tình huống ngẫu nhiên; kết hợp các lý
thuyết quản lý với các điều kiện thực tiễn (điều kiện ngẫu nhiên), sử dụng

các chìa khoá quản lý hữu hiệu để xử lý linh hoạt, sáng tạo. Từ đó ra đời
thuyết Z trong quản lý ứng với giai đoạn công nghiệp hiện đại.
Kỹ thuật quản lý của Nhật và thuyết Z
Sau đại chiến thế giới II, Nhật Bản đã nhanh chóng phục hồi kinh tế và tạo ra
bước phát triển “thần kỳ” khiến các nhà quản lý phương Tây phải kinh ngạc
và quan tâm tìm hiểu. Đó là kết quả của phương pháp quản lý độc đáo gọi là
kỹ thuật quản lý KAIZEN (cải tiến), được tiến hành trên mọi hoạt động
của công ty. Kaizen chú trọng quá trình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu
tố nhân sự: nhà quản lý, tập thể và cá nhân người lao động. Quản lý dựa trên
quan niệm sản xuất vừa đúng lúc (JIT: Just - In - Time) và Công ty luôn ghi
nhận các ý kiến đóng góp của công nhân, khuyến khích công nhân phát hiện
các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất để các nhà quản lý kịp thời giải
quyết.
Một số nhà khoa học Mỹ (tiêu biểu là T.J.Peters và R.H.Waterman) đã
nghiên cứu các yếu tố thành công của mô hình này, liên hệ với cách quản lý
của một số công ty Mỹ xuất sắc, tìm ra “mẫu số chung”. Từ đó, William
Ouchi (một kiều dân Nhật ở Mỹ, là giáo sư ở Trường Đại học California) đã
nghiên cứu với tác phẩm “Thuyết Z: Làm thế nào để các doanh nghiệp Mỹ
đáp ứng được sự thách đố của Nhật?” xuất bản năm 1981. Đó là lý thuyết
trên cơ sở hợp nhất 2 mặt của một tổ chức kinh doanh: vừa là tổ chức có khả
năng tạo ra lợi nhuận, vừa là một cộng đồng sinh hoạt đảm bảo cuộc sống
của mọi thành viên, tạo điều kiện thăng tiến và thành công. Thuyết X đặc
biệt chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức với
quan điểm toàn diện về mặt nhân trị của công ty (phát triển nguồn nhân
lực, tranh thủ sự hợp tác của người lao động với công ty lâu dài, thậm chí
gắn bó suốt đời).
Thuyết Z tạo ra nền văn hóa kinh doanh mới gọi là “nền văn hóa kiểu Z”,
chỉ đạo lối ứng xử dựa trên sự gắn bó, lòng trung thành và tin cậy, được cụ

thể hóa qua những biểu tượng (logo), nghi lễ, quy tắc... và cả những huyền


thoại để truyền đến mọi thành viên các giá trị và niềm tin định hướng cho
hành động,
Nền Văn hóa kiểu Z thể hiện qua các nội dung cụ thể như sau:
-

Người lao động gắn bó lâu dài với công ty (làm việc suốt đời).

-

Người lao động có quyền phê bình và tỏ lòng trung thực với người
lãnh đạo, được tham gia vào qua trình chuẩn bị ra quyết định quản lý.

-

Người lao động có tinh thần tập thể cao dù cá nhân vẫn được tôn
trọng (về quyền lợi và nhân cách); phát triển tình bạn và hợp tác; có trách
nhiệm tập thể và sự giám sát, đánh giá của tập thể.

-

Có quyền lợi toàn cục (ngoài lương và thưởng còn có nhiều dạng
phúc lợi), lương hưu do Công ty trực tiếp trả; đề bạt chậm.

Tác dụng và mặt hạn chế
Tư tưởng cốt lõi của Thuyết Z có cơ sở hạt nhân là triết lý kinh doanh/định
hướng cho nguyên tắc quản lý mới, thể hiện sự quan tâm đến con người và
yêu cầu mọi người cùng làm việc tận tâm với tinh thần cộng đồng; và đó là

chìa khóa tạo nên năng suất ngày càng cao và sự ổn định của doanh nghiệp.
W. Ouchi cho rằng thuyết Z phù hợp với văn hóa kinh doanh đặc thù của
Mỹ, song cũng có thể trở thành nguyên tắc quản lý cho nhiều nước khác.
Đây cũng là một cách để hạn chế thất nghiệp thường xảy ra trong kinh tế thị
trường.
Mặt hạn chế là thuyết quản lý này chỉ áp dụng đối với các tổ chức kinh
doanh, với môi trường bên trong doanh nghiệp. Cũng có ý kiến cho rằng đây
là cách “xoa dịu mâu thuẫn giai cấp, thỏa hiệp để tránh xung đột”; là giải
pháp “lạt mềm buộc chặt” thay về chế độ làm chủ tập thể, v.v... Tuy nhiên,
điều đó vẫn phụ thuộc bản chất chế độ chính trị, và hoàn toàn có thể vận
dụng một yếu tố phù hợp nhằm phát huy tính tích cực của con người trong
việc nâng cao năng suất, tính hiệu quả của doanh nghiệp.


Học thuyết quản lý trong thiên niên kỷ thứ ba
Nhà kinh tế học Peter Martin thuộc Tổ chức tư vấn quản lý thiên niên kỷ thứ
Ba (Third Millenium Management) đã giới thiệu một Học thuyết quản lý
mới mà theo ông đánh giá, sự ngắn gọn, súc tích, và tính hiệu quả của nó hơn
hẳn những học thuyết nổi tiếng trước đây. Ông đã ví sự phát kiến ra học
thuyết này chẳng khác gì khi loài người tìm ra loại kháng sinh Penicillin.
Theo Martin, tất cả các Học thuyết quản lý đã có, từ những nghiên cứu về
động cơ và thời gian một cách chi tiết của Taylor, cho đến cách tiếp cận
mang tính chất lượng tổng thể của Deming, đường cong kinh nghiệm hay sự
cuốn hút của việc tái cấu trúc… đều đặt chi phí ở vị trí trung tâm. Cũng có
một số nghiên cứu đề cập đến tính hiệp lực, quy mô kinh tế hoặc năng lực
chủ chốt, nhưng vẫn dựa trên quy luật chi phí hoặc bị chi phối chủ yếu của
quy luật này.
Theo quan điểm của Martin, cách tiếp cận vấn đề như thế này về cơ bản là
không có tính toàn diện. Trong thế giới hiện thực, các nhà quản lý thành
công thường tập trung vào doanh thu, và để làm được điều này, họ đã gạt

mọi lý thuyết quản lý sang một bên và từ chối áp dụng những công thức trên
sách vở vào thực tiễn. Họ thường làm những gì mà trực giác, linh cảm mách
bảo hoặc thực tế đã chứng minh tính đúng đắn của chúng.
Vậy điều mới mẻ của Học thuyết mới này là gì?
Các nhà kinh tế học thuộc Tổ chức tư vấn quản lý Thiên niên kỷ thứ Ba đã
đặt doanh thu vào vị trí trung tâm của chiến lược kinh doanh, hay nói một
cách khác: “Hãy nhìn những đồng tiền rủng rỉnh ở trong két, chúng sẽ cho
bạn thấy bạn là ai!”.


Tại sao lại như vậy? Trong thời đại mới của thiên niên kỷ thứ ba, về cơ bản
chi phí sẽ có xu hướng tiến gần về con số không, nghĩa là chi phí cố định
hoặc nửa cố định nhiều khi bị che lấp đi. Và trong khi các nhân tố của sản
xuất sản phẩm và dịch vụ trở nên ngày càng rẻ hơn, thì các nhân tố khác như
thiết kế, xây dựng thương hiệu, tiếp thị và kiểm soát lại không cưỡng lại
được xu hướng ngày càng tăng. Như thế, nếu chi phí được cố định, thì doanh
thu là tất cả những gì quan trọng nhất của một chiến lược kinh doanh. Với
học thuyết này, việc dự đoán được doanh thu trở thành một nhiệm vụ trung
tâm. Kiểm soát chi phí cũng rất cần thiết, nhưng nó chỉ đứng ở vị trí thứ hai.
Ba quy luật của Học thuyết quản lý mới:
Quy luật thứ nhất: Vị thần hộ mệnh của kinh doanh nằm ở chỗ hình dung
được doanh thu không như những gì nó đang tồn tại.
Khi Akio Morita, người sáng lập ra hãng Sony, trước khi làm cho sản phẩm
casette bỏ túi – Walkman trở nên nổi tiếng thế giới, ông đã không chỉ hình
dung ra kiểu dáng của sản phẩm, mà còn tưởng tượng nó sẽ mang về một
lượng doanh thu lớn cho Sony. Việc tưởng tượng ra con số doanh thu như thế
này cũng quan trọng chẳng kém gì việc thiết kế sản phẩm, mặc dù trên thực
tế sản phẩm mới là thứ phát sinh ra doanh thu.
Quy luật thứ hai: Mọi công ty sẽ nhanh chóng nhận ra bản thân mình sau
những “cú đột phá” về kinh doanh.

Khi đã dự đoán trước được lượng hàng bán ra và doanh thu có thể thu về,
nhiều nhà quản lý đã có được những thành công bất ngờ nhờ áp dụng những
bước đi mang tính đột phá, thậm chí là trái ngược với mục tiêu ban đầu.
Thương hiệu Sony thành công và nổi tiếng như ngày nay là nhờ đưa ra thị
trường nhiều sản phẩm mang tính đột phá như máy thu thanh bán dẫn đầu


tiên vào năm 1958, và sau đó là máy thu hình bán dẫn đầu tiên vào năm
1960. Từ những đột phá này, Sony đã dần dần phát triển ra khắp Á châu, và
sau đó là Âu châu và Mỹ. Năm 1961, Sony trở thành công ty Nhật bản đầu
tiên được niêm yết trên thị trường chứng khoán Wall Street – Hoa Kỳ.
Trong suốt nhiều thập niên, Sony là công ty tiên phong trong việc sản xuất
hết sản phẩm đột phá này đến sản phẩm đột phá khác. Vào năm 1971, họ chế
tạo ra máy thu hình đầu tiên trên thế giới. Một vài năm sau, họ tiếp tục tung
ra thị trường một sản phẩm đột phá mang tính cách mạng nữa: máy
Walkman. Sony là một thương hiệu đột phá và trong tương lai họ sẽ tiếp tục
làm như vậy với ựu tập trung vào tính liên kết, sự hội ngộ của vi tính hóa và
giải trí trong nhà.
Có thể nói, thiên niên kỷ thứ ba là thời đại công nghiệp nối tiếp công nghiệp,
và công ty bạn sẽ chỉ được khách hàng để mắt tới khi có những sản phẩm
được đánh giá là hiện đại nhất. Mỗi một “cú đột phá” mới hoặc sẽ mang đến
những thành công rực rỡ, hoặc là thất bại thảm hại. Và người chiến thắng là
người ở lại.
Vì vậy, để kiểm soát được sự đột phá trong kinh doanh, yêu cầu nhà quản lý
không chỉ có những kỹ năng quản lý khác nhau, từ kiểm soát được lợi nhuận
đến việc thiết lập được tình trạng ổn định của sản phẩm trên thị trường. Peter
Martin gợi ý rằng vấn đề quan trọng là bạn cần có sự nhạy bén hay nói cách
khác phải có một cái mũi rất thính để đánh hơi được những khoản doanh thu
nằm ở đâu.
Quy luật thứ ba: Cốt lõi của hoạt động kinh doanh chính là những gì mà bạn

đã, đang và sẽ làm được.
Trong thế giới của thiên niên kỷ thứ ba, hai nhà quản lý giỏi thuộc hai đối
thủ cạnh tranh kình địch có thể có những quan điểm khác nhau hoàn toàn về


hội nhập, đánh giá nguồn lực bên trong, bên ngoài, sự đa dạng hóa. Họ cũng
có thể tập trung, hoặc không tập trung vào những gì mà họ cho là đúng hoặc
sai. Nhưng vấn đề quan trọng không nằm ở đó, vì suy cho cùng, bạn phải
phân tích được chi phí và tìm ra sức mạnh trong quá khứ và hiện tại của công
ty bạn đang nằm ở đâu. Và chắc chắn chúng sẽ không còn thích hợp với
tương lai. Tính toán của bạn cho những gì diễn ra sẽ nằm ở chỗ bạn thu được
những doanh thu mới, có giá trị trong tương lai nằm ở đâu? Với sự tập trung
nhấn mạnh từ “quan trọng”, “mới mẻ” và “tương lai” trong câu hỏi đặt ra,
học thuyết này muốn nhà quản lý phải trở thành những nhà dự đoán học. Tất
cả những gì bạn đã làm, đang làm và sẽ làm được, chính là cốt lõi hoạt động
kinh doanh của bạn.
Tổ chức tư vấn Thiên niên kỷ thứ ba cũng đưa ra một số nguyên tắc có tính
thực thiễn trong quá trình điều hành của các nhà quản lý, đó là:
- Thời gian bạn dành để suy nghĩ về việc làm sao tăng được doanh thu phải
gấp đôi thời gian bạn dành để nghĩ cách giảm chi phí.
- Tránh việc tập trung mọi cố gắng và nỗ lực vào việc tái cấu trúc lại chi phí,
trong khi đó lại bỏ qua việc dự đoán doanh thu.
- Không một phân tích nào có thể giúp bạn dự đoán được doanh thu một
cách chính xác. Giống như bạn càng muốn đạt được một điều gì đó, thì kết
quả lại thường theo chiều hướng ngược lại. Những nghiên cứu, dự đoán về
doanh thu thường chỉ mang tính tương đối, rất dễ gặp phải sai lầm và nằm
ngoài khả năng kiểm soát của bạn. Mọi nguồn lực và thời gian bạn dành cho
việc nghiên cứu doanh thu cũng rất dễ bị “quăng vào sọt rác” vì tính rủi ro
cao của nó.

- Bạn nên nhớ, cần phải quan tâm đến việc chi phí thường xuyên có sự biến
đổi khi dự đoán doanh thu. Nên tránh việc biến đổi dòng doanh thu để điều
chỉnh chi phí.
- Việc định giá sản phẩm/dịch vụ của bạn bao giờ cũng phải phản ánh đúng
giá trị của nó. Nó có thể cao hơn giá trị thực, nhưng sau đó trước khi bán ra
thị trường, bạn có thể giảm đi một chút. Nói chung, việc định giá sản phẩm
phải được tiến hành 6 tháng một lần. Bạn cũng nên tránh những cố gắng gắn
mục tiêu doanh thu với mục tiêu về thị phần sản phẩm trên thị trường. Hãy
nhớ rằng: “Doanh thu chỉ mang tính tương đối và dựa trên những tính toán
nhiều khi là chủ quan của bạn”.
Có một chút gì đó táo tợn và quá tự tin trong cách nói của Peter Martin khi
giới thiệu Học thuyết quản lý mới này, nhưng chúng ta nhận thấy rằng dường
như ông ta rất có lý. Sự thật hiển nhiên nằm trong những điều mà ông ta đã
nói ra.
/>
Khoa học quản lý >> Lịch sử khoa học quản lý
Truờng phái quản lý theo hệ thống
Phương pháp hệ thống được các nhà nghiên cứu về khoa học quản lý đề cao
giá trị qua đề xuất của L.P.Bertalafly (nhà sinh vật học người Áo) từ thập kỷ
40 thế kỷ XX, hình thành một trường phái mới. Theo đó, tổ chức quản lý
được xem xét, phân tích thông qua phương pháp tiếp cận hệ thống thay vì
nghiên cứu riêng lẻ từng bộ phận cấu thành; sự vật được xem xét trong mối
liên hệ bên trong giữa các bộ phận với cả chỉnh thể hệ thống. Chính C.Mác
đã sử dụng phương pháp hệ thống để nghiên cứu các quan hệ kinh tế trong


tác phẩm Tư bản luận.
1. Thuyết quản lý hệ thống
Hệ thống là một tập hợp các thành phần tương thuộc và tương quan để tạo

thành một chỉnh thể thống nhất. Toàn bộ tổ chức được đặt trong một bối cảnh
rộng lớn với các nhân tố bên ngoài tác động lên tổ chức gồm các yếu tố cấu
thành cơ bản: đầu vào, quá trình hoạt động và đầu ra. Bản thân mỗi tổ chức
là một hệ thống con (subsystem); tiếp đó các tổ chức hợp lại thành hệ thống
lớn hơn như một hợp lực phối sinh (synergy) mà giá trị tổng thể lớn hơn
tổng giá trị các thành phần hợp thành (2+2>4) và mỗi thành phần sẽ tạo ra
giá trị riêng gấp bội khi tương tác với cả hệ thống mở (Open system). Với
hệ thống đóng (Closed System), ranh giới hệ thống là cứng ngắc, còn hệ
thống mở có ranh giới tương đối co giãn, linh động. Mỗi hệ thống có những
đầu vào (inputs) bao gồm các luồng thông tin, nguyên liệu, vật tư, năng
lượng và nhân lực; từ môi trường bên ngoài đi vào hệ thống và qua những
quá trình biến đổi bên trong hệ thống chuyển thành sản phẩm và dịch vụ ở
các đầu ra (outputs) của hệ thống. Khi hệ thống hoạt động, các thông tin
được phản hồi (Feedback), và đó là chìa khóa để kiểm soát hệ thống phục
vụ việc đánh giá và điều chỉnh khi cần thiết.
Thuyết quản lý hệ thống chú trọng tính năng động và tương tác giữa các tổ
chức và nhiệm vụ quản lý. Nó cung cấp cho nhà quản lý một bộ khung để
vạch chương trình hành động và dự liệu trước kết quả và hậu quả trong
tương lai gần và xa. Nó cũng giúp duy trì sự cân đối giữa nhu cầu của các bộ
phận chức năng trong tổ chức với nhu cầu và mục tiêu của toàn bộ tổ chức.
2. Thuyết quản lý tổ chức
Thuyết quản lý tổ chức được khởi xướng bởi nhà xã hội học và luật học Max
Weber (người Đức, 1864-1920), sau đó được Chester Irving Barnard
(ngưòi Mỹ, 1886-1961) phát triển hoàn chỉnh.
M.Weber đưa ra phương pháp nghiên cứu quản lý, theo đó coi toàn bộ tổ
chức như một trung tâm để phân tích, đề ra mô hình quản lý những doanh


nghiệp quy mô lớn dựa trên các nguyên tắc sau:
- Phân công lao động rõ ràng theo hướng chuyên môn hóa cao, tinh thông

nghề nghiệp.
- Bố trí các vị trí trong tổ chức theo một hệ thống quyền lực, có tuyến điều
khiển rõ ràng.
- Có một hệ thống nội quy, thủ tục chính thức chi phối quyết định và hành
động, đảm bảo sự phối hợp tốt và định hướng phát triển cho mọi người với
sự đề bạt theo thành tích và thâm niên.
C.I.Barnard nghiên cứu quá trình ra quyết định, các mối quan hệ giữa cơ cấu
tổ chức chính thức và cơ cấu tổ chức không chính thức cùng với vai trò, chức
năng của những người quản lý.
Ông đưa ra định nghĩa về tổ chức được coi là nổi tiếng nhất: “Tổ chức là một
hệ thống các hoạt động hay tác động có ý thức của hai hay nhiều người”,
trong đó tổ chức chính thức là kiểu hợp tác giữa những người có ý thức, có
mục đích và có sự cân nhắc. Tổ chức phải được xem xét như một tổng thể
và tính trội của hệ thống tổ chức là ở chỗ nó tạo ra sức mạnh tổng hợp lớn
hơn tổng số sức mạnh của các bộ phận hợp thành. Quản lý bao giờ cũng là
việc quản lý một hệ thống tổ chức nhất định với các mối quan hệ hữu cơ, và
đó là công việc chuyên môn duy trì hoạt động của tổ chức.
Ba yếu tố phổ biến của một tổ chức là:
- Sự sẵn sàng hợp tác giữa các cá nhân, trong đó chú ý mối quan hệ giữa
cống hiến (góp công sức) và hưởng thụ (nhận đãi ngộ). Sự thỏa mãn khi
“nhận lại” tạo ra động cơ thúc đẩy làm việc tốt, phổ biến là 4 kiểu động cơ:
sự hấp dẫn của công việc (gây hứng thú), sự thích ứng của các phương pháp
và điều kiện lao động (hợp lý), cơ hội để thăng tiến (có ưu đãi và danh
tiếng), sự đồng thuận trong tổ chức.
- Có mục đích rõ ràng của tổ chức để thể hiện được sự hợp tác và lợi ích
chung. Mục đích đó chỉ đồng nhất với động cơ cá nhân khi mục đích chung
trở thành nguồn gốc của sự thỏa mãn cá nhân.


- Được thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời để mọi người biết rõ mục

đích chung, đảm bảo thống nhất hành động. Các thông tin đó cần công khai
(với những người cần biết), rõ ràng (không thể hiểu khác), trực tiếp và
ngắn gọn (qua nói và viết), thường xuyên (không bị ngắt quãng), tin cậy
(chuẩn xác, trung thực, đúng quyền hạn, có trách nhiệm).
Thuyết này còn đề cập các kiểu quyết định quản lý theo trật tự thứ bậc của tổ
chức (cấp cao, cấp giữa, cấp thấp); nghệ thuật ra quyết định và một số vấn đề
quan trọng khác (hệ thống chức vị, yếu tố quyền hành, thuyết phục và
khuyến khích, đạo đức của người quản lý). Tư duy của Barnard đã có ảnh
hưởng sâu sắc đến tư tưởng quản lý của H.A.Simon qua thuyết hành vi trong
quản lý.
Tư tưởng quản lý của Barnard hoàn toàn khác với lý thuyết quản lý truyền
thống. Trong đó ông coi lý luận về tổ chức là nền tảng, đi sâu vào bản chất
của tổ chức, dùng lý luận đó làm cơ sở để phân tích chức năng quản lý, kết
hợp vai trò của nhà quản lý với những yếu tố cấu thành tổ chức, kết hợp vai
trò đó với sự sinh tồn và phát triển của tổ chức. Với những quan điểm mới
mẻ đó, Barnard đã giành được vị trí rất quan trọng trong lịch sử tư tưởng
quản lý ở phương Tây, đặt nền móng cho lý luận quản lý hiện đại

Thuyết quản lý của FAYOL
Trong khi thuyết quản lý theo khoa học của F.W.Taylor
được truyền bá rộng rãi từ Mỹ sang châu Âu với ảnh
hưởng lớn suốt nửa đầu thế kỷ XX, thì ở Pháp xuất hiện
một thuyết mới thu hút sự chú ý. Qua tác phẩm chủ yếu
“Quản lý công nghiệp và tổng quát” (Administration
industrielle et générale) xuất bản năm 1949, Henri Fayol


(người Pháp, 1841 – 1925) đã tiếp cận vấn đề quản lý ở tầm rộng hơn và
xem xét dưới góc độ tổ chức – hành chính.
Với thuyết này, ông đã được coi là người đặt nền móng cho lý luận quản lý cổ

điển, là “một Taylor của châu Âu” và là “người cha thực sự của lý thuyết
quản lý hiện đại” (trong xã hội công nghiệp).
Tư tưởng chủ yếu của thuyết Fayol là nhìn vấn đề quản lý ở cả tổng thể tổ
chức quản lý xí nghiệp, xem xét hoạt động quản lý từ trên xuống, tập trung
vào bộ máy lãnh đạo cao với các chức năng cơ bản của nhà quản lý. Ông
cho rằng thành công của quản lý không chỉ nhờ những phẩm chất của các nhà
quản lý, mà chủ yếu nhờ các nguyên tắc chỉ đạo hành động của họ và những
phương pháp mà họ sử dụng. Với các nhà quản lý cấp cao phải có khả năng
bao quát, còn đối với cấp dưới thì khả năng chuyên môn là quan trọng nhất.
Tư tưởng quản lý đó phù hợp với hệ thống kinh doanh hiện đại, và từ những
nguyên lý đó (trong công nghiệp) có thể vận dụng cho việc quản lý các loại tổ
chức thuộc lĩnh vực khác.
Những vấn đề mà thuyết Fayol đã giải đáp khá rõ ràng là nội hàm của khái
niệm quản lý, các chức năng cơ bản của quản lý, cơ cấu tổ chức quản lý và
nguyên tắc vận hành của guồng máy tổ chức.
Trước hết, ông phân chia toàn bộ các hoạt động của xí nghiệp thành 6 nhóm
công việc chính gồm:
1.

Kỹ thuật (khai thác, chế tạo, chế biến)

2.

Thương mại (mua bán, trao đổi)

3.

Tài chính (huy động vốn, sử dụng vốn)

4.

An ninh (bảo vệ tài sản và nhân viên)

5.

Kế toán (kiểm kê tài sản, theo dõi công nợ, hạch toán giá thành,
thống kê)


6.

Quản lý - điều hành (kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp,
kiểm tra).

Qua đó, ông xác định nội hàm quản lý gồm: lập kế hoạch, tổ chức, điều
khiển, phối hợp và kiểm tra. Chính đó là sự khái quát các chức năng quản lý,
bảo đảm cho hoạt động tiến hành thuận lợi và có hiệu quả. Như vậy chức
năng quản lý chỉ tác động đến con người, là sự quản lý của tổ chức xã hội
đối với con người (không phải là trực tiếp tác động đến nguyên liệu, thiết
bị…). Với quan niệm đó, thực chất thuyết Fayol là lý thuyết về tổ chức xã
hội. Cũng qua đó, Fayol phân biệt rõ lãnh đạo với quản lý, trong đó quản lý
chỉ là một công cụ bảo đảm sự lãnh đạo nhằm đạt được mục đích của cả tổ
chức; và do đó hoạt động chủ yếu của người lãnh đạo là phát huy cao tác
dụng của quản lý, thông qua hoạt động quản lý để thúc đẩy các hoạt động của
tổ chức.
Mặt khác, Fayol cũng cho rằng quản lý không phải là đặc quyền và trách
nhiệm riêng của cá nhân người đứng đầu, mà được phân chia cho các thành
viên khác trong hệ thống tổ chức quản lý. Từ đó, ông đưa ra trật tự thứ bậc
trong hệ thống đó gồm 3 cấp cơ bản: cấp cao là Hội đồng quản trị và giám
đốc điều hành; cấp giữa là các người tham mưu và chỉ huy thực hiện từng

phần việc, từng công đoạn; cấp thấp là các người chỉ huy tác nghiệp ở từng
khâu. Trật tự đó thể hiện sự phân phối quyền lực và trách nhiệm với ranh giới
rõ ràng.
Về các chức năng quản lý, chức năng hoạch định (dự đoán, lập kế hoạch)
được coi là nội dung hàng đầu, cơ bản nhất. Tuy vậy, ông cũng chỉ ra tính
tương đối của công cụ kế hoạch, không thể dự đoán đầy đủ và chính xác mọi
biến động, cần phải xử lý linh hoạt sáng tạo. Chức năng tổ chức bao gồm tổ
chức sản xuất (các công đoạn, các khâu trong hoạt động) và tổ chức bộ máy
quản lý (cơ cấu, cơ chế, các quan hệ chức năng, nhân sự). Chức năng điều
khiển là tác động lên động cơ và hành vi của cấp dưới để họ phục tùng và


thực hiện các quyết định quản lý; vừa có tính kỷ luật cao vừa phát huy được
tính chủ động, sáng tạo. Chức năng phối hợp là kết nối, liên hợp, điều hòa tất
cả các hoạt động và các lực lượng, đảm bảo cho các hoạt động diễn ra hài
hòa, gắn bó trong một thể thống nhất, tạo ra tổng hợp lực và sự cân đối. Chức
năng kiểm tra là nắm chắc diễn biến tình hình hoạt động để kịp thời phát hiện
vấn đề cần điều chỉnh, sửa đổi đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đã đề ra, quy rõ
trách nhiệm.
Fayol cũng đề ra 14 nguyên tắc về quản lý để vận dụng linh hoạt:
1.

Phân công lao động phù hợp, rõ ràng, tạo được sự liên kết.

2.

Xác định quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng, đúng mức.

3.

Duy trì tốt kỷ luật trong đội ngũ, đảm bảo sự quy củ và tinh thần
phục vụ.

4.

Đảm bảo sự thống nhất chỉ huy, chấp hành mệnh lệnh từ một trung
tâm.

5.

Chỉ đạo nhất quán (theo một kế hoạch, một đầu mối).

6.

Xử lý hài hòa lợi ích, đảm bảo lợi ích chung cao nhất.

7.

Trả công thỏa đáng, công bằng, sòng phẳng.

8.

Tập trung quyền lực trong hệ thống tổ chức quản lý.

9.

Xác định rõ và ổn định hệ thống cấp bậc với chức trách rõ ràng.

10.

Đảm bảo trật tự trong hệ thống với vị trí xác định.

11.

Thực hiện công bằng trong quan hệ đối xử.

12.

Ổn định đội ngũ nhân sự và được bổ sung kịp thời.

13.

Khuyến khích tính sáng tạo, chủ động của mọi người.

14.

Xây dựng bầu không khí tập thể đồng thuận, đoàn kết nội bộ.
Trong 14 nguyên tắc đó, nguyên tắc 4 (thống nhất chỉ huy) và nguyên tắc


9 (hệ thống cấp bậc) được coi là hai nguyên tắc quyết định, phản ánh thực
chất của thuyết quản lý Fayol.
Với nội dung nói trên, thuyết quản lý tổng hợp của Fayol có ưu điểm nổi bật
là tạo được kỷ cương trong tổ chức. Song nó chưa chú trọng đầy đủ các mặt
tâm lý và môi trường lao động, đồng thời chưa đề cập đến mối quan hệ với
bên ngoài doanh nghiệp (với khách hàng, với thị trường, với đối thủ cạnh
tranh và với Nhà nước).
Cùng với thuyết Taylor, thuyết này đã đề ra được hàng loạt vấn đề quan trọng
của quản lý (như chức năng, nguyên tắc, phương pháp), vừa chú trọng việc
hợp lý hóa lao động vừa quan tâm cao đến hiệu lực quản lý, điều hành. Nhiều

luận điểm cơ bản của các thuyết thuộc trường phái cổ điển vẫn mang giá trị
lâu dài, được các thuyết tiếp sau bổ sung và nâng cao về tính xã hội và yếu tố
con người cũng như về các mối quan hệ với bên ngoài tổ chức

Trường phái quan hệ con người và thuyết quản lý của M.P.FOLLET
Qua những thuyết thuộc trường phái cổ điển thịnh trị
một thời, người ta thấy có những hạn chế từ cách tiếp
cận mang tính cơ giới về con người tách rời quan hệ xã
hội qua tư tưởng “con người kinh tế”.
1. Nghiên cứu thực nghiệm ở một nhà máy điện tại
Chicago (Mỹ) năm 1942, người ta rút ra kết luận là việc
tăng năng suất lao động không chỉ phụ thuộc các điều
kiện lao động và chế độ nghỉ ngơi... mà còn chịu sự chi phối bởi những động
cơ tâm lý đối với hành vi của con người và bầu không khí trong tập thể lao
động, với những quan hệ hợp tác – xung đột trong quá trình sản xuất. Tác
phong xử sự và sự quan tâm của người quản lý đến tình hình sức khoẻ, hoàn